Slide Quản trị chiến lược_Chương 6.Các vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Slide Quản trị chiến lược_Chương 6.Các vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược.6.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 6.2. Qtrị các mục tiêu ngắn hạn các chính sách 6.3. Hoạch định chiến thuật chức năng 6.4. Quy hoạch các nguồn lực để thực thi CL6.5. Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược6.6. Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược6.7. Lãnh đạo chiến lược

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 6.Các vấn đề quản trị

cơ bản trong thực thi chiến lược

 6.3 Hoạch định chiến thuật chức năng

 6.4 Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL

6.5 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.6 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.7 Lãnh đạo chiến lược

6.1.1 KN và nội dung của thực thi CL

 Khái niệm: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và

quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược

 Nội dung:

Các vấn đề quản trị

Thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Phát triển lãnh đạo chiến lược Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

6.1.2 Phân biệt hoạch định và thực thi CL

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

4

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng

lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều

bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định

CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có

qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Nhà quản lý cấp Chức năng

Các CL gia

Chuyền đổi trách nhiệm

6.1.3 Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL

Mô hình 7S của McKinsey:

 Cho phép nhận dạng các ntố ảnh

hưởng tới thực thi CL.

 Hiệu quả thực thi CL không chỉ

phụ thuộc vào việc quan tâm đầy

đủ tới 7 ntố mà còn phụ thuộc vào

tác động của các ntố này dưới góc

độ hệ thống.

Cấu trúc

Mục tiêu cao cả

Cán bộ

Chiến lược

Hệ thống

Kỹ năng

Phong cách

S trategy: Chiến lược; S tructure: Cấu trúc;

S ystems: Hệ thống; S tyle: Phong cách;

S taffs: Nhân viên; S kills: Kỹ năng

S uper-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả

Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới

thực thi CL

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

6

Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT.

Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh

lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.

Hệ thống Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng

thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều

so với những gì họ nói.

Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo

cho họ những giá trị cơ bản.

Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.

Mục tiêu

cao cả

Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.

Nội dung

 6.1 KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 6.2 Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách

 6.3 Hoạch định chiến thuật chức năng

 6.4 Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL

6.5 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.6 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.7 Lãnh đạo chiến lược

6.2.1 KN và yêu cầu của Mục tiêu ngắn hạn

Measurable: Có thể đo lường được

Assignable: Có thể phân chia trách nhiệm

6.2.3 Quản trị các chính sách

 Khái niệm: Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những

giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược

 Phải cụ thể và có tính ổn định.

 Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

 Các loại chính sách trong triển khai CL

 Chính sách Marketing

 Chính sách nhân sự

 Chính sách Tài chính

 Chính sách R&D

Phân đoạn thị trường và Định vị sản phẩm

 Chia thị trường của DN thành

những đoạn đồng nhất với nhau

về nhu cầu

 Xác định vị trí của các đối thủ

trên sơ đồ cạnh tranh (Chọn 2

tiêu chí cạnh tranh phù hợp với

 Hoàn thiện SP hiện có: Hoàn thiện về hình thức, Hoàn thiện

về nội dung, Hoàn thiện cả nội dung và hình thức

 Phát triển SP mới hoàn toàn: R&D để đưa ra 1SP chưa từng xuất hiện trên thị trường

 Đổi mới quy trình: đổi mới hoặc cải thiện phương pháp/qui

trình sản xuất (bao gồm cả thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị

và / hoặc phần mềm) nhằm đạt đuợc hiệu quả cao hơn

c Chính sách nhân sự

 Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL

 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm

Chế độ đãi ngộ thống nhất

Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL

 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL

 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

 Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp

và chi tiêu ra sao?

 Chính sách thu mua: Dự toán k.hoạch thu mua gắn với t.hình tài

chính

 Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong

t.hiện CL

 Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra

sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?

Nội dung

 6.1 KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 6.2 Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách

 6.3 Hoạch định chiến thuật chức năng

 6.4 Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL

6.5 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.6 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.7 Lãnh đạo chiến lược

6.3.1 KN chiến thuật chức năng

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

16

tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược

6.3.2 Phân biệt chiến thuật chức năng và

CL kinh doanh

 Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các

hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong

TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới

 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD

 Những người tham gia phát triển

 CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty

và các nhà quản trị cấp kinh doanh

 Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị

cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng.

Các chiến thuật kinh

doanh

Chiến lược cấp công ty

Đạt mức tăng trưởng

15-20% hàng năm thông qua

các hoạt động kinh doanh

hiện tại và đa dạng hóa một

số hoạt động kinh doanh

Duy trì và mở rộng có chọn lọc vị trí số 1 toàn quốc trong ngành triển lãm phim ảnh nhằm cung cấp một lượng tiền đáng kể cho việc đa dạng hóa hợp nhất.

Đồ uống nhẹ

Triển lãm phim

Các sản phẩm

Các chiến thuật chức năng: marketing

Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướng gia đình và duy trì mức giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút.

Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G,

PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau nhằm thu hút các khán giả khác nhau

Các chiến thuật chức năng: hoạt động

Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị

và các dịch vụ cần thiết.

Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động trong việc đấu thầu các phim hạng nhất

Các chiến thuật chức năng: tài chính

Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng chứ không tăng giá vé.

Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất

Nội dung

 6.1 KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 6.2 Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách

 6.3 Hoạch định chiến thuật chức năng

 6.4 Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL

6.5 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.6 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.7 Lãnh đạo chiến lược

6.4.1 Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

20

 Cấp độ công ty: nguồn lực nên được phân bổ thế

nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức?

 Cấp độ kinh doanh: nguồn lực nên được bố trí

như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn

vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất?

6.4.1 Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Phạm

vi của chỉ dẫn trung tâm

Cạnh tranh

tự do

Bộ môn Quản trị chiến lược

22

 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

 Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

 TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao

 Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

 TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

 TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận

 Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

6.4.1 Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

6.4.1 Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

6.4.2 Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực

 Lập ngân sách và hoạch định tài chính

 Triển khai nguồn nhân lực

 Phân tích mạng

Nội dung

 6.1 KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 6.2 Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách

 6.3 Hoạch định chiến thuật chức năng

 6.4 Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL

6.5 Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

6.6 Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược

6.7 Lãnh đạo chiến lược

6.5.1 Khái niệm, đặc điểm cơ bản của

cấu trúc tổ chức

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

26

 Khái niệm: Ctrúc tổ chức của DN là tập hợp các cnăng & qhệ mang

tính chính thức xđịnh các nvụ mà mỗi 1 đvị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các pthức hợp tác giữa các đvị này

 Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức + mức độ phân

công nhiệm vụ giữa các đơn vị.

Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều phương thức phối

hợp hoạt động giữa các đơn vị.

Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính xác trong quy

định chức năng, nhiệm vụ & mối liên hệ giữa các đơn vị.

6.5.2 Vai trò của cấu trúc tổ chức

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của DN sụt giảm

Thành tích của DN được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập

 Mối quan hệ chiến lược – cấu

trúc

 Cấu trúc tổ chức đi theo sau CL

hoặc theo sau sự lựa chọn CL

của DN

 Cấu trúc tổ chức có thể ảnh

hưởng đến các hoạt động CL

hiện tại cũng như việc lựa chọn

các CL trong tương lai

6.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến

cấu trúc tổ chức

Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đòi hỏi sự

chuyên môn hóa + chuẩn hóa trình tự xử lý cao hơn.

Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN

Môi trường: Chức năng của cấu trúc tổ chức là lựa chọn

và mã hoá các dự liệu thu thập từ môi trường để từ đó chuyển đổi các dữ liệu này thành các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

Tiềm năng của thị trường

6.5.4 Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi

a Cấu trúc chức năng

 Khái niệm: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập

hợp (phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng KD

 Ưu điểm:

 Đơn giản, ít tốn kém

 Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao

 Nhược điểm:

 Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo

 Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường

 Giảm các cơ hội nghề nghiệp …

a Cấu trúc chức năng (tiếp)

b Cấu trúc bộ phận và ctrúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc bộ phận: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở kiểm soát

hoạt động và cạnh tranh của DN kdoanh đồng thời nhiều SP/DV trên các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ yếu:

Sản phẩm B

Sản phẩm C

Sản phẩm D

VD:Mô hình cấu trúc bộ phận theo SP tại Nokia

VD:Mô hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý

b Cấu trúc bộ phận và c.trúc theo SBU

 Khái Niệm Cấu trúc theo SBU: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở

nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 nhà quản lý chính - người sẽ chịu trách nhiệm b.cáo trực tiếp lên CEO.

 Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung:

 cùng cạnh tranh trong 1 ngành,

 cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất,

 cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng,

 Mô hình cấu trúc theo SBU:

SBU B

SBU C

SBU D

 Ưu điểm

 Tập trung vào Sp/thị trường cụ thể  tiếp cận có hiệu quả hơn

 Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và KH

 Quyền qđịnh được chuyển cho các nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU

 nhà quản trị cấp cao tập trung hơn vào chiến lược dài hạn

 Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên

 Nhiều cấp bậc quản lý  thông tin có thể bị chậm lại và bị bóp méo

 Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm  có xu

hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, ko quan tâm tới hđộng có

ý nghĩa dài hạn

c Cấu trúc Ma trận

 Khái niệm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp 2 tuyến của quyền lực trong DN:

 Chiều dọc: từ các nhà quản trị theo chức năng

 Chiều ngang: từ các nhà quản trị theo chương trình, dự án

 Cấu trúc ma trận được ứng dụng khi DN phải đối mặt với những tình huống mà các đvị thành viên cần cả tài năng chuyên môn của từng chức năng + sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau

Sản xuất Sản xuất 1 Sản xuất 2 Sản xuất 3 Sản xuất 4

c Cấu trúc Ma trận

 Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau.

 Kết hợp theo chiều dọc

 Kết hợp theo chiều ngang

 Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý

 Phức tạp trong xây dựng + hoạt động

 Chi phí quản trị lớn (Nhu cầu kép)

Cấu trúc ma trận hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết + chấp nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,…)

d Cấu trúc toàn cầu

 Khái niệm: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở DN xâm nhập

vào t.trường nước ngoài, đòi hỏi xây dựng các đvị tổ chức

chuyên môn mới, có sự phối hợp hđộng với phần còn lại của DN

 Các loại cấu trúc toàn cầu:

 Mô hình Mẹ/Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là

kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài.

 Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách: DN vừa & lớn với đặc điểm là

doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài.

 Mô hình toàn cầu: DN lớn hoặc các tập đoàn

8/24/2016

Bộ môn Quản trị chiến lược

40

Mô hình mẹ - con

 TH sử dụng: Khi 1 DN vừa & nhỏ

hoạt động đơn ngành (sxuất 1 loại SP

chủ đạo hoặc 1 dòng SP có đặc tính

gần giồng nhau) bắt đầu phát triển

các hđộng XK qua các chi nhánh tại

nhiều QG khác nhau

 Sự phối hợp hđộng của các chi

nhánh ở nước ngoài được tiến hành

chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với

Đại diện của các chi nhánh.

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B

Sản Xuất

Kinh doanh

Tài chính

Xuất khẩu

Mô hình Mẹ / Con trên cơ sở chức năng

Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế

 TH sử dụng: Sử dụng khi khối lượng các chi nhánh đã tăng lên

đáng kể, nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp giữa các chi nhánhtại nước ngoài với các đvị ở trong nước

Bộ phận quốc tế

Domestic Division Furniture

Domestic Division Hardware

Japan Australia Italy

Vận hành văn phòng Marketing Các quan hệ với chính phủ