Phân tích và đề xuất giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG electronic việt nam nhà máy điện tử hưng yên

Phương pháp nghiên cứu Về lý luận: - Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự - Lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên vớ

-

LÊ THỊ THU HẰNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ VÀ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH LG ELECTRONIC VIỆT NAM –

NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp để nâng cao sự

hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG Electronic Việt Nam – nhà máy điện tử Hưng Yên” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu tra và

kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác

Hà nội ngày 5 Tháng 9 năm 2013

Lê Thị Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh đã tận tình hướng dẫn tôi và cho tôi những lời góp ý quí báu để hoàn thành luận văn Tôi xin gửi tới cô lời biết ơn sâu sắc

Tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp của tôi ở nhà máy điện tử LG Hưng Yên đã

hỗ trợ tôi thực hiện cuộc khảo sát Trong đó, tin xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị Trần Thị Ngọc Bích – trưởng phòng vật tư, anh Đỗ Văn Mạnh – phó phòng nghiên cứu và phát triển, anh Phạm Đinh Toán – nhân viên phòng hành chính nhân sự, chị Nguyễn Thị Hương – nhân viên phòng mua hàng, chị Đỗ Thị Huyền Thương- nhân viên phòng mua hàng, anh Nguyễn Trung Tín – phó phòng PM & EESH và anh Phạm Văn Tuyên- phòng sản xuất đã tham gia và góp ý cho tôi về bản câu hỏi Tôi xin cảm ơn gia đình, đặc biệt là chồng tôi đã động viên và giúp đỡ tôi để tôi có thời gian làm luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 5

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

1.1.1 Lao động 5

1.1.2 Nhân lực 5

1.1.3 Nhu cầu 5

1.1.4 Sự hài lòng của nhân viên 7

1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng 7

1.1.4.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc 8

1.1.5 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 11

1.1.5.1 Khái niệm về lòng trung thành 11

1.1.5.2 Đo lường lòng trung thành 12

1.1.6 Quản trị nhân sự 13

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 16

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 18

1.4 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC 19

1.5 KHÁI NIỆM VÀ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN TRONG CÔNG VIỆC 20

1.5.1 Khái niệm 20

1.5.2 Thang đo 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN – CÔNG TY TNHH LG ELECTRONIC VIỆT NAM 31

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY LG VIỆT NAM 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 34

2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh 34

2.1.3.1 Thiết bị điện và điện tử 34

2.1.3.2 Thông tin và viễn thông 35

2.1.3.3 Thiết bị gia dụng 35

2.1.3.4 Thiết bị nghe nhìn 35

2.1.3.5 Giải pháp 35

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên 36

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 39

2.2 PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN 43

2.2.1 Giới thiệu về cuộc điều tra 43

2.2.1.1 Giới thiệu về tổng thể 43

2.2.1.2 Giới thiệu về phương pháp chọn mẫu 50

2.2.1.3 Giới thiệu về phiếu điều tra 51

2.2.1.4 Giới thiệu về điều tra 51

2.2.1.5 Phương pháp phân tích mẫu 52

2.2.2 Giới thiệu về mẫu điều tra 52

2.2.2.1 Giới thiệu về giới tính 52

2.2.2.2 Giới thiệu về độ tuổi 53

2.2.2.3 Giới thiệu về trình độ cao nhất 53

2.2.2.4 Giới thiệu về vị trí trong nhà máy 54

2.2.2.5 Giới thiệu về thời gian làm việc tại công ty 55

2.2.3 Phân tích sự hài lòng của người lao động 56

2.2.3.1 Sự hài lòng đối với công việc 56

2.2.3.2 Sự hài lòng đối với chế độ đãi ngộ 57

2.2.3.3 Sự hài lòng đối với chế độ đào tạo 58

2.2.3.5 Sự hài lòng đối với chế độ đánh giá 60

2.2.3.6 Sự hài lòng đối với môi trường làm việc 61

2.2.3.7 Sự hài lòng đối với lãnh đạo 62

2.2.3.8 Sự hài lòng chung 63

2.2.3.9 Lòng trung thành 64

2.2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên 65

2.2.4.1 Trình độ học vấn ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 66

2.2.4.2 Vị trí công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 67

2.2.4.3 Độ tuổi ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 67

2.2.4.4 Giới tính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 68

2.2.4.5 Thâm niên ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 68

2.2.4.6 Trình độ ảnh hưởng đến sự hài lòng chung và lòng trung thành 69

2.2.4.6 Vị trí ảnh hưởng đến sự hài lòng chung và lòng trung thành 69

2.3 PHÂN TÍCH HỒI QUI 70

2.3.1 Mô hình hồi qui biến độc lập là các yếu tố thành phần 70

2.3.2 Mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung 71

2.4 CÁC KẾT LUẬN 71

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN 73

3.1 CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 73

3.1.1 Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo 73

3.1.2 Điều chỉnh chế độ đãi ngộ 74

3.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC 77

3.2.1 Nâng cao sự hài lòng của người nhân viên trong công việc 77

3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APEC : Hiệp hội kinh tế các nước châu Á Thái Bình Dương

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

LGEVN : Công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử LG Việt Nam

UBNN : Ủy ban nhân dân

CNTT : Công nghệ thông tin

QTNS : Quản trị nhân sự

VN : Việt Nam

CSKD : Sản phẩm được lắp ráp trên chuyền

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 10

Bảng 1.2: Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo 23

Bảng 1.3: Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá 24

Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ 25

Bảng 1.5: Thang đo sự hài lòng về công việc 26

Bảng 1.6: Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc 27

Bảng 1.7: Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo 28

Bảng 1.8: Thang đo lòng trung thành 29

Bảng 2.1: Các mốc sự kiện của công ty LGEVN 1995-2010 33

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của công ty LGEVN giai đoạn 2010 – 2012 42

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty LGEVN giai đoạn 2010 – 2012 42

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động nhà máy điện tử Hưng Yên 44

Bảng 2.5: Mô tả các biến trong mô hình 48

Bảng 2.6: Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được 51

Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo giới tính 52

Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo độ tuổi 53

Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo học vấn 54

Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo vị trí trong nhà máy 54

Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc tại Công ty 55

Bảng 2.12: So sánh sự hài lòng về công việc 56

Bảng2.13: So sánh sự hài lòng về chế độ đãi ngộ 57

Bảng 2.14: so sánh sự hài lòng về chế độ đào tạo 58

Bảng 2.15: So sánh sự hài lòng về chế độ đánh giá 60

Bảng 2.16: So sánh sự hài lòng về môi trường làm việc 61

Bảng 2.17: So sánh sự hài lòng về lãnh đạo 62

Bảng 2.18: So sánh sự hài lòng chung 63

Bảng 2.19: So sánh lòng trung thành 64

Bảng 2.20: So sánh sự hài lòng theo trình độ 66

Bảng 2.21: So sánh sự hài lòng theo vị trí công việc 67

Bảng 2.22: So sánh sự hài lòng theo độ tuổi 67

Bảng 2.23: So sánh sự hài lòng theo giới tính 68

Bảng 2.24: So sánh sự hài lòng theo thâm niên 68

Bảng 2.25: So sánh sự hài lòng chung và lòng trung thành theo trình độ 69

Bảng 2.26: So sánh sự hài lòng chung và lòng trung thành theo vị trí công việc 69

Bảng 2.27: Bảng tóm tắt mẫu hồi qui đa biến 70

Bảng 2.28: Bảng tóm tắt mô hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung 71

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu tổng quát 30

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy điện tử Hưng Yên 36

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 43

Biểu đồ 2.3: Mô tả mẫu theo độ tuổi 53

Biểu đồ 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 54

Biểu đồ 2.5: Mô tả mẫu theo về vị trí trong nhà máy 55

Biểu đồ 2.6: Mô tả mẫu theo thời gian làm việc trong Công ty 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ Mà năng lực lao động không thể tồn tại ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và

ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh

và hội nhập Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ một mối quan hệ chiến lược nào khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người

sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng về sau

Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và chất lượng Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công

Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia Tình hình đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giật nhân

sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp

Tập đoàn LG là một trong những tập đoàn lớn mạnh dẫn dắt nền kinh tế của Hàn Quốc trong 64 năm qua, ra đời từ năm 1947, đến nay tập đoàn LG là một trong những tập đoàn đứng đầu Hàn Quốc và lớn thứ 6 thế giới Tính đến nay LG đã hình thành một mạng lưới khổng lồ trên toàn cầu, có mặt ở hầu hết các quốc gia và vùng lãnh thổ trong đó có Việt Nam

LG là một tập đoàn đa lĩnh vực bao gồm điện tử, điện lạnh, mỹ phẩm, thiết bị điện, xây dựng…LG đã đăng ký đầu tư và có mặt ở Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ 20, cho thấy cái nhìn đúng đắn và tầm nhìn về môi trường đầu tư của tập đoàn này ở Việt Nam Ban đầu công ty có tên là công ty TNHH LG-SEL Electronic Việt Nam được thành lập ngày 15/08/1996 theo giấy phép đầu tư số 1336/GP và nay là công ty TNHH LG Electronic Việt Nam

Một trong những giá trị cốt lõi của tập đoàn LG là coi trọng nhân tài Tuy nhiên, văn hóa, lối sống và cách suy nghĩ giữa người Việt Nam với người Hàn Quốc

có những điểm khác biệt, cho nên mặc dù LG đã khá thành công trong việc tuyển dụng cũng như đào tạo lao động giỏi tại Hàn Quốc nhưng tại thị trường Việt Nam thì LG sẽ còn phải cải thiện hơn nữa trong vấn đề này

Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất giải

pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ và nhân viên công ty TNHH LG Electronic Việt Nam – nhà máy điện tử Hưng Yên.”

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ đang làm việc tại LG Electronic VN, tác giả đề xuất các biện pháp để nâng cao sự hài lòng và nhờ đó nâng cao được lòng trung thành của nhân viên đối với LGEVN Mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp/tổ chức

- Ứng dụng cơ sở lý luận tổng hợp được để tiến hành phân tích thực trạng mức

độ hài lòng của nhân viên đối với nhà máy điện tử Hưng Yên trực thuộc LGEVN là nơi mà tác giả công tác

- Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của nhân viên đối với nhà máy điện tử Hưng Yên

3 Phương pháp nghiên cứu

Về lý luận:

- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự

- Lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

- Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự hài lòng của người lao động

- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu

- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra

- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

- Sử dụng phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và phân tích sự hài lòng của người lao động

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nhà máy điện tử Hưng yên trực thuộc công ty TNHH LG Electronic Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng về hiệu quả công việc và lòng trung thành của nhân viên nhà máy điện tử Hưng Yên để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của

họ

5 Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc và lòng trung

thành của nhân viên với tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên tại nhà máy điện tử Hưng Yên - công ty TNHH LG Electronic Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ nhân viên nhà máy điện tử Hưng Yên

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN

ty, doanh nghiệp cần có họ rất lớn

1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người

1.1.3 Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có nhiều quan điểm

và cách phân loại nhu cầu khác nhau Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh

lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự thể hiện

Nhu cầu vật chất sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, quần áo, nhà ở…Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thể hiện qua thu nhập

Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an toàn Trong một tổ chức, nhu cầu này thông qua điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm…

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và trong cuộc sống, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh…Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…

Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội cho nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc

Trong đó, nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu

được thỏa mãn thì yếu tố động viện không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn

Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau

Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức

và phục vụ lâu dài cho một tổ chức Họ muốn có được cảm giác thoải mái, an toàn trong sự bảo vệ của một tổ chức Họ muốn cộng tác, cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng

Nhu cầu tự chủ: con người cũng muốn được độc lập, tự chủ Đó là mong muốn tách khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác

Họ muốn năng lực của họ được ghi nhận và thưởng xứng đáng

Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác

Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc khiến cho nhân viên trung thành

và tận tâm hơn Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới hiệu quả cao trong công việc

Như vậy, con người đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, có những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng Thông qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn, tác động đến sự hài lòng của nhân viên khiến họ trung thành với tổ chức

1.1.4 Sự hài lòng của nhân viên

1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại

Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được

liên kết đến thái độ của họ Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực

Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc

Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác Adams(1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng

Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên

1.1.4.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:

- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc

- Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn

về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội

sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn

là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong

tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh

AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Tự thể hiện Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005, tr 9

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

1.1.5 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

1.1.5.1 Khái niệm về lòng trung thành

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp Họ vừa phải tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ vừa phải lo giữ chân nhân viên ở lại công ty

Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường: lượng cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một thị trường lao động hiệu quả Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên Không có

sự di chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước Tình trạng di cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này (ví dụ gắn với hộ khẩu) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó khăn cho xã hội (Nguyễn Quang A, 2007)

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001) Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:

- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001)

Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.1.5.2 Đo lường lòng trung thành

Lòng trung thành là khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau:

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:

- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường lòng trung thành của nhân viên nhà máy điện tử Hưng Yên – công ty TNHH LG Electronic Việt Nam

1.1.6 Quản trị nhân sự

Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác như Quản trị sản xuất, Quản trị tài chính, Quản trị Marketing nhưng Quản trị nhân sự lại có tốc độ phát triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là ở chỗ Quản trị nhân sự đã chịu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng, chấm công, trả lương, kỷ luật

Với sự xuất hiện của trường phái “Tương quan nhân sự” đứng đầu là Elton Mayo (1880 – 1949) chức năng quản trị được phong phú thêm một số vấn đề như sau: “Giải quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị”, “vệ sinh an toàn lao động”,

“thông tin giữa các cấp”, và trải qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý học công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về người lao động Họ không phải là những con người thụ động, thích được giao việc máy móc Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được chủ động trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ cấp trên - cấp dưới cho đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp vì con người sẽ làm việc tố hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân

sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

- Cơ cấu: Xây dựng cách thức lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình

- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân

Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi đặt ra:

ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp

Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí

có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm tra

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào Khi luận giải về vấn đề này vào thập niên 60 của thế kỷ XX các nhà quản trị Harold, Koontz

và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị" Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở

nên quan trọng Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm ba nhóm chức năng cơ bản: Nhóm chức năng thu hút nhân sự; Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân

sự

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: trong thời đại Công Nghiệp, tài

sản vật chất như máy móc, nhà xưởng và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Những người sở hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: Nguồn lực con người

đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp, do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng

kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một

phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều

động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống

là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp nước ngoài là một vấn đề nan giải

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada

từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và sự trung thành của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên bởi vì sự không hài lòng trong công việc

là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi Tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên thì tổ chức cần biết yếu tố nào có thể duy trì nhân viên ở lại Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

Lương và phúc lợi

Quản lý thay đổi

Đào tạo và phát triển

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

Cân bằng cuộc sống

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

An toàn

Phần thưởng

Xã hội – Được yêu mến

Đào tạo và phát triển

Cân bằng cuộc sống – công việc

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp

- Tiền lương

- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005

1.4 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn (Lok and Crawford, 2004) Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung cho thấy trình

độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động đến lòng trung thành của nhân viên

Trong đề tài này, tác giả sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan

hệ của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại ở nhà máy điện tử hưng Yên: Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu tố Đãi ngộ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi trường làm việc Thêm vào mô hình một yếu tố: Đánh giá

1.5 KHÁI NIỆM VÀ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN

TRONG CÔNG VIỆC

1.5.1 Khái niệm

- Công việc

Yếu tố công việc mà tác giả đề cập đến ở đây là công việc trực tiếp hàng ngày

mà người lao động phải làm và phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc đó Công việc này được cấp trên trực tiếp giao cho nhân viên cấp dưới phải thực hiện Trong

đề tài, tác giả nghiên cứu xem sự hài lòng của người lao động đối với công việc của mình như thế nào? Về mặt bản chất công việc có thú vị không, có phù hợp với năng lực của nhân viên không, nhân viên có thể cân bằng công việc với cuộc sống không,

áp lực công việc thế nào? Công việc có mang lại sự thăng tiến cho nhân viên không?

- Đánh giá

Yếu tố đánh giá mà tác giả đề cập đến là sự đánh giá về kết quả làm việc của nhân viên, việc đánh giá này được thực hiện như thế nào? Ai là người đánh giá nhân viên, đánh giá theo phương thức nào, có công bằng hay không? Nhân viên có nhận được phản hồi từ những đánh giá đó hay không? Các yếu tố tình cảm cá nhân có

ảnh hưởng đến việc đánh giá không? Sau kết quả đánh giá đó, nhân viên có được đền bù xứng đáng không?

- Đào tạo

Yếu tố đào tạo mà tác giả đề cập trong đề tài là chính sách đào tạo của tổ chức Đó là tất cả các yếu tố giúp cho nhân viên có nhiều kiến thức hơn cũng như làm việc tốt hơn sau khi được đào tạo Những yếu tố liên quan đến đào tạo là giảng viên, cơ sở vật chất của khóa đào tạo như: trang thiết bị phòng đào tạo, tài liệu, môi trường không khí phòng đào tạo… Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên với yếu tố đào tạo, tác giả còn đưa ra thêm một số thang đo về những giá trị mà các khóa đào tạo mang lại như nhân viên có yêu thích công việc sau khi được đào tạo không, nhân viên có làm việc tốt hơn, tự tin hơn, có thêm được nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết và mới sau khi được đào tạo không?

- Đãi ngộ

Yếu tố đãi ngộ mà tác giả đề cập đến là sự đền bù của doanh nghiệp đối với người lao động cho những đóng góp của họ Sự đãi ngộ này được thể hiện bằng lương, thưởng, phụ cấp cũng như những phúc lợi khác không bằng tiền như chế độ tham quan, nghỉ mát, nghỉ lễ, ốm đau, đóng bảo hiểm… Để biết được nhân viên có hài lòng về yếu tố đãi ngộ không thì cần phải biết yếu tố này có được thực hiện đầy

đủ theo luật định và công bằng giữa các nhân viên hay không?

- Môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong nghiên cứu của tác giả bao gồm hai yếu tố là điều kiện làm việc và đồng nghiệp Trong đó, điều kiện làm việc là những yếu tố vật chất cần thiết để phục vụ cho nhân viên làm việc như phòng ốc, bàn ghế, máy tính, điện thoại, điện nước, sự an toàn, thời gian làm việc, nghỉ ngơi… đồng thời nó còn là các yếu tố tinh thần có tác động trực tiếp đến phong cách làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên như văn hóa doanh nghiệp Đồng nghiệp là những người làm chung trong một tổ chức Những người lao động này có mối quan hệ công việc với

nhau trực tiếp hoặc gián tiếp, ít hay nhiều Do đó tinh thần hợp tác, quan tâm giúp

đỡ lẫn nhau trong công việc hay cuộc sống có ảnh hưởng khá lớn đến sự hài lòng của nhân viên

- Lãnh đạo

Yếu tố lãnh đạo mà tác giả đề cập trong nghiên cứu là người lãnh đạo trực tiếp của người lao động Đó là người trực tiếp giao việc cho nhân viên, quản lý và chịu trách nhiệm chung về công việc của nhân viên Để biết được nhân viên có hài lòng với lãnh đạo trực tiếp của mình hay không thì tác giả đưa ra các câu hỏi thể hiện mối quan hệ giữa cấp trên trực tiếp với nhân viên như lãnh đạo có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi đưa ra những quyết định liên quan đến nhân viên hay không? Người lãnh đạo trực tiếp có cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân viên không? Người lãnh đạo trực tiếp có động viên, lắng nghe, tôn trọng và hỗ trợ nhân viên của mình hay không?

1.5.2 Thang đo

Thang đo sự hài lòng của nhân viên

Đào tạo: chính sách đào tạo là chính sách đào tạo cho nhân viên mới và

nhân viên cũ các kiến thức và kỹ năng cần thiết để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc của họ cũng như hữu ích trong cuộc sống Nghiên cứu cần biết được người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều

cơ hội thăng tiến hay không?

Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.2: Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo

Ký

hiệu

Về đào tạo

DT1 Giảng viên của các khóa đào tạo giỏi, trình bày dễ hiểu, lôi cuốn

DT2 Nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo của công ty theo yêu cầu

công việc

DT3 Nhân được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác ngoài các kỹ năng phục vụ

chuyên môn

DT4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của nhân viên

DT5 Chương trình đào tạo mang lại các kỹ năng cần thiết cho công việc của nhân

viên

DT6 Cơ sở vật chất của công ty đáp ứng tốt cho các khóa đào tạo

DT7 Nhân viên được khuyến khích tham gia các khóa học để nâng cao trình độ

DT8 Nhân viên có thêm nhiều kiến thức mới sau các khóa đào tạo

DT9 Nhân viên hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm sau khi được

đào tạo

DT10 Nhân viên yêu thích công việc hơn sau khi được đào tạo

DT11 Nhân viên thấy tự tin hơn trong công việc sau khi được đào tạo

DT12 Nhân viên có nhiều kỹ năng mới hơn sau khi được đào tạo

DT13 Kết quả công việc của nhân viên tốt hơn sau khi được đào tạo

Người lao động luôn mong muốn được học hỏi, nâng cao trình độ để có thể giải quyết công việc tốt hơn cũng như có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết: Mức độ hài lòng về “chính sách đào tạo, phát triển nhân lực” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

Đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên là công việc mà hầu hết tổ chức nào

cũng phải thực hiện để biết được kết quả làm việc cũng như thái độ của nhân viên trong công việc và tổ chức nhằm đưa ra thưởng phạt hợp lý Nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn cũng như kích thích họ

nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả không?

Thang đo sự hài lòng về “Đánh giá nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.3: Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá

Ký hiệu Về đánh giá

DG1 Hệ thống đánh giá được tiến hành đều đặn hàng năm

DG2 Người đánh giá đưa ra đánh giá một cách công bằng và khách quan

DG3 Nhân viên luôn nhận được những phản hồi thường xuyên từ cấp trên về kết

quả công việc và đánh giá của mình DG4 Nền tảng học vấn/khu vực hay mối quan hệ với cấp trên không ảnh hưởng

đến việc đánh giá DG5 Nhân viên được đền bù công bằng dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công

việc của mình Việc đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên có tác dụng tích cực đến tâm lý của người lao động, họ sẽ cảm thấy được đối xử công bằng, nếu làm tốt sẽ được đánh giá tốt còn ngược lại nếu làm chưa tốt thì được chỉ ra những

điểm yếu để khắc phục Chính vì vậy, hài lòng về vấn đề này có thể làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Đánh giá nhân viên” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

Chính sách đãi ngộ nhân viên: chính sách đãi ngộ nhân viên là chính sách trả

thù lao cho người lao động với sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp bằng cả vật chất lẫn tinh thần Nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …

Thang đo về sự hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ

Ký hiệu Về đãi ngộ

DN1 Nhân viên được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công

việc DN2 Chế độ lương, thưởng được thực hiện công bằng giữa các nhân viên

DN3 Việc tăng lương được thực hiện hàng năm và có qui định rõ ràng

DN4 Áp dụng chính sách bảo hiểm một cách đầy đủ theo qui định của nhà nước

Việt Nam DN5 Các chế độ khác được thực hiện tốt như chế độ tham quan - nghỉ mát, chăm

sóc y tế, hoạt động nhóm ngoài công ty…

DN6 Các chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm tuân theo luật lao động Việt Nam, các chế độ

nghỉ lễ khác của công ty như trung thu, giáng sinh, ngày thành lập tập đoàn… được thực hiện tốt

Con người không thể sống tách rời vật chất và chính nhờ thu nhập mà họ có thể cung cấp cho mình những giá trị vật chất cần thiết Vì thế nếu hài lòng về thu nhập thì nhân viên có thể trung thành với công ty hơn Ngoài ra những chế độ phúc lợi khác không thể hiện bằng tiền cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe, tâm lý của người lao động Khi những yếu tố này được đảm bảo thì nhân viên cũng trung thành hơn với công ty Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

Công việc: đối với nhiều lao động công việc như điều kiện tiên quyết để họ

quyết định tham gia một tổ chức nào đó vì đây là những việc mà họ phải làm hàng ngày, buồn vui, căng thẳng hay thoải mái, đam mê cũng vì nó Vì vậy nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm? Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không? Người lao động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại hay không?

Thang đo sự hài lòng về “Công việc” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.5: Thang đo sự hài lòng về công việc

Ký hiệu Về công việc

CV1 Công việc của nhân viên thú vị

CV2 Công việc của nhân viên đầy thách thức

CV3 Trách nhiệm công việc của nhân viên được quy định rõ ràng

CV4 Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên

CV5 Nhân viên được cung cấp đầy đủ các thiết bị để thực hiện công việc của

mình

CV6 Công việc hiện tại mang lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên

CV7 Áp lực trong công việc đối với nhân viên là hợp lý

CV8 Nhân viên có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty

Bản thân công việc thú vị, phù hợp sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn để vượt qua chính bản thân họ, chiến thắng các thách thức mà công việc đặt ra Mặt khác, khi nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, họ cũng có ý thức hơn trong việc nỗ lực cố gắng học hỏi và hoàn thiện công việc ở mức hiệu quả cao nhất Sau đó, khi nhân viên cảm thấy có ích và nỗ lực hết mình, họ cũng cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Công việc” tăng hay giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo

Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là những gì mà người lao động buộc phải tương tác trong quá trình làm việc Đó là đồng nghiệp và các điều kiện làm việc như phòng ốc, bàn ghế… Do đó, nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường làm việc, về văn hoá doanh nghiệp trong nhà máy điện tử Hưng Yên? Đánh giá của họ về điều kiện vật chất, các mối quan hệ,

cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc hay không?

Thang đo sự hài lòng về “Môi trường làm việc” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.6: Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc

Ký hiệu Về môi trường làm việc

MT1 Công ty xây dựng được văn hóa tốt, phù hợp với người Việt Nam

MT2 Nhân viên hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, máy

tính, điện nước, quang cảnh, không khí xung quanh vv…)

MT3 Nhân viên được hướng dẫn đầy đủ về an toàn khi bắt đầu làm việc trong

công ty

MT4 Môi trường làm việc rất an toàn

MT5 Thời gian làm việc, nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc hợp lý MT6 Các thành viên trong nhà máy làm việc trên tinh thần hợp tác, chia sẻ thông

tin cũng như quan tâm đến nhau trong cuộc sống

Người lao động khi làm việc cho một tổ chức thì ngoài những yêu cầu về lương bổng, chế độ phúc lợi hay bản chất công việc… thì điều mà họ quan tâm đến

là các điều kiện làm việc cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp Nếu những điều kiện này tốt thì người lao động có thể gắn bó hơn với doanh nghiệp Vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Môi trường làm việc” tăng hay giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo

Lãnh đạo: Trong đề tài nghiên cứu tác giả muốn đánh giá sự hài lòng của nhân

viên nhà máy điện tử LG với lãnh đạo trực tiếp là người giao việc, kiểm soát công việc cũng như chịu trách nhiệm chung về kết quả công việc của họ Và nhiệm vụ của nghiên cứu là tìm hiểu xem Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như thế nào? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không, có bảo vệ quyền lợi cho người lao động hay không? Tác phong của lãnh đạo như thế nào, họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?

Thang đo sự hài lòng về “Lãnh đạo” được đề xuất các biến quan sát như sau:

Bảng 1.7: Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo

Ký hiệu Về lãnh đạo

LD1 Nhân viên luôn được cấp trên trực tiếp tham khảo ý kiến trước khi ra quyết

định về những công việc có liên quan đến anh/chị

LD2 Người quản lý trực tiếp luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân

viên khi giao việc Thông tin bao gồm: mục đích, mục tiêu, yêu cầu của công việc, thời gian hoàn thành…

LD3 Ý kiến của nhân viên luôn được người quản lý trực tiếp lắng nghe và tôn trọng LD4 Người quản lý trực tiếp luôn hỗ trợ và động viên nhân viên trong công việc LD5 Nói chung, nhân viên hài lòng với người lãnh đạo trực tiếp của mình

Tùy vào cách quản lý của mình, cấp trên có thể kích thích nhân viên làm việc tốt hơn hoặc làm giảm động cơ làm việc của họ Nhân viên sẽ cộng tác, cống hiến hết mình và trung thành với cấp trên nếu họ có thể học hỏi từ cấp trên đó, được tin tưởng và tôn trọng Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Lãnh đạo” tăng hay giảm thì lòng trung thành của người lao động cũng tăng hay giảm theo

Lòng trung thành: Lòng trung thành có thể được hiểu là sự mong muốn được gắn kết với tổ chức của người lao động và họ sẽ làm hết khả năng để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh Do đó, nhiệm vụ của đề tài là xem Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ

có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có những biến động hoặc cơ hội tốt hơn không?

Thang đo lòng trung thành của nhân viên được đề xuất các biến quan sát như sau:

Bảng 1.8: Thang đo lòng trung thành

Ký hiệu Lòng trung thành

TT1 Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

TT2 Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn TT3 Nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Mô hình nghiên cứu tổng quát:

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu tổng quát

Sự hài lòng chung với công việc

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NHÀ MÁY ĐIỆN TỬ HƯNG YÊN – CÔNG TY TNHH LG ELECTRONIC VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY LG VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn LG là một tập đoàn lớn mạnh dẫn dắt nền kinh tế của Hàn Quốc trong 56 năm qua Ra đời từ năm 1947 với Công ty LG Hoá chất và đến năm 1958 Công ty LG Điện tử ra đời Tính đến nay Tập đoàn LG đã hình thành một mạng lưới chi nhánh khổng lồ trên toàn cầu: Tại Bắc Mỹ có 10 chi nhánh, Trung Nam Mỹ

có 6 chi nhánh, Châu Âu có 18 chi nhánh, Trung Đông và Châu Phi có 8 chi nhánh, Châu Á - Thái Bình Dương có 16 chi nhánh và Trung Quốc có 15 chi nhánh… với nhiều phòng thí nghiệm và trung tâm Marketing trên toàn thế giới hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau

Tập đoàn LG là một trong những tập đoàn đứng đầu Hàn Quốc và lớn thứ 6 thế giới LG Elecctronics Việt Nam là một trong những chi nhánh thuộc tập đoàn

LG và nhà máy điện tử Hưng Yên là một trong hai nhà máy của LGEVN tại Việt Nam

Tên công ty: Công ty TNHH LG Electronic Việt nam

Tên giao dịch quốc tế: LG Electronic Vietnam Limited Company

Tên viết tắt: LGEVN

Văn phòng chính: Tầng 35, tháp Keangnam Lanmark Tower, tòa 70 tầng, lô E6, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội

Địa chỉ nhà máy: Km 17.5 Như quỳnh – Văn lâm – Hưng yên

Điện thoại: 84-4-38765480, Fax: 84-4- 38765479;

Web site:http://www.lge.com.vn

Công ty TNHH LG-SEL Electronic Việt Nam được thành lập ngày 15/08/1996 theo giấy phép đầu tư số 1336/GP cấp ngày 29/7/1995 của UBNN và các giấy phép