Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn công nghệ giai đoạn 2012 2017

Tóm lại: chiến lược kinh doanh dù được hiểu theo khía cạnh này hay khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội –2013

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức kinh điển,

nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phạm Thị Kim Ngọc

Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Trần Văn Thuyết

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

SBU : Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit)

USP : Đề nghị bán hàng độc đáo

UAP : Đề nghị quảng cáo độc đáo

BCG : Ma trận BCG (Boston Conslting Group)

SWOT : Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strengths -

Weaknesses - Oportunities – Threats)

SPACE : Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

ROE : Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return on common

equyty)

R&D : Hoạt động nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

CTech : Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ (Technology Consultancy Joint

Stock Company)

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.1 Hệ thống tài liệu chiến lược 38 Bảng 2.1 Tóm tắt so sánh ưu thế cạnh tranh của ASTEC và CTech 62 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực theo chất lượng lao động Công ty CTech năm 2012 65 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CTech (cập nhật đến năm 2012)67 Bảng 2.3 Tài sản cố định của Công ty CTech năm 2011 67 Bảng 2.4 Danh mục các thiết bị thi công và kiểm tra của Công ty CTech 68 Bảng 3.1 Bảng tính điểm các trục của ma trận SPACE 80

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 1.1 Sơ đồ chiến lược quân sự 8

Hình 1.2 Sơ đồ chiến lược kinh doanh 9

Hình 1.3 Logic của chiến lược giá rẻ 17

Hình 1.4 Logic của chiến lược khác biệt 20

Hình 1.5 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 27

Hình 1.6 Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh 29

Hình 1.7 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 32

Hình 1.8 Ma trận BCG 39

Hình 1.9 Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG 41

Hình 1.10 Ma trận SWOT 44

Hình 1.11 Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp 45

Hình 1.12.Mạng lưới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh 45

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ 52

Hình 2.2 Quy mô Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ 53

Hình 3.1 Ma trận SWOT của Công ty 75

Hình 3.3 Véc tơ phát triển của Igor Ansoff 78

Hình 3.3 Ma trận SPACE của Công ty CTech 81

Hình 3.2 Mạng lưới tiềm lực thành công của CTech 82

MỤC LỤC

Lời cam đoan 1

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 2

Danh mục các bảng biểu 2

LỜI MỞ ĐẦU 6

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh 12

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 13

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 16

1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 16

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt 20

1.2.2.3 Chiến lược tập trung 22

1.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 24

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 27

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp 28

1.4.2 Phân tích chiến lược 29

1.4.3 Lập chiến lược công ty 36

1.4.4 Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh 37

1.4.5 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược 37

1.4.6 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện 37

1.4.7 Lập và thông qua các tài liệu chiến lược 38

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 38

1.5.1 Ma trận BCG (Boston Conslting Group) 38

1.5.2 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats) 41

1.5.3 Ma trận tiềm lực thành công 44

1.6 Một số kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành 46

Chương 2 – PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CP TƯ VẤN CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2012 -2017 50

2.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ (CTech) 50

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở CTech 53

2.3 Các mục tiêu chiến lược của CTech giai đoạn 2012-2017 56

2.4 Phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới CTech 57

2.4.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô 57

2.4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành 60

2.5 Phân tích các ảnh hưởng của môi trường bên trong CTech 65

2.5.1 Phân tích các nguồn lực của CTech 65

2.5.2 Phân tích khả năng tổ chức của CTech 69

2.5.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của CTech 70

Chương 3 – ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ GIAI ĐOẠN 2012 - 2017 72

3.1 Ma trận SWOT của Công ty 72

3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Công nghệ giai đoạn 2012-2017 75

3.2.1 Đề xuất các chiến lược cấp công ty 75

3.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 76

3.2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 76

3.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 77

3.2.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan 78

3.2.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) 80

3.2.2.1 Ma trận SPACE của Công ty 80

3.2.2.2 Ma trận tiềm lực thành công của Công ty 82

3.2.3 Các giải pháp để thực hiện (các chiến lược chức năng) 82

3.2.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 82

3.2.3.2 Cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 84

3.2.3.3 Tăng cường hoạt động marketing và quảng cáo 85

3.2.3.4 Duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp 86

3.2.3.5 Các giải pháp khác 87

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

LỜI MỞ ĐẦU

Nói đến sản xuất kinh doanh dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn

vị sản xuất kinh doanh

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý, trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản

lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tự động hóa, đo lường điều khiển công nghiệp, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi xây dựng cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý trên cơ

sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng cần phải điều chỉnh để phù hợp hơn với hoàn cảnh môi trường Chính vì vậy, trong quá trình làm việc tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào

thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017" làm nội

dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung,từ đó đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012 - 2017 Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012-2017

- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ Phần Tư Vấn Công Nghệ giai đoạn 2012 – 2017

Sau thời gian học tập và làm việc với sự cố gắng của bản thân cùng với sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế Quản lý-Trường Đại học

Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự hướng dẫn trực tiếp của cô giáo TS Phạm Thị Kim Ngọc, em đã hoàn thành xong luận văn tốt nghiệp của mình Tuy nhiên do

trình độ còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để luận văn của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Trần Văn Thuyết

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xuất phát từ một quan điểm truyền thống và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có

nguồn gốc từ quân đội Người sĩ quan quân đội sử dụng chiến lược để đối phó với

kẻ thù Trong suốt thời kỳ lịch sử của con người, các nhà lý thuyết quân sự như Tôn

Tử, Alexander, Lausewitz, Napoleon, Stonewall, Jackson, Douglas MacArthur, đã suy ngẫm và viết về chiến lược từ nhiều quan điểm khác nhau Tiền đề cơ bản của chiến lược là ta có thể đánh bại một đối thủ lớn hơn, mạnh hơn nếu có thể điều khiển được cuộc chiến hay tận dụng địa hình thuận lợi để phát huy các khả năng riêng có (xem Hình 1.1)

Bên trong Bên ngoài

Hình 1.1 Sơ đồ chiến lược quân sự (Nguồn: Quản trị chiến lược- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm)

Trong lĩnh vực quân sự, địa hình có thể là một đồng bằng, một khu rừng, một đầm lầy, hoặc các ngọn núi Các đặc tính của mỗi địa hình ảnh hưởng đến việc triển khai để có thể được sử dụng hiệu quả nhất thế mạnh của quân đội Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối đầu với nhau trực tiếp trên chiến trường như quân đội Thay vào đó, họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường công nghiệp bằng cách xác định các phân khúc thị trường mục tiêu và cố gắng để chinh phục khách hàng Khách hàng sẽ là người quyết định ai là người “thắng” và ai là người "thua" khi họ mua hàng Như vậy, môi trường công nghiệp là nơi cạnh tranh diễn ra Bởi vì hầu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều khách hàng với nhiều nhu cầu khác nhau, các công ty nói chung có nhiều vị trí khác nhau để có thể lựa chọn

Bản chất của chiến lược là kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm riêng biệt với điều kiện môi trường để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt

Trận đánh

Các khả năng

đặc biệt

Địa thế chiến trường

qua đối thủ cùng ngành Không giống như quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải luôn luôn có kết quả trong một tình huống thắng-thua, đôi khi các đối thủ vẫn có cơ hội để cải thiện sức mạnh hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh lại được mở ra với họ Giá trị của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh cũng có thể giảm qua thời gian như là kết quả của sự thay đổi môi trường Vì những đặc điểm đó nên chiến lược cạnh tranh liên quan đến không chỉ là một mà là nhiều vấn đề khác Quan trọng nhất là làm sao khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặn các mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện

có và phát huy nó ở các lĩnh vực mới Tuy nhiên, các hoạt động có thể bị nhiều chi phối tại một thời điểm nào đó, nó tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tự nhận biết về khả năng, mục tiêu và phương hướng của mình trước khi ra các quyết định hoạt động nào là cần thiết và quan trọng (xem Hình 1.2)

Hình 1.2 Sơ đồ chiến lược kinh doanh (Nguồn: Quản trị chiến lược- PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm)

Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh

“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” (Michael Porter, 1980)

“Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp” (K.Ohmae,1982)

Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh là một phạm trù quản lý

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu

để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962)

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự, hành động thành một thể thống nhất” (James B.Quinnm, 1980)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty được thực hiện (William J.Glueck, 1980)

Nhìn chung các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đều bao hàm và phản ánh các vấn đề: mục tiêu của doanh nghiệp, trong khoảng thời gian dài hạn, các yếu tố liên quan và quá trình ra quyết định chiến lược Như vậy, ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một "sản phẩm" kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại: chiến lược kinh doanh dù được hiểu theo khía cạnh này hay khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh Hay nói cách khác bằng việc thực hiện các chiến lược này doanh nghiệp có thể giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ

1.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm có liên quan

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (thời gian lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trước đối thủ kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục

từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3, 5 hoặc 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Từ những đặc trưng nêu trên ta có thể phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường vàlàm cơ sở cho các kế hoạch thực hiện

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn Theo các tác giả D.Smith, R.Arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định theo cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó (nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục tiêu đã xác định)

1.1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết với các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh

Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm

- Chiến lược tài chính: bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh

- Chiến lược con người: bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên

sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao

Qua đó ta thấy nội dung của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở hai mặt:

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược xúc tiến bán hàng…

Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu

mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực

và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh, xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trước hết, nói về sự cần thiết về việc lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng giống như bản đồ để đi du lịch một nước nào đó vậy Một câu nói thường ngày của các nhà kinh tế và quản lý cũng như các chủ doanh nghiệp là: "If business fails to plan, it plans to fail" (Nếu doanh nghiệp thất bại

trong việc lập kế hoạch, thì doanh nghiệp đã lập kế hoạch cho sự thất bại rồi đó) Câu nói này bao trùm tất cả mọi ý nghĩa của sự cần thiết phải lập kế hoạch kinh

doanh (Nguồn: 10 điều cần cho một kế hoạch kinh doanh - theo VNEconomy)

Nếu như không có một kế hoạch kinh doanh tốt, cho dù có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại đến mức nào thì cũng rất khó thành công, thậm chí còn là thất bại nặng

nề Một kế hoạch kinh doanh tốt không những quyết định sự thành công trong việc biến ý tưởng kinh doanh ban đầu trở thành hiện thực mà còn giúp cho bạn duy trì sự tập trung sau khi đã thành công

Các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu có thể đưa ra những lý do tại sao các doanh nghiệp và các cơ quan khác nên tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh Một trong những lý do chính mà Glueck đưa ra là:

- Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai

- Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai

- Hoạch định chiến lược là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý

- Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định

Như vậy vai trò của quản trị chiến lược là giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:

- Thứ nhất: quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Strategy Business Unit) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định đơn vị kinh

doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó

- Thứ hai: tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy đủ

- Thứ ba: đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và ngồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó Như vậy, hoạch định chiến lược là một quy trình qua đó chiến lược kinh doanh được hình thành Hoạch định chiến lượclàphân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương tư duy một cách có

hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng

và các đơn vị kinh doanhchiến lược

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược:

- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể

- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu

sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này tạo ra lợi nhuận cao bằng cách:

- Bán rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao (khối lượng lớn)

- Bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn

Hình 1.3 Logic của chiến lược giá rẻ (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS.Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

Điều kiện áp dụng chiến lược giá rẻ khối lượng lớn:

* Các điều kiện liên quan đến thị trường

- Giá thấp là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng

* Các điều kiện liên quan đến công ty

- Khối lượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiệm chi phí

- Có khả năng thiết kế, sản xuất & tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hoá với chi phí thấp

- Có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá lâu dài

Phương pháp xây dựng lợi thế giá rẻ:

Tìm cách tiết kiệm chi phí, giảm giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc kỹ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt động tạo ra giá trị đó (a cost driver) Các nhân tố làm giảm chi phí:

(1) Kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm

Sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp các công ty có thể thành công trong việc hạ thấp các chi phí đơn vị bởi:

- Tiết kiệm chi phí cố định

- Rút ra những bài học quý báu xử lý vấn đề tốt hơn

- Làm ít sai sót hơn (chất lượng tốt hơn)

- Thực hiện công việc nhanh hơn (năng suất cao)

- Hưởng các khoản chiết khấu trong mua sắm vật tư

- Chuyên môn hóa sâu hơn nên tiết kiệm vật tư và lao động

- Mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn

- Tránh được các khoản thiệt hại (ngừng sản xuất, thiếu hàng bán )

(2) Mức độ liên kết dọc

Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế đề cập đến mức độ kiểm soát hay mức

tự chủ trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp như:

- Tự sản xuất lấy các yếu tố đầu vào

- Tự tiêu thụ các sản phảm đầu ra

- Liên minh với các nhà cung cấp và các nhà phân phối

- Hợp tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với các nhà cung cấp và các nhà phân phối

- Liên doanh

Nhờ đó mà doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hơn so với đối thủ cạnh tranh Lợi ích của chiến lược liên kết dọc:

- Tăng quy mô sản xuất

- Lợi ích cộng hưởng (sự tương tác)

- Tận dụng năng lực dư thừa

- Khai thác khả năng đặc biệt

- Tự chủ tăng quyền kiểm soát chi phí và chất lượng

- Chủ động về tiến độ và thời gian

- Hạn chế sự ảnh hưởng xấu từ môi trường cạnh tranh

Như vậy, liên kết dọc ở cấp độ cao là một nhân tố dẫn dắt chi phí quan trọng của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

(3) Địa điểm diễn ra các hoạt động

Địa điểm thực tế nơi hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực hiện có thể là một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế chi phí của một công ty:

- Sản xuất gần nguồn cung cấp sẽ tiết kiệm chi phí vận chuyển

- Sản xuất gần thị trường tiêu thụ sẽ giảm hàng hóa tồn kho, giảm chi phí vận chuyển

- Giao hàng nhanh hơn

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

- Bán hàng được nhiều hơn

- Nâng cao chất lượng sản phẩm khi địa điểm phù hợp

- Tiết kiệm nhiều loại chi phí (tiền lương, năng lượng, vật liệu

Ưu điểm:

- Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức lợi nhuận cao, tích

lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thương trường lớn

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trong tâm chí khách hàng

- Tạo ra rào cản nhập ngành lớn nhằm hạn chế sự tham gia của đối thủ mới

- Kiểm soát hành vi cạnh tranh của các đối thủ chống lại cuộc chiến giá cả

- Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của khách hàng, các nhà cung cấp

- Có điều kiện để đầu tư nhiều hơn cho phát triển sản xuất và mạng phân phối

để tạo ra ưu thế về giá nhiều hơn

- Có điều kiện đầu tư nuôi dưỡng các sản phẩm mới

- Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chiến tranh giá cả ở đó mọi doanh nghiệp đều thiệt hại (lợi ích của ngành đe doạ)

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ

có những thuộc tính độc đáo, duy nhất nhờ đó doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với đối thủ cạnh tranh bằng việc: có được giá bán cao hơn và bán được nhiều sản phẩm hơn Hình 1.4 mô tả tính hợp lý của chiến lược khác biệt

Hình 1.4 Logic của chiến lược khác biệt

: chiều ảnh hưởng tích cực

: chiều ảnh hưởng tiêu cực

(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

Lợi ích của chiến lược khác biệt:

- Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá cả nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán

- Không có chuẩn so sánh nên tránh cạnh tranh đối đầu

- Tăng thị phần do bán được nhiều sản phẩm

- Tạo ra rào cản lớn mà các doanh nghiệp mới muốn nhập ngành kinh doanh

Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt:

* Các điều kiện liên quan đến thị trường

- Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng, dịch vụ, bố cục, hình ảnh … là quan trọng đối với một tỷ kệ đáng kể khách hàng

- Có sự đồng nhất của nhu cầu không dẫn đến phân đoạn thị trường

* Các điều kiện liên quan đến công ty

- Quy mô của công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường

- Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ

- Có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh lâu dài

Phương pháp xây dựng lợi thế dựa trên sự khác biệt:

(1) Hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm

Để hạ thấp chi phí sử dụng của người mua cần thiết kế sản phẩm sao cho:

- Người dùng tốn ít thời gian,

- Tốn ít năng lượng hơn,

- Giảm chi phí tài chính,

- Thuận tiện trong vận hành,

- Chi phí bảo dưỡng sửa chữa sản phẩm giảm,

- Dễ mua phụ tùng thay thế, dễ chuyển đổi công năng sử dụng

(2) Tăng sự thoả mãn của người mua thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Muốn tăng sự thoả mãn của người mua, thông qua các thuộc tính chất lượng, thì:

- Bền hơn,

- Hương vị độc đáo hơn,

- Dễ mua hơn,

(3) Thay đổi quan điểm giá trị của khách hàng

Các doanh nghiệp có thể tìm được cơ hội tạo sự khác biệt bằng cách tăng giá trị

cảm nhận của khách hàng:

- Phù hợp với nhận thức của thời đại (toàn cầu hóa, cuộc sống số )

- Nâng cao vị thế xã hội của người dùng (tự tin, sang trọng, đẳng cấp )

- Phù hợp với các trào lưu xã hội (kinh tế, văn hóa, phong tục tập quán ) Nhược điểm của chiến lược khác biệt:

* Độc đáo có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh

* Đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động R&D

* Dễ mắc một số bẫy chiến lược sau:

- Chiến lược khác biệt có thể là thừa:

+ Khác biệt không có giá trị đối với khách hàng

+ Mục tiêu lựa chọn quá đặc biệt hoặc loại trừ quá nhiều khúc thị trường

- Giá bán quá cao làm cho khách hàng không chấp nhận, họ thích các sản phẩm bình dị hơn

- Khác biệt nhưng thông tin kém do đó khách hàng không nhận biết được tính đặc biệt đó

- Chi phí của chiến lược đánh giá sai: doanh nghiệp không xác định chính xác cần bao nhiêu tiền để thực thi chiến lược

1.2.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt trong một ngành

- Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường

- Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó

Theo chiến lược này doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động:

- Vào một khúc thị trường đặc biệt (một nhóm khách hàng hay một ngách thị trường)

- Vào một loại sản phẩm đặc biệt hoặc một chi tiết hay bộ phận sản phẩm

- Vào hoạt động hẹp trong chuối giá trị của ngành

- Vào một phương pháp công nghệ sản xuất và phân phối đặc biệt

Các công ty có thể xây dựng chiến lược tập trung dựa trên một trong hai lợi ích:

- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có ưu thế về chi phí nên doanh nghiệp có thể sản xuất và cung cấp dịch vụ rẻ hơn

- Trong khu vực đặc biệt đó doanh nghiệp có ưu thế về khả năng tạo ra sự khác biệt nên doanh nghiệp có thể sản xuất và cung cấp dịch vụ với giá trị cao hơn đối thủ

Những lợi ích của chiến lược tập trung:

- Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí khi mà một ngành công nghiệp nào đó đang có xu hướng không còn hấp dẫn

- Đầu tư có trọng điểm nên tránh phân tán nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh thấp

- Giảm thiểu nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh

- Tránh được đối thủ cạnh tranh lớn Trong khúc thị trường đặc biệt đó họ làm tốt hơn các đối thủ lớn và đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ

Nhược điểm của chiến lược tập trung:

- Quy mô bị giới hạn do tính chất “hẹp” của chiến lược nên thường áp dụng cho những doanh nghiệp không lớn

- Rủi ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường

- Tính linh hoạt trong kinh doanh kém

- Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế

Điều kiện áp dụng chiến lược giá thấp trên một khúc thị trường:

- Các điều kiện liên quan đến thị trường:

+ Sự không đồng nhất đáng kể của nhu cầu dẫn đến các phân đoạn ngành với các nhu cầu đặc trưng

+ Sự nhạy cảm về giá trong đoạn thị trường, ở đó giá là tiêu chí quan trọng duy nhất cho việc mua sắm

- Các điều kiện liên quan đến công ty:

+ Thế mạnh để đáp ứng nhu cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt

+ Quy mô và cơ cấu Công ty phù hợp để phục vụ đoạn thị trường đó

+ Khả năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm giá thấp cho đoạn thị trường đó

Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên một khúc thị trường:

- Các điều kiện liên quan đến thị trường:

+ Sự không đồng nhất của nhu cầu dẫn đến phân đoạn thị trường

+ Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng, dịch vụ, bố cục, hình ảnh … là quan trọng đối với một tỷ kệ đáng kể khách hàng ở một đoạn thị trường

- Các điều kiện liên quan đến công ty:

+ Quy mô và cấu trúc công ty thích hợp để phục vụ những yêu cầu đặc biệt của một khúc thị trường

+ Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị trường trên khúc thị trường đặc biệt

+ Các nguồn lực tài chính để bảo vệ lợi thế cạnh tranh về sản phẩm lâu dài

1.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để

có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên,

không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải

có mẫu mã, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định

Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

Đối thủ cạnh tranh:

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã

có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng

+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm

+ Bí quyết công nghệ

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân

tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được khái quát qua các bước sau:

Hình 1.5 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Tham khảo Bài giảng Quản trị chiến lược-TS.Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế và

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược

sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn) Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động…

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: Khách hàng, chủ sở hữu, ban giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu: Tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính hợp lý

1.4.2 Phân tích chiến lược

Đây là bước rất quan trọng tạo tiền đề cho các bước tiếp theo Việc phân tích chiến lược được thực hiện thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới doanh nghiệp, ảnh hưởng của môi trường ngành tới doanh nghiệp và bản thân nội bộ doanh nghiệp

Cụ thể, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi: môi trường quốc tế, nền kinh tế, môi trường kinh doanh ngành, môi trường nội bộ doanh nghiệp Bốn cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau:

Hình 1.6 Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

Môi trường quốc tế Môi trường vĩ mô Môi trường ngành DOANH NGHIỆP

(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược-TS.Nguyễn Văn Nghiến-Viện Kinh tế

Quản lý-Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội)

Ảnh hưởng của môi trường quốc tế:

Các yếu tố quốc tế: khủng hoảng, chiến tranh…có ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường vĩ mô gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ảnh hưởng môi trường vĩ mô:

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải lao động

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính

+ Kiểm soát giá tiền công

+ Cán cân thanh toán

- Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Các yếu tố văn hóa xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

- Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình đó là sự xuất hiện của công nghệ điện tử, công nghệ thông tin… Chính vì vậy

mà doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, việc chuyển giao công nghệ, hay các phát minh sáng chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của mình

Ảnh hưởng của môi trường ngành:

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

đó

Theo M.Porter: môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Hình 1.7 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

( Nguồn: M.Porter, 1990)

Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Các đối thủ tiềm năng

Có các cạnh tranh mới Khả

năng

Ép giá

Khả năng

Ép giá Nguy cơ

dịch vụ

Do sản phẩm thay thế

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ

là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm"

Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây

doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

Các đối thủ tiềm năng

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm năng, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội lực chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực : nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh

doanh, nguồn nhân lực bao gồm:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh

nghiệp

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến

bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.Cần xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi giúp doanh nghiệp xây dựng được ưu thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Việc xác định các năng lực cốt lõi và

ưu thế cạnh tranh vượt trội có thể sử dụng công cụ ma trận tiềm lực thành công

được trình bày cụ thể ở mục 1.5.3.Ma trận tiềm lực thành công

Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.4.3 Lập chiến lược công ty

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

1.4.4 Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh

Lập chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Unit) Bằng việc tạo ra cặp sản phẩm-thị trường độc lập, nắm giữ quyền tự chủ hạn chế về thị trường hoặc nguồn lực, có sự điều chỉnh giữa các đợn vị kinh doanh khác nhau

1.4.5 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Một số biện pháp thực hiện chiến lược như:

- Phân công sản xuất hợp lý giữa các đơn vị kinh doanh

- Tiết kiệm chi phí

- Hạ giá thành sản phẩm

- Hỗ trợ trong việc tiêu thụ sản phẩm…

1.4.6 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện

Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương

án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng Trong số các phương án đó lại được lựa chọn để lập phương án tối ưu bằng việc điều chỉnh ở các bước 3, bước

4, và bước 5

Sau khi hoàn thành việc đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi doanh nghiệp phải được xem xét một cách cụ thể như: chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và các vấn đề liên quan tới khả năng chi trả…

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những công cụ sau đây: phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group), phân tích bằng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats) Các công cụ này sẽ được

trình bày kỹ hơn trong mục 1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

1.4.7 Lập và thông qua các tài liệu chiến lược

Tầm nhìn - Mong muốn của chủ về doanh nghiệp

- Các mục đích lớn và các giá trị (thái độ của các bên hữu quan)

- Chiến lược cạnh tranh (bằng giá hay khác biệt)

- Các ưu thế cạnh tranh về phương diện sản phẩm

- Các ưu thế cạnh tranh về phương diện nguồn lực

Bảng 1.1 Hệ thống tài liệu chiến lược

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

1.5.1 Ma trận BCG (Boston Conslting Group)

Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa

ra các quyết định

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được thành lập vào năm 1963 Nhóm tư vấn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: tăng trưởng thị trường thực tế

- Trục ngang: thị phần tương đối

Hình 1.8 Ma trận BCG

Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:

Con bò sữa: Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là

thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận

Ngôi sao: Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng

Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp Nhưng để hiện thực hóa