Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xi măng và xây dựng quảng ninh đến năm 2020

Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN TRUNG KIÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG

QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ TRẦN ÁNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu và liên hệ với thực tế viết ra, không sao chép bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Quảng Ninh, ngày tháng 03 năm 2013

Học viên

Nguyễn Trung Kiên

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU vi

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 3

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 4

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 4

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực 5

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 6

1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 6

1.4 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 7

1.4.1 Ưu điểm: 7

1.4.2 Nhược điểm : 8

1.5 CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: 9

1.6 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 10

1.6.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp: 10

1.6.1.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 11

1.6.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài: 13

1.6.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: 16

1.6.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.6.4 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược 18

1.6.4.1 Hệ thống thông tin và dự báo: 18

1.6.4.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược 18

1.6.4.3 Ma trận chiến lược tổng hợp 19

1.7 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN 20

1.7.1 Chiến lược cấp công ty 20

1.7.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 20

1.7.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập: 21

1.7.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: 22

1.7.1.4 Các chiến lược suy giảm: 22

1.7.1.5 Chiến lược hướng ngoại 23

1.7.2 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng: 23

1.7.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tiêu biểu: 23

1.7.2.2 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix): 24

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 29 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty 29

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của công ty 31

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 34

2.2.1 Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty 34

2.2.2.Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty 38

2.2.3.Các dự án đã và đang triển khai của Công ty 39

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH: 40

2.3.1 Phân tích các yếu tốc của môi trường nội bộ: 40

2.3.1.1 Nguyên vật liệu đầu vào 40

2.3.1.2 Vận hành 42

2.3.1.3 Quản lý chất lượng trong sản xuất: 43

2.3.1.4 Đầu ra 44

2.3.1.5 Hoạt động Marketing 45

2.3.1.6 Các hoạt động hỗ trợ 47

2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp: 53

2.3.2.1 Khách hàng 53

2.3.2.2 Nhà cung cấp: 56

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 58

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế: 60

2.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: 60

2.3.3 Phân tích các yếu tố vĩ mô: 66

2.3.3.1 Ảnh hưởng kinh tế 66

2.3.3.2 Yếu tố chính trị - luật pháp: 71

2.3.3.3 Yếu tố nhân khẩu: 72

2.3.3.4 Yếu tố văn hóa xã hội: 72

2.3.3.5 Yếu tố công nghệ: 73

2.3.3.6 Yếu tố tự nhiên: 74

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 78

3.1 XÂY DỰNG MỤC TIÊU: 78

3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu: 78

3.1.2 Mục tiêu tổng thể: 79

3.1.3 Mục tiêu cụ thể: 79

3.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC 80

3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược: 80

3.2.1.1 Ma trận SWOT: 80 3.2.1.2 Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt : 83

3.2.1.4 Ma trận SPACE 85

3.2.1.5 Ma trận chiến lược chính: 87

3.2.2 Xây dựng các chiến lược bộ phận: 88

3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: 88

3.2.2.2 Chiến lược kết hợp về phía sau: 90

3.2.2.3 Chiến lược về sản phẩm 91

3.2.2.4 Chiến lược chi phí thấp 91

3.2.2.5 Chiến lược tăng cường tạo vốn 92

3.2.2.6 Chiến lược nguồn nhân lực 92

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

1 SIS Hệ thống thông tin chiến lược

3 KCS Phòng kỹ thuật sản xuất

4 WTO Tổ chức thương mại thế giới

5 ISO 9001: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng theo

2 1.2 Bảng tóm tắt các chiến lược tập trung 25

3 1.3 Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty 46

5 1.5 Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh 50

6 1.6 Danh sách các khách hàng của Công ty 52

7 1.7 Danh sách các nhà cung cấp vật liệu đầu vào 54

8 1.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 60

9 1.9 Dự báo nhu cầu của Bộ Xây dựng 61

10 2.0 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 67

11 2.1 Các yếu tố của ma trận SPACE 74

1 1.1 Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 16

2 1.2 Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp 19

4 1.4 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược 26

5 1.5 Ma trận chiến lược tổng hợp doanh nghiệp 30

6 1.6 Mô hình chiến lược tổng quát và chiến lược bộ

phận

30

7 1.7 Quy trình sản xuất xi măng của Công ty 42

8 1.8 Mô hình xác định kinh doanh 50

10 2.0 Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm 67

11 2.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, dưới đường lối của Đảng và Nhà nước, nền kinh

tế nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc Các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn trong giai đoạn chuyển đổi sang nền cơ chế thị trường dưới sự quản lý vĩ mô của Nhà nước

