Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực long biên, giai đoạn 2013 2018

dọa, môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường đã hữu hiệu, đòi hỏi ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Long Biên nói riên

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn Các số liệu trong luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày

Tác giả

Phạm Văn Tùng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say

mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình Nhưng để tôi có được kết quả này là nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu,Viện Đào tại sau Đại học, các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện luận văn này

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Phạm Cảnh Huy người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công ty Điện Lực Long Biên nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này

Và trong thời gian học tập cũng như thời gian làm luận văn, tôi nhận được sự cộng tác chân thành của các học viên cùng học và tôi xin được gửi lời cám ơn tới họ

về sự cộng tác và giúp đỡ trong thời gian qua

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, tháng 09 năm 2013

Tác giả

Phạm Văn Tùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BÀNG vi

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Một số khái niệm chung về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

1.1.4 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 8

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 9

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 12

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng 14

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp 17

1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược 17

1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp 20

1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 21

1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp 35

1.3.5 Mô hình phân tích và xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 36 KẾT LUẬN CHƯƠNG I 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN 41

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện Lực Long Biên 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện Lực Long Biên 42

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý 42

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm gần đây 49

2.1.5 Một số thành tích của Công ty Điện Lực Long Biên đã đạt được trong

những năm vừa qua 50

2.2 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty Điện Lực Long Biên 51

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 51

2.2.2 Phân tích môi vi mô 56

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp 61

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN GIAI ĐOẠN 2013 - 2018 72

3.1 Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 72

3.1.1 Quan điểm phát triển 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển 73

3.1.3 Chiến lược phát triển 74

3.1.4 Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hà Nội 78

3.2 Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty Điện Lực Long Biên đến năm 2018 79

3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT 79

3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 79

3.2.3 Phân tích và xác định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện Lực Long Biên đến năm 2018 81

3.3 Một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn 2013 - 2018 85

3.3.1 Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện 85

3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ 87

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 89

3.3.4 Chiến lược sử dụng hiệu quả các nguồn vốn 93

3.3.5 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 95

3.3.6 Chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management ) 96 3.3.7 Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn 98

3.3.8 Chiến lược xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 99

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BÀNG

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn (2008-2012) 49

Bảng 2.2: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Điện lực Long Biên giai đoạn (2008-2012) 50

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 66

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Điện lực Long Biên 67

Bảng 2.5: Các hệ số tài chính của Công ty Điện lực Long Biên năm 2012 67

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình ma trận SWOT 38 Hình 2.1 Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn (2008-2012) 49 Hình 3.1: Mô hình ISO 9001:2000 100

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường

Do vậy, các doanh nghiệp phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế Cách duy nhất để các Doanh nghiệp hoạt động thành công và bảo vệ

được thị phần trong nước là phải có các chiến lược rõ ràng

Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài cho công ty Công tác quản lý chiến lược có thể chia ra thành hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, và kiểm soát chiến lược Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ chủ yếu của quản lý chiến lược vì nó tạo nền tảng cho hai nhiệm vụ kia và là cơ sở

để tạo ra những chiến lược thành công

Việc giảm rào cản pháp lý và việc toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Với sự thay đổi nhanh hơn về công nghệ, cùng với sự rút ngắn vòng đời sản phẩm trên thị trường và sự gia tăng những thị trường năng động, đã làm tăng đáng kể các nguy cơ phạm phải sai lầm chiến lược Công ty nào ít chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược có thể sẽ bị rơi vào tình trạng bế tắc Nhiều lãnh đạo công ty và các nhà nghiên cứu quản trị cho rằng việc hoạch định chiến lược một cách có hệ thống, có cơ sở thực tế là một yêu cầu thiết yếu cho sự thành công lâu dài của công ty

Ngành điện là một ngành kinh tế chủ đạo có vị trí rất quan trọng trong nền kinh

tế quốc dân Ngành điện cung ứng mặt hàng thiết yếu cho cuộc sống, sinh hoạt, lao động sản xuất của tất cả các ngành và người dân Do vậy việc duy trì và phát triển lưới điện đến tất cả các khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng và hiện nay do Nhà nước quản lý, Tập đoàn điện lực Việt nam EVN là doanh nghiệp nhà nước duy nhất

có chức năng cung ứng điện đến với người tiêu dùng Khi Việt Nam hội nhập với thế giới yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi cơ chế vận hành, thị trường phát điện cạnh tranh đã dần được hình thành cơ chế bao cấp cho ngành điện đã từ từ bị loại

bỏ Vị thế độc quyền của ngành điện nói chung và của các Công ty điện lực bị đe

dọa, môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường đã hữu hiệu, đòi hỏi ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Long Biên nói riêng phải cần phải hoạch định chiến lược phát triển của mình một cách phù hợp

Thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái và đặc biệt trong môi trường biến động nhanh khó lường thì “tầm nhìn” Hoạch định chiến lược rất quan trọng Nếu có chiến lược nhanh giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng thời cơ loại trừ nguy có xấu nhất Là một cán bộ hiện đang công tác tại Công ty Điện Lực Long Biên, tác giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và kinh nghiệm công tác trong ngành điện góp phần nghiên cứu xây dựng và hoạch đinh chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên, vì vậy tôi chọn đề tài

nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long

Biên, giai đoạn 2013-2018” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn 2013 trong tầm nhìn chiến lược 2018 nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động và sự phát triển bền vững và phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của ngành điện

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

- Phân tích thực trạng xây dựng hoạch định chiến lược của Công ty Điện Lực Long Biên, từ đó tìm ra những cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 tại Công ty Điện Lực Long Biên

3 Phương pháp nghiên cứu

Phân tích các số liệu thống kê, các vấn đề liên quan được sử dụng từ năm 2008 đến 2012 Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên

giai đoạn 2013 đến 2018

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về quá trình hoạt động,kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn 2013 đến 2018

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, phần nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược của Công ty Điện

Lực Long Biên

Biên giai đoạn 2013-2018

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường …

Trong lĩnh vực kinh tế chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ XX Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, Xuất hiện nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn Tất cả những điều đó, đã dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng Vì vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ cần phải có các khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phải thực hiện quản lý chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Từ chiến lược có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng:

- Chiến lược là mưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với nhau

Và theo William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức

để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế cạnh tranh

Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Các giai đoạn của thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề

ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng

và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ

và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trườn

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng

- Cải thiện môi trường kinh doanh

- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh

- Tăng năng suất

- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu

đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.1.4 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn

Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn

- Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Để chiến lược đề ra được thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới

và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra làm

3 cấp

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh đa ngành Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số

của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức này doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng

phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa

được ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh vực kinh doanh mới

- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau: + Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản phẩm

+ Đa dạng hóa công nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ Phương pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới

+ Đa dạng hóa hoàn toàn

- Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm: + Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó Khi mục đích đó đã được thực hiện mà doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn

vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn tài chính dư thừa để tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao Mục

đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này Trong trường hợp này, các doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động

trong một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị yếu cho nên nếu không đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp

Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi

 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số ngành khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

- Tăng trưởng hội nhập dọc: Là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu về dài Hội nhập dọc về phía trước là doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình Hội

nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh những sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;

- Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản chất của tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hóa, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô

 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thì khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao Gồm các hình thức sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như: chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp, phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vì

nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

 Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải

có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại … Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:

- Các nhà cạnh tranh

- Quyền lực của các nhà cung cấp

- Quyền lực của khách hàng

Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp

 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng

cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục

được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát

triển các thị trường mới Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng Hoặc doanh nghiệp cũng

có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính điện tử và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào

và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp nào Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ Theo Micheal E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá

phẩm với chi phí thấp

Là doanh nghiệp đầu tiên đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

Tạo ra phương cách hoạt động với chi phí thấp

Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của người

đi trước

Cố gắng bắt trước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển

Lợi thế về khác biệt hoá Đi đầu trong việc tạo ra

sản phẩm duy nhất, độc đáo

Sáng tạo, phát minh trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm

Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thoả mãn nhu cầu khách hàng

1.2.3.5 Chiến lược về nguồn nhân lực

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt

của tất cả các tổ chức Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực

sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt

sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược

Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố trong và ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược kinh doanh Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt như sau:

- Phân tích môi trường để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi trường kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ

- Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn

hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên Xem xét các mối quan hệ giữ các yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,

nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để doanh nghiệp nhận

ra mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội nguy cơ mà ngành kinh doanh

đó gặp phải

Vai trò của hoạch định chiến lược trong kinh doanh

Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:

- Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích,

dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp

vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra

- Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp

Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh, xây dựng và thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích

cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị nhằm

vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình hoạch định chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường

và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu

đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước hoặc chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Mặc dù các ưu điểm là rất quan trọng, hoạch định chiến lược vẫn có một số nhược điểm là:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình hoạch định chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì vấn đề về thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định

đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Giới hạn sự sai sót trong việ dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước

Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ vì tính hữu ích của quá trình hoạch định chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại hoạch định chiến lược mà là tại người vận dụng nó Các doanh nghiệp phải “đề ra

kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

Thông thường, đối với một doanh nghiệp, Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện qua bốn bước bao gồm phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược bao gồm phân tích hiện trạng chiến lược, phân tích môi trường (gồm môi trường bên ngoài, môi trường bên trong); tiến hành lựa chọn, xây dựng các chiến lược trên cơ sở phân tích các căn cứ và vận dụng các mô hình lý thuyết để lựa chọn và hình thành chiến lược; thực hiện chiến lược với các giải pháp khác nhau, các chiến lược bộ phân thích hợp, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho giai đoạn phát triển mới của doanh nghiệp Quy trình này được thực hiện chi tiết trong bảng sau:

HIỆN

ĐIỀU CHỈNH ĐÁNH GIÁ

1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất kỳ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào ba nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi

mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội

bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội,

tự nhiên và công nghệ

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ

mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành cung cấp điện phát triển rất cao Tuy nhiên, bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung trên một sân chơi Do vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định

về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy các doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ

và ảnh hưởng của Chính phủ tới họ Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

Môi trường xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng… Tất

cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp

Có thể thấy khi dân số còn ít, trình độ dân trí thấp đã hạn chế khả năng phát triển kinh tế và do đó cũng quyết định đến thị hiếu, nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của xã hội Điều đó làm cho thị trường sản phẩm đơn điệu, hạn chế về số lượng, chất lượng vì chưa có sự tác động của nhu cầu, do vậy hạn chế sức sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong việc chế tạo ra các phương tiện, các công cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh Khi trình độ dân trí

đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt các vấn đề về thị trường,

về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đã tăng và khả

năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo ra bởi các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời yếu tố dân số, trình độ dân trí, để có chính sách tuyển dụng và đào tạo cho phù hợp,

có như vậy mới đảm bảo được các chiến lược và chính sách kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện điện tử, tin học, công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới

sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình hay là cơ hội để áp dụng Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngày công nghệ mới để vươn

lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ anh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ đều có thể là vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp Sự phát triển khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh Công nghệ phát triển mạnh làm chu

kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức

độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên, sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng như cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối

ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng

và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu

tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

- Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động của họ Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang

làm và có thể làm được Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh

và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợ về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

Trên cơ sở nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe doạ của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó sẽ thấp và ngược lại Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế của doanh nghiệp Nhìn chung đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ điện thì mối

đe doạ của nhân tố này cũng không bị hạn chế do các rào chắn của ngành tương đối thấp như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ

kỹ thuật thiết bị, rào chắn về kinh nghiệm, con người… Tuy nhiên, không có nghĩa

là có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng Tuy nhiên,

trong khi mua dịch vụ, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người cung ứng về giá mua, về chất lượng dịch vụ, về tiến độ và thời gian thực hiện, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:

- Nhu cầu sử dụng dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng dịch vụ trong tổng số các đơn vị cung cấp

- Việc chuyển sang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp khác không gây nhiều tốn kém

- Người sử dụng dịch vụ đưa ra các tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập

về phía sau với các bạn hàng cung ứng

- Dịch vụ của nhà cung cấp ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người

sử dụng

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất, nếu loại khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng mới

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp:

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp…

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho việc sản xuất ra sản phẩm

Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc… là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn

Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi các sản phẩm thay thế thường được sản xuất bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được sự tò mò của người tiêu dùng sản phẩm mới Vì vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề này

1.3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ cũng là một trong những căn cứ quan trọng nhất trong phân tích và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Đây là điều kiện đủ cho phép hoạch định và thực hiện chiến lược sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài được xem như các điều kiện cần Xét các trường hợp, các phân tích môi trường bên ngoài rất thuận lợi cho việc hoạch định một chiến lược kinh doanh, nhưng nếu các nguồn lực hiện thời của doanh nghiệp không cho phép thì chiến lược đó cũng không thể được hoạch định Khi phân tích môi trường nội

bộ, các yếu tố sau được xem xét và đánh giá

Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động

Và yếu tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm,

giảm chi phí sản xuất Do vậy, phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu về

yếu tố con người của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt Bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng quản

lý và lãnh đạo của cán bộ quả lý, đặc biệt là các vị trí cấp cao

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng

khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên

Như vậy để phân tích nguồn nhân lực thì cần phải:

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lương, cơ cấu … của tất cả các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động tới chất lượng dịch vụ và doanh số Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất để thấy được những ưu thế và những điểm còn yếu về công nghệ hiện tại của doanh nghiệp để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tận dụng được những ưu thế này

và hạn chế, khắc phục những điểm còn yếu về công nghệ và cơ sở vật chất, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của trang thiết bị, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức Phương tiện bao gồm công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng vật chất của công ty Năng lực con người bao gồm tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức, khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của mỗi người lao động trong công ty Tài liệu bao gồm các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất, căn bản thiết kế, hệ thống thông tin

và bộ máy tổ chức thực hiện chức năng liên kết các thành phần của công nghệ để nó phát huy một cách có hiệu quả

Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ mới

- Quy mô công suất sản xuất của doanh nghiệp và mức sử dụng công suất hiện tại ở doanh nghiệp

- Tính hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng, hiệu thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp: vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí

và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết

Nếu doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường