Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH kinh doanh văn phòng dầu khí (petro tower) đến năm 2020

Qua quá trình làm việc tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí Petro Tower, nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự sống còn của doanh nghiệp, tôi đã chọ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

MAI NGỌC TUẤN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÒNG DẦU KHÍ (PETRO TOWER)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ : “Phân tích và đề xuất một số giải pháp

chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower) đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập,

nghiêm túc

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận

và quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí

Hà Nội, ngày 17 tháng 03 năm 2014

Mai Ngọc Tuấn

Học viên cao học Lớp 11BQTKD-DK khóa 2011 – 2013 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Việt Hà – giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà nội, tháng 3 năm 2014

Học viên

Mai Ngọc Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ 6

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH 7

LỜI NÓI ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục đích nghiên cứu 9

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

4 Phương pháp nghiên cứu 10

5 Kết cấu của luận văn 10

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 10

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh 11

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 11

1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh: 12

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 12

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.3.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh 13

1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận thị trường 14

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 18

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 18

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 18

1.4.2.2 Môi trường vi mô 20

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 22

1.4.3.1 Nguồn nhân lực và tổ chức 23

1.4.3.2 Tài chính 23

1.4.3.3 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật 23

1.4.3.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ 24

1.4.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược 24

1.4.4.1 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 24

1.4.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 25

1.4.4.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric) 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ 33

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 33

2.1.2 Chức năng, mục tiêu và phạm vi hoạt động của công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 36

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ hiện có 38

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 38

2.2.1 Môi trường vĩ mô 39

2.2.1.1 Môi trường kinh tế: 39

2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 41

2.2.1.3 Môi trường tự nhiên 44

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 45

2.2.1.5 Mức độ hội nhập của Bà Rịa - Vũng Tàu 47

2.2.2 Môi trường vi mô 49

2.2.2.1 Thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu 49

2.2.2.2 Khách hàng 50

2.2.2.3 Nhà cung cấp 53

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 55

2.2.2.5 Đối thủ tiềm năng 59

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 61

2.2.3 Tổng hợp những cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài 62

2.3 Phân tích môi trường bên trong 64

2.3.1 Sức mạnh thương hiệu 64

2.3.2 Năng lực tài chính 65

2.3.3 Chất lượng dịch vụ tại Petro Tower 69

2.3.4 Công tác Marketing tại công ty Petro Tower 74

2.3.5 Hoạt động quản trị công ty 75

2.3.6 Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích môi trường nội bộ 76

2.4.1 Ma trận SWOT 77

2.4.2 Ma trận BCG 82

2.4.3 Ma trận GE 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ (PETRO TOWER) ĐẾN NĂM 2020 87

3.1 Định hướng phát triển cho Petro Tower 87

3.2 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh đến năm 2020 88

3.2.1 Giải pháp chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh 88

3.2.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ 88

3.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại 90

3.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang 91

3.2.2 Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng 93

3.2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 93

3.2.2.2 Giải pháp Marketing 96

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ

FDI Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)

ODA Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức)

SBU Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược)

S, W, O, T Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ

hội), Threats (thách thức)

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH

Danh mục Bảng

Bảng 1.1: Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến 17 Bảng 1.2: Minh họa các yếu tố đo lường sự hấp dẫn của ngành 30 Bảng 1.3: Minh họa các yếu tố đo lường vị thế cạnh tranh của các

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính 68

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp nhân sự công ty Petro Tower 72 Bảng 2.12: Tổng hợp số liệu thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu 82 Bảng 2.13: Diện tích cho thuê của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất 83 Bảng 2.14:

Đánh giá các yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu và vị thế cạnh tranh của công ty Petro Tower

84

Bảng 3.2 Hình thức phân nhóm khách hàng tại Petro Tower 99 Bảng 3.3 Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách

Bảng 3.4 Ước tính mức giảm doanh thu do áp dụng chính sách giá

Danh mục Sơ đồ

Danh mục Biểu đồ

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012 54

Danh mục Mô hình

Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M Porter 20

Mô hình 2.1: 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của Parasuraman 70

Mô hình 2.2: Ma trận SWOT áp dụng cho công ty Petro Tower 77

Mô hình 2.3: Ma trận BCG áp dụng cho công ty Petro Tower 84

Mô hình 2.4: Ma trận GE ứng dụng cho công ty Petro Tower 85

LỜI NÓI ĐẦU

Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo hướng đi tốt cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp nhằm tạo dựng thương hiệu, chinh phục khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường

Qua quá trình làm việc tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower), nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự

sống còn của doanh nghiệp, tôi đã chọn viết đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro Tower) đến năm 2020” với mong muốn có một đóng góp thiết thực vào sự

phát triển của công ty, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn hiện nay với nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh văn phòng từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của công ty để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí chỉ hoạt động duy nhất tại thị trường Vũng Tàu vì vậy tác giả sẽ tập trung phân tích môi trường kinh doanh văn phòng tại Vũng Tàu và tình hình hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty trong 3 năm gần nhất để đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa,

dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công

ty

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí

Chương III: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí đến năm 2020

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty TNHH kinh doanh Văn phòng Dầu khí có cái nhìn rõ hơn về hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty mình; nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đến năm 2020

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh

tế có những khái niệm khác nhau về chiến lược :

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet)

Theo Fred David : “ Chiến lược là khoa học và nghệ thuật : soạn thảo, thực hiện

và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” ( Fred R David (2001), strategic management concept, Prentice hall, p.5)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng đối với M Porter và K Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:

Chiến lược là hệ thống các quan điểm tư tưởng, các mục đích và các mục tiêu

cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn

lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất đó là:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn

và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò định hướng: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

cho doanh nghiệp, có thể coi chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Vai trò dự báo: Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài và bên trong Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội và hạn chế các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp

Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh

để phát triển

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lƣợc kinh doanh

Dựa theo cấp độ xây dựng và quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành

ba cấp sau:

Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm xác định rõ

mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu của công ty Một số chiến lược kinh danh cấp công ty điển hình như: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển hội nhập, chiến lược phát triển đa dạng hoá Nội dung cụ thể của các chiến lược này sẽ được trình bày ở phần tiếp theo

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): nhằm xác định sản phẩm hoặc thị

trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, người ta phải xác định cách thức các đơn vị kinh doanh phải

hoàn thành để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh ví dụ như chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược dẫn đầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường…

Chiến lược cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động

chức năng riêng biệt của doanh nghiệp như: tài chính, marketing, nhân sự… nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp kinh doanh chiến lược Các chiến lược cấp chức năng có thể kể đến như chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược giá, chiến lược quảng bá thương hiệu…

1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận thị trường

Phân loại theo dạng này có một số chiến lược chuẩn sau:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động truyền thống và sở trường của mình để khai thác các điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ và công nghệ hiện tại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang

có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phầm của

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hoả doanh ngiệp phải có một hệ thống phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất

để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khả năng mạnh về nghiên cứu

và phát triển Trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện,

do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập

và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp

có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với

doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng

vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể

đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có

sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi

ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu

tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích

mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

Tóm tắt các yếu tố lựa chọn của từng chiến lược như bảng sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến

CHIẾN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường sản xuất Ngành Cấp độ

Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh Tất

cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường… Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài như một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn trở thành

Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu

cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng củng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ khoa học công nghệ… từ đó cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà tổ chức có thể gặp phải để các nhà quản trị có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm ảnh hưởng của những nguy cơ đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường

vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh

hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh

tế nhất định

 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song

cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn

đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên

nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố

kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của

nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh như sau:

Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M Porter

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung

cấp

Khách hàng Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế

 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

 Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp

các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến

hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng

làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Ðối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế

1.4.3.1 Nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ

có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu

tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán

bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

1.4.3.2 Tài chính

Tình hình tài chính thường được coi là điều kiện đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của

tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gổm: khả năng huy động vốn; quản trị rủi ro tài chính; khả năng sinh lãi

1.4.3.3 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu

về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.4 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập Thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.4.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.4.4.1 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội

và nguy cơ từ bên ngoài nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá

và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp Ðể xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua

đó hình thành các phương án chiến lược

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa bên ngoài

Ðiểm yếu (W)

W1, W2

W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu, tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa

Phân tích ma trận BCG:

- SBU- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao

Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

- SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

- SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

- SBU – Con chó mực: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém,

có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất

ít cơ hội tăng trưởng

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN

• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

Các chiến lược áp dụng

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

 Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục

tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

 Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa

(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

 Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận

ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

 Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không

có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận

có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

- Ưu điểm:

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

- Nhược điểm:

+ Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU

1.4.4.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công ty đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng tự công ty mẹ

Trung bình Đầu tư chọn lọc

để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui Thu hoạch

hoặc rút lui Thu hoạch Loại bỏ

Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính

 Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có

cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này

 Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên

phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

 Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế

cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

 Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ

hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo bảng dưới đây)

- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới

5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận

sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận

Điểm số Giá trị

 Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh

tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ

có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới

5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

-Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận

sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận

 Bước 3:Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận

GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh

 Bước 4:Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến

lược cho SBU

Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại , không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong bối cảnh thị trường văn phòng cho thuê tại Việt Nam nói chung và Vũng Tàu nói riêng đang ảm đạm Các doanh nghiệp trong ngành đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại Việc tìm ra những giải pháp chiến lược kinh doanh để giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay là một yêu cầu cấp thiết

Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại những kiến thức chung

về chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh, cách thức phân loại chiến lược kinh doanh Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp

- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội

bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược thông qua các công cụ ma trận: SWOT, BCG và McKinsey – GE

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Kinh Doanh Văn Phòng Dầu Khí được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1221/GP ngày 3/5/1995 của UBNN về Hợp tác & Đầu tư nay là Bộ Kế hoạch & Đầu tư, thời hạn liên doanh ban đầu là 30 năm

Tên tiếng Anh : Petro Tower Ltd

Địa chỉ công ty : Suite 150M, Toà nhà Petro Viet Nam Towers, Số 8 Hoàng Diệu, Phường 1, TP Vũng Tàu

Điện thoại : (84) 64 3850098

Fax : (84) 64 3850089

Vốn điều lệ ban đầu của liên doanh là 8,560,850 USD trong đó:

Tổng công ty dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khi Việt Nam) góp 1,883,390 USD chiếm 22% vốn pháp định bằng quyền sử dụng 4,598 m2đất trong 30 năm trị giá 1,600,100 USD và giá trị công trình hiện có trên khu đất tại số 8 đường Hoàng Diệu, Vũng Tàu

Công ty FELS-SES International Pte., Ltd góp 5,992,590 USD chiếm 70% vốn pháp định bằng vật tư, máy móc thiết bị và tiền nước ngoài

Công ty OSC Việt Nam góp 684,870 USD vốn pháp định bằng quyền sử dụng 1,593 m2 đất trong 30 năm trị giá 554,360 USD và giá trị công trình hiện có trên khu đất tại số 2 đường Thủ Khoa Huân, Vũng Tàu

Liên doanh đầu tư xây dựng toà nhà Petro Viet Nam Towers với số vốn đầu tư 22,847,130 USD từ giữa năm 1995 đến cuối năm 1997 thì hoàn thành đưa vào sử dụng với mục đích cho thuê văn phòng Diện tích có thể cho thuê của toà nhà là 12,500 m2

Vốn vay được phép của toà nhà là 14,286,280 USD, công ty đã vay ngân hàng Dresdner Bank (Đức) 14,000,000 USD từ 22/4/1997 với lãi suất SIBOR +1.05%, 5 năm trả lãi và 3 năm ân hạn

Sau khi tòa nhà đi vào hoạt động được 2 năm thì OSC Việt Nam xin rút khỏi liên doanh Liên doanh đã điều chỉnh lại cơ cấu vốn điều lệ và vốn đầu tư, tăng thời hạn

liên doanh lên 40 năm theo quyết định 1221/GPDC ngày 18/9/1999 và 1221/GPDC2 ngày 11/9/2001 của Bộ trưởng Bộ Kế hoạch & Đầu tư

Vốn điều lệ hiện tại của liên doanh là 7,875,980 USD trong đó phía Tập đoàn Dầu khí Việt Nam góp 1,883,390 USD chiếm 24%; Công ty FELS-SES International Pte., Ltd góp 5,992,590 USD chiếm 76%

Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, công ty Petro Tower đã gặp phải hoàn cảnh hết sức khó khăn đó là khủng hoảng tài chính nổ ra ở khu vực Đông Nam Á

và Châu Á Đây là tình huống nằm ngoài dự kiến đã làm cho những tính toán trong luận chứng kinh tế kỹ thuật trước đây của dự án trở nên không khả thi Khủng hoảng kinh tế nổ ra đã kéo theo sự rút lui của hàng loạt công ty nước ngoài Các công ty có ý định đầu tư tại địa bàn cũng phải hủy bỏ hoặc tạm hoãn kế hoạch do khó khăn về tài chính

Đứng trước thực trạng đó, công ty Petro Tower đã phải giảm giá cho thuê xuống còn 1/3 so với mức giá tính toán ban đầu nhưng lượng khách hàng đến thuê văn phòng vẫn rất khiêm tốn mặc dù đã có sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Công ty làm ăn thua lỗ liên tục trong mấy năm và đó chính là nguyên nhân khiến cho đối tác thứ 3 trong Liên doanh, công ty OSC Việt Nam xin rút vốn

Vượt qua giai đoạn khủng hoảng, công ty vươn lên chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu với đỉnh điểm đạt công suất cho thuê 100% vào năm 2008 Tuy nhiên cũng từ đây công ty gặp phải những áp lực cạnh tranh mới khi hàng loạt công ty cho thuê văn phòng gia nhập thị trường với giá cả hết sức cạnh tranh Ngay cả một số công ty trong Tập đoàn Dầu khí trước đây là khách hàng của PetroTower nay cũng trở thành đối thủ cạnh tranh khi họ tự xây dựng trụ sở văn phòng và còn cho các công ty khác thuê lại

Trong vòng một, hai năm trở lại đây tình hình càng trở nên khó khăn khi lượng cung văn phòng đã vược cầu khá xa trong khi cả thế giới đang phải gồng mình đối phó với khủng hoảng kinh tế trầm trọng nhất trong mấy chục năm qua Hàng loạt dự án đầu tư nước ngoài phải bỏ dở Rất nhiều công ty thu hẹp hoạt động, rút khỏi Vũng Tàu Công suất của toà nhà đã giảm liên tục trong 3 năm, tính đến tháng 12/2012 chỉ còn xấp xỉ 70% và còn có nguy cơ giảm nữa trong năm tới Đây là lúc công ty cần phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh tốt để vượt qua giai đoạn khủng hoàng

Hình: Toà nhà PetroVietnam Towers

2.1.2 Chức năng, mục tiêu và phạm vi hoạt động của công ty

 Chức năng: công ty có chức năng chính là quản lý và khai thác cao ốc đã

xây dựng tại số 8, Hoàng Diệu, Vũng Tàu để cho các công ty trong và ngoài nước thuê làm văn phòng làm việc, văn phòng đại diện; hoặc cho thuê mặt bằng mở nhà hàng, siêu thị, tổ chức hội nghị…

 Mục tiêu hoạt động của công ty: Cũng như mọi tổ chức kinh tế khác, mục

tiêu cơ bản và quan trọng nhất của công ty là tối đa hoá lợi nhuận nhằm bảo toàn và phát huy cao nhất hiệu quả sử dụng vốn đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao động và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đảm bảo sự hài hoà lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động Để đạt được mục tiêu đó thì phải thực hiện được những công việc cụ thể như: tìm kiếm được nhiều khách hàng đến thuê tại tòa nhà nhằm tối đa hoá công suất hoạt động, nâng cao chất lượng phục vụ, giữ vững

uy tín của công ty để có thể giữ được nguồn khách hàng ổn định, lâu dài

 Phạm vi hoạt động: Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí tập

trung khai thác thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu, nơi tập trung nhiều công

ty trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, cảng biển và dịch vụ du lịch

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Do quy mô và phạm vi hoạt động nhỏ nên ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

BAN GIÁM ĐỐC

Gồm:

1 Tổng giám đốc (người nước ngoài)

1 Phó Tổng giám đốc (người Việt Nam)

PHÒNG MARKETING

PHÕNG KẾ TOÁN

HĐQT có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty Cụ thể:

- Quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty;

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, giám sát Ban giám đốc và các bộ phận quản lý khác;

- Quyết định kế hoạch kinh doanh và ngân sách hàng năm;

- Đề xuất sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty;

- Đề xuất việc tái cơ cấu hoặc giải thể Công ty

 Ban giám đốc: gồm Tổng giám đốc người nước ngoài và một Phó tổng giám

đốc người Việt Nam Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc do Hội đồng quản trị quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm để điều hành các hoạt động hàng ngày của công ty; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty và có trách nhiệm trình báo cáo quyết

toán tài chính hàng năm lên Hội đồng quản trị

 Phòng hành chính: là phòng chuyên môn có nhiệm vụ tham mưu giúp việc

cho Ban giám đốc về khâu tổ chức hành chính của công ty Cụ thể:

Về tổ chức nhân sự: thực hiện công tác tổ chức lý lao động, thống kê về số

lượng công nhân viên, kiến nghị bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp Thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động

Về công tác văn thư, hành chính: đánh máy và lưu trữ các hồ sơ, quản lý con

dấu và sổ sách, tiếp nhận và phân loại các công văn đến, phổ biến các chế độ chính sách của nhà nước Kiểm tra tính chất pháp lý của văn bản trước khi trình Ban giám đốc ký duyệt Thực hiện việc mua sắm văn phòng phẩm, bảo hộ lao động… cấp phát cho các bộ phận

 Phòng Marketing: Xây dựng kế hoạch tiếp thị, nghiên cứu thị trường tìm

kiếm khách hàng mới Thường xuyên kiểm tra theo dõi việc thực hiện kế hoạch marketing để báo cáo Ban giám đốc, đề xuất những thay đổi phù hợp với nhu cầu và

thị hiếu của khách hàng nhằm kéo được nhiều khách hàng đến thuê tại tòa nhà

 Phòng quản lý tài sản: là một công ty kinh doanh văn phòng nên tài sản cố

định chiếm tỷ trọng rất lớn vì vậy công ty phải có thêm phòng quản lý tài sản nhằm quản lý tốt nhất những tài sản cố định hiện có Đứng đầu và chịu sự chỉ đạo trực tiếp

từ Ban giám đốc là kỹ sư trưởng với nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế các hệ thống điện, nước, điện thoại, các văn phòng làm việc trong tòa nhà theo cầu khách hàng đồng thời

đề xuất những biện pháp bảo dưỡng, sửa chữa, bảo vệ những tài sản hiện có Kỹ sư

trưởng sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong tổ Điện & Bảo trì đồng thời giao nhiệm vụ và giám sát công tác phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ an ninh, an

toàn của tổ Bảo vệ

 Phòng kế toán: có chức năng tổ chức nguồn vốn, tiền tệ để đảm bảo cho

hoạt động kinh doanh của công ty, kiểm soát tài chính đối với hoạt động kinh doanh

của công ty Nhiệm vụ: tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty; ghi chép, phản

ánh chính xác, trung thực, kịp thời và đầy đủ toàn bộ tài sản; có trách nhiệm tính toán, trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản phải nộp nhà nước, thanh toán đúng hạn các khoản vay; có trách nhiệm hướng dẫn, phổ biến thi hành kịp thời các chế độ, thể chế tài chính – kế toán; bảo quản, lưu giữ, giữ bí mật các số liệu kế toán; thực hiện tốt chế

độ thu chi của công ty theo đúng quy định tài chính; lập các báo cáo kế toán định kỳ hoặc đột suất theo yêu cầu của Ban giám đốc hoặc cơ quan chủ quản cấp trên; tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh để tham mưu cho Ban giám đốc công ty lập các

kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ hiện có

 Sản phẩm dịch vụ chính:

- Cho thuê mặt bằng trống làm văn phòng (khách hàng tự thiết kế văn phòng)

- Cho thuê văn phòng đã có đầy đủ trang thiết bị

- Cho thuê phòng hội nghị, phòng họp

 Các dịch vụ bổ sung:

- Dịch vụ trông giữ xe

- Dịch vụ vệ sinh

- Dịch vụ cho thuê bảng hiệu quảng cáo

- Dịch vụ cung cấp điện dự phòng (trong trường hợp mất điện lưới)

- Dịch vụ viễn thông

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phạm vi hoạt động của công ty Petro Tower chỉ giới hạn tại Bà Rịa - Vũng Tàu

vì vậy để nghiên cứu, phân tích được đi sâu vào vấn đề, tác giả xin chỉ tập trung phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là môi trường kinh doanh văn phòng tại TP Vũng Tàu

Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho thấy được những cơ hội và nguy cơ

mà Petro Tower có thể gặp phải từ môi trường kinh doanh Môi trường bên ngoài gồm

có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn Đã có một số chuyên gia cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về kinh tế thế giới năm 2013 và đều nhận định là không mấy khả quan so với năm

2012, thậm chí còn có một số dự báo cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013

Dự báo của Quỹ tiền tệ quốc tế thì cho rằng tăng trưởng kinh tế của Mỹ và Nhật Bản thấp hơn năm 2012 còn đối với Trung Quốc và các nước ASEAN thì chỉ tăng cao hơn một chút Quan hệ về đầu tư và xuất nhập khẩu của các nước với Việt Nam về cơ bản chưa có gì khởi sắc

Tình hình kinh tế Việt Nam

Kinh tế Việt Nam hiện cũng đang bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụt giảm của các nền kinh tế khác Một số nước và khối nước lớn có vị trí quan trọng trong quan hệ thương mại với nước ta như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật bản và EU đối mặt với nhiều thách thức nên tăng trưởng chậm Những bất lợi từ sự sụt giảm của kinh tế thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư trong nước Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm Tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức đáng lo ngại Nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt động hoặc giải thể