Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong chi nhánh công ty cổ phần dược phẩm trường thọ

Xét dưới góc độ nội dung của quản trị nhân lực: quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hay quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu thập, duy trì áp dụng và phát triển lực lượng lao đ

VŨ HUY GIANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

TRƯỜNG THỌ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ HUY GIANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

TRƯỜNG THỌ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS VŨ QUANG

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Vũ Huy Giang, học viên Lớp cao học 10BQTKD-NĐ, Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Vũ Quang

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Người viết cam kết

Vũ Huy Giang

Mục Lục

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Ký hiệu các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

LỜI NÓI ĐẦU

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1.2 Đối tượng và mục tiêu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.2.3 Mục tiêu của người lao động trong doanh nghiệp, cơ bản gồm: 3

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp 4

1.1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 5 1.1.4.1 Nhóm chức năng thu hút (hình thành) và tuyển dụng nguồn nhân lực:6 1.1.4.2 Nhóm chức năng sử dụng và duy trì nguồn nhân lực: 6 1.1.4.3 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 7

1.2.1.1 Khái niệm, vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực: 7

1.2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực: 9

1.2.2.1 Xác định nhu cầu về nhân lực và nguồn cung cấp 11

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16 1.2.3.1 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 16 1.2.3.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.3.5 Đào tạo cán bộ quản lý, nhân viên, đội ngũ công nhân 19

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý, nhân viên 22 1.2.4.1 Quan điểm về đánh giá cán bộ quản lý, nhân viên: 22

1.2.5 Đãi ngộ và động viên khuyến khích tinh thần nhân viên 26

1.2.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc: 28 1.3 NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

1.3.1 Các vấn đề về hiệu quản quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm 29 1.3.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị 29 1.3.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực hiệu quả 31

1.3.2 Vấn đề nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 33

1.3.2.1 Khái niệm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 33 1.3.2.2 Phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 33

Chương 2 - THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CHI NHÁNH CÔNG TY CP DP TRƯỜNG THỌ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm

2.1.4 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất tại Chi Nhánh Công Ty Cổ

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Dược

2.1.6 Tổ chức bộ máy làm công tác quản trị nguồn nhân lực: 47

2.1.6.1 Chức năng của Phòng Tổ chức nhân sự 47

2.1.6.2 Nhiệm vụ của Phòng Tổ chức nhân sự 47 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

2.2.2.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.2.4 Công tác sử dụng, đánh giá cán bộ công nhân viên 58

2.2.2.5 Công tác trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ 59 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 66

3.2.2 Đổi mới công tác tuyển dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

68

3.2.2.2 Đa dạng nguồn tuyển mộ và nâng cao chất lượng tuyển dụng 74

3.2.2.3 Thành lập hội đồng thi tuyển, hội đồng tuyển dụng để tổ chức thi

3.2.3 Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 78

3.2.3.3 Bổ sung các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 80

3.2.3.4 Xây dựng chế độ tài chính đối với đào tạo: 81

3.2.6.2 Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và thực hiện vai trò của các nhân

3.2.6.3 Tăng cường công tác tư vấn để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực: 98

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

39

4 GPP (Good Pharmacy Practices) thực hành tốt quản

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Cơ cấu % ba loại kiến thức đối với cán bộ quản lý 20

Bảng 2.1 Tình hình tài chính tại Chi Nhánh Công ty CPDP

Trường Thọ năm 2010, 2011

44

Bảng 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh

công ty thời điểm 30/06/2012

51

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.2 Sơ đồ các bước và căn cứ xác định nhu cầu nhân lực 12

Hình 1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 19 Hình 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và

các mục tiêu thực hiện đánh giá công việc

24

Hình 2.3 Dây chuyền sản xuất dạng bào chế siro, thuốc nước 43

Hình 2.5 Biến động tổng số lao động từ năm 2006 đến năm

2011

52

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Nền kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hóa sôi động nhất Các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội vàng, nhưng cũng phải đối mặt với những thử thách vô cùng lớn do cạnh tranh trên nhiều phương diện ngày càng gia tăng, và đứng trước bài toán khó giải là làm thế nào để tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp sản phẩm, dịch vụ, nâng cao giá trị doanh nghiệp trong điều kiện năng lực

có hạn Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải giảm thiểu chi phí, tạo ra sự khác biệt

về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ với đối thủ cạnh tranh để giành được phần hơn Muốn vậy, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động chủ yếu như sản xuất, tài chính, tổ chức, Marketing, nhân lực Nhưng các hoạt động này dù mạnh đến đâu nếu không có đủ nhânlực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao cũng sẽ trở thành vô nghĩa Trong thời đại số hóa, thông tin nhanh, thay đổi nhanh, nhân lực hơn lúc nào hết đã khẳng định được vị trí là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Tại Việt nam cùng với sự xuất hiện của nhiều tập đoàn và công ty nước ngoài đã khiến thị trường lao động trở lên căng thẳng

Chi nhánh công ty CP DP Trường Thọ là một Công ty cổ phần , hoạt động trọng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các mặt hàng thực phẩm chức năng, thuốc đông dược, thuốc kháng sinh Cũng như phần lớn các doanh nghiệp hiện nay, công ty cũng đang đứng trước thực trạng thừa lao động gián tiếp, nhưng thiếu hụt nhân lực

có trình độ cao, nhân lực có trình độ quản lý kinh tế giỏi, các dược sĩ đại học có chuyên môn Trong những năm gần đây Sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm tại tỉnh Nam Định nói riêng và cả nước nói chung đã đặt công

ty vào môi trường cạnh tranh ngành căng thẳng, đầy thử thách Nếu chưa giải được bài toán về nguồn nhân lực thì Chi nhánh công ty sẽ đứng trước một cuộc khủng hoảng về nhân lực, dẫn đến phát triển không ổn định, bền vững, mất cơ hội hiện đại hóa công nghệ, không có cơ hội tham gia vào thị trường thế giới rộng mở, đặc biệt trong bối cảnh thế giới “ngày càng phẳng hơn”- các hoạt động kinh doanh không bị

hạn chế bởi các rào cản do bảo hộ Chi nhánh công ty rất khó đứng vững trong thị trường cạnh tranh ngay gắt.

Từ vị trí của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp và trước những yêu cầu cấp bách phải có các giải pháp tổng thể để giải quyết yêu cầu trên, tôi đã lựa chọn

đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Trường Thọ "làm luận văn thạc sĩ

2 Lịch sử nghiên cứu:

Đến nay đã có một số công trình nghiên cứu về con người, nguồn nhân lực

con người như: Vấn đề con người trong công nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại

hóa, Phạm Minh Hạc chủ biên, NXB Chính trị quốc gia, Hà nội (2006); “Con

người và phát triển con người”, NXB Giáo dục (2007) của PGS, TS Hồ Sĩ Quý là các đề tài cấp nhà nước nghiên cứu về con người

Riêng đối với Chi nhánh công ty CP DP Trường Thọ đã có rất nhiều đề tài viết về công ty, song ở các lĩnh vực kỹ thuật, an toàn bảo hộ lao động Chưa có đề tài nào nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực

3 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và thực tiễn của quản trị nhân lực ở Chi nhánh công ty Luận văn nhằm mục đích đúc rút, tổng hợp hệ thống các kiến thức, cơ sở lý luận mới về quản trị nguồn nhân lực, xây dựng các giải pháp

để áp dụng vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh Công ty Cổ phần Dược Phẩm Trường Thọ

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân

lực

Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực của Chi nhánh Công ty Cổ phần Dược Phẩm Trường Thọ từ năm 2006 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp logic, lịch sử, thống kê ; phỏng vấn chuyên gia; đối chiếu so sánh; phương pháp phân

Nghiên cứu, phân tích đánh giá dựa trên 3 nguồn thông tin:

Thông tin thu thập từ các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân lực của các trường: Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, Đại học kinh tế quốc dân Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học quốc gia Hà Nội và các ấn

phẩm sách, báo phát hành trong nước về quản trị nhân lực

Thông tin từ thực trạng công tác quản trị nhân lực của về Chi nhánh Công ty

Cổ phần Dược Phẩm Trường Thọ và qua nghiên cứu các quy chế về quản trị nhân

lực của các đơn vị: Công ty Cổ phần dược phẩm Nam Hà, Công ty TNHH Nam Dược, Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Định, Công ty Cổ phần dược phẩm Hậu Giang …

Thông tin qua phỏng vấn bằng phiếu hỏi cán bộ cấp trên, cán bộ và nhân viên của Chi nhánh công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

Phần cơ sở lý luận đã được lựa chọn, chắt lọc từ nguồn sách giáo khoa của các trường đại học, các ấn phẩm mới về quản trị nhân lực và phù hợp với thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp Cổ phần

Phần giải pháp đề xuất các giải pháp mạnh mẽ, sát thực, cụ thể đảm bảo đúng các chế độ chính sách hiện hành của nhà nước, gắn với đặc thù nghề nghiệp của Chi nhánh Công ty Cổ phần Dược Phẩm Trường Thọ và đã được một số doanh nghiệp nhà nước áp dụng Luận văn có tính khoa học, tính thực tiễn cao

7 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 - Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Công

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CHI NHÁNH CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRƯỜNG THỌ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm Quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị

Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực

Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:

- Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng

- Kết quả và hiệu quả

- Có nguồn tài nguyên hạn chế

- Môi trường quản trị luôn thay đổi

1.1.1.2 Khái niệm Quản trị nhân lực

Có cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm về Quản trị nhân lực có thể trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Xét theo góc độ tổng thể: quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động nhằm phát huy tới mức cao nhất yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xét ở mức độ chức năng quản trị: suy cho cùng thì quản trị nhân lực là quản

các hoạt động liên quan đến con người để sử dụng con người, nhằm đạt được các mục tiêu tốt nhất của tổ chức Thông qua các chức năng của quản trị, nhà quản trị tiến hành các hoạt động tác nghiệp tác động, kích thích điều khiển các hành vi và các yếu tố liên quan đến con người

Xét dưới góc độ nội dung của quản trị nhân lực: quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hay quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu thập, duy trì áp dụng và phát triển lực lượng lao động trong một tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ đã được xác định, đồng thời thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức với các hoạt động cụ thể:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và phân tích công việc,

- Tuyển dụng nhân lực,

- Đào tạo và phát triển nhân lực,

- Đãi ngộ nhân lực,

- Đánh giá năng lực nhân viên

Quản trị nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ Cho đến nay, đã thực sự trở thành một khoa học, đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, quản lý và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạt tới năng suất, chất lượng cao của sản phẩm

và dịch vụ, kết hợp hài hòa giữa lợi ích cá nhân và mục tiêu của tổ chức Đã có một cuộc cách mạng Quản trị nhân lực về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý - từ Quản trị nhân viên (quản trị nhân sự) thành quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management) có nghĩa là chiến lược con người được coi là

bộ phận quan trọng hàng đầu trong chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại thắng thế là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là ghi nhận một cách quản lý mới: từ cung cách quản lý coi con người chỉ là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tích tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác được năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu

Theo Phó giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân, tác giả Chương I cuốn: “Giáo trình Quản trị nhân lực” xuất bản năm 2007 - Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh

tế quốc dân Hà Nội: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Đối tượng và mục tiêu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Đối tượng:

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động, với tư cách là các cá nhân

và các vấn đề có liên quan đến họ trong doanh nghiệp như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp

1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực:

làm cho mục tiêu của cá nhân và của tổ chức được kết hợp hài hòa và hỗ trợ lẫn nhau, bảo đảm lợi ích của cả doanh nghiệp và người lao động

1.1.2.3 Mục tiêu của người lao động trong doanh nghiệp, cơ bản gồm:

- Có được thu nhập thỏa đáng,

- Được thừa nhận trong doanh nghiệp,

- Có điều kiện được thể hiện và phát triển tài năng,

- Có môi trường làm việc tốt,

- Thăng tiến trong nghề nghiệp, được học tập và phát triển,

- Có người lãnh đạo giỏi, kinh doanh có hiệu quả,

- Công bằng về lương, thưởng và phúc lợi

1.1.2.4 Mục tiêu của doanh nghiệp sử dụng lao động là:

- Có năng suất cao, chi phí lao động thấp,

- Trung thành và hợp tác có hiệu quả,

- Có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng,

- Tổ chức sản xuất, chặt chẽ,

- Có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực” Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc hiện đại cũng sẽ trở lên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực Quản lý các nguồn lực sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh Từ kinh nghiệm đúc rút trong thực tiễn của các doanh nghiệp những năm qua có thể khẳng định Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản trị con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với con người

