Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh tỉnh nam định giai đoạn 2012 2017

Xuất phát từ những nhận thức và thực tiễn trên, là người đã có nhiều năm công tác tại BIDV qua các thời kỳ, hiện tại đang công tác tại Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT tỉnh Nam Định – đơn vị th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN QUỐC DƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ QUANG

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa kinh tế và quản lý

- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS Vũ Quang đã tận

tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành bản luận văn

Mặc dù có nhiều cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này

Xin chân thành cảm ơn!

Nam Định, tháng 12 năm 2012

Tác giả

Nguyễn Quốc Dương

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này

là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi 

DANH MỤC CÁC BẢNG vii 

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ viii 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 

1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4 

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 5 

1.3 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 6 

1.4 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 7 

1.5 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh 8 

1.6 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh: 10 

1.6.1 Xác định mục tiêu: 10 

1.6.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh: 12 

1.6.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12 

1.6.2.2 Phân tích môi trường ngành: 14 

1.6.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 17 

1.7 Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 19 

1.7.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 19 

1.7.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 20 

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21 

1.8 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 21 

1.8.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT 21 

1.8.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn 23 

1.8.2.1 Ma trận BCG 24 

1.8.2.2 Ma trận SPACE 24 

1.8.2.3 Ma trận QSPM 25 

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 27 

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TỈNH NAM ĐỊNH 28 

2.1 Tổng quan về hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 28 

2.2 Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định 29 

2.2.1.Quá trình hình thành và phát triển 29 

2.2.2 Cơ cấu tổ chức - nhân sự 30 

2.2.3 Sản phẩm dịch vụ 32 

2.2.4 Kết quả kinh doanh của BIDV Nam Định 32 

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV Nam Định 39  2.3.1 Phân tich môi trường vĩ mô 39 

2.3.1.1 Môi trường kinh tế 39 

2.3.1.2 Môi trường Văn hóa xã hội 46 

2.3.1.3 Môi trường chính trị pháp luật 47 

2.3.1.4 Môi trường tự nhiên 47 

2.3.1.5 Môi trường khoa học công nghệ 50 

2.3.2 Phân tich môi trường vi mô(Môi trường ngành) 51 

2.3.2.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành 51 

2.3.2.2 Phân tích áp lực từ phía khách hàng: 56 

2.3.2.3 Phân tích áp lực từ phía nhà cung cấp: 57 

2.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn: 58 

2.3.2.5 Phân tích các sản phẩm thay thế: 58 

2.3.3 Đánh giá cơ hội, thách thức: 59 

2.3.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài: 61 

2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 62 

2.4 Phân tích yếu tố bên trong của BIDV Nam Định 64 

2.4.1 Yếu tố nguồn nhân lực 64 

2.4.2 Yếu tố tài chính kế toán 66 

2.4.3 Nghiên cứu, phát triển và Marketing 67 

2.4.4 Công nghệ thông tin 67 

2.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 67 

2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong: 68 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70 

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH NAM

ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012-2017 71 

3.1 Mục tiêu kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2012 - 2017 71 

3.1.1 Định hướng chiến lược của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 ( 27/12/2011 ) 71 

3.1.2 Mục tiêu của BIDV Nam Định trong giai đoạn tới 74 

3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược 75 

3.2.1 Sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn các chiến lược kinh doanh 76 

3.2.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của BIDV Nam Định qua mô hình SWOT 76 

3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh – ma trận QSPM: 79 

3.3 Các chiến lược cụ thể 80 

3.3.1.Thứ nhất, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 80 

3.3.2.Thứ hai, chiến lược phát triển nguồn vốn 81 

3.3.3.Thứ ba, chiến lược tăng trưởng tín dụng 83 

3.3.4.Thứ tư, chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân lực: 85 

3.4 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV Nam Định giai đoạn 2012 – 2017 85 

3.4.1 Hoạt động nguồn vốn 85 

3.4.2 Hoạt động tín dụng 86 

3.4.3 Hoạt động dịch vụ 88 

3.4.4 Phát triển mạng lưới, tổ chức và phát triển nguồn nhân lực 89 

3.4.5 Phát triển công nghệ 90 

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92 

1 Kết luận 92 

2 Kiến nghị 93 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 

PHỤ LỤC 99 

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Nam định Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng Công thương Việt Nam Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ương Tín

Máy thanh toán tự động Vấn tin qua điện thọai di động

Ma trận đánh giá các yếu tố b ên ngòai

Ma trận đánh giá các yếu tố b ên trong

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ Ma Trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngoài

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 23 

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2011 của BIDV Nam Định 32 

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007 - 2011 tại BIDV Nam Định 33 

Bảng 2.3: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007 - 2011 tại BIDV Nam Định 35 

Bảng 2.4: Các hoạt động dịch vụ khác trong giai đoạn 2009 - 2011 tại BIDV Nam Định 37 

Bảng 2.5 : Bảng so sánh BIDV Nam Định với một số đối thủ cạnh tranh 53 

Bảng 2.6: Ma trận EFE 61 

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62 

Bảng 2.8: Thống kê nhân sự năm 2011 của BIDV Nam Định 64 

Bảng 2.9: Ma trận IFE 69 

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh doanh của BIDV giai đoạn 2012-2017 73 

Bảng 3.2: Ma trận SWOT 76 

Bảng 3.3: Ma trận QSPM 79 

Bảng 3.4: Bảng chỉ tiêu huy động vốn dự kiến tăng trưởng theo thành phần giai đoạn 2012 - 2017 82 

Bảng 3.5: chỉ tiêu tín dụng tăng trưởng theo tỷ trọng dư nợ cho vay có TSĐB dự kiến giai đoạn 2012 – 2017 84 

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 12 

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành 14 

Biểu 2.1 Tình hình huy động vốn xét theo kỳ hạn giai đoạn 2007-2011 tại BIDV Nam Định 34 

Biểu 2.2: Hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2007-2011 tại BIDV Nam Định 36 

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng GDP của VN từ 2001 đến 2011 42 

Hình 2.4: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam 44 

Hình 2.5: Biểu đồ thị phần huy động vốn 54 

Hình 2.6: Biểu đồ thị phần tín dụng 54 

Biểu 2.7: Biểu so sánh các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của BIDV Nam Định dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh: 63 

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hoá với các nước là điều tất yếu và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ Hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình xây dựng và quản trị chiến lược như một hướng đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Theo cam kết với Tổ chức Th ương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường

Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động Vì vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu, tận dụng thời cơ vượt qua thách thức, từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp Việc xây dựng chiến lược là vô cùng quan trọng để mỗi doanh nghiệp kinh doanh tồn tại - phát triển bền vững lâu dài; chiến lược như kim chỉ nam, như la bàn, hướng con tàu kinh doanh đi đúng hướng đúng mục đích

Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (BIDV) là một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất Việt nam đang trải qua những bước chuyển mình theo xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế Cùng với 55 năm xây dựng và phát triển, BIDV

đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh; nâng cao được uy tín và

vị thế của BIDV trên thị trường quốc tế, khẳng định là đơn vị mũi nhọn trong hệ thống các ngân hàng Việt nam

Năm 2012, BIDV sẽ chính thức trở thành NHTM Cổ phần và sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ khác nhau Để nâng cao sức canh tranh, hướng tới một ngân hàng hiện đại hoạt động theo thông lệ - chuẩn mực, đủ sức mạnh - sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững, xây dựng được vị thế thương hiệu hình ảnh đích thực lâu dài của BIDV cần phải đổi mới tư duy, đổi mới hoạt động, đổi mới trong quản lý quản trị kinh doanh - quản trị điều hành, đột phá

để tạo đà phát triển, điều này đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh doanh từ cấp chi nhánh đến toàn hệ thống

Xuất phát từ những nhận thức và thực tiễn trên, là người đã có nhiều năm công tác tại BIDV qua các thời kỳ, hiện tại đang công tác tại Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT tỉnh Nam Định – đơn vị thành viên của hệ thống BIDV; Cùng với những kiến thức đã thu nhận được qua khóa học Cao học Quản trị kinh doanh tại Khoa Kinh tế và quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Nam Định giai đoạn

2012 - 2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng Đ ầu tư và Phát triển Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh c ủa BIDV Nam Định, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, chủ yếu là 2 ngân hàng thương mại lớn trên địa bàn là: Ngân hàng Công Thương Nam Định (Vietinbank), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Nam Định(Agribank) và nhóm các Ngân hàng TMCP trên địa bàn

3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của luận văn:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng BIDV Nam Định giai đoạn 2012-2017 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa BIDV Nam Định trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống BIDV và trên địa bàn tỉnh Nam Định

Mục tiêu nghiên cứu:

- Tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến lược

- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV Nam Định

- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, xây dựng chiến lược kinh doanh, đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu cơ sở lý luận, kết hợp với nghiên cứu thực tế tại BIDV Nam Định; Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp phân tích, đối chiếu và tổng hợp Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing… Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietinbank.c om.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng Vietinbank, Agribank tại Ngân hàng nhà nước

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương và phần mở đầu:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng

đầu tư và phát triển Tỉnh Nam Định

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ngân hàng đầu

tư và phát triển Tỉnh Nam Định giai đoạn 2012 – 2017

Nội dung chính của mỗi chương được trình bày sau đây

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có

các khái niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá

hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với

các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược

marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”

Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof

Alfred D Chandler, 1962);

- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof H

Igor Ansoff, 1965);

- “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)

- “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và

lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983)

- “Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát

dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định )

và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold,

Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”)

- “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ” (Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược New York)

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh: + Mục tiêu của chiến lược;

+ Thời gian thực hiện;

+ Quá trình ra quyết định chiến lược;

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh;

+ Lợi thế và yếu điểm nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được

những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại: Trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: Một nghệ thuật

thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan

hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục

từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với

những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế

hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng

và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các

kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh

- Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu Từ đó xác định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu đó

- Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…

- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những nhân

tố mới, những nhân tố sáng tạo

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân

tố bao quanh nhân tố then chốt

1.4 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn Xây dựng chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

- Giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh

hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển

- Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn

đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.5 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc

- Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển

- Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế

- Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể

- Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội chủ nghĩa

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đã không xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy

được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm

ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới

Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay

thất bại của doanh nghiệp

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các

nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định chủ động

- Xây dựng chiến lược giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới

1.6 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.6.1 Xác định mục tiêu:

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó

là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Hệ thống mục tiêu chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

● Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục

tiêu chung, mục tiêu riêng

- Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay

nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính ưu tiên: Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp

bậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều

chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

- Tính định lượng: Các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá

được hoặc định lượng được

- Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu

đầy đủ

1.6.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.6.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

● Yếu tố kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

Môi trường vĩ mô

3 Nhà cung cấp

4 Các đối thủ tiềm ẩn

5

Hàng hoá thay thế

nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa

ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho

dự báo ngành và dự báo thương mại

● Yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi

là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

● Yếu tố xã hội:

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược

● Yếu tố chính trị và pháp lý:

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ

● Yếu tố công nghệ:

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp

bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

1.6.2.2 Phân tích môi trường ngành:

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

● Đối thủ cạnh tranh:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

Các đối thủ tiềm

ẩn

Áp lực của nhà

cung cấp

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

● Khách hàng:

Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Khi người mua là một số ít và có quy mô lớn trong khi các nhà cung ứng lại

có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

● Nhà cung cấp:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng đối với doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất…

Liên minh chiến lược hay tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, hay hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

● Đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành Nội dung của nó thường bao gồm:

- Những lợi thế tuyệt đối về chi phí

đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này

thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D

1.6.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp; Marketing; Khả năng tổ chức của doanh nghiệp; Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đánh giá các nhân tố nội bộ sẽ giúp phát hiện ra những điểm yếu, điểm mạnh trong nội bộ doanh ngihệp để từ đó có những chiến lược cần thiết Điểm mấu chốt là làm thế nào xác định được những lĩnh vực cần quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu xem xét và tiêu chí nào để đánh giá nó tốt hay chưa tốt, để có thể nhận xét đánh giá ở bước công việc này chúng ta

sử dụng đánh giá định tính và định lượng dựa trên mô hình đánh giá sau:

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm

Thực hiện việc tính điểm và mức độ quan trọng của mỗi yếu tố tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty

Lập

mô hình đánh giá và tính điểm

Phân tích

sơ bộ

giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

• Các yếu tố của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn

và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối

đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

• Yếu tố nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

• Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng

và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

• Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp;

- Tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính;

- Khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục

vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

• Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

• Yếu tố công nghệ thông tin:

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như: mức độ áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý và hoạt động sản xuất; tính cập nhật, khối lượng, mức độ phong phú của thông tin; tính chính xác của các nguồn thông tin và tính bảo mật của hệ thống Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.7 Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.7.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 đại diện cho điểm mạnh yếu nhất,

4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.7.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ

mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức

độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp

thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và hạn chế những đe doạ từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.8 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.8.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT

Phân tích SWOT là một trong hai kỹ thuật phân tích cơ bản để xác định định hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp được áp

dụng phổ biến nhất trong quản trị chiến lược hiện nay

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Mô hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì

sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa, nguy cơ

từ bên ngoài

Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thành

4 cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát

triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp chiến lược

WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

1.8.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn

Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ việc đánh giá lựa chọn chiến lược,

ví dụ như ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận QSPM Tuy nhiên trong luận văn

này tác giả chỉ đề cập đến một công cụ hỗ trợ quá trình lựa chọn chiến lược hiệu quả, đó là ma trận QSPM

1.8.2.1 Ma trận BCG

Ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dịch vụ… nhằm xác định thị phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình hình tăng trưởng chung của thị trường về các sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định vị thế của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các quyết định như hạn chế đầu tư, thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thị trường… Cụ thể:

- Dog: sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thị phần thấp, tốc độ tăng trưởng của thị trường về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh có mức tăng trưởng thấp Ở vị thế này quyết định sáng suốt trong điều kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp cũng không có điểm mạnh thường rút lui khỏi thị trường

- Cow: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần cao trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh

- Question mark: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang có thị phần thấp trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao Doanh nghiệp cẩn phải khắc phục điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thị phần

- Star: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần trong một thị trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để tăng hiệu quả kinh doanh

1.8.2.2 Ma trận SPACE

Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu tố quyết định vị trí chiến lược của tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS)

- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA)

- Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES)

- Sức thu hút của ngành (IS)

Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:

1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS

2) Xác định giá trị của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là tốt nhất 3) Xác định giá trị của các biến ES, IS theo nguyên tắc 1 là tốt nhất, 6 là xấu nhất 4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS

5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả

6) Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này

7) Nêu kết quả là các chiến lược tấn công, phòng thủ, cạnh tranh, thận trọng + Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu và thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng

+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hoá để khắc phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức

+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dọch vụ nhằm thâm nhập mạnh vào thị trường

+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tình thăm dò, tập trung nguồn lực vừa đủ nhàm duy trì mức tăng trưởng thích hợp

1.8.2.3 Ma trận QSPM

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hẫp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hẫp dẫn, 4 là rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Để xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và phát triển Tỉnh Nam Định giai đoạn 2012-2017 đạt được hiệu quả về số lượng cũng như chất lượng của mục tiêu đặt ra, cũng như phải nghiên cứu, phân tích tổng hợp

số liệu thực tế của Chi nhánh ngân hàng giai đoạn 2009-2011 từ đó rút ra những tồn đọng, hạn chế cần cần khắc phục, áp dụng các phương pháp khoa học tiên tiến phù hợp với sự hội nhập phát triển kinh tế của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Với ý nghĩa đó, chương 1 của luận văn đã nghiên cứu và trình bày các nội dung trên nhằm làm sáng tỏ những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và phát triển Tỉnh Nam Định giai đoạn 2012-2017 Những quy chế và nguyên tắc hoạt động của Ngân hàng như là những cơ sở khoa học cho việc xem xét, khảo sát và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh trong các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TỈNH NAM ĐỊNH

2.1 Tổng quan về hệ thống Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Việt Nam

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Tờn đầy đủ: Ngõn hàng Đầu Tư và Phỏt Triển Việt Nam

Tờn giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of

Vietnam

Địa chỉ: Thỏp BIDV 38 Hàng Vụi Hà Nội

2012 BIDV Việt Nam đã chớnh thức trở thành Ngõn hàng TMCP Đầu tư và Phỏt triển Việt Nam Hoạt động theo mụ hỡnh cty CP hạng đặc biệt với tính thống nhất cao

Với 55 năm qua BIDV Việt nam đó cú những tờn gọi:

- Ngõn hàng Kiến thiết Việt Nam từ ngày 26/4/1957

- Ngõn hàng Đầu tư và Xõy dựng Việt Nam từ ngày 24/6/1981

- Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Việt Nam từ ngày 14/11/1990

Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Việt Nam là một doanh nghiệp hạng đặc biệt, được tổ chức theo mụ hỡnh Tổng cụng ty (tập đoàn) mang tớnh hệ thống thống nhất bao gồm 4 khối:

Khối Ngõn hàng: gồm 109 chi nhỏnh với 420 cỏc phũng giao dịch và Quỹ tiết kiệm Khối liờn doanh: gồm 6 liờn doanh:

+ Ngõn hàng liờn doanh VID-PUBLIC ( VID-PUBLIC BANK)

+ Ngõn hàng liờn doanh Lào - Việt ( LAO-VIET BANK)

+ Ngõn hàng liờn doanh Việt Nga ( VRB)

+ Cụng ty liờn doanh quản lý đầu tư BIDV-VP (BVIM)

+ Cụng ty liờn doanh thỏp BIDV

+ Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Campuchia (BIDC) mới thành lập thỏng 8/2009

Khối sự nghiệp gồm:

+ Trung tõm Cụng nghệ thụng tin

+ Trung Tõm Đào tạo

Khối Cụng ty ( BIDV nắm 100% vốn)

+ Cụng ty cho thuờ tài chớnh ( I, II)

+ Cụng ty bảo hiểm BIDV ( BIC)

+ Cụng ty chứng khoỏn đầu tư (BSC)

+ Cụng ty Quản lý nợ và khai thỏc tài sản ( BAMC)

Bước vào giai đoạn 2007-2012 BIDV bắt đầu thực hiện kế hoạch cổ phần hoỏ, hội nhập vào kinh tế quốc tế, và đó tiến hành cổ phần hoỏ thành cụng vào thỏng

5 năm 2012 BIDV hướng tới một Tập đoàn Tài chớnh Ngõn hàng đa sở hữu, đa lĩnh vực, hoạt động và quản trị điều hành theo thụng lệ và chuẩn mực quốc tế, nõng cao hiệu quả hoạt động trờn cả 4 trụ cột là một trong những nhà cung ứng hàng đầu sản phẩm và dịch vụ Ngõn hàng, Bảo hiểm, Đầu tư, Chứng khoỏn với chất lượng cao, là nhà đầu tư cú tớnh chuyờn nghiệp trong thị trường tài chớnh Việt Nam và thế giới

2.2 Tổng quan về Chi nhỏnh Ngõn hàng Đầu tư và Phỏt triển Nam Định

2.2.1.Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển

Chi nhánh BIDV Nam Định là một đơn vị thành viên trực thuộc BIDV Việt Nam đ−ợc thành lập ngày 26/04/1957 Sự phát triển của Chi nhánh BIDV Nam Định cũng gắn liền với sự phát triển của hệ thống BIDV Việt Nam Trải qua 55 năm hoạt

động, Chi nhánh BIDV Nam Định đã khẳng định đ−ợc vị thế và vai trò quan trọng của mình đối với sự phát triển kinh tế của tỉnh Phạm vi hoạt động của Chi nhánh ngày càng đ−ợc mở rộng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Hơn nửa thế kỷ thực hiện sứ mệnh lịch sử của mỡnh với 3 lần thay tờn, 5 lần tỏch nhập chuyển giao Trải qua bao khú khăn thử thỏch, khụng chỉ thay đổi về chức năng, nhiệm vụ mà cũn thay đổi cả về mụ hỡnh tổ chức, đến nay Ngõn hàng Đầu tư

và Phỏt triển Nam định là một trong những ngõn hàng thương mại lớn trờn địa bàn tỉnh Nam định, cú chức năng huy động vốn ngắn, trung, dài hạn trong nước và ngoài nước; kinh doanh đa năng tổng hợp về tiền tệ tớn dụng, dịch vụ ngõn hàng, làm ngõn hàng đại lý, ngõn hàng phục vụ đầu tư phỏt triển cho cỏc tổ chức kinh tế

cỏ nhõn trong và ngoài nước

Trong suốt thời gian hoạt động, Chi nhỏnh BIDV Nam Định đó khẳng định được vị thế và vai trũ quan trọng của mỡnh đối với sự phỏt triển kinh tế của tỉnh Phạm vi hoạt động của Chi nhỏnh ngày càng được mở rộng để đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng Chi nhỏnh BIDV Nam Định luụn thực hiện phương chõm lấy an toàn trong kinh doanh, đỏp ứng nhu cầu cao nhất của khỏch hàng về những sản phẩm dịch vụ của Ngõn hàng với chất lượng tốt nhất, chi phớ thấp nhất, hoạt động theo đỳng chủ trương chớnh sỏch của Đảng, Nhà nước và theo đỳng chỉ đạo của BIDV Việt Nam nhằm đảm bảo cho sự phỏt triển vững chắc của Chi nhỏnh

Với cố gắng và nỗ lực vươn lờn khụng ngừng trong những năm qua, sự đúng gúp của Chi nhỏnh BIDV Nam Định đó được ghi nhận và trao tặng nhiều bằng khen của ngành Ngõn hàng và của UBND tỉnh Nam Định, đúng gúp khụng nhỏ vào danh

hiệu "Anh hựng lao động thời kỳ đổi mới" của BIDV Việt Nam

2.2.2 Cơ cấu tổ chức - nhõn sự

Chi nhỏnh BIDV Nam Định cú một bộ mỏy tinh giảm, gọn nhẹ, nhỡn chung

cú đủ cỏc phũng, tổ cần thiết đảm bảo cho việc thực hiện những nhiệm vụ và chức năng của mỡnh Sau khi triển khai thành cụng dự ỏn Hiện đại hoỏ Ngõn hàng do WB tài trợ vào ngày 12/07/2004, tiếp đú đến 01/10/2008 dưới sự chỉ đạo của BIDV Việt Nam, toàn hệ thống cũng như Chi nhỏnh lại tiếp tục triển khai thành cụng việc

chuyển đổi mô hình tổ chức theo dự án TA2 từ đó đã dẫn đến thay đổi một số hoạt động không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh và trong cả bộ máy tổ chức Đây là sự thay đổi tích cực đối với Chi nhánh dần hình thành một mô hình Chi nhánh Ngân hàng cấp 1 hiện đại, sát chuẩn quốc tế cũng như phù hợp với hoạt động trong tình hình mới.

Mô hình tổ chức của BIDV Nam Định

Qua sơ đồ 2.2 cho thấy, từ tháng 10/2008 cùng với toàn hệ thống BIDV Việt Nam, Chi nhánh BIDV Nam Định đã thực hiện thành công việc chuyển đổi mô hình

tổ chức theo dự án TA2 Thông qua việc chuyển đổi, cơ cÊu bé m¸y tæ chøc cña Chi nh¸nh BIDV Nam Định đảm bảo gọn nhẹ, hợp lý nhưng vẫn đảm bảo tách bạch các khối chức năng, yêu cầu quản lý rủi ro Theo mô hình trên, mô hình tổ chức tại Chi nhánh bao gåm các khối chÝnh lµ: khối QLRR, khối QHKH, khối tác nghiệp, khối

Ban Giám đốc

Phòng QLRR

Phòng Quản

lý tín dụng

Phòng giao dịch KH 1, 2

Phòng Tiền

tệ - Kho quỹ Phòng TTQT

Phòng Tài chính - KT

Phòng TC-HC

Phòng KH-NV - Điện toán

Phòng Giao dịch:

số 1; Hoà

xá, Xuân Trường, Chợ Rồng

Quỹ tiết kiệm 1+2+4+7 giao dịch