Phân tích và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên

Với bề dày truyền thống đội ngũ 50 năm xây dựng và phát triển; bằng ưu thế nổi trội về năng lực sản xuất phôi thép từ nguyên liệu quặng sắt trong nước; dây chuyền sản xuất thép cán công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - -

NGUYỄN TRUNG KIÊN

PHÂN TÍCH VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP

THÁI NGUYÊN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ giảng viên hướng dẫn và các thầy cô trong viện kinh tế và quản lý trường đại học Bách khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu từ những nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên các cơ sở kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình tham gia khóa học cao học tại trường đại học Bách Khoa

Hà Nội, đây hoàn toàn không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của luận văn./

Tác giả

Nguyễn Trung kiên

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội, dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô, em đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc hiện tại nhằm nâng cao trình

độ năng lực quản lý

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Phân tích và giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh cho công ty cổ phần gang thép Thái nguyên” là kết quả của quá trình nghiên

cứu trong những năm học vừa qua

Em xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới TS Nguyễn Ngọc Điện - người

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình thực hiện luận văn

Em cũng xin cảm ơn các thầy cô đã tham gia giảng dạy, giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập

Xin cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện cho em trong quá trình học tập và hoàn thành bản luận văn này

Dù đã có nhiều cố gắng nhưng do giới hạn về trình độ nghiên cứu, giới hạn

về tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp và những người quan tâm

Xin chân thành cảm ơn./

Tác giả

Nguyễn Trung Kiên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 0

CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cạnh tranh và tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.1.1 khái niệm cạnh tranh 4

1.1.2 phân loại cạnh tranh 5

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 8

1.1.4 Chức năng của cạnh tranh 8

1.2 Lý thuyết về Năng lực cạnh tranh 9

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 9

1.2.2 Các tiêu chí đo lường kết quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.3 Yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.2.4 Yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.5 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18

1.2.6 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh: 22

1.3 Các phương pháp và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 25

1.3.1 Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh 25

1.3.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành thép của doanh nghiệp 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI

NGUYÊN 33

2.1 Giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển của công ty 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần gang thép Thái nguyên 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 35

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh trong ngành thép của công ty cổ phần gang thép Thái nguyên 37

2.2.1 Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần gang thép Thái nguyên 37

2.2.2 Thực trạng môi trường cạnh tranh trong ngành thép của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 40

2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái nguyên 43

2.2.4 Phân tích các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 49

2.3 Sử dụng mô hình trong phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành thép của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 59

2.3.1 Phân tích SWOT các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 59

2.3.2 Cơ hội và thách thức đối với công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 62

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên so với một số công ty cạnh tranh 63

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh ngành thép của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên 69

2.4.1 Điểm mạnh và nguyên nhân 69

2.4.2 Điểm yếu và nguyên nhân 70

CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN & KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI

CHÍNH SÁCH CỦA NHÀ NƯỚC 75

3.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty gang thép Thái Nguyên 75

3.1.1 Nâng cao năng lực tài chính 75

3.1.2 Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm 78

3.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 79

3.2.4 Nâng cao năng lực cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ 83

3.2.5 Nâng cao năng lực quản lý 83

3.2.6 Cải thiện thương hiệu 85

3.2.7 Nhóm các giải pháp khác 85

3.2 Kiến nghị đối với chính sách của Nhà nước 86

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH MỤC BẢNG, HÌNH BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) 28

Bảng 1.2 Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

Bảng 2.1 Tình hình thực hiện kế hoạch của công ty 38

Bảng 2.2 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 của TISCO 39

Bảng 2.3: Thị phần của các doanh nghiệp thép lớn trong ngành 41

Bảng 2.4: Các thông số kỹ thuật về sản phẩm 44

Bảng 2.5 So sánh chất lượng sản phẩm thép của TISCO với một số công ty 44

Bảng 2.6: Các đại lý, chi nhánh và cửa hàng của công ty 47

Bảng 2.7: Chi tiết giảm giá bán theo khối lượng hàng lấy 48

Bảng 2.8: Khuyến mại giảm giá đối với các đại lý tiêu thụ ở các tỉnh 48

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh (2010- 2013) 49

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính so với một số đối thủ 52

Bảng 2.10: Trình độ nguồn nhân lực của TISCO so với các đối thủ 54

Bảng 2.11: Kết quả đào tạo của TISCO 55

Bảng 2.12 Số lao động được đào tạo hàng năm của TISCO 56

Bảng 2.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của TISCO với một số công ty cạnh tranh năm 2012 65

Bảng 2.14 Tổng hợp kết quả phân tích so sánh lợi thế cạnh tranh của TISCO với một số công ty cạnh tranh 67

HÌNH Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 20

Hình 1.2: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 26

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của CTCP Gang thép TN 36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp sản phẩm mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của người tiêu dùng Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định vị trí và uy tín của mình trên thương trường

Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên (TISCO), cái nôi của ngành công nghiệp luyện kim Việt Nam, tiền thân là Công ty Gang thép Thái Nguyên, được thành lập năm 1959, là khu Công nghiệp đầu tiên tại Việt Nam có dây chuyền sản xuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng sắt đến luyện gang, luyện thép và cán thép

Với bề dày truyền thống đội ngũ 50 năm xây dựng và phát triển; bằng ưu thế nổi trội về năng lực sản xuất phôi thép từ nguyên liệu quặng sắt trong nước; dây chuyền sản xuất thép cán công nghệ và thiết bị tiên tiến; hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp; cùng với chiến lược đầu tư và phát triển toàn diện, chính sách chất

lượng “Thỏa mãn tối đa lợi ích của khách hàng” và phương châm hành động

“Chất lượng hàng đầu, giá cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ đa dạng”, là những

yếu tố cơ bản làm nên thành công cuả Công ty, là cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty để Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên luôn

“ Lớn mạnh cùng Đất nước Trong những năm gần đây, công ty đã tập trung

tăng nhanh tỷ trọng các công việc có hàm lượng chất xám và công nghệ cao, tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước

và khu vực trên cơ sở đáp ứng tốt các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Để đáp ứng quan điểm phát triển công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên trở thành một đơn vị hàng đầu của Tổng công ty thép Việt Nam, công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Xuất

phát từ thực tiễn này, đề tài: “phân tích và giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh cho công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên” đã được tác giả chọn làm đề

tài luận văn cao học của mình

2 Mục đích nghiên cứu

+ Tổng hợp lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

+ Phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên trong lĩnh vực gang thép, xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực cạnh tranh Cổ phần Gang thép Thái Nguyên

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

cổ phần Gang thép Thái Nguyên trong lĩnh vực gang thép

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Nghiên cứu những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và những yếu tố quyết định, yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép

+ Về không gian: Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên

+ Về thời gian: Thời điểm phân tích là từ năm 2010 đến 2013 và đưa ra các giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp luận và những quan điểm của chủ nghĩa duy vật

biện chứng, duy vật lịch sử và tư duy logic để phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái nguyên Ngoài ra trong quá trình thực hiện luận văn tác giả còn sử dụng các phương pháp như phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê, qui nạp, diễn dịch… nhằm tổng hợp về lý luận, phân tích đánh giá năng lực và thực trạng cạnh tranh của công ty Các số liệu được sử dụng trong bài viết là các số liệu đã được công bố, xuất bản chính thức cũng như các nghiên cứu thu thập thông tin phục

vụ cho việc nghiên cứu

5 Đóng góp của luận văn

Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của mình, bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã có những đóng góp nhất định như sau:

- Hệ thống hóa các lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

- Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh & thực trạng năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh & năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Chương 3:Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên & kiến nghị đối với chính sách của nhà nước

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh và tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 khái niệm cạnh tranh

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế, thuật ngữ cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được đề cập nhiều trong các nghiên cứu, nhất là từ khi Việt Nam bắt đầu hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Do vậy, có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh ở các cấp độ áp dụng

Từ điển bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung- cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Ở Việt Nam khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường nghĩ đó là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế Trên qui mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một( hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật( như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay một thị trường, một khách hàng….) với mục tiêu cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung

mà các bên tham gia buộc phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, những chủ thể tham gia cạnh tranh có thể

sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm( tổ chức các kênh tiêu thụ ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…

Như vậy công cụ cạnh tranh được nhắc đến như là những yếu tố tối quan trọng trong cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung Điều này khẳng định, để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải chú trọng hoàn thiện các công cụ cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

1.1.2 phân loại cạnh tranh

Có nhiều cách phân loại cạnh tranh, căn cứ cào các tiêu chí khác nhau

a) căn cứ vào số người tham gia trên thị trường người ta chia cạnh tranh làm ba loại

Cạnh tranh giữa người bán và người mua: là cuộc cạnh tranh theo “luật: mua rẻ

bán đắt Những người bán muốn bán các sản phẩm của mình với giá cao nhất, cong những người mua lại muốn mua sản phẩm với giá thấp nhất giá cả cuối cùng được chấp nhận là giá thống nhất giữa những người bán và người mua sau quá trình mặc

cả với nhau

Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh trên thị trường

nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh giưa những

người mua nhằm mua được thứ hàng hóa mà họ cần khi cung nhỏ hơn cầu thì giá

cả hàng hóa, dịch vụ tăng lên, Do thị trường khan hiếm nên người mua sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua được những hàng hóa mà họ cần Vì số người mua đông nên người bán tiếp tục nâng giá hàng lên và người mua tiếp tục chấp nhận giá đó b) Căn cứ vào phạm vi kinh tế người ta chia cạnh tranh làm 2 loại:

Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các

ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn Kết quả của cuộc cạnh tranh này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng hóa thành giá trị sản xuất

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

cùng một ngành, cùng sản xuất một loại hàng hóa nhằm mục đích tiêu thụ hàng hóa

có lợi hơn để thu được lợi nhuận cao hơn Biện pháp cạnh tranh là các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động nhằm làm cho giá trị hàng hóa

do doanh nghiệp sản xuất ra thấp hơn giá trị xã hội để thu được lợi nhuận cao hơn c) Căn cứ vào chi phí bình quân của các doanh nghiệp người ta chia cạnh tranh thành hai loại:

Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân

thấp nhất khác nhau như cùng tham gia vào thị trường Khi đó, mỗi doanh nghiệp điều chỉnh mức giá và lượng hàng hóa bán ra của mình sao cho có thể đạt lợi nhuận cao nhất trên cơ sở quan sát giá bán của các doanh nghiệp khác Qui luật cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: sự thay đổi về giá bán hoặc lượng bán nói trên của doanh nghiệp sẽ

có điểm dừng Tức là chỉ sau một thời gian nhất định sẽ hình thành một mức giá thống nhất trên thị trường Có thể diễn giải qui luật này như sau: Giả sử trên thị trường có bốn doanh nghiệp A,B,C,D cùng bán một loại sản phẩm với mức chi phí

cá biệt khác nhau Giả sử mức chi phí cá biệt của A là lớn nhất và mức chi phí đó giảm dần đối với B, C, D Do A có mức chi phí cá biệt lớn nhất và mức chi phí của

A cao hơn giá thành bình quân thống nhất trên thị trường, sau quá trình cạnh tranh,

A không có khả năng tái sản xuất nên bị loại ra khỏi thị trường cạnh tranh, B có giá

thành sản phẩm cao thứ hai nhưng thấp hơn giá thị trường thống nhất đó do đó còn

có khả năng thu lợi nhuận C có mức chi phí thấp hơn B nên C có nhiều lợi nhuận hơn B D là doanh nghiệp có lợi nhuận lớn nhất Quá trình cạnh tranh làm doanh nghiệp A phá sản, doanh nghiệp B có mức chi phí bình quân lớn nhất trong các doanh nghiệp còn lại nên B được gọi là doanh nghiệp cận biên Nếu thị trường có thêm một doanh nghiệp nữa có mức chi phí thấp hơn B thì B có thể bị phá sản trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp cân biên sẽ tự quyết định giá cả và số lượng hàng sản phẩm bán ra của mình trong giới hạn là giá bán sản phẩm thấp hơn chi phí bình quân tối thiểu của doanh nghiệp A Như vậy, tổng lượng hàng hóa tiêu thụ trên thị trường là tổng sản lượng tối đa của B, C, D Giá bán thống nhất ổn định sau một chu kỳ cạnh tranh là giá của doanh nghiệp cận biên B

Cạnh tranh dọc buộc các doanh nghiệp phải hiện đại hóa sản xuất để giảm chi phí thì mới có thể tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh Đây là một quá trình liên tục có tính chất quyết định tới sự sống còn đối với các doanh nghiệp kết quả của quá trình này là số lượng hàng hóa tiêu thụ trên thị trường được tăng cao và giá cả có xu hướng giảm dần xuống

Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân

thấp nhất ngang nhau Khác với cạnh tranh dọc, cạnh tranh ngang dẫn tới kết quả là không có doanh nghiệp nào bị loại ra khỏi thị trường do có mức chi phí bình quân thấp ngang nhau Song giá cả ở mức tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể là không

có lợi nhuận, hoặc tất cả bị đóng cửa do nhu cầu mua quá thấp trong tình hình đó,

vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp không thể chấp nhận kết quả do cạnh tranh mang lại mà sẽ vạn động theo hai hướng: hoặc là chấm dứt cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, thống nhất với nhau một mức giá bán tương đối cao, giảm lượng bán trên toán thị trường để giành độc quyền, điều này gây tổn hại đến lợi ích người tiêu dùng Vì vậy để công bằng, nhà nước buộc phải ban hành luật cấm thỏa thuận giữa các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh Hoặc là các doanh nghiệp phải tìm cách để giảm chi phí sản xuất để chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại được trên thị trường với mức lợi nhuận cao

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế

Trên bình diện nền kinh tế, cạnh tranh có vai trò thúc đẩy phát triển kinh tế, góp phần phân bổ ngườn lực có hiệu quả nhất thông qua việc kích thích các doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực tối ưu nhất cũng như hạn chế được những méo mó của thị trường, góp phần phân phối lại thu nhập một cách có hiệu quả hơn và đồng thời góp phần nâng cao phúc lợi xã hội

Trên bình diện doanh nghiệp: Bằng sự hấp dẫn của lợi nhuận từ việc đi đầu

về chất lượng, mẫu mã cũng như áp lực phá sản nếu đứng lại, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải luôn cải tiến, đổi mới coongngheej, phương pháp sản xuất, quản

lý nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tawnghieeuj quả sản xuất và lợi nhuận, qua đó đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của chính các doanh nghiệp

Trên bình diện người tiêu dùng: cạnh tranh tạo ra sự lựa chọn rộng rãi hơn, bảo đảm cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng không thể áp đặt giá cả tùy tiện Với khía cạnh đó, cạnh tranh là yếu tố điều tiết thị trường, qua hệ cung cầu, góp phần hạnh chế méo mó giá cả và lành mạnh hóa cá mối quan hệ xã hội

1.1.4 Chức năng của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và gây thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng sau:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh giữa cung và cầu Cạnh tranh hướng việc sử dụng các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất

- Cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập: cạnh tranh hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất

- cạnh tranh là động lực thúc đảy đổi mới

Tầm quan trọng của những chức năng này có thể thay đổi theo từng thời kỳ Tùy theo từng thời kỳ, tùy theo việc đánh giá tầm quan trọng của mỗi chức năng người ta xây dựng mô hình chính sách cạnh tranh khác nhau Chính vì vậy, để áp dụng nguyên trạng một mô hình chính sách cạnh tranh của nước này vào một nước khác, một doanh nghiệp này vào một doanh nghiệp khác, một sản phẩm này vào một sản phẩm khác chắc hẳn sẽ thu được kết quả không như mong đợi, thậm chí còn nảy sinh những hậu quả tai hại

1.2 Lý thuyết về Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Các thuật ngữ “ Năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh”, “ khả năng cạnh tranh”, được sử dụng nhiều ở Việt Nam Tuy nhiên trong tiếng Anh, cả ba thuật ngữ trên đều được dùng là “ competitiveness” Có nhiều cách sử dụng thuật ngữ như vậy

do chưa có một định nghĩa, một cách đo lường và phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia; ngành/ doanh nghiệp hay sản phẩm thống nhất Nguyên nhân cơ bản

là có nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh như:

M Porter cho rằng: “ Năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất”

Theo Krugman(1994) thì: “ Năng lực cạnh tranh chỉ ít nhiều phù hợp ở cấp

độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản”

Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu có thể sản xuất các sản phẩm dịch

vụ chất lượng cao và chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh ở trong nước và quốc tế Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với kết quả lợi nhuận dài hạn và khả năng của nó

để bồi hoàn cho người lao động, tạo thu nhập cao cho các chủ sở hữu

Tóm lại: Năng lực cạnh tranh là thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu được lợi nhuận ngày càng cao

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung phải được tạo ra

từ thực lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp, không chỉ

được tính bằng các yếu tố như công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trường Nếu những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp không được đánh giá thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh thì sẽ không có giá trị Trên cơ sở các so sánh và đánh giá đó, để tạo năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh so với đối thủ Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn đầy đủ những yêu cầu của khách hàng Do đó, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy những điểm mạnh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

1.2.2 Các tiêu chí đo lường kết quả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ còn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chưa thể bao quát đầy đủ Dưới đây là một số tiêu chí chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

1.2.2.1 Thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp

Thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh Để so sánh về mặt quy

mô kinh doanh và vị thế trên thị trường, thì việc so sánh thị phần các sản phẩm dịch

vụ chính của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu)

Trong cùng một môi trường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể

về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh Trong một thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường Trong một thị trường trì

trệ hoặc xuống dốc, việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần

Sau đây là một số tiêu chí thị phần thường dùng:

Tiêu chí thị phần (T)

Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp

Tổng doanh thu (lượng bán) trên thị trường

Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất

cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường

Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác

được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ

Tiêu chí thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ( T ct )

Doanh thu(lượng bán) của doanh nghiệp

Doanh thu(lượng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin hơn

Tiêu chí tỷ trọng thị phần tăng hàng năm ( T thn )

Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trước

Nếu kết quả này dương tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên Nếu như kết quả âm, tức là thị phần giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đã bị giảm sút

1.2.2.2 Doanh thu của doanh nghiệp

Doanh thu là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ một doanh nghiệp nào Trong đó tiêu chí tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là quan trọng nhất Tỷ lệ tăng trưởng

doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Tỷ lệ này nhỏ hơn không đồng nghĩa với tăng trưởng âm Trường hợp doanh thu của một trong số các kỳ trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác định (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu tiên của doanh nghiệp)

Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:

Trong đó DT0 là doanh thu của kỳ hiện tại DTi là doanh thu của i kỳ trước Một kỳ

có thể là 4 quý gần nhất, 1 năm gần nhất, 3 năm gần nhất hoặc 5 năm gần nhất Cũng có thể thay doanh thu bằng doanh thu thuần nếu muốn tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thuần Lưu ý là mặc dù doanh thu âm có thể xuất hiện trong báo cáo kinh doanh quý (trong trường hợp hàng bán của quý trước đó bị trả lại), nhưng không được phép xuất hiện trong các báo cáo kinh doanh năm

Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang các thị trường hoặc lĩnh vực mới, thể hiện sự tăng trưởng trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và những doanh nghiệp có mức tăng trưởng doanh thu ổn định ở mức cao luôn được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm

1.2.2.3 Lợi nhuận của doanh nghiệp

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã bù đắp chi phí Lợi nhuận cao là điều và bất kỳ doanh nghiệp nào cũng hướng tới, là thước đo sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp và là thước đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận tương tự như công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu ở trên

1.2.2.4 Vị thế cạnh tranh trên thị trường

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường là chỉ tiêu định tính, bao gồm các chỉ tiêu như: trình độ công nghệ, trình độ quản lý, hình ảnh và uy tín của

doanh nghiệp, mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa

Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xét sự đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường

1.2.3 Yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện khắc nghiệt đó, mỗi doanh nghiệp đều phải có những công cụ cạnh tranh riêng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường Các lợi thế cạnh tranh thường được sử dụng là: sản phẩm, dịch vụ, giá cả, tiến độ, thương hiệu,

1.2.3.1 Chất lượng sản phẩm

Sản phẩm được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lượng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng Mặt khác doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lượng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên thị trường cũng càng cao Đồng thời chất lượng sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu của doanh nghiệp Vì vậy nó tạo

ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh

Thực tế các doanh nghiệp thép cho thấy doanh nghiệp thành công đều có thái

độ tích cực như nhau trong quản lý chất lượng sản phẩm Nguyên tắc chung của họ

là đảm bảo chất lượng tuyệt đối với độ an toàn, độ tin cậy cao khi sử dụng và tính trung thực trong quan hệ hợp tác Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo không thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì ngay lập tức khách hàng

sẽ rời bỏ doanh nghiệp, mặt khác điều đó còn gây nguy hai rất lớn cho người sử dụng, cho xã hội Do đó, để tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp

cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm

Thương hiệu là một khái niệm dùng để chỉ tên doanh nghiệp, một hoặc nhiều nhãn hiệu hàng hoá, thương hiệu còn hàm chứa uy tín doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, tính chất, đặc thù sản phẩm để nhận biết doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp hoạt động kinh tế, thương hiệu của doanh nghiệp được tạo nên từ trong quá trình hoạt động kinh tế của mình, sản phẩm và các dịch vụ sản phẩm tốt, tạo được sự hài lòng, sự tin tưởng trong lòng khách hàng thì thương hiệu của doanh nghiệp sẽ dần được cải thiện và ngược lại Do đó, cách tối ưu nhất để tạo nên thương hiệu mạnh đó chính là việc tạo sự tin tưởng của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình Thực tế đã chứng minh rằng với các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu nhiều khi giá trị của thương hiệu đó còn cao hơn cả

giá trị tài sản thực của doanh nghiệp

Do vậy, việc xây dựng được một thương hiệu mạnh có vai trò rất quan trọng đối với bất cứ một tổ chức hay một doanh nghiệp sản xuất nào trong chiến lược tạo ra giá trị và hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng

ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp đồng thời giữ gìn

uy tín của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp có thể thu hút được khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh hàng hoá của mình trên thị trường

1.2.4 Yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp hoạt động đều nhằm mục đích ổn định và tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng chạy đua với nhau và hy vọng mình đang đi theo đúng phương hướng mà khách hàng mong muốn Nắm bắt và phát huy hiệu quả các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thương trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất được quyết định bởi nhiều yếu tố khác nhau, mỗi yếu tố có tầm quan trọng khác nhau và đều có thể trở thành lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp biết đầu tư, xây dựng và phát triển nó trong bối cảnh cụ thể của thị trường và cạnh tranh

1.2.4.1 Năng lực tài chính

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính Đây là một yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh Trong đó vốn

là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình Do vậy, khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm tăng năng

lực tài chính của doanh nghiệp

Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực

tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

1.2.4.2 Nguồn nhân lực

Nguồn lực của doanh nghiệp thép bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa học công nghệ Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của CBCNV, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo

ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Doanh nghiệp luôn luôn đặt chất lượng nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của mình Việc tuyển chọn nhân sự được đặt trong sự giám sát gắt gao với hệ thống tiêu chuẩn khắt khe cho từng vị trí công việc Đặc biệt với tính chất đa dạng, phức tạp của đội ngũ nhân sự, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược nhân sự rõ ràng cho từng thời kỳ nhất định để đảm bảo sự ổn định và liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

1.2.4.3 Năng lực cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ

Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật và trình độ công nghệ

Tình trạng văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại không một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu Do đó để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trường

Ngày nay, doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, nắm bắt được chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ Về công nghệ, nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ

có tính độc quyền hợp pháp Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp Ngày nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng thí nghiệm, nghiên cứu ngay tại doanh nghiệp; đề ra các chính sách hấp dẫn để thu hút người tài làm việc cho doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ

1.2.4.4 Năng lực quản lý

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400 Bản thân doanh nghiệp thép phải tự tìm kiếm

và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình

Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

1.2.5 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể phân ra làm 3 loại bao gồm: các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô; các yếu tố thuộc môi trường ngành và các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm một số yếu tố chính: Chính

trị - pháp luật; Môi trường kinh tế; Công nghệ; Văn hóa xã hội

* Môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của Nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các

tổ chức chính trị xã hội

Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả

* Môi trường kinh tế

- Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước: Nhân tố này có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện trong nền kinh tế mở

- Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp, nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng (về mặt số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã) thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao

- Lãi suất cho vay của các ngân hàng: Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp là không thể thiếu

* Môi trường công nghệ

Nhóm các yếu tố này ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung

Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ

cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp

ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

* Môi trường văn hóa xã hội

quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế, các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một xã hội muốn trường tồn được với thời gian, cạnh tranh được với các đối thủ, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa kinh doanh

1.2.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên

và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà mang tính thời điểm nhất định

M Porter đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

* Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua (khách hàng)

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay

thế

Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn

cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ

Trong kinh doanh, để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, giảm giá sản phẩm

* Sức ép của người cung ứng

Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:

- Số lượng người cung ứng

- Tính độc quyền của nhà cung ứng

- Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất

* Sức ép của người mua

Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để

có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp

* Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm được thay thế đáng quan tâm nhất là: Những sản phẩm thuộc

về xu thế cải thiện việc đánh đổi tình hình giá cả của chung lấy của ngành và hai là

do ngành có lợi nhuận cao Trong trường hợp sau, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào cuộc nếu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cường độ cạnh tranh trong nội bộ ngành và đòi hỏi giảm giá hoặc cải thiện tình hình hoạt động

* Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thì cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá Đặc biệt trong xu thế thị trường đòi hỏi rào cản ra nhập ngành lớn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực, đáp ứng được những tiêu chuẩn của ngành Do đó, trong các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là trong ngành sản xuất kinh doanh chỉ bao gồm một số ít doanh nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau, vì vậy, cường độ cạnh tranh cũng rất khắc nghiệt để giành vị trí thống lĩnh thị trường Khi đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm), hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn)

1.2.6 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh:

1.6.1.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau

cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

1.2.6.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu

có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm

kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và

có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với

giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

1.2.6.3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

1.2.6.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công

việc sản xuất nhỏ

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn

có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

1.3 Các phương pháp và mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường

Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét theo năm yếu tố của môi trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: các đối thủ cạnh tranh; các sản phẩm, dịch vụ thay thế; các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào; sức mạnh của người mua; các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh

Phân tích lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một đơn vị sản phẩm Một trong những lợi thế so sánh này là lợi thế về chi phí thấp Như vậy, phân tích năng lực cạnh tranh theo lợi thế so sánh

là phương pháp phân tích tĩnh, tức là xem xét năng lực cạnh tranh chỉ dựa vào khả năng tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và xem các yếu tố còn lại là không đổi Trong khi đó, năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, thường xuyên thay đổi theo sự biến động của môi trường Khi phân tích năng lực cạnh tranh động cần tính đến những dự báo về biến động chu kỳ của sản phẩm; mức độ phổ biến công nghệ

và tích luỹ kinh nghiệm; chi phí đầu vào; những thay đổi về đặc điểm dân số và khuynh hướng nhu cầu; vai trò của các sản phẩm thay thế và bổ sung; những thay

đổi trong chính sách của Chính phủ

- Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể

Phân tích theo quan điểm tổng thể yêu cầu giải đáp ba vấn đề cơ bản khi

nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Đó là: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; những nhân tố thúc đẩy hay có đóng góp tích cực và những nhân

tố hạn chế hay gây cản trở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, những chính sách, chương trình và công cụ của chính phủ để đáp ứng được các tiêu chí đó

Quan điểm tổng thể phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong trạng thái động Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.2: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nội dung phương pháp

Coi năng lực cạnh tranh là một hệ phương trình phụ thuộc vào nhiều biến số Các biến số chính là các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

bao gồm: các biến số về nguồn lực và năng lực quản trị chiến lược Khi đó công thức để tính giá trị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: F(b) = ∑ai x bi (i

= 1-n) Trong đó:

F(b) là biểu hiện giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ai là các hệ số thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố đối với năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

bi là biến số biểu hiện thay đổi năng lực cạnh tranh Giá trị bi là giá trị của các chỉ

số thành phần tạo nên giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh

Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh

Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các tiêu chí này được khái quát ở mục 1.3.4 phía trên

Phương pháp xác định các chỉ số

Phương pháp này được thực hiện thông qua lập các phiếu lấy ý kiến chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp các bước sau đây:

+ Bước 1: Xác định ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong

đó phải xác định cụ thể các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh theo lĩnh vực hoạt động, mức độ thực hiện cạnh tranh tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và tầm quan trọng của các chỉ số

+ Bước 2: Thống kê ý kiến của các chuyên gia, các điểm số đánh giá tương ứng với các mức độ thực hiện tương đối Trọng số của mỗi chỉ số được xác định bằng điểm

số cho tầm quan trọng của chỉ số đó so với tổng số điểm Xác định giá trị cho từng nhóm chỉ số theo các chỉ số thành phần

+ Bước 3: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp Trong đó thể hiện được điểm số đánh giá và tầm quan trọng theo nhóm chỉ số quan trọng đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực Marketing, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực R&D, năng lực quản trị chiến lược

Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và kết quả đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp rút ra được những cơ

hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu Từ đó có phương hướng và giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm giữ vững vị thế kinh doanh trên thị trường

1.3.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành thép của doanh nghiệp

Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá năng lực cạnh tranh, đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các mô hình được sử dụng nhiều nhất, phổ biến nhất để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là mô hình SWOT; ma trận hình ảnh cạnh tranh Tùy từng hoàn cảnh và giai đoạn cụ thể mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình phân tích năng lực cạnh tranh khác nhau

1.3.2.1 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống với bất cứ tổ chức nào SWOT viết tắt của 4 chữ: Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các

cơ hội) và Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ Để xây dựng Mô hình SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh

Bảng 1.1 Mô hình SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức)

Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- S/O: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị

trường

- W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường

- S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

- W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện các phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Vì sao các đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù

là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay xu hướng tiêu dùng, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng

1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện qua bước sau đây:

Bước 1 Lập danh sách các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc này đòi hỏi người lập ma trận phải nắm chắc được những yếu tố nội bộ nào có tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp so sánh Việc xác định các yếu tố này có ý nghĩa to lớn đến chất lượng của ma trận

Bước 2 Phân loại tầm quan trọng:

Dựa vào đặc thù ngành nghề của các doanh nghiệp và ý kiến từ chuyên gia

Bước 3 Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố:

Việc phân loại để xác định được rằng: cách thức mà các chiến lược của công ty phản ứng với các yếu tố này quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp

Bảng 1.2 Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Cty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2

Mức độ quan trọng

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Tóm tắt nội dung chương 1

Trong chương 1 này, đã trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh gồm các khái niệm về thị trường, cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh; Trong đó, nhấn mạnh tầm quan trọng mang tính sống còn của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các lý thuyết đó là căn cứ khoa học để đi sâu phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên ở chương 2