Công tác quản trị nhân lực sẽ giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý giỏi, có chất lượng - những người tham gia, có đóng góp tích vào

sự thành công của doanh nghiệp

Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Quản trị nhân lực giúp củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Khi lựa chọn được người có kỹ năng thích hợp làm việc đúng vị trí thì doanh nghiệp và cả nhân viên đều có lợi

Quản trị nhân lực có vai trò trung tâm giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong môi trường có sự cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp không ngừng cải tổ, đổi mới tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động hiệu quả trong đó đề cao yếu tố con người là nhân tố quyết định Bởi vậy, tìm đúng người trong nội bộ tổ chức hay từ nguồn nhân lực bên ngoài để giao việc,

đúng cương vị, tham gia vào quá trình kinh doanh là vấn đề đáng quan tâm đối với các doanh nghiệp hiện nay

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được thực hiện bởi con người Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, sắp xếp, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên người lao động và tạo mọi thuận lợi con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước

Nghiên cứu về quản trị nhân lực cũng sẽ giúp các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, được sai lầm trong tuyển chọn; biết sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của

tổ chức, dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ của chiến kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tổ chức

1.1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực theo nhóm các năng chủ yếu sau:

1.1.4.1 Nhóm chức năng thu hút (hình thành) và tuyển dụng nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy đơn vị phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích thiết kế công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những mục tiêu liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết

kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu

về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong đơn vị

1.1.4.2 Nhóm chức năng sử dụng và duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động chính: đánh giá thực hiện công việc và thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên; Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao; Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp vừa tạo bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

Hoạt động này bao gồm: Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể; Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; Cải thiện điều kiện việc làm; Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.1.4.3 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân Bên cạnh đào tạo mới còn có đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

1.2 CÁC NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm, vai trò kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp chủ động, giữ vững hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện chiến lược đó

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định khả năng nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai trên cơ sở các mục tiêu sản xuất kinh doanh từ đó so sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có để đề ra các chính sách

và kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1.2 Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động phải được xác định dựa vào

kế hoạch hoạt động của chính doanh nghiệp Thực tế kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó là kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực

- Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn: doanh nghiệp không thể thực hiện các mục tiêu chiến lược nếu thiếu nhân lực cần thiết Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn sẽ chỉ rõ lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai đáp ứng hay không đáp ứng được các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động có tính ổn định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi kỹ năng đặc biệt và đỏi hỏi tính chuyên nghiệp, với trình độ cao thì doanh nghiệp cần phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn

có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn

- Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian 2,3 năm tới, cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc cụ thể đạt được mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động thuyên chuyển cũng được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng được xem xét vì nó ảnh hướng đến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra mục tiêu thực hiện

và kế hoạch tác nghiệp của một năm, cần số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh

Với những lao động phổ thông, lao động thời vụ doanh nghiệp xác định kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn Vì những loại nhân lực này doanh nghiệp có thể thu hút dễ dàng trên thị trường lao động

1.2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của các nhân tố

- Thứ nhất, loại sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho xã hội và chiến lược của doanh nghiệp vì mỗi loại sản phẩm sẽ có yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động khác nhau

- Thứ hai, tính không ổn định của môi trường: sự thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật

- Thứ ba, độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Thứ tư, loại thông tin và chất lượng thông tin về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Thứ năm, quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Hình 1.1 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

So sánh giữa nhu cầu và khả năng

- Thuyên chuyển

- Thăng chức

- Đào tạo, phát tiển

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi mọi thành viên trong doanh nghiệp làm việc có hiệu quả Vì vậy, việc tập hợp được những người có đủ các tiêu chuẩn cần thiết là một trong các mục tiêu đặt ra cho công tác tuyển dụng Khi tuyển dụng cần giải quyết các vấn đề sau:

1.2.2.1 Xác định nhu cầu về nhân lực và nguồn cung cấp

a) Xác định nhu cầu về nhân lực:

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp hình thành trên cơ sở chiến lược phát triển của doanh nghiệp; các kế hoạch hoạt động trong từng thời kỳ và sự biển động nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như số lao động thôi việc, lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ cơ cấu các loại lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt

và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực đòi hỏi phải dự kiến quy mô và cơ cấu lực lượng lao động trong tương lai giúp tổ chức tập hợp được đủ số lượng và đúng loại lao động khi cần đến họ

Theo một số chuyên gia, nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) thường được xác định sau khi có nhu cầu từng loại: nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược được chuyển hóa thành

kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL2) + Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

NL = NL1 + NL2 + NL3

b) Xác định nguồn cung cấp nhân lực

Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài Sử dụng nguồn nhân lực bên trong bằng cách đề bạt hay thuyên chuyển cán bộ, lao động từ vị trí này sang vị trí khác Sử dụng nguồn cán bộ, lao động bên trong sẽ giảm bớt thời gian đào tạo, thời gian làm quen công việc mới và môi trường mới,

đồng thời chính sách ưu tiên sử dụng nguồn bên trong sẽ tạo sự ganh đua, động lực trong doanh nghiệp

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài được thực hiện bằng cách tuyển dụng Tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ góp phần tạo nên bầu không khí mới có lợi hơn cho hoạt động của tổ chức Hơn nữa, nguồn nhân lực bên ngoài thường phong phú

đa dạng nên khả năng lựa chọn được người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, đồng thời các biện pháp tuyển dụng cũng khách quan hơn

Hình 1.2 Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh

Định mức lao động

Trình độ trang bị thiết bị máy móc cho lao động

cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

Nhu cầu nhân lực

(hệ thống cơ cấu

nhân lực hiện có)

Nhu cầu

tuyển thêm

1.2.2.2 Phân tích công việc

Mục tiêu hàng đầu của công việc tuyển dụng là thu hút được ứng viên giỏi nhất bố trí vào những vị trí còn trống Vì vậy, trước khi tập hợp các ứng viên phải hiểu công công việc cần làm Việc tuyển dụng người phải trên cơ sở đòi hỏi của công việc, tức là từ việc để bố trí người chứ không phải từ người bố trí việc Quá trình phân tích công việc phải:

a) Xác định, mô tả công việc cần làm (yêu cầu nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn khi nắm giữ công việc)

- Loại công việc cần thực hiện và ví trí của từng công việc trong tổ chức

- Số lượng lao động cần thiết để thực hiện công việc

- Tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp

- Công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm việc

- Hệ thống thu nhận và chuyển giao thông tin khi làm việc

- Mức lương và thời gian làm việc

- Các hoạt động phải thường xuyên và không thường xuyên

- Các yêu cầu về kiến thức và kinh nghiệm

- Hệ thống đề bạt và thuyên chuyển đối với công việc

b) Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Từ yêu cầu và nội dụng công việc, chuyển hóa thành các tiêu chuẩn đối với

cá nhân để thực hiện công việc đó Các tiêu chuẩn đánh giá đối với người lao động có tập trung vào các mặt sau:

- Tiêu chuẩn về thể chất: sức khỏe, dáng mạo, cách ăn nói,

- Tiêu chuẩn về tư duy: sự thông minh, năng động,

- Tiêu chuẩn về kiến thức: nghiệp vụ, chuyên môn, quản lý, năng lực làm việc kinh nghiệm công tác, khả năng tổng hợp, phân tích, trình bày

- Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm: tính điềm đạm, nóng nảy,

- Tiêu chuẩn về khả năng hòa nhập, khả năng hợp tác, khả năng thuyết phục và cam kết của người lao động đến với doanh nghiệp

1.2.2.3 Các biện pháp tuyển chọn

Tuyển chọn là các hoạt động để xác định ứng viên nào hội nhập đủ các yêu cầu mà công việc đòi hỏi Người nào vượt qua được các rào cản đó thì sẽ được lựa chọn Có 4 biện pháp tuyển chọn thường được sử dụng:

a) Phỏng vấn:

Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong công tác tuyển chọn Người phỏng vấn trước tiên phải hiểu rõ mục đích phỏng vấn là cần tìm cái gì; thứ hai, phỏng vấn phải chuẩn bị đưa ra đúng câu hỏi (có thể không thiết kế trước, hoặc các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn); thứ ba, khi tiến hành phỏng vấn cần có nhiều người phỏng vấn khác nhau Như vậy, có thể so sánh cách đánh giá và có nhiều thông tin

để người lãnh đạo quyết định lựa chọn cuối cùng

b) Trắc nghiệm:

Là để tìm ra người thích hợp nhất cho công việc, để có sự thỏa mãn ở mức

độ cao về công việc đối với người dự tuyển Có thể phân các trắc nghiệm thành 4 nhóm:

- Trắc nghiệm về trí tuệ: đánh giá về trí nhớ, tốc độ tư duy và khả năng nhận biết các mối quan hệ trong tình huống phức tạp

- Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu: để phát hiện ra sở thích, kỹ năng và năng để đạt được các kỹ năng khác nhau

- Trắc nghiệm về nghề nghiệp: để chỉ ra nghề nghiệp thích hợp nhất đối với ứng viên

- Trắc nghiệm về tính cách

c) Điều tra quá trình đào tạo

Thông qua xem xét hồ sơ để đánh giá quá trình được đào tạo của người dự tuyển

c) Điều tra quá trình công tác:

Là thông qua hồ sơ và tìm hiểu từ đơn vị người dự tuyển đã làm việc trước

để đánh giá đúng về quá trình công tác của người dự tuyển

1.2.2.4 Các nhân tố tác động đến tuyển dụng nhân lực:

- Hình ảnh của tổ chức

- Sức hấp dẫn của công việc

- Chính sách của tổ chức kế hoạch nhân sự

- Điều kiện thị trường lao động

Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp đứng vững và giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp cần được thực hiện một cách có

tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để có thể thực hiện nhiệm vụ của mình có hiệu quả hơn

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ một công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của người lao động

Doanh nghiệp đào tạo người cho quá trình sản xuất kinh doanh hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu sau:

- Không ngừng nâng cao tri thức cho toàn thể người lao động

- Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc

- Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động

- Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức

- Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng

1.2.3.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai

Đào tạo có vai trò quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà đối với cả người lao động, vì lý do sau:

- Về phía doanh nghiệp: đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp; đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp: nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn lao động, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Về phía người lao động: đào tạo giúp đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động, giúp người lao động luôn thích nghi, theo kịp cái mới, giúp người lao động thể hiện mình, có cơ hội phát triển

1.2.3.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp

có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo chủ yếu sau:

a) Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người hiểu biết, lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: đây là phương pháp phổ biến để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số công việc của quản lý Người dạy sẽ chỉ dẫn tỉ mỷ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi người lao động thành thạo trong công việc

- Đào tạo theo kiểu học nghề: theo phương pháp này, người lao động được hướng dẫn về lý thuyết trên lớp, sau đó được làm việc dưới sự hướng dẫn của

công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này giúp cán bộ quản lý học được các kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, quản lý giỏi hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau giúp họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

b) Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Phần thực hành sẽ tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư, công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp học này sẽ giúp học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử người đi học ở trường chính quy

- Đào tạo thông qua tham gia các hội nghị, hội thảo

- Đào tạo theo các phần mềm đã được thiết kế sẵn với sự trợ giúp của máy tính tính Đây là phương pháp đào tạo hiện đại, đào tạo nhiều kỹ năng mà không

có người dạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa: thông qua phương tiện trung gian như sách, tài liệu, băng hình, Intenet, học viên có thể chủ động học tập, tiếp thu các kiến thức

- Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

1.2.3.4 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo:

Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển nhân lực gồm 7 bước là:

- Xác định nhu cầu đào tạo (xác lập khi nào và ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người)

- Xác định mục tiêu đào tạo (những kiến thức, kỹ năng nhất định mà người lao động cần đạt tới)

- Lựa chọn đối tượng đào tạo (là nhóm cán bộ quản lý hay nhóm công nhân trực liếp sản xuất)

- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Lựa chọn giáo viên đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

Hình 1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển

1.2.3.5 Đào tạo cán bộ quản lý, nhân viên, đội ngũ công nhân

a) Đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên:

Xác định nhu cầu đào tạo phát triển Xác định mục tiêu phát triển

Lựa chọn từ bên ngoài/Môi trường bên trong và

chính sách nhân lực

Xác định chương trình đào tạo và phương thức đào

tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Thiết lập quy trình đánh giá

Cán bộ quản lý, nhân viên được đào tạo tốt đến đâu thì hiệu quả công việc cao đến đó Có 3 loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý đối với ngành công nghiệp ngày nay là: kiến thức về kỹ thuật, công nghệ; kiến thức về kinh tế; kiến thức về quản lý

Kiến thức kinh tế được lĩnh hội từ các môn học như: kinh tế đại cương, Kinh

tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế lượng, Kinh tế phát triển, Kinh tế quốc tế, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân sự, Quản lý dự án, Quản lý tài chính

Kiến thức về công nghệ là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ được lĩnh hội từ các môn học như: Dược lâm sàng, Dược liệu, Hóa dược, lý dược, bào chế công nghiệp…

Theo các nhà khoa học đã đúc kết nêu ra các yêu cầu về các mảng kiến thức đối với cán bộ quản lý hoạt động kinh doanh các cấp như sau

Bảng 1.1 Cơ cấu (%) ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản

phân xưởng Kiến thức kinh tế 12 13 15

- Kỹ năng kỹ thuật hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: là khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện công việc cụ thể

- Kỹ năng nhân sự: là năng lực thực tế tổ chức động viên và điều động nhân

sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí làm việc thân ái, hợp tác, biết hướng nhân viên đến mục tiêu chung

Tầm quan trọng của ba loại kỹ năng thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cấp quản lý cao hơn và yêu cầu về kỹ năng

tư duy chiến lược, quản lý nhiều hơn

b) Đào tạo đội ngũ công nhân:

Đào tạo công nhân chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ thuật lao động sản xuất - kinh doanh và đào tạo khả năng tiếp ứng các tác động quản lý, tham gia quản lý Công nhân của sản xuất công nghiệp hiện đại là những người phải hiểu biết các tính chất của các loại vật liệu liên quan, hiểu biết về tính năng kỹ thuật của một số máy móc thiết bị liên quan; có khả năng vận hành, bảo dưỡng một số loại

truyền thống đơn vị, phối hợp đồng đội bảo vệ truyền thống đó; giỏi một nghề, biết và làm được một số nghề khác

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý, nhân viên

1.2.4.1 Quan điểm về đánh giá cán bộ quản lý, nhân viên:

Đánh giá cán bộ quản lý, nhân viên được hiểu là đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chí đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong mọi tổ chức, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra nhận định nhân sự đúng đắn Nếu so sánh giữa các kỹ năng quản lý thì kỹ năng đánh giá cán bộ, nhân viên

là khó nhất Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không

có những đồng sự, tham mưu giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng và ngược lại

1.2.4.2 Tiêu chí đánh giá cán bộ, nhân viên

Cho dù áp dụng phương pháp đánh giá nào, nhà quản trị cũng cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên Các tiêu chí này phải rõ ràng và quan trọng nhất là đo lường được, thì việc đánh giá sẽ chính xác, dễ được cả nhà quản lý và nhân viên thừa nhận, không nên đưa ra các tiêu chí chung chung dễ dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức mong muốn đạt tới, phân công nhiệm vụ, mô tả công việc của nhân viên Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để các nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình

Các tiêu chí đánh giá con người, đến công việc thường bao gồm:

Đánh giá con người:

- Sáng tạo, chuyên cần, khả năng lãnh đạo, thái độ đối với sự an toàn, sẵn sàng hợp tác, khả năng giao tiếp, nhiệt tình với công việc, khả năng làm việc dưới sức ép

Đánh giá thực hiện công việc:

- Chất lượng công việc, khối lượng công việc, doanh số, chi phí, số khách hàng, hàng trả lại, lợi nhuận, hàng phế phẩm

Nhà quản trị không nên thay đổi các yêu cầu đối với nhân viên giữa chừng Tuy vậy, để tạo sự mới mẻ, thách thức đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá nhưng phải thông báo cho nhân viên từ sớm Một việc quan trọng là nhà quản trị cần dành thời gian để theo dõi hoạt động, đối thoại trực tiếp với nhân viên để đánh giá rõ những việc đã hoàn thành tốt, chưa tốt, đồng thời đưa thông điệp của

tổ chức và cá nhân người quản lí tới nhân viên

1.2.4.3 Hệ thống đánh giá công việc bao gồm 3 yếu tố là: các tiêu chuẩn

thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của công việc hoàn thành một công việc cả về số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Đo lường là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay

“kém” thực hiện công việc của người lao động

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

1.2.4.4 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các nhà quản lý, các doanh nghiệp sử dụng một cách kết hợp, lựa chọn cho phù hợp:

- Phương pháp thang điểm: đánh giá nhân viên thông qua bảng điểm mẫu

theo xếp loại A, B, C, D hoặc cho cho điểm

- Phương pháp so sánh luân phiên: thông qua việc lập bảng danh sách người

được đánh giá, lập tiêu thức đánh giá và sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại

- Phương pháp so sánh cặp: là đánh giá nhân viên từng cặp với nhau, người

được đánh giá vượt trội được 4 điểm, người được đánh giá tốt hơn được điểm 3, hai người được đánh giá ngang nhau được 2 điểm, người được đánh giá yếu hơn được 1 điểm, người được đánh giá yếu nhất được 0 điểm

- Phương pháp nhật ký: nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các sai sót

lớn của nhân viên trong kỳ trên cơ sở đó cuối kỳ đánh giá nhân sự theo 2 nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm có các sai lầm lớn Mục đích của phương pháp này là đưa ra được các giải pháp tránh hiện tượng mắc sai lầm tái diễn

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân

sự

Thực tế thực hiện

công việc

- Phương pháp phân chia tỷ lệ bắt buộc: phân loại các nhân viên thành các

loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Hạn chế của phương pháp đánh giá này

là mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, cần làm tốt công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp; lựa chọn người đánh giá; xác định chu kỳ đánh giá; đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

1.2.4.5 Quy trình đánh giá nhân viên:

Hình 1.6 Trình tự, quy trình đánh giá nhân viên

1.2.4.6 Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc

Thực hiện tốt việc đánh giá nhân viên sẽ duy trì và khuyến khích những thành tích vượt trội của nhân viên, khích lệ người lao động khác lao động tích cực Giúp nhân viên hiểu được điểm yếu, điểm mạnh của họ Thông qua đánh giá góp phần duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ cho những nhân viên được đánh giá tốt, bảo đảm bình đẳng, đãi ngộ đúng người, đúng thành tích Củng cố và phát triển mối quan hệ cấp trên cấp dưới Giúp nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức Tạo môi trường và tối đa các cơ hội để nhân viên

1 Xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên

2 Thảo luận các tiêu chuẩn cụ thể đo lường

3 Các kết quả công việc có thể đo lường

4 So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn

5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

6 Đề ra các giải pháp cải tiến

phát triển tài năng Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia vào các công việc mà

họ am hiểu và phát triển văn hóa doanh nghiệp và đạo đức nghề nghiệp Doanh nghiệp và nhân viên cùng xây dựng mục tiêu còne tác cao hơn, tạo cơ hội thúc đẩy doanh nghiệp phát triển

1.2.5 Đãi ngộ và động viên khuyến khích tinh thần nhân viên

Chìa khóa thành công của quản trị nhân sự là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhất Yêu cầu đối với nhà quản trị là khơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị phải biết phê phán, kỷ luật (khi thấy cần thiết), đồng thời cũng phải biết khoan dung khi nhân viên làm chưa được, chưa tốt; biết ghi nhận và coi trọng thành tích của nhân viên, khẳng định niềm tin với nhân viên; biết cảm ơn nhân viên khi công việc đã được nhân viên hoàn thành xuất sắc; biết láng nghe, thấu hiểu và sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn; biết chia sẻ thông tin, làm tăng lòng tự trọng của các thành viên trong doanh nghiệp để tạo động lực tinh thần, giải phóng sức trí tuệ làm cho tài năng được phát huy tới mức tối đa

Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động trên cơ sở đóng góp của họ Đãi ngộ là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị tác động tới con người, kích thích, động viên con người say mê công việc; giúp cho tổ chức thu hút được nhân lực có chất lượng, duy trì đội ngũ nhân lực hiện có và bảo đảm sự công bằng giữa những người lao động so với đóng góp của họ cho tổ chức (mục tiêu của đãi ngộ)

Các hình thức đãi ngộ vật chất gồm: khuyến khích tài chính (tăng lương, thưởng, trả công theo sản phấm, phân chia lợi nhuận, cổ phần), phúc lợi, dịch vụ

mà người lao động nhận được ngoài tiền công và tiền lương (để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động) như một phần của mối quan hệ; đãi ngộ phi vật chất như ghi nhận thành tích, tạo điều kiện để người lao động được cống hiến thể hiện mình, học tập, được thử thách, có cơ hội để thăng tiến trong nghề nghiệp