Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hải lòng của cán bộ công nhân viên tại khối quản lý viễn thông hà nội

Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜ I CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố

Hà Nội, tháng 03 năm 2013

Luyện Văn Hùng

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, Khối quản

lý Viễn thông, lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên Ban quản lý các dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV (BCC) - Viễn thông Hà Nội đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp CH.QTKD1-2010B đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đề tài

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 03 năm 2013

Học viên

Luyện Văn Hùng

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 7

DANH MỤC CÁC BẢNG 8

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1 Tính cấp thiết của đề tài 10

2 Mục tiêu nghiên cứu 12

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 12

4 Phương pháp nghiên cứu 12

5 Kết cấu luận văn 13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.1 Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc 15

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 15

1.1.2 Sự hài lòng của người lao động 18

1.2 Lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp 36

1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành 36

1.2.2 Đo lường lòng trung thành 36

1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành 37

1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI 43

2.1 Giới thiệu về Viễn thông Hà Nội 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 44

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 46

2.1.4 Kết quả kinh doanh trong 03 năm gần đây 46

2.2 Phân tích sự hài lòng của cán bộ khối quản lý VNPTHà Nội 52

2.2.1 Thu thập và đánh giá dữ liệu 52

2.2.2 Phân tích sự hài lòng của cán bộ Khối quản lý VNPT Hà Nội 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI 71

3.1 Những sức ép đối với tồn tại và phát triển của Viễn thông Hà Nội 71

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia quản lý 73

3.2.1 Căn cứ của giải pháp 74

3.2.2 Nội dung của giải pháp 74

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ 78

3.3.1 Căn cứ của giải pháp 78

3.3.2 Nội dung của giải pháp 79

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 PHỤ LỤC 1

DANH M ỤC CÁC CH Ữ VIẾ T TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

VNPT Hà Nội Viễn thông Hà Nội

CBCNV Cán bộ công nhân viên

KQL VTHN Khối quản lý Viễn thông Hà Nội

QTKD Quản trị kinh doanh

ĐHBK HN Đại học Bách Khoa Hà Nội

CBCNV Cán bộ công nhân viên

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Ban BCC Ban quản lý các dự án Hợp đồng hợp tác kinh doanh với

NTTV-Viễn thông Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 15

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu 41

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của VNPT Hà Nội 44

Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 54

Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính 54

Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 55

Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên 56

Hình 2.6: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 57

Hình 2.7: Mô tả mẫu theo chức danh 57

Hình 2.8: Mô tả mẫu theo thu nhập 58

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và CBQL về mong muốn của nhân viên 11

Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 19

Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước 24

Bảng 1.4: Các biến quan sát – Quy định 26

Bảng 1.5: Các biến quan sát – Điều kiện làm việc 28

Bảng 1.6: Các biến quan sát – Công việc thú vị 29

Bảng 1.7: Các biến quan sát – Lương 30

Bảng 1.8: Các biến quan sát – Được công nhận 31

Bảng 1.9: Các biến quan sát – Cấp trên 32

Bảng 1.10: Các biến quan sát – Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 33

Bảng 1.11: Các biến quan sát – Sự đồng cảm 33

Bảng 1.12: Các biến quan sát – Được tương tác và chia sẻ trong công việc 34

Bảng 1.13: Các biến quan sát – Công việc ổn định 35

Bảng 1.14: Biến quan sát – Lòng trung thành 40

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 của VNPT Hà Nội 48

Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của chuyên gia quản lý VTHN 50

Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại VTHN và mức lạm phát các năm gần đây 51

Bảng 2.5 : Mô tả mẫu theo độ tuổi 54

Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo giới tính 54

Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 55

Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo thâm niên 56

Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 56

Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo chức danh 57

Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thu nhập 58

Bảng 2.12: Bảng đo độ tin cậy 59

Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với Các quy định 60

Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với Điều kiện làm việc 61

Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc thú vị 62

Bảng 2.16: Bảng đo sự hài lòng đối với Lương 63

Bảng 2.17: Bảng đo sự hài lòng đối với Được công nhận 63

Bảng 2.18: Bảng đo sự hài lòng đối với Cấp trên 64

Bảng 2.19: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 65

Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Sự đồng cảm 65

Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Được tương tác và chia sẻ trong công việc 66

Bảng 2.21: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc ổn định 67

Bảng 2.22: Bảng đo mức độ lòng trung thành với doanh nghiệp của người lao động khối quản lý VNPT Hà Nội 67

Bảng 2.23: Bảng kết hàm hồi quy đa biến 68

Bảng 3.1 Nhu cầu tăng thêm chuyên gia quản lý bình quân hàng năm của Viễn thông Hà Nội 76

Bảng 3.2 Đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ chuyên gia quản lý 76

Bảng 3.3 Đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên gia quản lý 77

Bảng 3.4 Đề xuất đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ 79

Bảng 3.5 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn của chính sách tiền lương cho chuyên gia công nghệ 81

Bảng 3.6 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn chính sách hỗ trợ đào tạo chuyên gia công nghệ 83

P H ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào

Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản

lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình, Tác giả ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”

Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa Chính vì khoảng cách này mà làm cho sự hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ chức chưa cao, do đó ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung thành của họ đến các doanh nghiệp Bảng 1.1 trình bày sự khác biệt giữa mong muốn của nhân viên và cán bộ quản lý

Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch

vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên củaViễn thông Hà Nội phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và cán bộ quản lý về mong muốn của

Nhà quản lý nghĩ nhân viên của mình

muốn Được công nhận về những gì đã làm

Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want& How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence (2003)

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này đối với cán bộ khối quản lý ở Viễn Thông Hà nội để trên cơ sở đó có những

giải pháp hữu hiệu Vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại Khối quản lý Viễn thông Hà Nội” là

nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả

về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:

 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khối quản lý của Viễn thông Hà nội

 Đánh giá tác động của sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà Nội đến lòng trung thành của họ

 Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà Nội

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của cán

bộ nhân viên thuộc các phòng, ban khối quản lý Viễn thông Hà nội Các cán bộ không phải là cán bộ khối quản lý thì không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận văn

4 Phương pháp ng hiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể là:

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để thu thập sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên khối quản lý Viễn thông Hà Nội, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường

Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn

200 cán bộ khối quản lý của VNPT Hà Nội

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích mô tả, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS

5 K ết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố cục làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp

Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành

Chương 2: Phân tích sự hài lòng của CBCNV Khối quản lý Viễn thông Hà Nội

Ở đây tác giả trước tiên giới thiệu về Viễn thông Hà nội gồm có quá trình hình thành và phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng như kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây của Viến thông Hà nội Sau đó tác giả tập trung vào phân tích

dữ liệu thứ cấp thu thập được về Viễn thông Hà nội và các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành của cán

bộ khối quản lý của Viễn thông Hà nội

Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại Khối quản lý Viễn thông Hà Nội

Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV khối quản lý VNPT Hà Nội mà trong đó tác giả của luận văn là một trong số những CBCNV đó

CH ƯƠ NG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ S Ự HÀI LÒNG CỦA CB CNV

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Sự hà i lò ng của người lao động tại nơi là m việc

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực” Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng

Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tựkhẳng định bản thân

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn:Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

Nhu cầu

tự khẳng địnhNhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu sinh học: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở… Trong một doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương

Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,…

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,…

Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho người lao động có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc

Trong đó, nhu cầu sinh học là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết người lao động của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn

Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn

từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôntrọng) Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tựkhẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác) Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗlực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác

Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại khiến người lao động ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc Nhu cầu quan hệ khiến người lao động tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến người lao động có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho người lao động tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân

Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và

hỗ trợ lẫn nhau

Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức

và phục vụ lâu dài cho một công ty Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một

sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một doanh nghiệp Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng

Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ Đó là mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác

Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho người lao động trung thành và tận tâm hơn Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc

Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn Tuy nhiên có thể nói nhucầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của người lao động để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình

1.1.2 Sự hài lòng của người lao động

1.1.2.1.Khái niệm về sự hài lòng

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại

việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của người lao động về các khía cạnh khác nhau trong công việc Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động

cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên ngoài như mức lương,

sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận

Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của người lao động và hành vi của người lao động được liên kết đến thái độ của họ Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của doanh nghiệp đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc` Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nguồn:Two Factor Theory của Herzberg (1959)

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của

họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động

Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

Mc Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y

 Người có bản chất X là người :

+ Không thích làm việc,

+ Lười biếng trong công việc,

+ Không muốn chịu trách nhiệm,

+ Chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc

 Trái lại, người có bản chất Y là người

+ Ham thích làm việc,

+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,

+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm,

+ Có khả năng sáng tạo trong công việc

Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp

Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra

Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với người lao động khác Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng người lao động đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các người lao động khác Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những người lao động khác phải công bằng

Như vậy, người lao động hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với người lao động khác Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động, trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho người lao động 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:

 Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc

 Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn

về mức độ hài lòng chung của người lao động đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của người lao động đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức người lao động về các

cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà người lao động tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork,1946), sự hài lòng của người lao động bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:

Các qui định phù hợp: xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy người lao động thay vì làm họ nản chí

Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ

Công việc thú vị: công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển

Được tham gia và chia sẻ trong công việc: người lao động được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc Người lao động muốn được kết nối, cảm thấy được tham gia, được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm về điều đó

Công việc ổn định: Công việc ổn định, vị trí của người lao động là quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt

Điều kiện làm việc: môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt

Lương: Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt bằng chung của thị trường

Được công nhận: người lao động được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước tập thể về những gì làm được

Cấp trên: cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của người lao động, tin tưởng và tôn trọng người lao động

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp

Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Cấp trên”, “Được công nhận”, “Sự đồng cảm”,

“Được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “Các quy định” Tương tự yếu tố

“Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố

“Công việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Điều kiện làm việc” Rõ ràng việc tách

biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của người lao động Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích người lao động của mình

Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), BobNelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl &Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher

&Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

Bảng1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước

Yếu tố

Trung Quốc (CynthiaD

F&AnneX

Y.Y,1998)

Mỹ (Silverthone, 1992)

Mỹ (Kovach, 1994)

Đài Loan (Silverthorne, 1992)

Nga (Silverthorne, 1992)

“Lương” là quan trọng nhất Họ xếp “Công việc thú vị” ít quan trọng hơn người

Mỹ, đứng thứ 7 trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2 Người Trung Quốc xếp “Được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2 Người Trung Quốc cũng cho rằng “Được công nhận” ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 4 so với 1,2) Sau cùng người Trung Quốc đánh giá “Cấp trên” là hoàn toàn quan trọng trong khi người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố

Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài Loan Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người Trung Quốc thấy “Cấp trên” là quan trọng hơn (3 so với 9), “Điều kiện làm việc” quan trọng hơn (2 so với 7), còn “Công việc ổn định” thì kém quan trọng hơn (6 so với 1) Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh

tế giữa các quốc gia

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc Sau khi kiểm định, còn lại 04 yếu tố làm người lao động tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thông qua nghiên cứu tại công ty cổ phần giấy Tân Mai)

Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này Thứ nhất, mô hình thể hiện chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến người lao động so với các mô hình khác Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam Và cuối cùng, mô hình phản ánh được các yếu tố cảm xúc của người lao động, như “Sự đồng cảm”, “Được tương tác và chia sẻ trong công việc”

Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu hướng mới và thiết thực Hầu hết người lao động sau giờ làm việc đều trở về với gia đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khó khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc Người lao động cũng luôn muốn mình có vai trò quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với người lao động và thấu hiểu nhân viên của mình hơn

Thang đo sự hài lòng của người lao động

a Các quy định

Các quy định là những quy định của doanh nghiệp về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành hoạt động kinh doanh thể hiện trong nội quy, quy trình, yêu cầu công việc mà người lao động buộc phải chấp hành

Các quy định có tính tích cực khi nó mang lại sự hài lòng cho người lao động Điều đó xảy ra khi các quy định rõ ràng và phù hợp, tức là người lao động có thể dễ dàng thấu hiểu và chấp hành một cách tự nguyện Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với các quy định được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.4: Các biến quan sát – Quy định

QD 1 Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo

QD 2 Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả

năng thực hiện của người lao động

QD 3 Người lao động hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty

QD 4 Người lao động hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công

việc của mình

QD 5 Người lao động hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và

kỷ luật

Các quy định sẽ nhấn mạnh mục tiêu điều chỉnh vấn đề hơn là trừng phạt một

cá nhân nào, từ đó có thể khơi gợi sự tự giác, nỗ lực của người lao động Trong đó, biết rõ các quy trình, quy định, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thưởng phạt sẽ giúp người lao động có cơ sở để làm việc tốt hơn theo định hướng mà doanh nghiệp đề

ra Trên nền tảng đó, người lao động cảm thấy chủ động hơn trong công việc, hài lòng về vấn đề này có thể làm người lao động gia tăng sự nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn và trung thành hơn đối với công ty

b Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố cơ sở vật chất, thông tin cần thiết cho công việc, mức độ độc hại và quy định về giờ giấc

Điều kiện làm việc khiến cho người lao động hài lòng là nơi làm việc phải an toàn, tiện nghi, sạch đẹp; được cung cấp các thông tin và công cụ cần thiết để làm việc; giờ giấc làm việc được bố trí hợp lý (bao gồm việc phân bố giờ bắt đầu làm việc, giờ nghỉ trưa, giờ kết thúc làm việc, và có làm việc vào thứ bảy hay không) Đặc biệt trong ngành viễn thông, một số vị trí người lao động phải chịu ảnh hưởng của sóng viễn thông tác động lên sức khỏe, vì vậy, chế độ bảo đảm an toàn cho người lao động trước độc hại của sóng viễn thông cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của người lao động Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với điều kiện làm việc được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.5: Các biến quan sát – Điều kiện làm việc

DK 1 Điều kiện làm việc an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp

DK 2 Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát

DK 3 Chế độ bảo hộ bảo đảm an toàn cho người lao động trước độc hại của

sóng viễn thông

DK 4 Người lao động được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện

công việc

DK 5 Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý

Khi hài lòng về điều kiện làm việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và

có điều kiện để làm việc tích cực hơn, trái lại, ở một nơi làm việc không đảm bảo sức khỏe cho người lao động hoặc không đủ phương tiện thì người lao động không thể nào hoàn thành tốt công việc Do đó sự hài lòng về điều kiện làm việc có thể ảnh hưởng đến sự nỗ lực trong công việc và sự trung thành của người lao động

lực công việc phải ở mức vừa phải đối với họ Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với công việc thú vị được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.6: Các biến quan sát – Công việc thú vị

TV 1 Người lao động có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc

của mình

TV 2 Người lao động cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi

hoàn thành công việc

TV 3 Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của người lao động

TV 4 Công việc không tạo áp lực quá mức

TV 5 Người lao động có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân

và gia đình Bản thân công việc thú vị sẽ kích thích người lao động nỗ lực hơn để vượt qua chính bản thân họ, chiến thắng các thách thức mà công việc đặt ra Mặt khác, khi người lao động cảm thấy yêu thích công việc, họ cũng có ý thức hơn trong việc nỗ lực cố gắng học hỏi và hoàn thiện công việc ở mức hiệu quả cao nhất Sau đó, khi người lao động cảm thấy có ích và nỗ lực hết mình, họ cũng cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn

cấp đi lại, bữa ăn, nghỉ phép, nghỉ bệnh, nghỉ sinh con, bảo hiểm …Vì vậy, thang đo

sự hài lòng về lương được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.7: Các biến quan sát – Lương

Luong 1 Người lao động có thể sống được từ lương của mình

Luong 2 Lương của người lao động tương xứng với kết quả làm việc

Luong 3 Lương của người lao động là cao so với mặt bằng chung của thị

trường

Luong 4 Người lao động nhận thấy việc phân phối lương của công ty là công

bằng, minh bạch

Luong 5 Người lao động nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt

Nếu hài lòng về cách phân phối lương của tổ chức, người lao động sẽ cố gắng làm việc hơn vì họ tin rằng sự nỗ lực sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng cho họ Mặt khác, việc phân phối lương không công bằng và hợp lý sẽ khiến người lao động không hài lòng và có thể làm giảm nhiệt huyết của họ đối với tổ chức, từ

đó làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động

vụ được phục vụ liên tục, thời hạn hoàn tất công việc và những cống hiến của người lao động Trong quá trình đánh giá, doanh nghiệp cần có sự công nhận bằng cách khen thưởng hoặc khiển trách, kỷ luật Việc phản hồi phải thực hiện kịp thời, vì

theo Skinner (1953), việc thưởng phạt chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất Hơn nữa, người lao động chỉ hài lòng nếu việc đánh giá được thực hiện một cách công bằng Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với yếu tố “Được công nhận” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.8: Các biến quan sát – Được công nhận

CN 1 Người lao động nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh

chóng, kịp thời

CN 2 Người lao động được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã

hoàn thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố)

CN 3 Kết quả công việc của người lao động được đánh giá hợp lý, công

bằng

CN 4 Người lao động nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn

thành công việc Phản hồi về kết quả thực hiện giúp người lao động nhìn lại quá trình làm việc của mình, sửa chữa những sai lầm và phát huy hơn những thế mạnh Sự quan tâm này sẽ khơi dậy lòng trung thành, tạo ra ý thức chung của tất cả mọi người để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng

f.Cấp trên

Mối quan hệ làm việc với cấp trên thể hiện ở sự tương tác qua lại giữa người lao động và cấp trên trực tiếp của mình trong công việc

Người lao động sẽ hài lòng với cấp trên của mình nếu cấp trên liêm chính, đối

xử công bằng giữa các người lao động với nhau Sự hài lòng càng gia tăng nếu người lao động được tôn trọng và tin cậy trong công việc Đồng thời người lao động cũng mong muốn cấp trên nắm bắt công việc, và sẵn sàng hỗ trợ người lao động khi cần thiết Sau cùng, mối quan hệ làm việc với cấp trên sẽ rất tốt nếu giữa cấp trên và

nhân viên có thể thẳng thắng, cởi mở trao đổi mọi vấn đề Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc“Cấp trên” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.9: Các biến quan sát – Cấp trên

CT 1 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

CT 2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

CT 3 Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn

thành tốt công việc

CT 4 Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên

Tùy vào cách quản lý của mình, cấp trên có thể kích thích nhân viên làm việc tốt hơn hoặc tước bỏ động cơ làm việc của họ Nhân viên sẽ cộng tác cống hiến hết mình và trung thành với một cấp trên nếu họ có thể học hỏi từ cấp trên đó, được tin tưởng và tôn trọng

g Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là việc người lao động được tin tưởng giao những chức vụ có trách nhiệm cao hơn, được tiếp cận với những cơ hội

để học hỏi và phát triển nghề nghiệp

Người lao động sẽ hài lòng nếu họ có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Trong đó, tối thiểu người lao động phải được trang bị các kỹ năng cần thiết

để hoàn thành công việc, sau đó họ cần được khuyến khích hỗ trợ tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ Nằm trong nhu cầu tự thể hiện theo Maslow, người lao động có nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình, vì vậy họ sẽ hài lòng hơn nếu được thăng tiến lên những cấp bậc cao hơn và hiểu được các điều kiện

để thăng tiến Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “Cơ hội thăng tiến và phát

Bảng 1.10: Các biến quan sát – Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

CH 1 Người lao động được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc

CH 2 Người lao động được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để

nâng cao trình độ

CH 3 Người lao động có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

CH 4 Người lao động hiểu rõ điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp

Hài lòng về Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp giúp người lao động

có định hướng rõ hơn về sự phát triển nghề nghiệp của mình, có mục tiêu rõ ràng họ

sẽ phấn đấu nỗ lực để hoàn thành công việc để thực hiện mục tiêu trong tương lai của họ Khi được nắm giữ các trách nhiệm quan trọng, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và trung thành hơn đối với doanh nghiệp, vì sự phát triển của doanh nghiệp cũng tỷ lệ thuận với sự phát triển bản thân của họ Vì vậy cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một cách kích thích họ thêm nhiệt huyết trong công việc

h Sự đồng cảm

Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân có nghĩa là người lao động nhận được thông cảm và sự quan tâm, giúp đỡ khi gặp khó khăn trong các vấn đề cá nhân, gia đình Người lao động sẽ cảm thấy rất cảm động và hài lòng nếu được doanh nghiệp quan tâm đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như các sự kiện cá nhân của họ

Sự hài lòng càng gia tăng nếu người lao động được chia sẻ, giúp đỡ để giải quyết các khó khăn riêng của họ Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.11: Các biến quan sát – Sự đồng cảm

DC 1

Người lao động nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như những sự kiện của cá nhân người lao động

DC 2 Người lao động luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên

mỗi khi cần lời khuyên

DC 3 Người lao động được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các

khó khăn cá nhân

DC 4 Người lao động được linh hoạt về giờ giấc khi thưc hiện công việc

Cho dù công việc có thành đạt đến mức nào, con người cũng cần cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Sự thông cảm của doanh nghiệp và lãnh đạo đối với những khó khăn mang tính chất cá nhân của người lao động tạo điều kiện cho họ nhanh chóng giải quyết vấn đề của mình, từ đó tập trung hơn vào công việc của doanh nghiệp Khi được quan tâm, người lao động sẽ đáp lại bằng sự tận tâm và cống hiến hết mình để đạt kết quả công việc cao nhất Khi người lao động tự tin và thoải mái, họ sẽ phát huy khả năng sáng tạo, năng động, tích cực, hợp tác

i Được tương tác và chia sẻ trong công việc

Được tương tác và chia sẻ trong công việc có nghĩa là người lao động được cùng trao đổi, tham gia thảo luận, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia

sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc

Điều này thể hiện khi người lao động hiểu rõ các sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, được hỏi ý kiến và tham gia quyết định những vấn đề có liên quan và được chia sẽ mọi thông tin trong công việc Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc

“Được tương tác và chia sẻ trong công việc” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Bảng 1.12: Các biến quan sát – Được tương tác và chia sẻ trong công việc

CS 1 Người lao động hiểu rõ sứ mạng, mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp

CS 2 Người lao động được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về doanh

nghiệp

CS 3 Người lao động được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những

vấn đề quan trọng của doanh nghiệp có liên quan đến mình

Người lao động cảm thấy vai trò quan trọng của mình khi được chia sẻ các thông tin quan trọng hay được giao những quyền hạn nhất định Họ cảm thấy gắn

bó với mục tiêu của doanh nghiệp hơn khi được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, cùng vạch ra kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng và kinh nghiệm làm việc Người lao động được tạo điều kiện tham gia vào quá trình ra quyết định thì họ càng hăng hái, tập trung khi triển khai thực hiện các quyết định đó để vươn tới mục tiêu chung

j Công việc ổn định

Công việc ổn định bao gồm công việc được đảm bảo, xác suất mất việc thấp Người lao động sẽ cảm thấy an tâm và hài lòng về công việc được đảm bảo khi doanh nghiệp có tình hình hoạt động tốt, vai trò của người lao động đối với tổ chức

là quan trọng để không bị sa thải

Bảng 1.13: Các biến quan sát – Công việc ổn định

OD 1 Công việc ổn định, người lao động không lo lắng về việc bị sa thải

OD 2 Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp ổn định hoặc phát triển tốt