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định được chiến lược kinh doanh đúng đắn Bởi nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp thất bại trong sản xuất kinh doanh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công mặc dù chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Tuy nhiên hiện nay, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào

để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy, đối với sự phát triển của mỗi công ty trong tương lai, chiến lược kinh doanh luôn luôn đóng một vai trò then chốt

Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu dưới sự hướng dẫn tận tình của Ts Ngô Trần Ánh, với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến

lược kinh doanh trong doanh nghiệp, em đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh đến năm 2020” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là vận dụng các vấn đề lý luận

cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh trong thời gian qua Trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh trong thời gian tới

Nội dung của luận văn gồm 3 phần:

- Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xi măng và

Xây dựng Quảng Ninh đến năm 2020

Do sự hiểu biết hạn chế và kiến thức còn hạn hẹp nên không thể tránh khỏi những thiếu xót, sai lệch trong luận văn Kính mong các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh nói chung, Ts Ngô Trần Ánh quan tâm, đóng góp ý kiến để luận văn được hoàn thiện

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không

có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”

Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”

Theo nhóm tác giả này, quan niệm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay

Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau:

Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Theo William J.Gueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính tống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện”

Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an toàn cho con người … tác động manh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì áp lực này cũng không loại trừ

Chính vì vậy quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằn thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp

Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Chiến lược cấp tổng công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư

Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc

thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tông công ty,

sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung

Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ

các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với

cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính là thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu

ra Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp

Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là: Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạng, lựa chọn cán

bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực

Chiến lược thông tin: Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các

mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Hịên nay, nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác

định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin

Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

 Đầu tư dài hạn vào đâu? và bao nhiêu? cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

 Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

 Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo,

áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát

triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện

có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: nghiên cứu đưa ra những sản phẩm

mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phảm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao bì…

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩch vực kinh

doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản

phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản

phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp

dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để

hạ thấp chi phí trong sản xuất…

1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau:

 Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập

 Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

 Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của Nhà nước

Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương….mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó

1.4 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lựơc với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

1.4.1 Ưu điểm:

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:

 Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

 Thứ hai, điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức

trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

 Thứ ba, nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

 Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi

ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

1.4.2 Nhược điểm :

Mặc dù có nhiều ưu điểm như trên nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm :

 Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian

và sức lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích

 Thứ hai, các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng

lược phải năng động và phát triển vì điều kiện môi trường biến đổi, và công ty

có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện

mà không để ý đến các thông tin bổ sung

 Thứ ba , giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi

có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

 Thứ tư, một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kì dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.5 CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:

 Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh

 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủ ro vẫn có thể xẩy ra, nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không

 Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không sử dụng hết nguồn lực) Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp

có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiêu đề cho việc thực hiện các mục tiêu

 Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự báo này cần chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp Vì vậy,

cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả cái gì

mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở tương lai

 Phải có chiến lược dự phòng Tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế khi xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh phiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi, vì mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ

1.6 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn căn

cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau :

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược, bao gồm 3 bước cơ bản sau :

1.6.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

 Dựa vào các lý thuyết về mô hình 5 lực của Micheal Porter để nhận định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm

hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh

Phân tích môi trường

nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi

trường bên ngoài

Xác định mục tiêu

Xây dựng

giá

Thực hiện chiến lược

nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau:

 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội

và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

 Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

 Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT

 Việc phân tích đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.6.1.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

 Sản xuất:

 Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như

mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá và sản phẩm

 Tài chính kế toán:

 Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính của doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu tài chính của doanh nghiêp như: khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt nhằm cho chiến lược khả thi hơn

 Nguồn nhân lực:

 Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là: Năng lực của cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

 Marketing:

 Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong Marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hoá…) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng

 Nề nếp văn hoá- xã hội:

 Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội

để thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém Xây dựng

nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

 Nghiên cứu phát triển khoa học – công nghệ :

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào khoa học – công nghệ thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược khoa học – công nghệ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay

và trong tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phảm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài

ra, chiến lược khoa học – công nghệ còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

1.6.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

 Phân tích môi trường bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

 Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các yếu tố của môi trường vĩ mô là:

 Yếu tố chính trị và pháp lý:

 Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mượn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường…chủ trương của Đảng và Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo cơ hội hoặc nguy cơ như: việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt…

 Yếu tố kinh tế:

 Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm

phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển…

 Yếu tố văn hoá xã hội:

 Đặc điểm văn hoá xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, phong tục tập

quán, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

 Yếu tố nhân khẩu:

 Các yếu tố như dân số như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, phân bố dân cư Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và trị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

 Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật :

 Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó là: trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho phát triển khoa học kỹ thuật…

b Các yếu tố môi trường vi mô:

 Môi trường vi mô gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh (là đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiểm ẩn và sản phẩm thay thế) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi Ông cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn

 Đối thủ tiềm ẩn:

 Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

Doanh nghiệp

Yếu tố văn hoá xã hội

Yếu tố nhân khẩu

Yếu tố công nghệ & KHKT

Yếu tố kinh tế

Yếu tố tự nhiên

Yếu tố chính trị pháp lý

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các

cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của

sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập, doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là : lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

 Quyền lực của khách hàng:

 Khách hàng là một phần của doanh nghiệp Khách hàng trung thành là lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khác hàng được tạo lên bởi

sự thoả mãn nhu cầu của khác hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua

có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng các ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khác hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới…

 Quyền lực của nhà cung cấp:

 Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công , vốn…) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

 Sức ép của các sản phẩm thay thế:

 Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ

bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiểm ẩn



Hình 1.3 Năm lực lượng cạnh tranh

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét đặc

biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

1.6.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả

cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là mục tiêu chung

 Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là

Đe doạ của người nhập mới

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Các nhà cạnh Tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Các nhà

cung cấp

1.6.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hoà các yếu tố tác động đến chiến lược

 Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT (Strength: điểm mạnh; Weaknesses: điểm yếu; Opportunities: cơ hội; Threats: thách thức) để phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

 Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:

 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

 Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

 Xây dựng các chiến lực thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác

hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

1.6.4 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược

1.6.4.1 Hệ thống thông tin và dự báo:

a Hệ thống thông tin :

 Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công

cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược (SIS) mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần thực hiện các bước:

 Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

 Hệ thống thu thập thông tin: tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan Các mô hình thu thập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên

 Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường

1.6.4.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược

 Nói chung, có nhiều phương pháp được sử dụng trong doanh nghiệp để đánh giá và hình thành chiến lược Việc lưạ chọn phương pháp và điều kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây luận văn sẽ trình bày phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường sử dụng

 Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (có

số “Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô S và W

 Bước 2: Liệt kê các cơ hội và thách thức cơ bản đối với doanh nghiệp (có số “Xếp loại” từ 1 đến tăng dần) vào ô O và T

 Bước 3: Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, O/S , S/T, T/S, W/O, O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 đến 4 yếu tố: S + O+ W+ T, W +S+O+T

Ma trận SWOT là một công cụ để hoạch định chiến lược rất hữu hiệu

Từ ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả nhất

-Các chiến lược O/S Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

-Các chiến lược S/T Tận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe doạ

-Các chiến lược T/S Hạn chế đe doạ để phát huy điểm mạnh

-Các chiến lược O/W Nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

-Các chiến lược W/T Khắc phục điểm yếu để giảm thiểu đe doạ

- Các chiến lược T/W Giảm thiểu đe doạ để hạn chế điểm yếu

1.6.4.3 Ma trận chiến lược tổng hợp

 Ma trận này là công cụ tương đối phổ biến để giúp doanh nghiệp có khả

năng lựa chọn hình thành chiến lược dựa trên hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Tuỳ theo diễn biến của hai yếu tố trên mạnh hoặc yếu mà doanh nghiệp xác định lựa chọn ô chiến lược phù hợp từ I - IV trong hình 1.6

Hình 1.5 Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp

1.7 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN

1.7.1 Chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ các trương trình hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Gồm 5 loại chiến lược chính:

1.7.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

 Để tối đa hoá doanh thu, công ty phải tìm cách hạ giá thành, chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thị trường hiện có

Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường

4 Hội nhập theo chiều dọc

5 Đa dạng hoá liên kết

III

1.Giảm bớt chi tiêu

2.Đa dạng hoá tập trung

3.Đa dạng hoá liên kết

4.Đa dạng hoá chiều ngang

5.Loại bớt thanh lý

IV

1.Đa dạng hoá tập trung 2.Đa dạng hoá liên kết 3.Đa dạng hoá chiều ngang 4.Liên doanh

5 Thanh lý

vị trí cạnh tranh mạnh

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần các sản phẩm

hiện có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực Marketing

 Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách đưa vào thị trường mới để

Thị trường

Ngành kinh doanh

Cấp ngành

Công nghệ

Thâm nhập

thị trường

Hiện hữu

Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển thị

trường

Hiện hữu

Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển sản

phẩm mới

Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

1.7.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

 Hội nhập có hai loại: Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang

 Hội nhập theo chiều dọc: Hội nhập theo chiều dọc có hội nhập thuận chiều và hội nhập ngược chiều Chiến lược hội nhập theo chiều dọc nghĩa là

công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc lo liệu đầu ra của chính mình

 Hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này là tìm kiếm quyền sở hữu

hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát) cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing

1.7.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá:

 Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là: khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm cầu thị trường giảm, đa dạng hoá để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả

 Đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới có phù hợp về công nghệ và maketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu

thế nội bộ doanh nghiệp

 Đa dạng hoá kết hợp: Là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản

phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm

mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn

1.7.1.4 Các chiến lược suy giảm:

 Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc là nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn Có 4 chiến lược suy giảm chính:

 Cắt giảm chi phí: Là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc hoạt

động của công ty để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, bán bớt tài sản

 Thu hồi vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp phải bán nhượng, đóng cửa các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui Kết quả thu hồi

vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo cơ hội cho SBU khác phát triển

 Chiến lược thu hoạch: Nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bắt chấp hậu

quả, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

 Chiến lược giải thể: Khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không

đủ sức cạnh tranh buộc phải bán thanh lý, sa thải lao động hoặc là xác định

hình ảnh mới cho doanh nghiệp

1.7.1.5 Chiến lược hướng ngoại

 Sát nhập: Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty duy

nhất có tên gọi mới, xây dung cơ cấu tổ chức mới và có sự thay đổi khác

 Mua lại công ty: Là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên quan

đến vay vốn lãi suất thấp Thực hiện lợi thế về quy mô, giảm chi phí khi thực hiện một số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi, và tìm kiếm

sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

 Liên doanh: Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt

động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe doạ bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho hay lĩnh vực công nghiệp được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là

lẽ đương nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

1.7.2 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng:

 Có nhiều loại chiến lược bộ phận khác nhau, mỗi loại chiến lược đều có vai trò chức năng riêng Những chiến lược cạnh tranh, mà chiến lược Marketing là chiến lược có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường

1.7.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tiêu biểu:

 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp nhất:

 Có hai lợi thế phát sinh, đó là : Vì hạ được giá thành, doanh nghiệp có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ mà vẫn thu lợi nhuận ngang

họ, và nếu có cạnh tranh giá xảy ra thì doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp

sẽ có lợi thế hơn Việc đặt chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có thị phần tương đối cao, lợi thế về kinh nghiệm và khả năng nổi bật về chức năng chế tạo, thuận lợi về nguyên liệu, việc thiết kế sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, dễ chế tạo, công nghệ mang tính độc quyền Tổ chức quản lý vật tư chặt chẽ, tổ chức sản xuất có khoa học là yếu tố cơ bản để giảm thiểu chi phí

 Chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm:

 Mục tiêu của chiến lược này là chế tạo một sản phẩm khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở đặc điểm nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có Đặc tính khác biệt có thể là chất lượng, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ

đi kèm sản phẩm, độ tin cậy hoặc mẫu mã hình thức Với chiến lược này cần chú trọng khâu nghiên cứu và Marketing để tạo ưu thế cạnh tranh thị trường

 Chiến lược phân khúc thị trường trọng điểm:

 Chiến lược tiêu điểm này chuyên tâm vào phục vụ ngách thị trường đặc biệt theo địa lý, hạng khách hàng hoặc khúc nhỏ của thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù và khi công ty theo đuổi chiến lược tiêu điểm nghĩa là công

ty đã chuyên môn hoá về một mặt nào đó theo số liệu tăng trưởng của công

ty Trên phương diện tiếp thị thì chiến lược này tương thích với chiến lược tiếp thị tập trung (chiến lược cấp chức năng)

1.7.2.2 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix):

 “Marketing – Mix là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế để sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp” Nếu sự sắp xếp phối hợp tốt thì làm ăn của doanh nghiệp

sẽ thành đạt và phát triển Bốn thành phần cơ bản của chiến lược Marketing – Mix là “4P”: Sản phẩm (Product) ; Giá cả (Plice); Phân phối (Place); xúc tiến bán hàng (Promotion)

về bao bì, mầu sắc, kiểu dáng của từng nhãn hiệu trong mỗi dòng sản phẩm

 Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm về hai phía: Là hành động đưa thêm vào ngành sản phẩm hiện có nhưng có giá trị cao hơn và giá trị thấp hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng Áp dụng cho công ty có tiềm lực tài chính và sản phẩm có giá trị trung bình về chất lượng và giá

 Chiến lược trong từng chu kỳ sống của sản phẩm: Chu kỳ sống của sản phẩm là sự mô tả về doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm đó theo 4 giai đoạn là: giới thiệu, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái

 Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Trong tình thế cạnh tranh, công ty nào không đưa ra được các sản phẩm mới sẽ dễ thất bại do nhu cầu người mua, công nghệ thay đổi nhanh chóng và sự ra đời sản phẩm thay thế, dẫn đến

b Chiến lược giá cả:

 Chiến lược tăng giá: doanh nghiệp chủ động tăng giá khi chi phí sản xuất tăng, phát hiện thấy nhu cầu sản phẩm là cao

 Chiến lược giảm giá: Khi doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, thị phần giảm và muốn áp đảo thị trường nhờ giá thấp

 Chiến lược chủ động thay đổi giá: Khi đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp hạ giá thì có thể phản ứng: giữ giá, giảm giá theo, nâng giá và cải tiến chất lượng hoặc tung ra sản phẩm với giá thấp

 Chiến lược định giá dựa trên thị trường: Là phương pháp định giá, trong đó đánh giá của người mua sản phẩm chứ không phải là chi phí của người bán là cơ sở để đánh giá

 Chiến lược định giá với mục tiêu thâm nhập giá ban đầu đặt thập để thu hút đại bộ phận thị trường ngay lập tức dùng thử sản phẩm

 Chiến lược giá chấp nhận thua lỗ: Giá chấp nhận thua lỗ tạm thời do cạnh tranh mạnh, thị hiếu thay đổi

 Chiến lược giá mục tiêu hớt váng: Doanh nghiệp định giá cao trong giai đoạn đầu tiên của sản phảm nhằm bù đắp chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

c Chiến lực phân phối

 Chiến lược phân phối trực tiếp: Là người sản xuất bán thẳng cho khách hàng mà không qua khâu trung gian nào Phương thức có ưu điểm tiếp súc trực tiếp với khách hàng, hiểu rõ thị trường và ứng phó kịp thời những yêu cầu Nhược là tiêu thụ chậm

 Chiến lược phân phối gián tiếp: Là chiến lược phân phối qua khâu trung gian Có 3 loại trung gian đó là: các nhà phân phối thực sự do mua đứt các sản phẩm từ nhà sản xuất Nhà trung gian môi giới, họ là người giúp nhà sản xuất tìm kiếm khách hàng và nhà trung gian hỗ trợ việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng

 Chiến lược phân phối theo hình thức bán lẻ

 Chiến lược phân phối theo hình thức bán buôn

 Chiến lược phân phối theo kênh

d Chiến lược xúc tiến bán hàng (chiêu thị)

 Xúc tiến bán hàng là những hoạt động truyền thống từ doanh nghiệp đến khách hàng nhằm hoàn thành một hay nhiều mục tiêu truyền thống: tạo sự nhận biết, thuyết phục, kích thích mua sắm, bảo vệ hình ảnh cho sản phẩm và doanh nghiệp, nó bao gồm 5 thành phần chính:

 Chiến lược quảng cáo: Sử dụng những phương tiện thông tin đại chúng

 Chiến lược quan hệ công chúng: Các loại thông cáo, các bài phát biểu, hội thảo, đóng góp xã hội nhằm bảo vệ hình ảnh sản phẩm và doanh nghiệp trước công chúng

Hình 1.6 Mô hình chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY

CL tăng

trưởng tập

trung

CL tăng trưởng hội nhập

CL tăng trưởng đa dạng

Chiến Lược hướng ngoại

Chiến lược Suy giảm

Chiến lược R$D

Chiến lược Vốn

CL Markrting hốn hợp

Chiến lược Con người

Phân khúc thị trường

Chi phí

thấp nhát

Chuyên biệt hoá

Sản phẩm Giá

Phân phối

Xúc tiến Bán hàng

CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

TÓM TẮT CHƯƠNG I

 Phân loại chiến lược: Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến

lược có: Chiến lược cấp Tổng công ty, Chiến lược cấp kinh doanh (SBU), Chiến lược của các bộ phận chức năng

 Phân loại theo lĩnh vực: Chiến lược sản xuất sản phẩm, chiến lược Markting, chiến lược mua sắm vật tư, chiến lược khoa học và công nghệ (R& D), chiến lược tổ chức và nhân sự, chiến lược thông tin

 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh: chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển, chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh, chiến lược tạo ra sự khác biệt trong sản phảm, chiến lược dẫn đầu về giá bám thấp

 Quản trị chiến lược: có 4 ưu điểm và 4 nhược điểm Mặc dù những

nhược điểm khiến một doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng nhìn trung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đứng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

 Nội dung của quản trị chiến lược: Gồm quan điểm chiến lược, mục tiêu chiến lược và các căn cứ chiến lược

 Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh của doanh nghiệp Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Phải có chiến dịch dự phòng và phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ

Quy trình hoạch định chiến lược: Nghiên cứu môi trường nội bộ và

bên ngoài để tìm những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách thức Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

Tên Công ty: CÔNG TY CP XI MĂNG VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH

Trụ sở chính: Khu công nghiệp Cái Lân, phường Giếng Đáy, thành phố

Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh

Điện thoại: (033) 3841648

Fax: (033) 3841639

Website: http://www.pncc.com.vn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty

Công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh tiền thân là Xí nghiệp than Uông Bí thành lập theo quyết định số 460/QĐ-UB ngày 24/7/1987 của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh; sau đó được thành lập lại theo Nghị định 388 của HĐQT kèm theo Quyết định số 157/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh, ban hành ngày 20/01/1993 Ngày đầu thành lập, Xí nghiệp chỉ có gần 100 cán bộ công nhân Từ một xí nghiệp chỉ khai thác và sản xuất than với sản lượng khai thác và kinh doanh thấp, ban giám đốc đã quyết định tập trung nội lực, mạnh dạn vay vốn ngân hàng, đầu tư xây dựng nhà máy xi măng Uông Bí tại xã Phương Nam, thị xã Uông Bí, Quảng Ninh Ngày 22/01/1997, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh ban hành Quyết định số 262/QĐ/UB “về việc sát nhập Xí nghiệp xây dựng Uông Bí vào xí nghiệp than Uông Bí thành Công ty xi măng và xây dựng Uông Bí”

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Sản xuất xi măng, sản xuất chế biến than, sản xuất đá xây dựng và vật liệu xây dựng, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, san lấp mặt bằng, làm đường giao thông Ngày đầu thành lập công ty có 03 đơn vị thành viên:

- Nhà máy xi măng Uông Bí;

- Xí nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng;

- Xí nghiệp khai thác và chế biến than

Việc hình thành mô hình sản xuất kinh doanh mới, bước đầu đặt ra một thách thức lớn cho ban lãnh đạo công ty là cần phải làm gì để ổn định sản xuất kinh doanh và phát triển trong thời gian trước mắt cũng như những năm tiếp theo Tuy nhiên với những nỗ lực vượt bậc của ban Lãnh đạo cùng sự đoàn kết đồng thuận của tập thể cán bộ công nhân viên, Công ty không những

đã đứng vững mà còn từng bước ổn định được tình hình, sản xuất kinh doanh phát triển và đạt hiệu quả Quy mô phát triển của công ty ngày càng được mở rộng, đã thu hút và tạo được nhiều công ăn việc làm cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như nguồn lực lao động trong và ngoài tỉnh Quảng Ninh Gần một năm sau, trước cung cách làm ăn hiệu quả cùng với uy tín của Doanh nghiệp, ngày 11/4/1998, Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh đã

ra quyết định số 1125/QĐ-UB “về việc sáp nhập Công ty xi măng và xây dựng Uông Bí, thành công ty xi măng và xây dựng Quảng Ninh” với các đơn

vị trực thuộc Công ty như: Nhà máy xi măng Lam Thạch; Nhà máy xi măng

Hà Tu; Xí nghiệp khai thác và chế biến than Uông Bí; Xí nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng

Được hình thành theo tên gọi mới: Công ty Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh, lúc này việc sáp nhập những đơn vị gặp khó khăn do làm ăn thua lỗ vào công ty, đang là thời điểm vô cùng khó hhăn bởi cung cách làm ăn manh mún cũng là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp nhà nước, ở vào thời điểm những năm cuối thập kỷ 90 Việc tiếp tục phải tìm ra lời giải mới cho mục tiêu sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành được đặt ra từ rất nhiều phương án, thuận lợi nhiều nhưng thử thách cũng vô cùng cam go Nhưng một lần nữa bằng sự tự tin, giám nghĩ, giám làm của ban lãnh đạo công ty, qua những chuyến đi công tác học hỏi kinh nghiệm từ nhiều mô hình, quy mô tổ chức sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp lớn, cộng với khả năng nhạy bén, tiên lượng cung cầu của thị trường, xu hướng phát triển kinh tế của các doanh nghiệp thời mở cửa Hướng phát triển và kinh doanh đa ngành của công ty đã dần phát lộ, các mũi sản xuất như: xi măng, than, đá, xây lắp các công trình …đã bổ trợ cho nhau một cách uyển chuyển và hiệu quả Điểm nhấn tiếp theo của chuỗi thành công này phải kể đến khi ban lãnh đạo công ty quyết tâm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư dây truyền thiết bị hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh Kết quả, chỉ sau một thời gian mở rộng sản xuất, đặt tiêu chí và chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, các sản phẩm của công ty làm ra đã đạt được uy tín và thương hiệu, được thị trường trong và ngoài tỉnh Quảng Ninh tin dùng

Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển không ngừng, Công ty đã trở thành một trong những công ty thuộc nhóm các doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh Quảng Ninh, giành được sự tín nhiệm của khách hàng trong và ngoài

rộng Đặc biệt, Công ty đã đầu tư chiều sâu với trang thiết bị hiện đại, tiên tiến, đáp ứng mọi yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đổi mới Do vậy

mà tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình đạt từ 30–40% Hiện nay, Công ty

đã trở thành một doanh nghiệp lớn gồm 17 đơn vị thành viên với hơn 3000 cán bộ công nhân viên, đội ngũ kỹ sư và thợ kỹ thuật lành nghề có thể tác nghiệp trong nhiều lĩnh vực

Hiện nay, công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 Vì vậy, các mặt hàng công ty sản xuất ra đã chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài tỉnh Đặc biệt tầm vóc của công ty càng lớn mạnh hơn khi Thủ tướng Chính phủ giao cho công ty làm chủ đầu tư

dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp Cái Lân, tỉnh Quảng Ninh tại Quyết định số 899/QĐ- TTg, ngày 20/9/2000 với tổng mức đầu tư 150 tỷ đồng Sau 2 năm đầu xây dựng cơ sở hạ tầng, hiện nay khu công nghiệp Cái Lân đã được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước thuê lấp đầy diện tích đất trong khu công nghiệp để sản xuất kinh doanh, đem lại hiệu quả và lợi ích cho công ty cũng như thu hút và tạo công ăn việc làm cho nhiều đối tượng đến tuổi lao động trong tỉnh Quảng Ninh và các vùng phụ cận

Đứng trước cơ hội Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại Thế giới WTO, Tháng 02 năm 2005, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh ra quyết định

số 497/QĐ-UB “về việc phê duyệt phương án cổ phần hoá và chuyển công ty

xi măng và xây dựng Quảng Ninh thành công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh” Bước chuyển đổi mang tính bước ngoặt đối với lịch sử hình thành công ty, trong tư duy cũng như trong quan hệ sản xuất đã quyết định tới việc tính toán lại phương án sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của công ty

Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng và Xây dựng Quảng Ninh được xây dựng trên mô hình trực tuyến – chức năng Lãnh đạo Công ty

cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh được sự giúp sức của các lãnh đạo phòng ban chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định Lãnh đạo Công ty vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi hoạt động của toàn Công ty

Mô hình này có cả ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng: thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền; thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp