Xây dựng chiến lược phát triển tổng công ty khí đến năm 2025

Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng ch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Xây dựng chiến lược Tổng công ty khí đến năm

2025” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc

rõ ràng

Hà Nội, ngày 23 tháng 09 năm 2012

Người thực hiện

Đinh Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và trường Cao đẳng nghề Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn TS Trần Thủy Bình - Viện May thời trang đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường trường Cao đẳng nghề Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng ban chức năng của Tổng công ty khí Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót; vì vậy tôi rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và bạn bè

Ngày 23 tháng 09 năm 2012

Học viên

Đinh Thu Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC 3

1.1.1.Tổng quan về chiến lược 3

1.1.2 Tổng quan về quản trị chiến lược 4

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 4

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược 5

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.2.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược 7

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty 7

1.2.4 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 8

1.2.5 Lựa chọn phương án chiến lược 17

1.2.6 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY KHÍ 32

2.1.GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM 32

2.1.1.Quá trình hình thành, phát triển 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Khí 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty khí 34

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty khí Việt Nam trong thời gian qua 35

2.1.5 Vị trí của Tổng Công ty Khí Việt Nam 40

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 41

2.2.1.Phân tích môi trường kinh tế 41

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 41

2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát, lãi suất và tỷ giá 42

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 44

2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 45

2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội 46

2.2.1.6 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp 48

2.2.1.7 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 49

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 49

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu 49

2.3.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh về sản phẩm khí 50

2.3.1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa công trình dầu khí 57

2.3.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận chuyển sản phẩm khí 58

2.3.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 58

2.3.2.1 Áp lực của các nhà cung cấp khí 58

2.3.2.2 Áp lực của các Nhà thầu xây dựng, nhà cung ứng vật tư thiết bị và dịch vụ 59

2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 60

2.3.3.1 Các khách hàng tiêu thụ khí khô 60

2.3.3.2 Khách hàng tiêu thụ khí hóa lỏng (LPG) 62

2.3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 63

2.3.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 63

2.4 CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ TỔNG CÔNG TY KHÍ VN 64

2.4.1 Công nghệ sản xuất 64

2.4.1.1 Công nghệ thu gom, vận chuyển và phân phối sản phẩm khí, lỏng 65

2.4.1.2 Công nghệ chế biến và xử lý khí 69

2.4.1.3 Hệ thống kho chứa, xuất sản phẩm lỏng 69

2.4.2 Nhân lực 71

2.4.2.1 Đặc điểm nhân lực 71

2.4.2.2 Cơ cấu nhân lực 71

2.4.2.3 Chính sách nhân lực: 76

2.4.2.4 Năng lực cán bộ quản lý 78

2.4.3 Chính sách Marketing 79

2.4.3.1 Chính sách sản phẩm 79

2.4.3.2 Chính sách giá: 79

2.4.3.3 Chính sách phân phối sản phẩm: 81

2.4.3.4 Chính sách xúc tiến bán hàng: 82

2.4.4 Năng lực tài chính 84

2.4.4.1 Cơ chế tài chính 84

2.4.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 84

2.4.4.3 Cân đối kế toán của PVGAS năm 2011 85

2.4.4.4 Khả năng huy động vốn 89

2.4.5 Thương hiệu PVGAS 90

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 91

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY KHÍ ĐẾN NĂM 2025 92

3.1 MỤC TIÊU SỨ MỆNH CỦA TỔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM 92

3.1.1 Sứ mệnh của Tổng Công ty Khí 92

3.1.2 Mục tiêu chiến lược tổng quát đến năm 2025 93

3.1.3Dự báo nhu cầu về các sản phẩm khí đến năm 2025 93

3.1.3.1 Nhu cầu về khí khô 93

3.1.3.2 Dự báo nhu cầu LPG của thị trường giai đoạn 2015-2025 97

3.1.3.3 Dự báo về nguồn cung cấp khí giai đoạn 2015-2025 98

3.2 PHÂN TÍCH LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 101

3.3 CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 103

3.3.1 Chiến lược phát triển thu gom khí 103

3.3.1.1 Phương thức triển khai: 103

3.3.1.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thu gom khí 105

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường khí 108

3.3.2.1 Phương thức triển khai 108

3.3.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường khí 110

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm khí 113

KẾT LUẬN 120

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

PHỤ LỤC 123

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ 13

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động SXKD của PVGAS các năm 2007-2011 36

Bảng 2.2 : Doanh thu của các công ty liên kết giai đoạn từ năm 2008-2011 37

Bảng 2.3 : Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2006 - 2011 44

Bảng 2.4: Trữ lượng khí các bể trầm tích của Việt Nam 46

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Gas Petrolimex qua các năm 2007-2011 52

Bảng 2.6: Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh 54

Bảng 2.7: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVGAS và Gas Petrolimex 56

Bảng 2.8: Thống kê lao động PV Gas theo chuyên ngành và trình độ đào tạo tại thời điểm 30/06/2012 73

Bảng 2.9: Thống kê lao động PV Gas theo độ tuổi tại thời điểm 30/06/2012 75

Bảng 2.10: Thống kê lao động PV Gas theo giới tính tại thời điểm 30/06/2012 76

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp Tổng đại lý /Đại lý và cửa hàng bán lẻ LPG của PVGAS82 Bảng 2.12: Bảng cân đối kế toán 85

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy điện giai đoạn 2015-2025 93

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu khí của các Nhà máy Đạm giai đoạn 2015-2025 95

Bảng 3.3 Dự báo nhu cầu khí của các hộ thấp áp giai đoạn 2015-2025 95

Bảng 3.4 Dự báo Tổng nhu cầu khí toàn thị trường giai đoạn 2015-2025 96

Bảng 3.5 Dự báo nhu cầu LPG của thị trường giai đoạn 2015-2025 97

Bảng 3.6 Dự báo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2015-2025 98

Bảng 3.7 Mục tiêu của PVGAS cho giai đoạn 2015 đến 2025 100

Bảng 3.8 Ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận 101

Bảng 3.9 Nhu cầu vốn đầu tư hệ thống thu gom khí 107

Bảng 3.10 Nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển thị trường khí 113

Bảng 3.11 Kế hoạch đầu tư kho chứa LPG 117

Bảng 3.12: Nhu cầu vốn đầu tư cho đa dạng hóa sản phẩm 117

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 1

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 12

Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 18

Hình 1.3: Ma trận BCG 23

Hình 1.4: Ma trận Mc Kinsey 25

Hình 1.5: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey 26

Hình 1.6: Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp 1

Hình 2.1 : Ma trận BCG xác định vị thế của các công ty liên kết 39

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2001 – 2011 41

Hình 2.3: Tốc độ lạm phát của VN giai đoạn 2003-2011 42

Hình 2.4: Hoạt động sản xuất tại PVGAS 64

Hình 2.5 Lưu đồ của dòng khí tại GDC, GDS 65

Hình 2.6: Sơ đồ kênh phân phối LPG của PV Gas (nguồn PVGAS) 81

Hình 3.1 Sản lượng bán buôn mục tiêu cho LPG 115

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNG Khí tự nhiên nén áp cao

EU Liên minh Châu Âu EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài PVN Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam PVGAS Tổng Công ty Khí Việt Nam

LNG Khí tự nhiên hóa lỏng LPG Khí hóa lỏng

PV-Oil Tổng Công ty Dầu Việt nam WTO Tổ chức thương mại thế giới

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, các doanh nghiệp trên toàn cầu đang nỗ lực mở rộng thị trường, tranh thủ các cơ hội mà nền kinh tế hội nhập mang lại để đạt được các mục đích kinh doanh Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn đang xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, rất khó lường trước Chính vì vậy mà cơ hội, thách thức kinh doanh được chia đều cho mọi doanh nghiệp và doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch ứng phó lại những bất ổn, sự cạnh tranh để đạt được mục tiêu của mình

Doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này và đang chịu tác động bởi các quy luật chung của kinh tế thị trường Thực tế chứng minh rằng, kinh doanh trong cơ chế thị trường có rất nhiều biến động và ẩn chứa vô vàn rủi ro Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình

Trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển, ngành dầu khí Việt Nam đã vượt qua nhiều trở ngại để vươn lên thành ngành công nghiệp quan trọng hàng đầu,

có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội và có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước

Trong giai đoạn hiện nay ngành Dầu Khí nói chung và ngành Khí nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn định, phát triển của đất nước và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Để đạt được các mục tiêu của ngành đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định chọn đề

tài “Xây dựng chiến lược Tổng công ty khí đến năm 2025” để nghiên cứu, với

mong muốn từ lý luận đến thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty sẽ đưa ra giải pháp với mục đích đóng góp một số ý kiến

của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển bền vững của Tổng công ty

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty khí để đưa ra phương án chiến lược cho Tổng Công ty khí nhằm phát triển bền vững và lâu dài

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tổng Công ty Khí Việt nam

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan để từ đó xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho Tổng Công ty Khí đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích, đánh giá từ cơ

sở lý luận đến thực tiễn, dựa trên cơ sở số liệu đã được thống kê của Tổng Công ty Khí để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược phát triển cho Tổng Công ty Khí

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Tổng Công ty khí có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình nhằm đáp ứng nhu cầu về năng lượng để phát triển nền kinh tế Việt Nam đến năm 2025

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Tổng Công ty Khí

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty khí Việt Nam đến năm

2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC

1.1.1 Tổng quan về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh

Ngay từ giữa thế kỷ trước, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, cả ở tầm vĩ mô cũng như vi mô Các nhà kinh tế mô tả và quan niệm "chiến lược" theo các cách tiếp cận khác nhau:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động Trong bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự

Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu như sau:

"Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó"

Mục đích của chiến lược kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh Nội dung của chiến lược kinh doanh gồm

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, .), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới, có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Tổng quan về quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Qúa trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Phân tích Hoạch định chiến lược

Mục tiêu Chính sách

chiến lược

Thực hiện chiến lược

Điều chỉnh /đánh giá

Cơ hội

Thách

thức

Mặt mạnh Mặt yếu

Các khách hàng cần được phục vụ

Các năng lực cần phải phát triển

Các mục tiêu, định hướng cho các hoạt động chính của công ty

Cơ cấu tổ chức, hệ thống, văn hóa,…

Quay về các bước đầu tiên

Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các

yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

Hoạch định chiến lược: Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ

được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện

và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức

mà các doanh nghiệp khác không thể nào làm theo được

Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là

phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân

sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiềm vụ đề ra

Điều chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị

trường

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các

phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Mục đích ý nghĩa: Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự

kiến tương lai trong hiện tại

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Trình tự hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu

đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp

lý

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định

Xác định

Sứ mệnh

Mục tiêu

Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Lựa chọn phương án chiến lược

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.4 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội

bộ doanh nghiệp Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

ở hình 1.1

a Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố

tự nhiên –

Yếu tố Luật pháp – chính sách

Yếu tố Công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p 9

với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

- Phân tích môi trường kinh tế;

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố Chính phủ và chính trị;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố Luật pháp, chính sách;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu phân tích thì quy trình phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo trình tự sau

đây:

(1) Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích

(2) Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh

tế, kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp

(3) Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình: nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm và đầu tư nước ngoài, Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

GDP tăng trưởng là tốt cho cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức

Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy

cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác, cũng có khi tỷ giá thay đổi mà không gây ảnh hưởng

Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho các công ty cổ phần, cho nhà đầu tư này nhưng lại là cơ hội cho nhà đầy tư khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì

giá cổ phiếu giảm

Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu

tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe dọa

Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp-chính sách

Khi một bộ luật mới được ban hành hay một văn bản mới có hiệu lực thi hành hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì thì tất cả đều gây những ảnh hưởng nhất định tới doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác Nhiệm

vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của mình

Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Các điều kiện như dịch bệnh, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức

Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản sản xuất của doang nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt tới trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng

thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được Như vậy công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Các sự kiện chính trị như sắp xếp lại Chính phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng

bố, bạo lực, Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận với quốc gia đều có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định

Tóm lại, khi phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào Đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Theo mô hình của Michael Porter, phân tính môi trường ngành bao gồm 5 phân tích sau:

- Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Phân tích áp lực nhà cung ứng

- Phân tích áp lực của khách hàng

- Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Để làm được điều này phải thực hiện các bước sau:

(1) Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

(2) Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

(3) Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

(4) Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực của đối

thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Áp lực của khách hàng

Các SP thay thế

Áp lực của các sản phẩm và dịch vụ

tiêu chí đã lựa chọn Như vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn

(5) Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Điểm số đánh giá của từng công ty STT Tiêu chí

Công ty A Công ty B Công ty C Công ty D

Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dich

vụ khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch vụ (hoặc nhóm sản phẩm) Vì mỗi loại hình dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau

Trong trường hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ không thể thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt được

Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy

nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán,… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Việc phân loại khách hàng và sắp xếp thứ tự quan trọng để có những chính sách chăm sóc thỏa đáng Thông thường khách hàng quan trọng thường là khách hàng lớn, có doanh số cao Tuy nhiên trong một số trường hợp khách hàng quan trọng lại là khách hàng có doanh số không lớn nhưng có tiềm năng và có thế lực trên thị trường Nếu khách hàng ngừng mua sản phẩm của công ty sẽ ảnh hưởng tới sản lượng doanh nghiệp hoặc có tác động tiêu cực tới doanh nghiệp như danh tiếng

và thương hiệu,

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Thường các sản phẩm mới nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt, nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với

doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn,

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp

c Phân tích nội bộ

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố

mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

Trình tự phân tích gồm các bước sau đây:

(1) Bước 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

(2) Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm nguyên nhân của những điểm yếu

 Năng lực quản trị:

Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế

cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở

để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là

cơ hội phát triển?

Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân viên

Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy DN cần

có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính:

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và

uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.5 Lựa chọn phương án chiến lược

a Các phương pháp hình thành chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược là việc thiết lập các chiến lược bộ phận, lựa chọn trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích

và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nhờ đó có thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu

Với việc phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài một cách có hệ thống Tiếp đó

là sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được cho sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, mô hình BCG, mô hình Mc Kinsey, ADL,… cần được vận dụng để có những đánh giá định lượng chính xác hơn

 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập

kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ,

Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

- Điểm mạnh (S)

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ

Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau;

- Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn;

- Năng lực sản xuất lớn;

- Tổ chức sản xuất tốt;

- Giá thành hạ;

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ;

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính;

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới;

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm;

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp;

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất;

- Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn

đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao;

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh;

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới;

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường;

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn,

Khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Mô hình BCG là mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm

và đưa ra hướng đi cho chúng, nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 3:

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm

về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi, Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận được đặt tên là “ngôi sao” với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì

có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số III, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị

trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

Ô số IV của ma trận được đặt tên là “DOG”, với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:

Hình 1.3: Ma trận BCG Chiến lược xây dựng: áp dụng cho những SBU nào ở ô số I mà có triển

vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này

có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính

nó, ngoài ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các

SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

Chiến lược giữ vững: sử dụng cho các SBU ở ô số III Ý đồ chiến lược này

là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô

số I mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau:

1) Việc phân tích với giả thiết rằng có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

2) Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi

3) Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa thêm vào ma trận, tuy nhiên khi phân tích chúng ta không đề cập đến

 Mô hình Mc Kinsey

Mô hình Mc Kinsey cũng là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston và Mc Kinsey được mở rộng ứng dụng lần đầu ở công ty GE (General Electric), nó cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 4

Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức

cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội,…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính,…

Khả năng được chia làm ba mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cánh phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.4 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm chín ô Từ đó chúng ta có thể lựa chon các chiến lược kinh doanh theo hình 5

Nhận xét đối với ma trận M Kinsey:

Vị trí cạnh tranh

Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu

tư để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại đầu tư có chọn lọc

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.5: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô

hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

b Phân loại chiến lược

Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp đó Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay gọi vắn tắt là chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:

1) Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn;

2) Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu;

3) Đảm bảo an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Đối với việc tạo thế lực trên thị trường, uy tín, thương hiệu

Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà

chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Thế lực của doanh nghiệp trên thị trường thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng khối lượng cung về hàng hóa, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Đối với việc đảm bảo an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; Thiếu thích nghi với cạnh tranh; Thiếu thông tin kinh tế;

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng một lúc ba chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó trong thời kỳ nhất định

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực

hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như

chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến lược marketing Cụ thể có cách phân loại chiến lược sau đây:

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng;

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

- Chiến lược sáng tạo tấn công

Căn cứ vào các hoạt động marketing có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm,

- Chiến lược giá,

- Chiến lược phân phối,

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Đa dạng

ngành kinh

doanh

Xâm nhập thị trường

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

Mở thêm

cửa hàng,

điểm bán

Thay phương pháp quảng cáo hữu

Giảm giá hay bán trả chậm Biện pháp 1

Hình 1.6: Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa

chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp

o Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược tổng quát cấp công ty

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào

phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

 Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp; tính chuyên môn hóa cao, do vậy chất lượng sản phảm dịch vụ cao, năng suất lao động cao, giá có ưu thế để cạnh tranh; doanh nghiệp có tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô lớn, thị phần cao, quyền lực trên thương trường lớn

 Nhược điểm:

Tính thích ứng với sự thay đổi của thị trường thấp; độ rủi ro cao; quyền lực trên thương trường tập trung

 Các hình thức của chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng thị phần trong

những miền thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang những

khúc thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang khu vực khác, từ cung cấp cho người giàu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo…

Các cách để phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mở rộng địa lý, mở rộng vào phân khúc thị trường mới

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong đó vẫn trên lĩnh vực kinh

doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhiều mẫu mã sản phẩm

Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau:

+ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm;

+ Đưa ra thế hệ sản phẩm mới

Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm:

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

- Liên kết hội nhập thuận chiều

- Liên kết hội nhập ngang

Chiến lược suy giảm: Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi

nền kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược giải thể

1.2.6 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Để kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau đây:

 Tổ chức quản lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy tổ

chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không

 Nguồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem

xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không

 Công nghệ sản xuất: Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty

để có quyết định nên đầu tư công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Khả năng tài chính: Để thực hiện chiến lược thì khả năng tài chính là vấn đề rất

quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

Trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, tôi lựa chọn phương pháp mô hình phân tích SWOT để áp dụng vào xây dựng chiến lược cho Tổng công ty Khí

VN