Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực phú thọ (PTPC) đến năm 2015

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực Phú Thọ nói riêng phải xây dựng chiến lược s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

CHU VIỆT PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ (PTPC)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi , được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và số liệu từ công

ty Điện lực Phú Thọ, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2013 Tác giả luận văn

Chu Việt Phương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân trọng cảm ơn các thầy cô giáo khoa kinh tế và quản lý, trung tâm sau đại học Đại học Bách khoa Hà Nôi, ban lãnh đạo công ty Điện lực Phú Thọ, bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã giúp tôi trong quá trình làm luận văn

Đặc biệt em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo, Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Điện – giảng viên khoa kinh tế và quản lý – Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ và trực tiếp hướng dẫn em nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, song do khả năng và kinh nghiệm bản thân có hạn, nên luận văn không tránh khỏi những tồn tại, hạn chế và thiếu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy, cô giáo, của các đồng nghiệp nhằm bổ sung hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp theo

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

Tác giả luận văn

Chu Việt Phương

MỤC LỤC CHƯƠNG I: CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1

1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.1.2 Mô hình về quản trị chiến lược 2

1.1.2.1 Phân tích môi trường 3

1.1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 5

1.1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: 6

1.1.2.4 Thực hiện chiến lược: 7

1.1.2.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện 7

1.1.3 Các cấp quản trị chiến lược: 8

1.2 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 10

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh ở các cấp: 11

1.2.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty: 11

1.2.2.2 Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): 16

1.2.2.3 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng: 18

1.3 Các nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược 19

1.3.1 Phân tích môi trường 20

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 20

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 21

1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong 24

1.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu 26

1.3.3 Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược 27

1.3.3.1 Lựa chọn chiến lược Công ty 27

1.3.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư 27

1.3.3.3 Lựa chọn chiến lược công ty 28

1.3.3.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn 28

1.4 Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược 29

1.4.1 Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh 29

1.4.1.1 Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh 29

1.4.1.2 Ma trận cơ hội 30

1.4.1.3 Ma trận nguy cơ 31

1.4.1.4 Ma trận SWOT 32

1.4.2 Các công cụ phân tích đầu tư 33

1.4.2.1 Ma trận BCG 33

1.4.2.2 Ma trận MCKENSEY 35

1.4.3 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 39

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ 40 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Điện lực Phú Thọ: 40

2.1.1 Quá trình hình thành, mục tiêu và phạm vi hoạt động 40

2.1.2 Mô hình tổ chức và sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ 42

2.2 Thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty Điện lực Phú Thọ 45

2.2.1 Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ

tư năm 2010-2012 45

2.2.2.Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 48

2.2.2.1 Lao động và cơ cấu lao động: 48

2.2.2.2 Về công tác quản lý lưới điện: 50

2.2.2.3 Về công tác sản xuất và cung ứng điện: 51

2.2.2.4 Về công tác kinh doanh bán điện 52

2.2.2.5 Về công tác thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng: 54

2.2.2.6 Về hoạt động tài chính: 56

2.2.3.Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Điện lực Phú Thọ 57

2.2.3.1 Công tác quản trị chiến lược 57

2.2.3.2 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong quản trị chiến lược 58

2.2.4 Một số thuận lợi và khó khăn trong việc hoạch định chiến lược của công ty Điện lực Phú Thọ 59

2.2.4.1 Về thuận lợi 59

2.2.4.2 Về khó khăn 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 62

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2015 63

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược: 63

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 63

3.1.1.1 Môi trường kinh tế: 63

3.1.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật: 68

3.1.1.3 Môi trường văn hoá xã hội: 69

3.1.1.4 Môi trường tự nhiên: 69

3.1.1.5 Môi trường công nghệ: 70

3.1.2 Môi trường ngành: 72

3.1.2.1 Khách hàng: 72

3.1.2.2 Nhà cung cấp: 73

3.1.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: 74

3.1.2.4 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: 75

3.1.2.5 Sản phẩm thay thế: 75

3.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của công ty Điện lực Phú Thọ: 77

3.1.3.1 Hoạt động marketting của công ty Điện lực Phú Thọ 77

3.1.3.2 Hoạt động tài chính: 78

3.1.3.3 Nguồn nhân lực: 79

3.1.3.4 Về tổ chức quản lý chung: 82

3.1.3.5 Hoạt động sản xuất: 83

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty Điện lực Phú Thọ đến năm 2015 85

3.2.1 Ma trận cơ hội: 85

3.2.2 Ma trận nguy cơ: 85

3.2.3 Bảng phân tích SWOT 88

3.2.4 Dự báo về thị trường điện đến năm 2015 90

3.3 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của công ty Điện lực Phú Thọ đến năm 2015 91

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ: 91

3.3.2 Mục tiêu: 92

3.4 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến 2015 93

3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S-O 93

3.4.2 Nhận xét: 94

3.5 Xây dựng các chiến lược chức năng: 94

3.5.1 Chiến lược marketting: 95

3.5.1.1 Mục tiêu: 95

3.5.1.2 Thực hiện: 95

3.5.2 Chiến lược tài chính: 96

3.5.2.1 Mục tiêu: 96

3.5.2.2 Thực hiện: 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 100

KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 2

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 4

Hình 1.3: Mô hình các cấp chiến lược 8

Hình 1.4: Ma trận cạnh tranh của Porter 17

Hình 1.5: Các yếu tố môi trường ngành 22

Hình 1.6: Ma trận cơ hội 29

Hình 1.7: Ma trận nguy cơ 30

Hình 1.8: Ma trận phân tích SWOT 31

Hình 1.9: Ma trận BCG 32

Hình 1.10: Ma trận MCKENSEY 35

Hình 1.11: Ma trận QSPM 37

Hình 2.1: Mô hình tổ chức SX kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ 43

Hình 2.2: Doanh thu của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 46

Hình 2.3: Lợi nhuận của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 46

Hình 2.4: Chi phí của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 47

Hình 2.5: Sản lượng điện của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010-2012 47

Hình 2.6: Cơ cấu lao động của công ty Điện lực Phú Thọ năm 2012 49

Hình 2.7: Tỷ trọng các cấp điện áp tăng trong năm 2012 50

Hình 2.8: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm giai đoạn 2010-2012 52

Hình 2.9 : Biểu đồ tăng trưởng khách hàng sử dụng điện 2010-2012 53

Hình 2.10: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty giai đoạn 2010-2012 55

Hình 2.11 : Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 2010-2012 56

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010 đến 2012 63

Hình 3.2: Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2012 65

Hình 3.3: Lãi suất tiền gửi ngân hàng 66

Hình 3.4: Đầu tư FDI vào Việt nam từ 2010 đến 2012 67

Hình 3.5 : Biểu đồ tăng trưởng khách hàng sử dụng điện 2010-2012 73

Hình 3.6: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo trình độ học vấn 80

Hình 3.7: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo giới tính 80

Hình 3.8: Biểu đồ tỷ trọng phần trăm theo độ tuổi 81

Hình 3.9: Ma trận cơ hội áp dụng cho công ty 86

Hình 3.10: Ma trận nguy cơ áp dụng cho công ty 87

Hình 3.11: tăng trưởng về thị trường điện của Việt Nam 90

Hình 3.12: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2013-2015 92

Hình 3.13: Chỉ số ROA và ROE giai đoạn 2013-2015 97

Hình 3.14: Lượng vốn cần bổ sung từ 2013-2015 98

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 29

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010-2012 45

Bảng 2.2: Khối lượng đường dây và trạm biến áp do Công ty quản lý 50

Bảng 2.3 : Tình hình cung ứng điện giai đoạn 2010-2012 51

Bảng 2.4: Doanh thu và số lượng khách hàng sử dụng điện 2010-2012 53

Bảng 2.5 : Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng của Công ty giai đoạn 2010-2012 54

Bảng 2.6: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 2010-2012 56

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010 đến 2012 63

Bảng 3.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2012 65

Bảng 3.3: Lãi suất tiền gửi của Việt nam từ 2010 đến 2012 66

Bảng 3.4: Vốn đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ 2010 đến 2012 67

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 71

Bảng 3.6: Số lượng khách hàng sử dụng điện 2010-2012 72

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường ngành 76

Bảng 3.8: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính của công ty Điện lực Phú Thọ từ năm 2010 đến 2012 78

Bảng 3.9: Phân loại lao động theo trình độ 79

Bảng 3.10: Phân loại lao động theo giới tính 80

Bảng 3.11: Phân loại lao động theo độ tuổi 81

Bảng 3.12: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 84

Bảng 3.13: Ma trận SWOT rút gọn của công ty Điện lực Phú Thọ 88

Bảng 3.14: Dự báo tăng trưởng về thị trường điện của Việt Nam 90

Bảng 3.15: Nguồn cung ứng điện tăng thêm theo quy hoạch 91

Bảng 3.16: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2013-2015 92

Bảng 3.17: Phân tích QSPM nhóm chiến lược S-O 93

Bảng 3.18: Ước tính cho hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 95

Bảng 3.19: Ước tính bổ sung về lao động cho chiến lược marketting 2013-2015 96

Bảng 3.20: Ước tính chi phí cho toàn bộ chiến lược marketting từ 2013-2015.96 Bảng 3.21: Mục tiêu tài chính từ 2013-2015 97

Bảng 3.22: Lượng vốn cần bổ sung hàng năm từ 2013-2015 98

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Điện lực là ngành kinh tế kĩ thuật có vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Nguồn năng lượng điện có ảnh hưởng bao trùm lên mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt trong xã hội

Công ty Điện lực Phú Thọ với chức năng là kinh doanh bán điện trên địa bàn tỉnh Phú Thọ, quản lý vận hành, tổ chức phát triển hệ thống lưới điện trong toàn tỉnh, nhằm phục vụ an toàn, ổn định, hiệu quả và kịp thời nhu cầu

sử dụng điện của các cơ quan Đảng, Nhà nước, các tổ chức kinh tế - xã hội và các tầng lớp dân cư trên toàn tỉnh Phú Thọ Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty điện lực miền Bắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hoạt động trong nền kinh tế thị trường, mặc dù độc quyền trong lĩnh vực cung cấp điện năng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ song công ty Điện lực Phú Thọ cũng không tránh khỏi việc phải chịu những tác động của quy luật thị trường Trong điều kiện đó, để có thể phát triển được thì doanh nghiệp phải thường xuyên tự hoàn thiện mình để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất, đồng thời có thể tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện nay và xu thế tương lai, yêu cầu phát triển ngành điện để phục vụ cho sự phát triển sự nghiệp công nghiệp hóa và công nghiệp hóa của đất nước nói chung và ở Phú Thọ nói riêng, xu thế hội nhập đã đặt cho ngành điện những cơ hội và thách thức mới nhằm đưa ngành điện phát triển mạnh mẽ Những thách thức cơ bản là sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, nguy cơ thiếu vốn đầu tư ở các công trình điện, nguy cơ xuất hiện nhiều đối thủ tiềm năng được hình thành, nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng cao về cả số lượng và chất lượng Về cơ hội đây là điều kiện ngành điện cải tổ, đổi mới hoàn thiện mình để tồn tại và phát triển

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực Phú Thọ nói riêng phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của mình

đúng đắn phù hợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trường hóa ngành điện là hết sức cần thiết và cấp bách

Nhận thức được ý nghĩa, tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Xuất phát từ nhu cầu thực

tế của công ty Điện lực Phú Thọ, tôi quyết định chon đề tài: "Xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Phú Thọ( PTPC) đến năm 2015'' để

nghiên cứu, với mong muốn đóng góp phần nào những kiến thức đã được đào tạo nhằm áp dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của Luận văn

- Tổng hợp các kiến thức về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

- Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty Điện lực Phú Thọ

- Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Điện lực Phú Thọ đến năm 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Phú Thọ

- Phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty Điện lực Phú Thọ trong những năm gần đây (từ 2010-2012), từ đó hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu của Luận văn

- Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân tích các yếu tố: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phương pháp so sánh số liệu giữa các năm trong hoạt động thực tế của Công ty để phân tích

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Luận văn hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ

đó đề xuất các giải pháp về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty Điện lực Phú Thọ trong điều kiện tự do hoá ngành điện

6 Nội dung luận văn: gồm 3 chương:

Chương I: Các cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty Điện lực Phú Thọ

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Điện lực Phú thọ đến năm 2015

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2012 của công ty Điện lực Phú Thọ

2 Bản cân đối kế toán năm 2011 của công ty Điện lực Phú Thọ

3 Chiến lược và sách lược kinh doanh - Gary D.Smith – Danny R.Arnold – Bobby G.Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông – NXB Thống kê

4 Michael E Porter (1996), Chiến lược quản lý và kinh doanh, Nhà xuất

Chính trị quốc gia, Hà nội

5.TS Nguyễn Văn Nghiến, " Giáo trình quản trị chiến lược", Khoa kinh tế quản lý trường đại học Bách khoa Hà Nội

6 Lê Đắc Sơn, "Phân tích chiến lược kinh doanh" NXB Chính trị quốc gia,

2001

7 PGS.TS han Thị Ngọc Thuận, "Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội

bộ dooanh nghiệp", NXB khoa học kỹ thuật, 2005

8 Quyết định số 176/2004/QĐ-TTg về “Phê duyệt chiến lược phát triển ngành điện Việt nam giai đoạn 2004 – 2010, định hướng đến 2020”

9 Thông tư số 19/2013/TT-BCT Quy định về giá bán điện và hướng dẫn thực hiện

10 Các website: http://www.evn.com.vn, http://pcphutho.npc.com.vn,

www.phugiasc.vn, www.gso.gov.vn

CHƯƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lược” khác nhau được giới thiệu bởi các học giả trên thế giới:

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong luận văn này tác giả sử dụng quan niệm của Garry D.Smith khái niệm về quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các tổ chức; đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

1.1.2 Mô hình về quản trị chiến lược:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Thực hiện chiến lược

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục

tiêu Phân tích môi trường

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Phân tích và lựa chọn các phương án

Theo Garry D.Smith thì nội dung của mô hình quản trị chiến lược được giải thích như sau:

1.1.2.1 Phân tích môi trường:

Vai trò của việc phân tích môi trường là: Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ

đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu; Giúp ta xác định được việc gì cần làm để đạt được mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường ngành kinh doanh và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách xác định Môi trường ngành kinh doanh được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định Trong thực tế hãng là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội

bộ của nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa

và mối tương quan của chúng được minh họa như sau:

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu Tính biến động của môi trường , bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến

Môi trường vĩ mô gồm

các yếu tố nằm bên ngoài

tổ chức, định hình và có

ảnh hưởng đến các môi

trường tác nghiệp và môi

trường nội bộ, và tạo ra

các cơ hội và nguy cơ đối

với tổ chức

Môi trường tác nghiệp

bao hàm các yếu bên

3 Sản xuất

4 Tài chính, kế toán

5 Marketing

6 Nền nếp tổ chức

đổi trong điều kiện môi trường liên quan Trong một môi trường ổn định, mức

độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được Môi trường biến động đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường ngành vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp

Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp

1.1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:

- Định nghĩa chức năng nhiệm vụ: Chức năng nhiệm vụ là "mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác" Mệnh đề như vậy còn gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tín điều của hãng hoặc các quan điểm của công ty

Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệm, hoặc tổ hợp các yếu tố này

- Nội dung chức năng nhiệm vụ: bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp, như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung Nội dung chức năng nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể

- Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là (1) lịch sử của hãng, (2) sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, (3) các kiến giải về môi trường, (4) nguồn lực hiện có và (5) các khả năng đặc biệt Chức năng nhiệm vụ còn giúp lãnh đạo xác định các mục tiêu một cách

cụ thể hơn Cụ thể, phương hướng chỉ đạo này là cần thiết ở các giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược

- Thuật ngữ "mục tiêu" được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp

từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn

- Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản

để doanh nghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

1.1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến

là lý thuyết và danh mục vốn đầu tư Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ ngành nghề đang kinh doanh

Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong

muốn Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định

ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ

sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong các tình huống xác định

1.1.2.4 Thực hiện chiến lược:

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là việc hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức Nhưng việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn Làm thế nào để các thành viên của doanh nghiệp chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược (vấn đề này cũng được xem xét khi lựa chọn các mục tiêu và chiến lược)

1.1.2.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện:

Sau khi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường,

do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi

và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện

1.1.3 Các cấp quản trị chiến lược:

Hình 1.3: Mô hình các cấp chiến lược

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp

Đơn vị kinh doanh chiến lược 1

Đơn vị kinh doanh chiến lược 2

Đơn vị kinh doanh chiến lược 3

Nghiên cứu và phát triển

Sản xuất Marke ting Nguồn nhân

lực

Tài chính

đơn vị chức năng Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

1 Chiến lược cấp công ty: được điều hành bởi những người có vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào Nhìn chung nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh của công ty, đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở thành viên Xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên có liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược phát triển công ty

2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): được điều hành bởi những người đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và

có năng lực Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường – sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp cơ sở thành viên này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đưa ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng: được điều hành bởi những cán bộ đứng đầu các bộ phận chức năng nhiệm vụ, nó bao gồm tất cả các hoạt động

chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lươc cấp cơ sở thành viên

Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuy chiến lược cấp bộ phận chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn Các chiến lược cấp chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lược khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực

1.2 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau

về chiến lược Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược:

- Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo General Ailleret: '' Chiến lược là việc xác định những con đường

và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”

- Theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”

- Theo Mintzberg: đã tổng hợp chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P:

1 Kế hoạch dài hạn (plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

2 Thủ đoạn, cơ mưu (ploy): cách thức cụ thể đánh lừa đối thủ để đạt được mục tiêu

3 Mô thức (pattem): sự kiên định về hành vi theo thời gian

4 Vị trí (positioning): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

5 Viễn cảnh, triển vọng (perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh ở các cấp:

1.2.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp công ty:

Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác nghiệp của mình Mặc dù có một số tác nghiệp mang tính ảo, khả năng đạt tới thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế hoạch đó có tính thực Kế hoạch thực tổng thể được gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích là làm sao để đạt được mục tiêu mà công ty

vậy các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì cấp công ty không cần làm, (2) điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã chọn

Quy trình lựa chọn chiến lược bốn bước là: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư, (3) lựa chọn chiến lược công ty ,và (4) đánh giá các chiến lược đã chọn Việc phân tích yếu tố chủ quan khách quan là cần thiết trong suốt quy trình nói trên Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải duy nhất

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn, thông thường đó là các chiến lược:

1 Các chiến lược tăng trưởng:

a Chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh

số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả

mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản

phẩm mới hoàn toàn

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị trường mới

b Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết:

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu

là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn

bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau

để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng

đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

c Chiến lược đa dạng hóa:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi

ro trong ngành kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có

nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

2 Các chiến lược suy giảm:

a Cắt giảm chi phí: đây là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt chủ yếu giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chi phí thường chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm

b Thu hồi vốn đầu tư: quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Kết quả việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân phối lại các nguồn lực làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Tăng cường thu tiền: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Chiến lược này được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi

tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

d Phá sản: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với chiến lược suy giảm khác, khi mà doanh nghiệp ngừng tồn tại

3 Các chiến lược hướng ngoại:

a Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có

những thay đổi khác

b Mua lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

c Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực

để thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không làm được Quyền

sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.2.2.2 Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business

Unit - SBU):

Cũng như chiến lược công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lược đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng Nếu Doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì chiến lược công ty và chiến lược đơn vị cơ sở về căn bản là như nhau.Đối với các doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau

Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định được chiến lược kinh doanh định hướng, chiến lược này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lược chung của cấp công ty

Sau khi lựa chọn được chiến lược định hướng, lựa chọn các chiến lược cạnh tranh:

1 Lợi thế cạnh tranh:

a Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

b Lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt

c Vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

2 Các chiến lược của SBU:

a.Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

b.Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm

c Chiến lược tập trung giá thấp

d.Chiến lược tập trung khác biệt sản phẩm

Các chiến lược cạnh tranh được thể hiện rất rõ nét trong ma trận cạnh tranh của Porter:

Hình 1.4: Ma trận cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê)

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Tạo sự khác biệt

Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm

Chiến lược tập trung khác biệt sản phẩm

Chiến lược tập trung giá thấp

1.2.2.3 Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng:

Các đơn vị chức năng phải xác định được chiến lược kinh doanh định hướng cho đơn vị chức năng

Lựa chọn các chiến lược chức năng, phải dựa vài mục tiêu chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của SBU, phải dựa vào thực trạng về nguồn nhân lực của cơ sở chức năng và nguồn nhân lực đơn vị liên quan Các chiến lược của đơn vị chức năng:

1 Chiến lược marketting:

3 Chiến lược nhân sự:

a Thể thức khuyến khích nhân viên

b Đào tạo

c Thù lao

d Thuê mướn

4 Chiến lược công nghệ:

a.Đổi mới kỹ thuật

b Phát triển kỹ thuật

c Biết trước quy trình sản xuất

5 Chiến lược sản suất:

a.Kiểm tra chất lượng

b Vị trí đặt nhà máy

c Việc mua hàng

d Bảo trì phương tiện và thiết bị sản xuất

e Lịch trình sản xuất

6 Chiến lược hậu cần

Từ đó xây dựng các chương trình hành động cho mình

1.3 Các nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến lược:

Theo mô hình của Gary D.Smith gồm có 5 nội dung nhưng hoạch

định chiến lược chỉ tập trung vào 3 nội dung đầu (Hình1.1: Mô hình quản trị

chiến lược) và mô hình như sau:

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục

tiêu Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn các phương án

chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

- Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra

cơ hội hoặc nguy cơ

- Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

- Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn

đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Xu hướng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi

trường trong quá trình sản xuất Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định Bên cạnh

đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc hậu hay không Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp

Tóm lại các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác nhau đồng thời có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời để

dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh ngiệp phải thích nghi

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành:

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó

Hình 1.5: Các yếu tố môi trường ngành

(Nguồn: Michael E.Porter, "Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors", 1980, The Free Fress)

- Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

Sự đe dọa của người nhập mới

Quyền lực của khách hàng

Quyền lực của nhà cung cấp

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu

và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

- Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy móc thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ nào

- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt

hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển

và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh nghiệp có Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự

Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp

- Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các