Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty lưới điện cao thế miền bắc

Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân

lực trong một tổ chức

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài

1.2.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội

1.2.1.2 Trình độ phát triển nhân lực của đất nước

1.2.2 Các yếu tố bên trong

1.2.2.1 Thu hút và tuyển dụng nhân lực

1.2.2.2 Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3 Nội dung phân tích chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1 Đánh giá chung chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

1.3.1.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác

1.3.2 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực theo nội dung công việc

1.3.3 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực theo yếu tố ảnh hưởng

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

2.2 Phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

2.2.1.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

2.2.1.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về trình độ chuyên môn và kết quả công tác

2.2.2 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực theo nội dung công việc

2.2.2.1 Công tác tuyển dụng

2.2.2.2 Sử dụng và đãi ngộ

2.2.2.3 Đào tạo, phát triển

2.2.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng

2.2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.2.3.2 Các yếu tố bên trong

Chương 3: Những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Mục tiêu

3.1.2 Định hướng về quản lý, tổ chức bộ máy

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG

TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

trị

Bắc, tiến tới việc hình thành văn hóa Công ty theo xu hướng hiện đại hóa, công nghiệp hóa

KẾT LUẬN

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… Nhưng rõ ràng nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu Chính nguồn nhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo bầu không khí sinh hoạt, làm việc và đóng góp quyết định cho sự thành đạt của các tổ chức thành phần kinh tế

Chất lượng nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi sự tinh tế Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo chỉ huy

Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương pháp về nâng cao chất lượng nhân lực trong quá trình làm việc

Ngành điện là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước Trong thời gian qua nhu cầu dùng điện bình quân hàng năm tăng khoảng 15,4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP của cả nước Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nước, song hiện nay ngành điện đang phải

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội đối mặt với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ mô, sự biến đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ điện lực, các định chế tài chính và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO… Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nổ lực lớn lao trong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức

Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây chúng ta tập trung nghiên cứu vấn đề chất lượng nguồn nhân lực cho một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của ngành Điện khu vực phía Bắc, đó là Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc, với mong muốn sẽ xây dựng được những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty, đem lại hiệu quả thiết thực và đóng góp đáng kể cho

sự phát triển của Công ty trong điều kiện hiện nay

I.2 Vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách tiếp cận hệ thống, xem Công ty như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thống nhỏ (phòng, ban, các Chi nhánh, đơn vị phụ trợ ), xác định các mối liên hệ giữa chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tác động đến chất lượng nguồn nhân lực

Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thực thu thập được về lý luận chất lượng nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh của nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu Tìm những giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người có năng lực, có đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Công ty, giúp Công ty nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị trường điện lực mở cửa; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bền vững trong thời gian tới

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

II Mục tiêu chính của đề tài

Các mục tiêu chính của đề tài là:

a Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết chất lượng nguồn nhân lực để rút

ra những cơ sở lý luận và mô hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vận dụng phù hợp trong điều kiện thực tế

b Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình chất lượng nguồn

nhân lực của Công ty Điện Lưới điện cao thế miền Bắc (NGC)

c Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NGC

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực nguồn nhân lực trong NGC, đề tài tập trung nghiên cứu về các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực ở đây cụ thể là chất lượng con người làm việc, trong đó bao gồm tất

cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

IV Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về nguồn nhân lực hiện có Tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài nghiên cứu từ các phòng chức năng của NGC

Thực hiện điều tra bằng phương pháp chuyên gia các đối tượng liên quan:

Các cấp quản trị trong Công ty (từ phó phòng trở lên), nhằm mục đích có được những đánh giá nhận xét về chất lượng nhân lực từ góc độ của người quản lý

Công tác điều tra tiến hành theo 2 bước chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, thảo luận trực tiếp, thông qua đó hoàn chỉnh các đề mục trong bảng điểm đánh giá Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượng phỏng vấn

V Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

- Phần mở đầu: Trình bày tính cấp thiết, ý nghĩa khoa học và thực tiễn; mục đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

- Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực;

- Chương II: Phân tích và đánh giá tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc;

- Chương III: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc;

- Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CỦA NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân

lực trong một tổ chức

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Kinh doanh có hiệu quả hay không đó chính là kết quả của quá trình quản lý kinh doanh Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng hàng hoá, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín Để tác động có hiệu lực phải hiểu biết sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ và các vấn

đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp Đó chính là công tác quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Công tác quản lý nhân lực thể hiện ở việc doanh nghiệp tổ chức công tác nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo nhân sự

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Nhân lực của doanh nghiệp: là

toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm

bộ phận và của các sản phẩm đầu ra [2, trang 3]

Khả năng lao động là khả năng con người thực hiện, hoàn thành công việc, đạt được mục đích lao động Khả năng lao động còn được gọi là năng

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội lực Năng lực = sức lực + trí lực + tâm lực Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của con người

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụng nhân lực đúng,

đủ, hợp lý sẽ dem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh:

Trước khi tìm hiểu khái niệm nguồn nhân lực, chúng ta tìm hiểu các khái niệm: Nguồn lao động và Lực lượng lao động

Nguồn lao động là toàn bộ số người trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia

lao động.Nước ta quy định tuổi lao động là từ đủ 15 tuổi đến đủ 60 tuổi đối với nam

và đủ 15 tuổi đến đủ 55 tuổi đối với nữ

Lực lượng lao động: bao gồm những nguời trong độ tuổi lao động đang tham gia

lao động hoặc những người chưa tham gia lao động nhưng có nhu cầu tham gia lao động

Như vậy nguồn lao động bao gồm lực lượng lao động và nguồn lao động dự trữ là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng không có nhu cầu tham gia lao động vì nhiều lý do khác nhau như đi học, bộ đội, nội trợ…

Quay trở lại khái niệm nguồn nhân lực, nguồn ở đây có nghĩa là có thể được sử

dụng trước mắt và trong tương lai Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực hay còn gọi là nguồn lực con người Nguồn nhân lực trong một tổ chức có thể hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực xét về giác

độ xã hội là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, tổng nguồn lực xã hội có thể huy động cho quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cho xã hội, nói lên khả năng lao động của xã hội Tuy nhiên việc xác định quy mô nguồn nhân lực thì chưa thống nhất với nhau

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Theo giáo trình kinh tế lao động, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể

phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh)(1) Tuy nhiên cách hiểu này đã loại trừ những người có thể bị một số khíêm khuyết, dị tật nhưng vẫn có khả năng lao động và đang lao động đóng góp cho xã hội

Cũng theo giáo trình Kinh tế lao động nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố

của sự phát triển kinh tế xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động Khái niệm này lại bỏ sót nguồn nhân lực bổ sung là những người ngoài tuổi lao động( dưới hoặc trên tuổi lao động) thực tế đang tham gia lao động Đây cũng là nguồn nhân lực quan trọng làm giảm tính căng thẳng trong tính thời vụ

Như vậy nguồn nhân lực về mặt lượng lớn hơn nguồn lao động Có thể tóm lại

nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân, tổng thể cac yếu tố về thể chất và tinh thần

đang và sẽ được huy động vào quá trình sản xuất trong một thời gian không xa, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người dưới, trên độ tuổi lao động đang tham gia vào quá trình lao động

b) Một số khái niệm khác có liên quan đến khái niệm nguồn nhân lực:

Lợi thế của nguồn nhân lực là những mặt tích cực,những yếu tố vượt trội của

nguồn nhân lực so với các quốc gia khác, thể hiện khả năng cạnh tranh của nguồn nhân lực

Thách thức đối với nguồn nhân lực là những mặt hạn chế, những khó khăn đặt ra

đòi hỏi nguồn nhân lực phải khắc phục để nâng cao tính cạnh tranh của mình

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn

nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhiệm một nhiệm vụ nhất định

Trình độ lành nghề của nguồn nhân lực thể hiện mặt chất lượng của sức lao động

Nó biểu hiện ở sự hiểu biết về lý thuyết, về kỹ thuật của sản xuất và kỹ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độ phức tạp nhất định thuộc một nghề nghiệp, một chuyên môn nào đó

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Theo Liên Hợp Quốc phát triển nguồn lực con người là quá trình làm biến đổi về

số lượng chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế xã hội, bao gồm phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, nền văn hoá, truyền thống lịch sử dân tộc hun đúc nên bản lĩnh, ý chí của con người trong lao động

Như vậy có thể nói xu hướng phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi

nguồn nhân lực về lượng, về chất theo hướng đi lên trong một thời gian dài, tương đối ổn định

1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việc sử dụng nhân lực đúng,

đủ, hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh:

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng

bộ ( cơ cấu ) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết họ việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của các khả năng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giá thông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao

động với hiệu quả của lao động [9, trang 4]

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội Thực tế luôn cho thấy rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động ( sức mạnh hợp thành của tất cả các khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó , trôi chảy đến đó; chất lượng, chi phí đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó… chất lượng của độ ngũ người lao động trong doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau là khác nhau Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể thì hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp , biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao chất lượng nhân lực là hoạt động cần thiết và thường xuyên trong một tổ chức cũng như của quốc gia:

Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức

là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng

to lớn Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là

Chất lượng 

nhân lực của 

DN 

KNCT của các  yếu tố sản  xuất 

KNCT của sản  phẩm đầu ra 

Hiệu quả

kinh doanh

của DN

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nhân lực của tổ chức đó

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn theo tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó

Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng nhân lực trong một tổ chức là vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động…

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức 1.2.1 Các yếu tố bên ngoài

1.2.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội

Sự thiếu hụt nhân lực có chất lượng luôn là cảnh báo đối với Việt Nam nói chung

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội Đối với Việt Nam, khi làm chiến lược phát triển kinh tế thường không song hành với chiến lược phát triển nhân lực Đây là một hạn chế lớn, ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực nước ta Và hệ quả của cách làm này cho thấy, dù chi tiêu cho giáo dục chiếm tỷ trọng lớn của GDP nhưng nguồn nhân lực vẫn không có bước đột phá, các chiến lược phát triển kinh tế không có đủ nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện Vì thế, lâu nay chúng ta đã tốn khá nhiều giấy mực để bàn việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế Điều đó rất đúng bởi ngành kinh tế nào từ Trung ương tới địa phương đều kêu khan hiếm nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ Dĩ nhiên chất lượng nguồn nhân lực chất lượng cao còn phụ thuộc vào cơ cấu lực lượng lao động, sự phân bổ và cách sử dụng nguồn nhân lực nhưng, từ “đầu vào” (thi đỗ vào các trường đại học) tới “đầu ra” (tốt nghiệp đại học) và quá trình “vận hành” sao cho tương xứng với yêu cầu thực tiễn vẫn là một quy trình cần nhiều yếu tố khách quan và chủ quan…

Để đào tạo nguồn nhân lực này, về chính sách, lâu nay chúng ta hay nói tới việc đào tạo nguồn nhân lực phải dựa vào nhu cầu, vào xu hướng phát triển nền kinh tế Việt Nam, đào tạo đúng địa chỉ sử dụng, tiếp cận với tinh hoa tri thức của thế giới… nhưng thực tế chúng ta chưa đạt hiệu quả như mong muốn Cũng có ý kiến cho rằng, đào tạo ở Việt Nam hiện chỉ phục vụ “cầu” còn “cung” thì chưa rõ phải làm gì! Ngành nào là ngành mũi nhọn cũng chưa xác định một cách nhất quán!

Là một nước có thế mạnh nông nghiệp nhưng các ngành nông nghiệp của Việt Nam lại ít thu hút được nhân lực, đó cũng là một vấn đề đáng quan tâm!

Mặc dù Đảng và Nhà nước ta đã rất chú ý đến đào tạo nhưng chúng ta luôn trong tình trạng thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên nhưng cơ bản là do một số chính sách khi đi vào thực tế đã làm xuất hiện những mâu thuẫn khó giải quyết Đó là mâu thuẫn giữa việc thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao với việc làm sao “hấp thụ” được nguồn nhân lực này Điều này sẽ ảnh hưởng đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

Ví dụ điển hình nhất là Hà Nội - thủ đô với những ưu thế đặc thù, có khá nhiều điều kiện thuận lợi hơn so với các địa phương khác khi tuyển chọn nhân lực

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội trình độ cao, cho nên sự khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao của Hà Nội khác

so với các địa phương, bởi hàng trăm năm nay, Hà Nội luôn là nơi hội tụ các nhân tài Ngay trong năm 2012, Hà Nội vừa tổ chức tuyên dương 107 thủ khoa xuất sắc của các trường đại học trên địa bàn, chắc hẳn không ai nghi ngờ đây là nguồn nhân lực kém chất lượng, nhưng để họ sẵn sàng nhận lời mời vào các cơ quan Nhà nước trên địa bàn vẫn là một vấn đề không dễ dàng Mặc dù, hiện nay, Hà Nội đã có chính sách, cơ chế đặc thù, sẵn sàng tuyển thẳng các thủ khoa có nguyện vọng làm việc tại Hà Nội theo quy định của Luật Cán bộ, Công chức, Viên chức nhưng trong thực tế, nhiều thủ khoa vẫn không mặn mà với chủ trương này Thực tế, 9 năm qua,

Hà Nội đã tuyên dương 973 thủ khoa (chưa kể năm 2012), nhưng chỉ có hơn 100 thủ khoa về công tác tại các cơ quan của Hà Nội

Lý giải điều này, có ý kiến cho rằng, để phát triển được nguồn nhân lực cao cần chú trọng gắn kết 3 khâu: Đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, đặc biệt là nguyên nhân do

cơ chế đãi ngộ chưa phù hợp tương xứng Điều này cũng đã thể hiện qua những chia sẻ của các thủ khoa, họ lo lắng chính sách tiền lương không bảo đảm cuộc sống, môi trường công tác thiếu chuyên nghiệp, khó khăn về nhà ở… nên ít người đăng ký làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước

Một lý do nữa, ít được bàn đến, đó là vấn đề sử dụng con người Bởi ngoài yếu tố đãi ngộ, tạo môi trường làm việc tốt thì vai trò giám sát, kiểm tra, đánh giá của chủ sử dụng lao động đối với nguồn nhân lực cũng rất quan trọng Ở đây người

sử dụng lao động hay quản lý đóng vai trò phát hiện năng lực tự nhiên của con người, đồng thời huấn luyện, đào tạo rồi mới khai thác nguồn năng lực này Một chuyên gia kinh tế khi trao đổi về vấn đề nhân lực Việt Nam luôn đánh giá cao 3 khả năng quan trọng nhất của người lao động là: khả năng quan sát, khả năng tự thay đổi và khả năng hòa hợp với cộng đồng lao động Việc phát hiện các khả năng của người lao động, đòi hỏi bộ máy quản lý, sử dụng nhân lực phải có tâm, có tầm mới tham gia vào được quá trình đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao Đây cũng chính là khó khăn nhất của chúng ta hiện nay trong việc đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao và điều đó cũng lý giải tại sao chúng ta luôn trong

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội tình trạng thiếu “lành nghề”, mặc dù, hàng năm vẫn liên tiếp cho “ra lò” những đội ngũ xuất sắc được "luyện" từ các cơ sở danh tiếng…

1.2.1.2 Trình độ phát triển nhân lực của đất nước

Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sức mạnh của một quốc gia Bởi chúng ta biết rằng mọi của cải vật chất đều được làm nên từ bàn tay và trí óc của con người

Việt Nam chúng ta đang có nguồn nhân lực dồi dào với dân số cả nước gần

86 triệu người (Tính đến ngày ngày 1/4/2009, dân số của Việt Nam: 85.789.573 người), nước đông dân thứ 13 trên thế giới và thứ 3 trong khu vực Trong đó số người trong độ tuổi lao động tăng nhanh và chiếm một tỉ lệ cao khoảng 67% dân số

cả nước Cơ cấu Dân số vàng ở nước ta bắt đầu đầu xuất hiện từ năm 2010 và kết thúc vào năm 2040, kéo dài trong khoảng 30 năm Rõ ràng Việt Nam đang có thế mạnh lớn về nguồn lực lao động nhưng tại sao chúng ta vẫn đang gặp nhiều khó khăn trong việc thúc đẩy kinh tế đi lên? Có nhiều nguyên nhân lí giải cho vấn đề này, trong đó chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của nước ta được xem là nguyên nhân mấu chốt

Như chúng ta đã biết, trong gần 86 triệu người ở Việt Nam thì nông dân chiếm gần khoảng 73% dân số cả nước Điều này cho thấy nông dân vẫn là lực lượng lao động xã hội chiếm tỉ lệ cao nhất Nông dân Việt Nam bao đời nay lấy nghề trồng lúa là nghề chính, vẫn đang sản xuất một cách tự phát, manh mún Họ vẫn cứ nghĩ rằng trồng lúa là nghề dễ nhất, không cần học cũng làm được, thế là cứ

từ đời này nối tiếp đời kia họ tự trồng như vậy Nhìn vào thực tế sản xuất của nông dân ta thấy rằng dù đã mấy nghìn năm phát triển xã hội nhưng cách trồng lúa của người Việt hôm nay cũng chưa tiến bộ hơn cách trồng lúa của người Việt xưa là mấy, vẫn còn tồn tại cái cảnh “ con trâu đi trước cái cày theo sau” Mặc dù bây giờ

đã có sự liên kết nhà khoa học với nhà nông nhưng cũng chưa tạo đựơc những đột phá đem lại hiệu quả Hiện nay, nông dân đã mở ra nhiều ngành nghề để tạo việc làm và thu nhập nhưng hiệu quả kinh tế vẫn chưa cao nguyên nhân là còn thiếu áp dụng các khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất vì vẫn nặng với cái kiểu tư duy “nghĩ

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội sao làm vậy” Rõ ràng nguồn lực nông dân dồi dào nhưng chất lượng vẫn còn yếu kém

Về nguồn nhân lực công nhân thì hiện nay số lượng giai cấp công nhân Việt Nam có khoảng 5 triệu người, chiếm 6% dân số cả nước Như vậy lực lượng công nhân Việt Nam còn quá ít Đã vậy công nhân có tay nghề cao lại chiếm tỷ lệ thấp so với đội ngũ công nhân nói chung Số công nhân có trình độ văn hóa, tay nghề, kĩ thuật rất ít Theo thống kê công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở nước ta chiếm khoảng 3,3% đội ngũ công nhân nói chung Tỉ lệ này khiến chúng ta phải suy nghĩ Chính vì trình độ văn hoá tay nghề thấp nên đa số công nhân không đáp ứng tốt yêu cầu công việc Điều này dẫn đến sự mất cân đối về lao động ở các doanh nghiệp Doanh nghiệp không thiếu người nhưng lại thiếu những công nhân có tay nghề để đảm bảo những khâu kĩ thuật quan trọng trong dây chuyền sản xuất Hệ quả kéo theo của vấn đề này là đồng lương công nhân bị thấp đi, đời sống không được đảm bảo, địa vị công nhân trong đời sống xã hội cũng không cao Với tình hình đó nguồn lực công nhân chưa thể đóng vai trò chủ đạo trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước

Việt Nam đã và đang bước vào hội nhập Thế giới, từng bước tiến tới chiếm lĩnh khoa học công nghệ cao vì thế đòi hỏi một lực lượng đông đảo nhân lực có trình độ cao, có khả năng làm việc trong môi trường công nghệ và cạnh tranh Đặc biệt với một số ngành đặc thù như năng lượng nguyên tử, công nghệ thông tin lại càng đòi hỏi nhân lực đạt đến trình độ quốc tế hoá Bên cạnh đó một số ngành mũi nhọn như ngân hàng tài chính, du lịch cũng yêu cầu một đội ngũ đủ khả năng thích ứng với mọi biến động của thị trường trong nước và thế giới…Có thể nói rằng ở lĩnh vực nào, nông nghiệp, công nghiệp hay dịch vụ… chúng ta đều đang khát lao động có trình độ cao Nhưng thực tế đáp ứng được bao nhiêu? Như đã phân tích ở trên, lực lượng nông dân đang thiếu khoa học kĩ thuật, sản xuất manh mún; lực lượng công nhân trình độ thấp, vậy còn lực lượng trí thức thì sao?

Việt Nam những năm gần đây đội ngũ trí thức tăng nhanh, chỉ tính riêng số sinh viên cũng đã cho thấy sự tăng nhanh vượt bậc Năm 2003-2004 tổng số sinh

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội viên đại học và cao đẳng là 1.131.030 sinh viên đến năm 2007- 2008 tăng lên 1.603.484 sinh viên Năm 2008 tổng số sinh viên ra trường là 233.966 trong đó sinh viên tốt nghiệp đại học là 152.272; sinh viên tốt nghiệp cao đẳng là 81.694 Số trí thức có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ cũng tăng nhanh.Theo thống kê cả nuớc đến 2008 có hơn 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học và đang đặt mục tiêu trong 10 năm tới sẽ có

20000 tiến sĩ Năm 2008 nước ta có 275 trường Trung cấp chuyên nghiệp, 209 trường cao đẳng, 160 trường Đại học và có tới 27.900 trường phổ thông, 226 trường dân tộc nội trú[4]…Nhìn vào những con số này cho thấy lực lượng trí thức và công chức thực sự là một nguồn lực quan trọng đối với sự phát triển kinh tế đất nước Nhưng thực tế vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề Hàng năm lượng sinh viên ra trường lớn nhưng số sinh viên có việc làm lại ít Theo thống kê có đến 63% sinh viên ra trường không có việc làm, số có việc làm thì cũng có người làm việc không đúng ngành được học Thêm vào đó là một số đơn vị nhận người vào làm phải mất 1-2 năm đào tạo lại Phải chăng lao động đã qua đào tạo còn nhiều bất cập so với yêu cầu của thị trường lao động?

Bài toán về nguồn nhân lực, việc làm hiện nay là bài toán khó và cũng không thể một sớm một chiều mà chúng ta giải quyết ngay được.Để làm được điều này cần phải đồng bộ ở nhiều phương diện: Đơn vị đào tạo, người lao động, đơn vị sử dụng lao động… và còn cần tới một cơ chế, một sự hỗ trợ lớn từ nhà nuớc

1.2.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức được xây dựng chủ yếu dựa trên việc thực hiện chiến lược chức năng: Thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có quan hệ qua lại và quan trọng ngang nhau

1.2.2.1 Thu hút và tuyển dụng nhân lực

Nhóm chức năng này chủ yếu nhằm đảm bảo nguồn nhân lực về số lượng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu tổ chức; thường có các hoạt động như hoạch định, dự báo nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, phân tích nhu cầu tuyển dụng, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Danh tiếng, vị trí trên thương trường và tương lai phát triển của doanh nghiệp là các yếu tố hấp dẫn, thu hút nguồn nhân lực bên ngoài Các yếu tố này không thể xác lập trong một thời gian ngắn, nó liên quan đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, được khẳng định qua quá trình xây dựng và phát triển, qua văn hoá của tổ chức Chính vì vậy các doanh nghiệp hàng đầu, có uy tín sẽ không khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng người giỏi

Nguồn cung cấp nhân lực cơ bản cho các doanh nghiệp tư vấn hiện nay là các trường đại học và các trường trung học nghề Việc đầu tư, hỗ trợ kinh phí cho các sinh viên từ khi đang học là chính sách có tính đón đầu, cho phép tuyển dụng được các kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại khá giỏi

Vấn đề cần quan tâm là để tuyển chọn được đúng số lượng và đối tượng phù hợp cho vị trí cần tuyển dụng, doanh nghiệp cần hoạch định, dự báo nhu cầu nhân lực một cách bài bản và khoa học trên cơ sở đánh giá toàn diện tình trạng nguồn nhân lực của mình

Có thể sử dụng các phương pháp định lượng, định tính khác nhau để dự báo nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp như phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp quy hồi, sử dụng chương trình máy tính (định lượng) hoặc phương pháp chuyên gia đánh giá (định tính) Các phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trên thực tế, tuy nhiên có mặt hạn chế là dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ hoặc mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh thu, sản lượng… Các mối quan hệ như vậy trong quá khứ thường không đúng cho tương lai Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học, công nghệ cũng như sự thay đổi vừa nhanh chóng vừa mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, nên dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các quan hệ và số liệu quá khứ có thể

sẽ không chính xác Do đó các phương pháp định tính vẫn đóng một vai trò quan trọng

Qua đánh giá toàn diện nguồn nhân lực hiện có, nhiều doanh nghiệp chắc chắn sẽ thấy rõ bức tranh nhân sự vừa thừa, vừa thiếu Thừa một số vị trí do sắp xếp chuyển đổi doanh nghiệp, thừa lực lượng lao động do không bắt nhịp với tiến trình thay

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội đổi, phát triển công nghệ sản xuất… Thiếu các chuyên gia và kỹ sư có kinh nghiệm, năng lực, trình độ chuyên môn cao, thiếu ký sư, cử nhân cho các vị trí chủ chốt như quản lý dự án, quản lý doanh nghiệp, thiếu công nhân kỹ thuật bậc cao… Và việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng kịp Công tác tuyển dụng, do vậy, không chỉ dừng lại bằng các kỳ thi tuyển kỹ sư mới tốt nghiệp mà cần tổ chức các đợt tuyển chọn dành riêng cho các ứng viên vào các vị trí thiếu hụt, với chế độ lương thưởng, đãi ngộ sau tuyển dụng tương ứng

1.2.2.2 Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thông qua động viên kích thích người lao động bằng hệ thống lương, thưởng, hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn trong công việc và gắn bó với tổ chức

Để sử dụng hiệu quả và duy trì nguồn nhân lực, các nhà quản trị đều biết rằng cần phải xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp

lý về lương bổng, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Ở đây có nhiều vấn đề được định chế bằng pháp luật lao động Thực tế cho thấy một số doanh nghiệp tư vấn đã thực hiện khá tốt các chính sách này, tạo nên những nét đặc trưng của văn hoá tổ chức mình

Tuy nhiên, trước bối cảnh hiện nay, lãnh đạo các doanh nghiệp tư vấn hàng đầu vẫn trăn trở với vấn đề làm thế nào giữ được nhân viên giỏi, ổn định nguồn nhân lực trước sức hút ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài của thị trường Riêng đối với nghề thuộc lĩnh vực đòi hỏi lao động trí tuệ cao, yếu tố quan trọng nhất để giữ người giỏi là tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực và phát triển, sau

đó là chế độ đãi ngộ, lương thưởng…

Sự thành đạt của một chuyên viên giỏi là việc khẳng định mình trong nghề nghiệp Do vậy, tài năng và sự đóng góp tích cực, hiệu quả của họ đối với doanh

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội nghiệp bằng nhiều hình thức khác nhau Ngoài các hình thức truyền thống như khen thưởng hay bổ nhiệm cán bộ, nên xây dựng hệ thống chức danh danh dự khác, riêng trong doanh nghiệp, từ đó đa dạng các hướng phát triển, thăng tiến cho chuyên viên giỏi trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình, đặc biệt khi số lượng người tham gia quản lý rất bị hạn chế Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lai hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên

Về tiền lương, đây là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị mọi doanh nghiệp Thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến các mục tiêu cơ bản là thu hút, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc các doanh nghiệp hiện nay không thể trả nhân viên mức lương cao như một số doanh nghiệp tư nhân hoặc có yếu tố nước ngoài, trong đó có phần do khả năng kinh doanh và do các quy định ràng buộc của nhà nước Vấn đề này khó khắc phục được trong một sớm một chiều Nhưng vấn đề mà doanh nghiệp trước hết có thể làm được là thiết lập và hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên với đích hướng đến trả tương xứng với khả năng đóng góp của mỗi nhân viên cho doanh nghiệp Việc này đòi hỏi một sự nghiên cứu, phân tích, đánh giá công việc, nhân viên chi tiết Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt không phù hợp Nó bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo và nhấn mạnh đến văn hoá doanh nghiệp

Và đáng lưu ý là công tác quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban Trưởng các phòng ban có nhân viên dưới quyền, nên đều là những người tham gia quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội lượng nhân sự của mình Vai trò quản trị nhân sự cao cấp này cũng rất cần được coi trọng, nhiều nhân viên giỏi xin nộp đơn nghỉ việc có thể chỉ bắt nguồn từ sự không thoả mãn với phương thức quản lý điều hành của cán bộ phụ trách trực tiếp

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng tới việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát huy hết năng lực cá nhân, đáp ứng được các thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình công nghệ; thường có các hoạt động như huấn luyện, đào tạo thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý,…

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Do vậy, lãnh đạo các doanh nghiệp giàu kinh nghiệm cần chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và cần triển khai hoạt động một cách khoa học hơn nhằm nâng cao chất lượng

Để việc đầu tư này thực sự đem lại hiệu quả, quy trình đào tạo luôn được xây dựng dựa trên kết quả phân tích cụ thể về nhu cầu, về thực hiện quá trình đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Có thể nhận thấy rằng hai hình thức đào tạo mà các doanh nghiệp nước ta áp dụng phổ biến hiện nay là đào tạo tại chỗ qua sự hướng dẫn, kèm cặp và đào tạo nâng cao trình độ tại các trường đại học Do tốc độ đổi mới của tri thức ngày càng nhanh, nên sau khi một sinh viên tốt nghiệp, những điều học được trong nhà trường chưa hẳn

đã thích ứng và theo kịp hoàn toàn với nhu cầu và sự thay đổi của nghề nghiệp Việc đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn cho kỹ sư , cử nhân chắc chắn dựa nhiều vào sự đào tạo sau khi tốt nghiệp Trong đó vai trò đào tạo tại chỗ thông qua kèm cặp, hướng dẫn là chủ yếu

Đặc điểm của hình thức đào tạo tại chỗ thường đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém và đào tạo được nhiều người một lúc Đồng thời các kỹ sư nắm bắt ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin về kết quả đào

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội tạo Nhược điểm của phương pháp này là người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm và kết quả đào tạo rất phụ thuộc vào mức độ nhiệt tình của họ Một số người cảm thấy các học viên có thể đem đến sự bất lợi đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn Nếu trong doanh nghịêp có những quy định

cụ thể hoá các phần việc của hình thức đào tạo này trên cơ sở lập các bảng mô tả công việc cho mỗi nhóm vị trí và chức vụ thì chắc chắn sẽ nâng cao chất lượng và rút ngắn được thời gian đào tạo Các cán bộ, kỹ sư có kinh nghiệm qua đó cũng có hướng nhất định để truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm của mình cho thế hệ kế cận

Cũng dễ nhận thấy, hiện nay rất nhiều các ứng viên sau khi trúng tuyển, làm việc được một thời gian nhất định được lãnh đạo các doanh nghiệp quan tâm, tạo điều kiện để học tập nâng cao trình độ chuyên môn thông qua các khoá đào tạo sau đại học, đại học tại chức, Để quá trình đầu tư đào tạo này thực sự có hiệu quả, doanh nghiệp cần định hướng cho các ứng viên chọn chủ đề chuyên sâu trong khoá đào tạo Từ đó từng bước hình thành và mở rộng đội ngũ cán bộ chuyên sâu trên các lĩnh vực liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Nếu thiếu tính định hướng, các

đề tài được học viên lựa chọn có thể không thật sự thiết thực với yêu cầu đặc thù của doanh nghiệp, hoặc có thể dẫn đến sự chồng chéo về nội dung Mà kết quả là dù đội ngũ cán bộ trình độ cao ngày càng nhiều nhưng vẫn thiếu những cán bộ chuyên sâu trong các lĩnh vực liên quan đến chiến lược hoạt động và phát triển của doanh nghiệp

Ngoài ra, hình thức đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề cần được doanh nghiệp đặc biệt khai thác Hình thức này cơ bản sẽ mất ít thời gian và kinh phí đào tạo, nhưng đem lại kết quả cụ thể và áp dụng nhanh chóng trong hoạt động sản xuất, thích ứng với

sự thay đổi, phát triển liên tục của khoa học công nghệ

1.3 Nội dung phân tích chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1 Đánh giá chung chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

* Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về mặt số lượng:

- Phương pháp đánh giá:

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng, nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

+ Chỉ tiêu số tuyệt đối:

+ Chỉ tiêu số tương đối:

Số lượng cán bộ, nhân viên thực tế

- Căn cứ để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về quy mô gồm:

+ Số lượng CBCNV thực tế căn cứ vào báo cáo tình hình nhân lực của tổ chức ở thời điểm đánh giá

+ Số lượng CBCNV cần thiết căn cứ vào các tài liệu liên quan về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chiến lược của tổ chức cho từng giai đoạn phát triển

cụ thể liên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực

* Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về cơ cấu giới tính:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức theo

cơ cấu giới tính hiện có với chuẩn về cơ cấu giới tính của tổ chức và đưa ra nhận xét (bảng 1.1)

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực theo mức độ đáp ứng về cơ cấu

giới tính

hiện có

Tỷ trọng (%)

* Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về cơ cấu tuổi:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng đội ngũ nhân lực của tổ chức theo

cơ cấu khoảng tuổi hiện có với chuẩn về cơ cấu khoảng tuổi của nhân lực và đưa ra

nhận xét (bảng 1.2)

- Căn cứ đánh giá:

+ Cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có: Lấy số liệu của tổ chức tại thời điểm

đánh giá

+ Chuẩn cơ cấu về tuổi của nhân lực: Lấy ý kiến của chuyên gia

Bảng 1.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực theo mức độ đáp ứng

về cơ cấu tuổi

hiện có

Tỷ trọng (%)

Cơ cấu chuẩn Nhận xét

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

So sánh tỷ trọng nguồn nhân lực của tổ chức theo cơ cấu thâm niên công tác hiện có với chuẩn về cơ cấu thâm niên công tác và đưa ra nhận xét (bảng 1.3)

- Căn cứ đánh giá:

+ Cơ cấu thâm niên công tác của nhân lực hiện có: Lấy số liệu của tổ chức tại thời điểm đánh giá

+ Chuẩn cơ cấu về thâm niên công tác của nhân lực: Lấy ý kiến của chuyên gia

Bảng 1.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực theo mức độ đáp ứng về cơ cấu

thâm niên công tác

STT Thâm niên

công tác

Số lượng hiện có

Tỷ trọng (%)

Cơ cấu chuẩn Nhận xét

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.4 Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nhân lực cho từng bộ phận

Cơ cấu chuẩn

* Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

- Phương pháp đánh giá: So sánh tỷ trọng nhân lực theo trình độ được đào

tạo thực tế hiện có với chuẩn về cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo và đưa

ra nhận xét (bảng 1.5)

- Căn cứ đánh giá:

+ Cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo thực tế hiện có: Lấy số liệu của

tổ chức tại thời điểm đánh giá

+ Chuẩn cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo được xác định theo cơ

cấu của chuyên gia tư vấn

Bảng 1.5 Đánh giá chất lượng được đào tạo của nhân lực về mặt trình độ

chuyên môn

Đào tạo chuyên

Cơ cấu (%)

Cơ cấu theo chuyên gia (%)

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

* Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực qua kết quả công tác:

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với ý kiến của chuyên gia hoặc so sánh với tiêu chuẩn quy định của ngành về đánh giá chất lượng nhân lực để có sự đánh giá

cụ thể chất lượng công tác của nhân lực đạt cao, trung bình hay thấp

1.3.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng

1.3.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của

tổ chức, tuy nhiên, nổi bật lên là các nhóm yếu tố về điều kiện kinh tế - xã hội của địa phương và yếu tố về cơ chế chính sách của Nhà nước

Để phân tích chất lượng đội ngũ nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, chủ yếu dựa vào việc phân tích các tài liệu có liên quan Các tài liệu về các yếu tố này (cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với nhân lực; điều kiện kinh tế xã hội của địa phương) được cung cấp bởi bộ phận Tổ chức cán bộ của tổ chức hoặc Thư viện, tạp chí, hiệu sách, các trang web…

* Môi trường kinh tế - xã hội:

Điều kiện kinh tế - xã hội tại địa phương nơi tổ chức, doanh nghiệp đặt trụ sở chính có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung cũng như đội ngũ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp nói riêng Để phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể điều kiện kinh tế cũng như các yếu tố văn

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội hóa xã hội tại địa phương nơi tổ chức đặt trụ sở chính từ đó xác định sức hút về điều kiện sống và giao lưu, điều kiện làm việc và phát triển đối với những nhân lực có trình độ cao

* Các quy định của Nhà nước:

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của mọi đời sống xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung và chất lượng CBCC nói riêng; cụ thể:

- Các chính sách về lao động, việc làm và tiền lương đối với CBCNV có thể khuyến khích hay không khuyến khích CBCNV trong quá trình công tác;

- Các chính sách về đầu tư, tài chính đối với các tổ chức, cơ quan có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, hỗ trợ nâng cao điều kiện, môi trường làm việc của tổ chức, cơ quan;

- Các quy định về điều kiện, tiêu chuẩn… của CBCNV và các quy định khác khi tuyển dụng CBCNV;

- Các quy định trách nhiệm và mối quan hệ giữa CBCNV và tổ chức, doanh nghiệp

Để phân tích yếu tố này, cần tìm hiểu cụ thể các chính sách về lao động, tiền lương của Nhà nước đối với nhân lực, từ đó xác định ảnh hưởng của hệ thống chế

độ chính sách đó đối với chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

1.3.2.2 Các yếu tố bên trong

Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác

quản trị nhân lực; cụ thể:

* Chiến lược về nhân lực của tổ chức và các quy định:

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng của mình Khi tổ chức, doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, thì cần phải định hướng xem sẽ thực hiện mục tiêu đó thế nào, ai thực hiện, nguồn nhân lực cho là bao nhiêu, chất lượng thế nào… Như vậy, để đạt mục tiêu của mình, tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể về nhân lực và các quy định đi kèm để thực hiện công tác quản trị nhân lực một cách có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội hợp lý, bố trí, biên chế lao động phù hợp với công việc, có các chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực phù hợp, thiết kế và đưa ra các chính sách lương bổng

và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Các quy định, chính sách của tổ chức được đưa ra tuỳ thuộc vào chiến lược

về nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị nhân lực Chẳng hạn như doanh nghiệp có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên của mình đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Điều này sẽ làm cho các nhà quản trị cấp thấp phải cố gắng giải quyết công việc ở cấp quản lý của mình một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn nếu không muốn gặp rắc rối

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao; khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình… có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị Vì nếu sử dụng những chính sách này thì đơn vị phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của tổ chức, doanh nghiệp

* Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực:

Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức thường là bộ phận (Phòng, Ban) Tổ chức cán bộ Cần phân tích rõ theo các chỉ tiêu (số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, kết quả công việc ) để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực làm công tác này

* Điều kiện cơ sở vật chất:

Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả công việc cao và ngược lại Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận chất lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

* Phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực:

Yếu tố này liên quan đến yếu tố ảnh hưởng của chiến lược về nhân lực và các quy định của tổ chức Trên cơ sở đó, tổ chức, doanh nghiệp có phương pháp quản lý trong hoạt động quản trị nhân lực phù hợp

1.3.3 Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc

Tập trung phân tích theo các nội dung công việc của quản trị nhân lực như đã nêu ở phần trên; cụ thể:

- Công tác tuyển dụng: Cần thu thập nội dung chính sách, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng của tổ chức, đồng thời lấy ý kiến nhân lực của tổ chức đánh giá mức độ hợp lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

- Sử dụng và đãi ngộ:

+ Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phân (Phòng, Ban) trong tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của CBCNV về công tác phân công công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

+ Tìm các thông tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lực mà tổ chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của CBCNV đánh giá về vấn đề này

để từ đó xác định các vấn đề còn tồn tại của phương pháp đánh giá thành tích đóng góp ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức

+ Đối với chính sách đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp phải tìm hiểu, lấy các số liệu cụ thể về chính sách đãi ngộ kết hợp với điều tra khảo sát ý kiến của CBCNV về chính sách đãi ngộ đó để đánh giá

- Đào tạo và phát triển:

Chủ yếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực Để đánh giá, trước hết cần tìm hiểu về chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của tổ chức, có các số liệu đầy đủ Bên cạnh đó, cần lấy ý kiến đánh giá của CBCNV về vấn đề này để đánh giá

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

1.4 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC

CƠ QUAN NHÀ NƯỚC

Trong các cơ quan nhà nước, quản lý CBCNV, thực chất là QLNN về CBCNV, mà bản chất của nó vẫn là thể hiện quyền lực Nhà nước Nhưng đây là việc quản lý có tính chất nội bộ trong cơ quan nhà nước, nhằm kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của Nhà nước trong công tác quản lý đối với hoạt động của tổ chức Do vậy, chính đặc điểm này chi phối việc xác định nội dung và phương pháp quản lý đối với lực lượng CBCNV của tổ chức thuộc cơ quan nhà nước Công tác quản trị nhân lực trong cơ quan nhà nước phải tuân thủ đầy đủ nguyên tắc QLNN như nguyên tắc Đảng lãnh đạo; nguyên tắc tập trung dân chủ; nguyên tắc kế hoạch hoá; nguyên tắc pháp chế; nguyên tắc phân định chức năng, quyền hạn v.v

Ngoài những điểm giống quản trị nguồn nhân lực nói chung, nội dung quản

lý CBCNV bao gồm các nội dung cơ bản là: Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức; quy định tiêu chuẩn thi tuyển và thi nâng ngạch; quyết định biên chế; tổ chức thực hiện việc quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý; đào tạo

và đánh giá cán bộ, công chức; chính sách tiền lương và đãi ngộ; kiểm tra thực hiện các quy định về cán bộ, công chức; giải quyết khiếu nại, tố cáo đối với cán bộ, công chức:

- Ban hành các văn bản pháp luật về CBCNV: Đây là nội dung có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý CBCNV Làm tốt nội dung này sẽ tạo tiền đề

để thực hiện tốt các nội dung khác Trong nội dung này các cơ quan, người có thẩm quyền thông qua việc tổ chức và thực hiện các hoạt động ban hành pháp luật để xác định quyền và nghĩa vụ của CBCNV và các chủ thể khác có liên quan Thông qua

đó, một mặt tạo điều kiện cho cán bộ, công chức nắm bắt và hiểu được quyền và nghĩa vụ của mình để chủ động thực hiện; mặt khác, trên cơ sở đó cũng tạo điều kiện cho việc giám sát, kiểm tra CBCNV trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

- Quy định tiêu chuẩn, thi tuyển, thi nâng ngạch CBCNV:

+ Việc quy định tiêu chuẩn đối với cán bộ, công chức có ý nghĩa làm cơ sở tuyển chọn CBCNV phù hợp vào làm việc ở cơ quan nhà nước; làm cơ sở để cán

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

bộ, công chức phấn đấu vươn lên và rèn luyện trong quá trình công tác; làm cơ sở xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng CBCNV; để đánh giá, phân loại quy hoạch CBCNV Trên cơ sở những yêu cầu trên, công tác quản trị nhân lực phải nghiêm túc thực hiện

+ Việc tuyển dụng CBCNV thông qua thi tuyển có tác dụng lựa chọn được những CBCNV có chất lượng cao, đảm bảo được tính khách quan trong tuyển dụng Việc thi tuyển phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí và ngạch công chức cần

tuyển dụng; phải đảm bảo tính khách quan, công khai

+ Nâng ngạch CBCNV có tác dụng trực tiếp tới việc tăng cường công tác quản lý CBCNV theo ngạch bậc chuyên môn, phản ánh mặt chất của lực lượng

`CBCNV Mặt khác, đây cũng là hình thức đánh giá quá trình phát triển của CBCNV một cách chính xác, khách quan, trên cơ sở đó có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo động lực cho CBCNV phấn đấu nâng cao trình độ, năng lực công tác

- Quyết định biên chế cán bộ, công chức nhằm bảo đảm về số lượng và chất lượng lao động phù hợp để thực hiện tốt nhiệm vụ của cơ quan Đây cũng là vấn đề

có tính chất tiền đề và là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng và thi nâng ngạch CBCNV Biên chế CBCNV được xây dựng dựa vào những căn cứ: Chức năng, nhiệm vụ và những điều kiện cụ thể của từng đơn vị; mô hình tổ chức của đơn vị và

kế hoạch bố trí nguồn nhân lực để thực thi các nhiệm vụ; chất lượng lực lượng CBCNV hiện có và dự kiến thay thế

- Tổ chức quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý CBCNV:

+ Vấn đề tổ chức quản lý CBCNV thể hiện ở các vấn đề như: Xây dựng bộ máy, bộ phận (hoặc phân công) làm nhiệm vụ trực tiếp quản lý CBCNV (công tác

tổ chức cán bộ; triển khai thực hiện các quy định về công tác CBCNV; sơ kết, tổng kết, đánh giá công tác quản lý CBCNV

+ Vấn đề phân cấp quản lý CBCNV là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn của các cấp trong việc quản lý CBCNV Yêu cầu chung việc phân cấp quản lý CBCNV là: Phân cấp phải đảm bảo vừa có thể thường xuyên nắm bắt được thực

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội trạng tài, đức, nhân thân của CBCNV, vừa bảo đảm sử dụng có hiệu quả biên chế lực lượng CBCNV

+ Sử dụng CBCNV có hiệu quả là mục tiêu và kết quả của cả hoạt động quản

lý Đây là hoạt động trực tiếp của chủ thể quản lý tác động đến lực lượng CBCNV thông qua hoạt động của họ nhằm thực hiện những nhiệm vụ của các đơn vị sử dụng CBCNV Yêu cầu cơ bản là: Phải tổ chức lực lượng CBCNV theo một cơ cấu hợp lý; mỗi CBCNV đều được phân công nhiệm vụ đúng với chức danh, ngạch bậc chuyên môn, trình độ, sở trường của CBCNV đó Phân công nhiệm vụ phải cụ thể,

rõ ràng để phát huy tính độc lập về năng lực và trách nhiệm của từng CBCNV; sử dụng CBCNV phải đi liền với tổ chức theo dõi, giám sát, kiểm tra số lượng và chất lượng hoạt động của từng CBCNV; đảm bảo phát huy tinh thần đoàn kết và đảm bảo sự phối hợp tốt giữa từng cá nhân, từng bộ phận với nhau để đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất toàn bộ lực lượng; phải đi liền với việc đảm bảo thực tế những điều kiện cần thiết để CBCNV đủ khả năng hoàn thành được nhiệm vụ

- Đánh giá và đào tạo CBCNV:

Thông qua đánh giá để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả hoạt động, phẩm chất đạo đức của CBCNV làm căn cứ bố trí, sử dụng bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng

và thực hiện chính sách cán bộ phù hợp Việc đánh giá chống tại tư tưởng bình quân, dĩ hoà trong quản lý CBCNV và đánh giá cũng còn để nắm được hiệu năng thực tế của công tác quản lý CBCNV; những ưu, khuyết của những chính sách áp dụng để điều chỉnh

- Quy định, chỉ đạo, tổ chức thực hiện chế độ tiền lương và các chính sách đãi ngộ CBCNV:

Đối với CBCNV Nhà nước, tiền lương là một khoản chi ngân sách trả cho CBCNV trong quá trình thực hiện công vụ Tuy nhiên, hiện nay chế độ tiền lương của Nhà nước chưa đảm bảo đáp ứng các nhu cầu tối thiểu cho CBCNV Bên cạnh việc sử dụng những chính sách đòn bẩy qua lương, Nhà nước xây dựng

và áp dụng các chế độ đãi ngộ khác đối với những CBCNV có tác dụng quan trọng khi mà những chính sách tiền lương chưa kịp được cải thiện Các chính

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội sách đãi ngộ CBCNV có thể thực hiện qua các hình thức như: Phụ cấp thâm niên; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp độc hại; phụ cấp làm thêm giờ

- Kiểm tra việc thực hiện các quy định về CBCNV:

Đây là hoạt động kiểm tra của cơ quan có thẩm quyền đối với những đơn vị

và cá nhân có liên quan trong việc thực hiện các quy định về quản lý CBCNV từ việc tuyển dụng, nâng ngạch, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và những nội dung quản lý khác Việc kiểm tra nhằm phát hiện kịp thời những ưu, khuyết điểm trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý, sử dụng CBCNV để chấn chỉnh, xử lý đồng thời qua đó phát hiện những vấn đề còn bất hợp lý về cơ chế, chính sách để sửa đổi bổ sung cho phù hợp

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Kết luận chương 1

Luận văn đã phân tích, làm sáng tỏ những khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong một chức; nội dung của quản trị nhân lực Từ đó, đưa ra phương pháp đánh giá chất lượng nguồn lực một cách tương đối toàn diện Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, cả về số lượng

và chất lượng công tác Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở để đề ra hướng kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, từ đó góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc - tiền thân là Xí nghiệp Điện cao thế miền Bắc là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc được thành lập theo quyết định số 225/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Do đặc thù riêng là đơn vị mới thành lập dựa trên việc tiếp nhận các đội quản lý vận hành đường dây 110kV từ 26 Công ty Điện lực phía Bắc nên về trình độ nhân lực của Công ty được đánh giá là thiếu

sự đồng đều và còn nhiều vấn đề bất cập trong quản lý và đào tạo lại

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc:

- Quản lý, vận hành, sửa chữa đường đây và trạm biến áp cấp điện áp 110kV;

- Sửa chữa, thí nghiệm các thiết bị điện đến 110kV;

- Lập kế hoạch, phương án kỹ thuật và tổng dự toán sửa chữa lớn lưới điện 110kV;

- Chủ trì hoặc tham gia xét duyệt, nghiệm thu về công tác kỹ thuật, an toàn của các công trình mới, các sản phẩm mới: các công trình sửa chữa, phục hồi, cải tạo các thiết bị lưới điện 110kV;

- Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng và phát triển các phần mềm, tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong quản lý, vận hành và sửa chữa lưới điện 110kV;

- Tổ chức mua sắm vật tư, thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu và vật liệu trong nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh;

- Tư vấn giám sát thi công các công trình điện đến 110kV;

- Xây lắp đường dây và trạm điện;

- Tư vấn thiết kế, lập dự toán và thẩm định các công trình lưới điện đến 110kV;

- Đại lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông, internet và quảng cáo;

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

- Sản xuất các cấu kiện thép cho xây dựng ( dầm cầu thép, xà, thanh giằng, các cột thép) và các sản phẩm khác từ thép;

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

* Với các Phòng chuyên môn:

- Phòng Quản lý đo đếm điện năng & Công nghệ thông tin;

- Phòng Thanh tra An toàn lao động

* Các đơn vị trực tiếp sản xuất:

- Xí nghiệp Cơ - Điện;

- Phân xưởng Thí nghiệm điện;

- 27 Chi nhánh lý vận hành lưới điện cao thế 110kV các tỉnh miền Bắc

- Ban Giám đốc Công ty là Cơ quan điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty Điện lực miền Bắc về thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Ban Giám đốc thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của Pháp luật và phân cấp của Tổng Công ty

Bộ máy của Công ty có 10 phòng chức năng và 27 Chi Nhánh; 01 Xí nghiệp,

01 Phân xưởng Mỗi Chi nhánh, Xí nghiệp có Ban Giám đốc Xí nghiệp điều hành hoạt động của Đơn vị và chịu trách nhiệm trước Công ty và Pháp luật về hoạt động của đơn vị mình, các Đơn vi hạch toán báo sổ Trong các Chi nhánh, Xí nghiệp biên chế thành các Phòng, Đội đường dây và sửa chữa, Trạm 110kV

Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc có sơ đồ quản lý như sơ đồ sau:

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

2.2 Chương II: Phân tích và đánh giá tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại Công

ty Lưới điện cao thế miền Bắc;

2.2.1.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

* Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng:

Tổng hợp CBCNV của NGC tính đến thời điểm 31/12/2012 là 2012 người;

số lượng CBCNV cần thiết của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc theo định biên được Tổng Công ty Điện lực miền Bắc duyệt định biên là 2033 người trong đó số

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội Theo chỉ tiêu số tuyệt đối, mức độ đáp ứng về số lượng CBCNV của Công ty

là chưa đủ (2033-2012= 21), còn thiếu 21 lao động theo định biên và theo chỉ tiêu

số tuyệt đối, tỷ lệ đáp ứng về số lượng CBCNV đạt 98.9%

Như vậy, Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đã tiết kiệm được 21 lao động

so với chỉ tiêu của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, quỹ tiền lương được Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cấp duyệt dư 21 suất lương

* Đánh giá chất lượng đội ngũ CBCNV Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc theo cơ cấu giới tính:

Cơ cấu giới tính của CBCNV hiện có (thời điểm 31/12/2012) được phản ánh

ở bảng 2.2 dưới đây (Chuẩn cơ cấu về giới tính của CBCNV: Lấy ý kiến của Lãnh đạo Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc và phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc )

Bảng 2.2: Đánh giá chất lượng CBCNV Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc theo

mức độ đáp ứng về cơ cấu giới tính

TT Giới tính Số lượng

hiện có

Tỷ trọng (%)

Nguồn:Phòng Tổ chức và Nhân sự - Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

Trong tổng số CBCNV của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc tính đến thời điểm 31/12/2012, cán bộ nữ là 315 người (chiếm 15.7%) và cán bộ nam là 1697 người (chiếm 84.3%) trên tổng số CBCNV Do ngành điện là ngành đặc thù đòi hỏi sức khoẻ, thời gian, yêu cầu kỹ thuật, sự chính xác cao, nên lao động nam được ưu tiên hơn trong công tác tuyển dụng đầu vào tuy nhiên thực tế tỷ lệ lao động nam và

nữ chưa cân đối

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội

Bảng 2.3: Cơ cấu giới tính trong đội ngũ lãnh đạo tại Công ty Lưới điện cao thế

Qua bảng 2.3 có thể thấy, đối với lãnh đạo Công ty Lưới điện cao thế miền

Bắc có 05/110 người là nữ giới chiếm tỷ lệ thấp so với nam giới (4.5%), điều này

do nhiều yếu tố tạo nên hạn chế số lượng nữ giới tham gia vào các chức danh lãnh

đạo như do quan niệm, do điều kiện hoàn cảnh gia đình nơi phụ nữ cần nhiều thời

gian dành cho gia đình, do trình độ quản lý, sức khoẻ, Tuy nhiên, nếu sử dụng

nhiều cán bộ nữ thì Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc sẽ gặp không ít khó khăn,

vì khi lập gia đình và sinh con, nữ giới thường bị ảnh hưởng nhiều đến công tác

xã hội Giả sử, khi nghỉ sinh con trong thời gian 04 tháng, vị trí làm việc của

CBCNV đó bị trống, cơ quan phải có sự sắp xếp lao động cho phù hợp, nếu

không có thể làm giảm hiệu suất của công việc Mặt khác, dù cho hết thời gian

nghỉ sinh con, người phụ nữ đi làm trở lại vẫn không thể nhiệt tình hết với công

việc vì nuôi dạy con cái sẽ ảnh hưởng nhiều đến thời gian và chất lượng công

việc, mặt khác, việc “con ốm mẹ nghỉ” là việc thường xuyên xảy ra đối với lao

động nữ Đây không phải là vấn đề của riêng của Công ty mà đối với các đơn vị

sử dụng nhiều lao động nữ vẫn thường gặp phải Để khắc phục điều này, cần có

sự phân bổ hợp lý giữa các đơn vị về tỷ lệ lao động trong cùng một ngành nghề,

hoặc trong các độ tuổi lao động khác nhau, để khi cần có thể thay thế, hoán đổi

vị trí công việc cho nhau trong quá trình làm việc