Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp

Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp.4.1. Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 4.Phân tích môi trường

bên trong và chẩn đoán DN

của DN

Lợi thế cạnh tranh

Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua

Nội dung

 4.1 Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực

 4.2 Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

Nguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản

để xây dựng chiến lược

 Là những ntố đầu vào DN tạo SP/DV

 Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt

hóa cho từng DN

 Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo

nên lợi thế cạnh tranh

 Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SP/DV

 Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng

mà DN phụ thuộc vào để đạt được các hđộng chuyên biệt trong quá trình sx Sp/DV

Chiến lược

4.1.1 Phân tích & đánh giá các nguồn lực

 Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá

trình sản xuất kinh doanh

VD: Top 10 thương hiệu hàng đầu TG 2009

8/22/2013

Bộ môn Quản trị chiến lược

6

Nguồn lực hữu hình và vô hình

Lượng KH lớn Bất động sản

 Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn

 Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vôhình và hữu hình

 Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổithông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN

4.1.2 Phân tích và đánh giá các năng lực

 Cơ sở của năng lực:

 Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

 Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

 Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức

năng.

Năng lực Doanh nghiệp

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart

Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả

năng giữ chân người lao động

Aerojet

Hệ thống

quản trị thông tin

Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart

Amazon.com

Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai

Gillette Ralph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý

Cấu trúc tổ chức có hiệu quả

Hewlett-Packard Pepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.

Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Komatsu Intel Sony Nghiên cứu

và phát triển

Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số

Corning Mitsibushi Canon

Nội dung

 4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực

 4.2 Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

4.2.1 KN và cấu trúc Chuỗi giá trị

8/22/2013

12

 Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có

liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH

 Cấu trúc Chuỗi giá trị

Hậu cần đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

(chọn dữ liệu,

tồn trữ nguyên

vật liệu, trả hàng cho nhà

cung ứng)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng)

( 4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ

khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

G

T R Ị

A

Ă G

Hoạt

động

bổ trợ

 Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố:

 Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP

 Giá (P) của SP mà DN bán cho KH

 Chi phí (C) để tạo nên SP

4.2.2 Phân tích Chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của DN

Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì

DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV

4.2.2 Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

 Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn

 Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn

 Toyota có mức lợi nhuận cao hơn

Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn

 Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

Tối ưu hóa từng chức năng

 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

4.2.2 Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên

kết giữa các mắt xích

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận

IKEA

Dell

Khu vực Đổi mới

4.2.2 Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

 Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực

hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của

DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển

và lợi thế cạnh tranh của DN

 Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo qui tắc VRINE

Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị

Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận

chuyển nhiều loại hàng hóa

• Maintain an extensive network of rail-line property and equipment on the U.S Gulf cost

• Operates in the western two-third of the United States serving 23 states, linking every major West Coast and Gulf Coast port, and reaching east through major gateways in Chicago, St.Louis, Memphis, and New Orleans

• Also operates in key north-south corridors

• The only U.S railroad serving all six gateways

Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây dựng nhà hàng phía bên trong siêu thị Wal-Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình so với đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợi thế này có giá trị và hiếm

1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích

có tính hiếm tương đối so với nhu

cầu

Những nguồn lực giá trị mà có sẵn

(ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh

thì nó dễ dàng cho phép các DN

đạt được sự ngang giá

Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm

Định nghĩa

Ví dụ

… but Amazon.com found a substitute

 1 nguồn lực hoặc năng lực

phải đối mặt với bất

lợi/tổn thất khi làm như

vậy

 Nó được coi là không thể

thay thế nếu ĐTCT không

thể đạt được lợi ích như

vậy khi sử dụng phối hợp

nguồn lực và năng lực

Định nghĩa

Ví dụ

Novell: “I walk down Novell hallways and marvel at the incredible potential for innovation here, but Novell has had a difficult time in the past turning innovation into product in the market place”

- CEO Eric Schmidt

Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser, tiêu chuẩn ghép nối mạng cục bộ -

ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và chuột máy tính Tuy nhiên Xerox đã không khai thác lợi nhuận được từ những SP này

Example

Là nguồn lực/ năng lực

mà DN có thể khai thác

được giá trị của nó

Qui tắc VRINE: (4) Exploitability – Có thể khai thác

Định nghĩa

 Các Ví dụ về năng lực cốt lõi của DN

 Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

 Cung cấp các dịch vụ hậu mãi

 Chi phí sản xuất thấp

 Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi

 Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm

 Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao

Mối quan hệ giữa Ptích Chuỗi giá trị &

Năng lực cốt lõi của DN

 Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, DN sẽ xác định được hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo

Phân tích chuỗi giá trị để tìm kiếm năng lực cốt lõi

khác để thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị

Tìm kiếm cách thức tốt hơn để thực hiện cùng 1 hoạt động trong chuỗi giá trị

Lợi thế lâu dài

Lợi thế trong ngắn hạn

Nội dung

 4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực

 4.2 Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị

 4.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

4.3.1 KN và phân loại năng lực cạnh tranh

Khái niệm: NLCT là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt

hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà cácđối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

Phân loại Năng lực cạnh tranh của DN:

8/22/2013

Bộ môn Quản trị chiến lược

28

Năng lực cạnh tranh phi Marketing

- Hệ thông tin Marketing

- Hoạch định chiến lược Marketing

- Các ctrình Marketing hỗn hợp

- Kiểm tra Marketing

- Hiệu suất hoạt động Marketing

4.3.2 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh

tổng thể của DN

 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN

DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá

Ki – Hệ số độ k quan trọng của tham số i

 Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTĐS – Sức cạnh tranh của DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực

tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của

DN nhiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh

D D

Bộ môn Quản trị chiến lược

30

Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN

 Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi

marketing) của DN Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí NLCT khác nhau.

 Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng NLCT đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1.

 Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

 Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.

 Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan

trọng của NLCT tổng thể của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN

 Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (đối thủ

cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể).

 Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của

ĐTCT này

 Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của DN cho tổng điểm quan

trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của DN.

Bộ môn Quản trị chiến lược

32

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN

Nhân tố tạo lập năng

lực cạnh tranh

Độ quan trọng (Ki)

Tổng điểm/NLCT

Năng lực cạnh tranh phi marketing

5 Hiệu suất R&D

Năng lực cạnh tranh phi marketing

4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN

Chất lượng Vượt trội

Hiệu suất vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

Đáp ứng khách hàng Vượt trội

-Chi phí thấp

-Khác biệt hóa

 Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của DN, cho

phép DN đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh

a Hiệu suất vượt trội

Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh

thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội

 Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T)

 Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK)

 Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay)

 Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và Kh hóa

 Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT

 Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng

b Chất lượng vượt trội

 Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền

 Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời

 Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:

 Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH

 Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng

hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí  Lợi nhuận tăng

…

Sơ đồ chất lượng trong ngành ôtô

Cách thức đạt Chất lượng vượt trội

8/22/2013

Bộ môn Quản trị chiến lược

38

Tăng chất lượng của SP vượt trội dựa trên độ tin cậy

 Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…

 Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng của Deming

 Tăng chất lượng của SP dựa trên tính tuyệt hảo

 Nghiên cứu thuộc tính nào của SP là quan trọng nhất đối với KH

 Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất

 Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của KH

 Thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới

c Sự đổi mới vượt trội

 KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui

trình mới

 Ảnh hưởng:

 Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn

 Nâng cao chất lượng của SP hiện tại

 Giảm chi phí

Sự đổi mới có thể bị sao chép  Đổi mới liên tục

Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có

Cách thức đổi mới

Hình thức đổi mới

 Đổi mới sản phẩm: tạo ra những SP mà KH nhận thấy có giá

trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN

 Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí

sản xuất

 Qui trình đổi mới

 Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng

 Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý

d Đáp ứng khách hàng vượt trội

 KN: Đáp ứng KH vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu

cầu của KH tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh

Nội dung

8/22/2013

Bộ môn Quản trị chiến lược

42

 4.1 Nhận dạng MTBT trên cơ sở các nguồn lực

 4.2 Quan trắc các năng lực bên trong của DN

 4.3 Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị

 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

Các bước xây dựng mô thức IFAS

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố

đó đối với sự thành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.

 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ

vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

 Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó

nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

 Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm

quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0

Ví dụ: Mô thức IFAS của Moulinex

Xếp loại

Số điểm quan trọng

Giải thích

Điểm mạnh

1 Văn hóa công ty có chất lượng 0.1 4 0.4 Là chìa khóa qtrọng cho th.công

2 Có những nhà quản trị hàng đầu 0.05 4 0.2 CEO R.Le Coutre

3 Thống nhất quản lý theo chiều dọc 0.10 4 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu quả

4 Thương hiệu 0.1 3 0.3 Tốt, nhưng bắt đầu suy giảm

5 Có định hướng quốc tế trong phát triển

2 Hệ thống kênh phân phối

0.05 2 0.10 Tập trung vào các của hàng lớn thay vì

các nhà bán lẻ nhỏ

3 Vị thế tài chính 0.15 2 0.30 Tồn tại khoản nợ lớn

4 Vị thế trên thị trường quốc tế

0.20 2 0.40 SP máy pha cafe còn kém cạnh tranh

trên thị trường ngoài Fce.

5 Các điều kiện sản xuất 0.05 4 0.20 Hiện mới đang được đầu tư

Tổng