Theo Brian Tracy, con người có nhu cầu về sự phụ thuộc, họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức Hoạt động của

doanh nghiệp không ổn định hoặc khả năng mất việc cao sẽ tạo cho người lao động tâm lý lo lắng Ngược lại họ sẽ an tâm và tập trung làm việc

1.2 Lòng trung thành của người lao động đối với doa nh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành

Theo Loyatly Research Center (2004), người lao động trung thành với tổ chức

là khi họ cam kết gắn liền với thành công của doanh nghiệp và tin rằng làm việc cho doanh nghiệp này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ

Sự trung thành cũng nằm trong khái niệm gắn kết doanh nghiệp được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước Theo Viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với doanh nghiệp thể hiện qua sự nỗ lực, niềm

tự hào và sự trung thành Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của người lao động có ý định ở lại dài lâu cùng doanh nghiệp

Cũng có một số quan điểm cho rằng lòng trung thành bao gồm sự gắn bó và sự

nỗ lực người lao động, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của người lao động là sự cố gắng hết sức mình để cống hiến cho doanh nghiệp và lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp, nhằm có cơ sở định hướng cụ thể hơn cho doanh nghiệp

1.2.2 Đo lường lòng trung thành

Lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau:

 Người lao động có ý định làm việc lâu dài với doanh nghiệp

 Người lao động sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:

 Sẵn lòng giới thiệu doanh nghiệp của mình như một nơi làm việc tốt

 Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

 Có ý định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường lòng trung thành của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà Nội

1.3 Mối quan hệ giữa sự hà i lòng với lòng trung thành

Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cần đạt tới khi động viên kích thích người lao động là người lao động đó sẽ làm việc lâu dài với doanh nghiệp, không chỉ thế người lao động còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Nghĩa là, doanh nghiệp cần có được sự trung thành và nỗ lực của người lao động

Sự hài lòng và lòng trung thành

Mức độ hài lòng của người lao động có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại một doanh nghiệp của người lao động đó Tờ New York đã điều tra tại các doanh nghiệp và thấy rằng khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời doanh nghiệp trong vòng 1 năm Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng

và trung thành của người lao động Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002) Viện Aon

Consulting cho rằng để nâng cao sự gắn kết của người lao động thì doanh nghiệp cần phải thỏa mãn các nhu cầu của người lao động

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006) cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việc đến lòng trung thành của người lao động

Tóm lại, giữa sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động có thể có mối quan hệ mật thiết Sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến người lao động ra đi, tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của người lao động, doanh nghiệp cần biết được đâu là những yếu tố có thể duy trì người lao động

ở lại và đâu là những yếu tố có thể kích thích họ nỗ lực làm việc

1.4 Đặc điểm cá nhâ n ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung

thành

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ …

Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông

có nhận thức khác nhau về nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp Mặc khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp

sự thăng tiến đứng thứ bảy Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và

sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của người lao động Khi người lao động

có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm người lao động theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc

và lương

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng và trung thành của họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của người lao động

Thang đo lòng trung thành của nhân viên

Lòng trung thành: là việc Người lao động có ý định làm việc lâu dài với

doanh nghiệp

Bảng 1.14: Biến quan sát – Lòng trung thành

LTT 1 Người lao động có ý định làm việc lâu dài với doanh nghiệp

LTT 2 Người lao động sẽ ở lại doanh nghiệp dù nơi khác đề nghị mức lương

hấp dẫn hơn LTT 3 Người lao động xem doanh nghiệp như ngôi nhà thứ 2 của mình

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình lý thuyết cho nghiên cứu như sau: