Phân tích và đề xuất một số giải pháp quản lý tiến độ các dự án tại công ty điện lực long biên

Đặc biệt là khoảng thời gian thực hiện đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp quản lý tiến độ các dự án tại Công ty Điện lực Long Biên”.. - Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tí

NGUYỄN VĂN CƯỜNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ CÁC DỰ ÁN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI – 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2011-2012,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã được đào tạo và tích lũy nhiều kiến thức

cho bản thân cũng như phục vụ công việc Đặc biệt là khoảng thời gian thực hiện

đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp quản lý tiến độ các dự án tại Công

ty Điện lực Long Biên”

Tôi xin bày tỏ lòng tri ân tới các Thầy, Cô Khoa Kinh tế & Quản lý – Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám đốc cùng đồng nghiệp tại Công ty Điện lực

Long Biên đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong học tập, nghiên cứu và làm

luận văn

Đặc biệt xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS.Trần Thị Bích Ngọc, đã dành nhiều thời gian và công sức hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn

thành luận văn này

Mặc dù bản thân cũng đã cố gắng, song với kiến thức còn hạn chế và thời

gian có hạn, luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong

nhận được sự chỉ bảo của Quý Thầy, Cô, sự góp ý của bạn bè và đồng nghiệp nhằm

bổ sung hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Học viên

MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 4

1.1 Khái niệm về dự án 4

1.1.1 Các khái niệm về dự án 4

1.1.2 Các đặc điểm của dự án 5

1.1.3 Phân loại dự án 6

1.2 Quản lý dự án 10

1.2.1 Khái niệm quản lý dự án 10

1.2.2 Các chức năng của quản lý dự án 10

1.2.3 Mục tiêu của quản lý dự án 10

1.2.4 Tầm quan trọng của quản lý dự án 12

1.3 Quản lý tiến độ 12

1.3.1 Vai trò của quản lý tiến độ 12

1.3.2 Các công cụ quản lý tiến độ 12

1.3.3 Kiểm soát tiến độ dự án 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN 29

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Long Biên 29

2.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Điện lực Long Biên 29

2.2.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty Điện lực Long Biên 30

2.2.2 Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Điện lực Long Biên 31

2.2.3 Quá trình hình thành và phát triển lưới điện 32

2.3 Phân tích thực trạng quản lý tiến độ dự án tại Công ty Điện lực Long Biên……… 48

2.3.1 Các loại dự án tại Công ty Điện lực Long Biên 48

2.3.2 Công tác quản lý tiến độ 66

2.4 Phân tích các nguyên nhân gây chậm tiến độ của các dự án thực hiện tại

Công ty Điện lực Long Biên 72

2.4.1 Giai đoạn lập kế hoạch tiến độ thực hiện dự án 74

2.4.2 Giai đoạn tổ chức thực hiện 81

2.4.3 Giai đoạn kiểm tra, giám sát dự án 88

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN CÁC DỰ ÁN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN 101

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Điện lực Long Biên 101

3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn 101

3.1.2 Nhiệm vụ và định hướng phát triển 102

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch dự án 106

3.2.1 Xây dựng quy trình chuẩn trong công tác lập kế hoạch dự án 106

3.2.2 Nâng cao công tác phối hợp giữa các bộ phận trong ban dự án 125

3.2.3 Đào tạo cán bộ trong trong công tác lập kế hoạch dự án 128

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình tự thực hiện 60

Hình 2.2: Mô hình đấu thầu rộng rãi trong nước và chỉ định thầu 61

Hình 2.3: Lưu đồ thi công phần ngầm 62

Hình 2.4: Lưu đồ thi công phần nổi 64

Hình 2.5: Lưu đồ kiểm soát tiến độ 68

Hình 2.6: Biểu đồ mức độ chậm tiến độ các dự án 71

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Cấp độ phân tách công việc 14

Bảng 1.2: Các dạng quan hệ thể hiện bằng mũi tên trong sơ đồ mạng AON 22

Bảng 2.1: Thống kê mang tải các đường dây quận Long Biên 33

Bảng 2.2: Đường dây trung thế do Công ty Điện lực Long Biên quản lý 34

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp dung lượng máy biến áp trung gian và phân phối 34

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp khối lượng máy biến áp theo gam và cách điện 35

Bảng 2.5: Khối lượng đường dây trung thế đang quản lý vận hành 35

Bảng 2.6: Khối lượng đường dây hạ thế đang quản lý vận hành 36

Bảng 2.7: Số lượng máy cắt đang quản lý vận hành 36

Bảng 2.8: Số lượng cầu dao cách ly thường đang quản lý vận hành 37

Bảng 2.9: Số lượng cầu dao phụ tải đang quản lý vận hành 37

Bảng 2.10: Số lượng tủ RMU đang quản lý vận hành 37

Bảng 2.11: Số lượng chống sét đang quản lý vận hành 38

Bảng 2.12: Số lượng cầu chì tự rơi đang quản lý vận hành 38

Bảng 2.13: Số lượng RECLOSER đang quản lý vận hành 38

Bảng 2.14: Diện tích các loại đất của quận Long Biên 41

Bảng 2.15: Dân số và mật độ dân số của quận Long Biên 41

Bảng 2.16: Thời gian thi công phần ngầm 47

Bảng 2.17: Thời gian thi công phần nổi 48

Bảng 2.18: Danh mục các dự án SCL từ năm 2008 đến năm 2012 49

Bảng 2.19: Danh mục các dự án ĐTXD từ năm 2008 đến năm 2012 54

Bảng 2.20: Thống kê các dự án từ năm 2008 đến năm 2012 bị chậm tiến độ 69

Bảng 2.21: Bảng thống kê số ngày chậm so với kế hoạch 70

Bảng 2.22: Bảng tổng hợp mức độ chậm tiến độ các dự án 71

Bảng 2.23: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn chuẩn bị 73

Bảng 2.24: Bảng phân công nhiệm vụ quản lý dự án 75

Bảng 2.27: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn tổ chức thực hiện 82

Bảng 2.28: Tiến độ kiểm nghiệm và cấp VTTB cho một số dự án 84

Bảng 2.29: Khả năng đáp ứng ô tô phục vụ thi công cho một số dự án 85

Bảng 2.30: Một số dự án bị hoãn cắt điện phục vụ thi công 86

Bảng 2.31: Một số dự án nhà thầu không đáp ứng nhân lực thi công 87

Bảng 2.32: Bảng phân công nhiệm vụ giai đoạn kiểm tra, giám sát 89

Bảng 2.33: Bảng báo cáo công việc hàng tuần Công ty CP xây lắp điện và VT 91

Bảng 2.34: Bảng báo cáo công việc hàng tháng/năm Công ty CP Tân Hoàng Mai 92 Bảng 3.1: Danh mục thiết bị đầu tư 103

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KH về sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 104

Bảng 3.3: Kế hoạch thi công xây lắp cho dự án 115

Bảng 3.4: So sánh về lợi ích của giải pháp 121

Bảng 3.5: Chi phí dự kiến cho đào tạo ngắn hạn 130

Bảng 3.6: Chi phí dự kiến cho đào tạo dài hạn 131

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

2 Tổng Công ty: Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội

4 P.KHVT&QLDA: Phòng kế hoạch vật tư & quản lý dự án

21 Bộ KH&ĐT Bộ Kế hoạch và Đầu tư

PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Điện lực Long Biên là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ ngày 01/05/2004 theo quyết định số: 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 08/03/2004 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội, không có quyền tự chủ hoàn toàn trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của mình Công ty hoạt động trên địa bàn quận Long Biên – TP.Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của Quận

Công ty Điện lực Long Biên phải hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược mà Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội giao phó như sau:

SỨ MỆNH:

1 Đảm bảo vận hành cung ứng điện liên tục, ổn định, an toàn phục vụ nhu cầu sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân quận Long Biên Đặc biệt là đảm bảo cung cấp điện an toàn phục vụ các sự kiện, hoạt động chính trị, an ninh, văn hoá, ngoại giao của Đảng, Chính phủ và Thành phố diễn ra trên địa bàn Thủ đô

2 Đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với chất lượng và dịch vụ tốt nhất

CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

1 Tổ chức mô hình quản lý sản xuất hiệu quả, ổn định, lâu dài Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, phù hợp với mô hình mới, đáp ứng được yêu cầu và nhiệm

vụ trong thời kỳ hội nhập Quốc tế

2 Phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác đào tạo và đào tạo lại, thực hiện chính sách thu hút nhân tài Tăng cường đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ, tạo sự đồng thuận trong lãnh đạo và cán bộ công nhân viên vì sự phát triển bền vững của Tổng Công ty

3 Xây dựng và phát triển Văn hóa doanh nghiệp theo khẩu hiệu: “Thắp sáng niềm

tin” của Tập đoàn Điện lực Việt Nam phù hợp với bản sắc văn hóa của Thủ đô Hà Nội Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua việc đổi mới, cải tiến dịch vụ khách hàng

4 Đẩy mạnh ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

5 Bảo vệ môi trường, hạn chế tối thiểu tác động đến môi trường, tích cực tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng sử dụng điện an toàn, tiết kiệm, hiệu quả đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trường với mục tiêu phát triển xanh, hiệu quả, bền vững

Tuy nhiên theo số liệu thống kê trong 5 năm gần đây số lượng các dự án bị chậm tiến độ so với kế hoạch chiếm 15% đến 20% Các dự án chậm tiến độ đã ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, đến các doanh nghiệp và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn quận Long Biên Vì vậy Công ty cần hoàn thiện hơn nữa trong công tác quản lý thực hiện dự án để đáp ứng mục tiêu và sứ mệnh Tổng Công ty giao phó

Do đang công tác tại Công ty nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Phân tích và đề

xuất một số giải pháp quản lý tiến độ các dự án tại Công ty Điện lực Long Biên”

1 Mục đích của đề tài

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, quản lý tiến độ

- Phân tích các đặc điểm hoạt động của Công ty Điện lực Long Biên

- Phân tích thực trạng quản lý tiến độ thực hiện dự án tại Công ty

- Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá một cách khách quan về quản lý tiến độ thực hiện các dự án tại Công ty Điện lực Long Biên để có cái nhìn đúng đắn về những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại, từ đó khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng về mặt tài chính, tiến độ, chất lượng, kỹ thuật và chính trị, xã hội của Tập đoàn Điện lực Việt Nam,

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác quản lý tiến độ các dự án tại Công ty

Điện lực Long Biên

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu các dự án được thực hiên tại Công ty

Điện lực Long Biên từ năm 2008 đến năm 2012, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể tập trung vào những vấn đề nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiến độ thực hiện dự

án tại Công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Để có cơ sở phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến

độ thực hiện dự án tại Công ty Điện lực Long Biên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu thu thập thông tin: Các số liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các phòng chức năng của Công ty Điện lực Long Biên: Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch vật tư & quản lý dự án, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổng hợp…, các website của Bộ Kế hoạch Đầu tư, Bộ Công thương, Bộ Xây dựng… Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thống kê thu thập thông tin từ sách, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững vàng để đưa ra những nhận xét và đề xuất các giải pháp thực hiện

Phương pháp liên kết, hợp tác với các chuyên gia, tư vấn cũng được coi trọng trong việc thực hiện giải pháp có tính mới ở lĩnh vực xây dựng quy trình kiểm soát tiến độ trong thực hiện dự án

4 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về quản lý tiến độ dự án

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý tiến độ dự án tại Công ty Điện lực Long

Biên

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ thực hiện các dự

án tại Công ty Điện lực Long Biên

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 1.1 Khái niệm về dự án

Theo Đại bách khoa toàn thư thì, từ “Project - Dự án” được hiểu là “Điều có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động” Như vậy, dự án có khái niệm vừa là ý tưởng, ý đồ, nhu cầu vừa có ý năng động, chuyển động hành động Chính vì lẽ đó mà có khá nhiều khái niệm về thuật ngữ này, cụ thể như:

Dự án là việc thực hiện một mục đích hay nhiệm vụ công việc nào đó dưới sự ràng buộc về yêu cầu và nguồn lực đã định Thông qua việc thực hiện dự án để cuối cùng đạt được mục tiêu nhất định đã dề ra và kết quả của nó có thể là một sản phẩm hay

một dịch vụ mà bạn mong muốn (Tổ chức điều hành dự án -VIM)

Dự án là tập hợp các đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nhằm đạt được mục tiêu hay yêu cầu nào đó trong một thời gian nhất định dựa trên nguồn vốn

xác định (khoản 7 Điều 4 –Luật Đấu thầu)

Dự án là một quá trình mang đặc thù riêng bao gồm một loạt các hoạt động được phối hợp và kiểm soát, có định ngày khởi đầu và kết thúc, được thực hiện với những hạn chế về thời gian, chi phí và nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu phù hợp với

những yêu cầu cụ thể

Dự án là đối tượng của quản lý và là một nhiệm vụ mang tính chất một lần, có mục tiêu rõ ràng trong đó bao gồm chức năng, số lượng và tiêu chuẩn chất lượng, yêu cầu phải được hoàn thành trong một khoảng thời gian quy định, có dự toán tài chính

từ trước và nói chung không được vuợt qua dự toán đó

Theo nghị định 16/2005/CP về quy chế quản lý đầu tư xây dựng công trình: “Dự án

chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ nào đó trong một khoảng thời gian xác định” Ngân hàng thế giới (World Bank) - một định chế tài chính đa quốc gia rất nổi tiếng trong lĩnh vực tài trợ dự án ở khắp nơi trên thế giới đã đưa ra định nghĩa như sau về dự án: “Dự án là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định”

Tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế (ISO 8402) đưa ra định nghĩa: “Dự án là một quá trình bao gồm các hoạt động được phối hợp thực hiện và quản lý trong một giai đoạn xác định nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể trong điều kiện hạn chế về nguồn lực”

1.1.2 Các đặc điểm của dự án

1.1.2.1 Dự án luôn mới mẻ, sáng tạo và duy nhất

Kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, sản phẩm đã xuất hiện trước đó, mà có tính mới, thể hiện khả năng cũng như sức sáng tạo của con người Sự khác nhau của các dự án thể hiện ở thiết kế, vật liệu, quy trình thi công Trong các dự án cùng ngành, dự án sau luôn luôn kế thừa những kinh nghiệm từ những dự án trước đó chính vì vậy nó luôn mới mẻ và ngày càng hoàn thiện

1.1.2.2 Dự án có mục đích, kết quả xác định

Tất cả các dự án đều phải có kết quả xác định rõ Kết quả này có thể là một công trình xây dựng hoặc một chương trình quản lý trên máy tính Mỗi dự án gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện Mỗi nhiệm vụ có thể có kết quả riêng độc lập Tập hợp các kết quả của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự án

1.1.2.3 Dự án xảy ra trong một thời gian xác định

Với mục đích phục vụ cụ thể, dự án bắt buộc phải có thời điểm bắt đầu và kết thúc Với những ràng buộc về hợp đồng dự án không thể kéo dài mãi mãi Thời điểm kết thúc của dự án cũng là thời điểm bàn giao dự án giữa bên thi công và bên vận hành

dự án

1.1.2.4 Các hoạt động của dự án có liên quan nhau

Các hoạt động của dự án phải liên quan với nhau theo một trật tự thời gian nhất định, chẳng hạn như một công việc chỉ có thể bắt đầu khi một số công việc khác đã kết thúc hoặc có những mốc thời gian của các giai đoạn chính của dự án

1.1.3 Phân loại dự án

1.1.3.1 Phân loại theo nguồn vốn đầu tư

 Đầu tư bằng nguồn vốn trong nước

 Đầu tư bằng nguồn vốn nước ngoài

 Đầu tư bằng nguồn vốn chủ sở hữu

 Đầu tư bằng nguồn vốn vay

Theo Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 10 tháng 02 năm 2009 của Chính phủ dự

án được phân loại thành:

 Dự án sử dụng vốn ngân sách Nhà nước

 Dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước

 Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp Nhà nước

 Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn

1.1.3.2 Phân loại theo quy mô và tính chất đầu tư

Theo Nghị định 12/2009/NĐ-CP, dự án quan trọng quốc gia do Quốc hội xem xét, quyết định về chủ trương đầu tư Các dự án còn lại được phân thành 3 nhóm A, B,

C quy định như sau:

TT LOẠI DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TỔNG MỨC ĐẦU TƯ

I Dự án quan trọng quốc gia

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: thuộc lĩnh

vực bảo vệ an ninh, quốc phòng có tính chất bảo mật

quốc gia, có ý nghĩa chính trị - xã hội quan trọng

Không kể mức vốn

2 Các dự án đầu tư xây dựng công trình: sản xuất chất

độc hại, chất nổ; hạ tầng khu công nghiệp Không kể mức vốn

TT LOẠI DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TỔNG MỨC ĐẦU TƯ

máy, xi măng, luyện kim, khai thác chế biến khoáng

sản, các dự án giao thông (cầu, cảng biển, cảng

sông, sân bay, đường sắt, đường quốc lộ), xây dựng

khu nhà ở

4

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: thuỷ lợi, giao

thông (khác ở điểm I - 3), cấp thoát nước và công

trình hạ tầng kỹ thuật, kỹ thuật điện, sản xuất thiết bị

thông tin, điện tử, tin học, hoá dược, thiết bị y tế,

công trình cơ khí khác, sản xuất vật liệu, bưu chính,

viễn thông

Trên 1.000 tỷ đồng

5

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: công nghiệp

nhẹ, sành sứ, thuỷ tinh, in, vườn quốc gia, khu bảo

tồn thiên nhiên, sản xuất nông, lâm nghiệp, nuôi

trồng thuỷ sản, chế biến nông, lâm, thuỷ sản

Trên 700 tỷ đồng

6

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: y tế, văn hoá,

giáo dục, phát thanh, truyền hình, xây dựng dân

dụng khác (trừ xây dựng khu nhà ở), kho tàng, du

lịch, thể dục thể thao, nghiên cứu khoa học và các

dự án khác

Trên 500 tỷ đồng

II Nhóm B

1

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: công nghiệp

điện, khai thác dầu khí, hoá chất, phân bón, chế tạo

máy, xi măng, luyện kim, khai thác chế biến khoáng

sản, các dự án giao thông (cầu, cảng biển, cảng

sông, sân bay, đường sắt, đường quốc lộ), xây dựng

TT LOẠI DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TỔNG MỨC ĐẦU TƯ

thông (khác ở điểm II - 1), cấp thoát nước và công

trình hạ tầng kỹ thuật, kỹ thuật điện, sản xuất thiết bị

thông tin, điện tử, tin học, hoá dược, thiết bị y tế, công

trình cơ khí khác, sản xuất vật liệu, bưu chính, viễn

thông

tỷ đồng

3

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: hạ tầng kỹ

thuật khu đô thị mới, công nghiệp nhẹ, sành sứ, thuỷ tinh,

in, vườn quốc gia, khu bảo tồn thiên nhiên, sản xuất nông,

lâm nghiệp, nuôi trồng thuỷ sản, chế biến nông, lâm, thuỷ

sản

Từ 40 đến 700

tỷ đồng

4

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: y tế, văn hoá,

giáo dục, phát thanh, truyền hình, xây dựng dân

dụng khác (trừ xây dựng khu nhà ở), kho tàng, du

lịch, thể dục thể thao, nghiên cứu khoa học và các

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: công nghiệp

điện, khai thác dầu khí, hoá chất, phân bón, chế tạo

máy, xi măng, luyện kim, khai thác chế biến khoáng

sản, các dự án giao thông (cầu, cảng biển, cảng

sông, sân bay, đường sắt, đường quốc lộ) Các

trường phổ thông nằm trong quy hoạch (không kể

mức vốn), xây dựng khu nhà ở

Dưới 75 tỷ đồng

2

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: thuỷ lợi, giao

thông (khác ở điểm III - 1), cấp thoát nước và công

trình hạ tầng kỹ thuật, kỹ thuật điện, sản xuất thiết bị Dưới 50 tỷ đồng

TT LOẠI DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TỔNG MỨC ĐẦU TƯ

trình cơ khí khác, sản xuất vật liệu, bưu chính, viễn

thông

3

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: công nghiệp

nhẹ, sành sứ, thuỷ tinh, in, vườn quốc gia, khu bảo

tồn thiên nhiên, sản xuất nông, lâm nghiệp, nuôi

trồng thuỷ sản, chế biến nông, lâm, thuỷ sản

Dưới 40 tỷ đồng

4

Các dự án đầu tư xây dựng công trình: y tế, văn hoá,

giáo dục, phát thanh, truyền hình, xây dựng dân

dụng khác (trừ xây dựng khu nhà ở), kho tàng, du

lịch, thể dục thể thao, nghiên cứu khoa học và các

1.1.3.3 Phân loại theo mục đích đầu tư

 Đầu tư mới

 Đầu tư mở rộng

 Đầu tư thay thế

1.1.3.4 Phân loại theo cách thức và hình thức sử dụng vốn

 Đầu tư trực tiếp: Chủ đầu tư trực tiếp tham gia quản lý vốn

 Đầu tư phát triển: Gia tăng giá trị tài sản

 Đầu tư dịch chuyển: Dịch chuyển quyền sở hữu

 Đầu tư gián tiếp: chủ đầu tư không trực tiếp tham gia quản lý vốn

1.2 Quản lý dự án

1.2.1 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án là một quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được phê duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép Trong quản lý dự án, công tác quản lý thời gian và tiến độ đóng vai trò quan trọng hơn so với môi trường hoạt động sản xuất liên tục vì nhu cầu kết hợp phức tạp giữa các công việc, đặc biệt trong những trường hợp dự án phải đáp ứng một thời hạn cụ thể của khách hàng

1.2.2 Các chức năng của quản lý dự án

 Hoạch định: Xác định rõ phương hướng hành động, thực hiện từ giai đoạn bắt đầu hình thành dự án đến khi đưa dự án vào hoạt động Công tác hoạch định đòi hỏi phải có sự tham gia của các thành viên với khả năng tiên lượng cao về mốc thời gian, tài nguyên thực hiện

 Tổ chức: Tổ chức bộ máy, sắp xếp nhân lực có chuyên môn phù hợp với công việc, xác định mối liên hệ giữa các cá nhân và bộ phận, quy định rõ về báo cáo

và thông tin lẫn nhau

 Phân công: Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, hình thành đội ngũ thành phần, cơ cấu đảm nhiệm

 Hướng dẫn: Hướng dẫn các bộ phận cách thức vận hành dự án theo nhiệm vụ được giao

 Kiểm soát: Thiết lập hệ thống đo lường theo dõi, dự đoán những biến động của

dự án về quy mô, kinh phí, thời gian nhằm điều chỉnh ngăn ngừa, giảm thiểu kịp thời những tác dụng xấu đến dự án Quá trình theo dõi được báo cáo kiểm tra liên tục, kịp thời

1.2.3 Mục tiêu của quản lý dự án

 Thời gian hoàn thành đúng tiến độ

 Trong phạm vi ngân sách được duyệt

Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn theo công thức sau:

C=f(P,T,S)

[4, 11]

Trong đó:

C: chi phí

P: Mức độ hoàn thành các công việc

T: Yếu tố thời gian

S: phạm vi dự án

Phương trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: Mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Nói chung chi phí dự án tăng lên khi chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự

án được mở rộng Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ dẫn đến phát sinh chi phí, mặt khác thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả của công nhân do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo làm tăng các chi phí máy và nhân công

Ba yếu tố: thời gian chi phí và mức độ hoàn thiện công việc có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án Tuy nhiên trong các trường hợp cụ thể, để đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án Việc đánh đổi mục tiêu diễn

ra trong suốt quá trình quản lý dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc Ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác cần phải thay đổi, do đó,

việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu của quản lý dự án không chỉ gói gọn trong ba tiêu chí cơ bản về chất lượng, thời gian và chi phí như đã nói ở trên mà các chủ thể tham gia vào dự án xây dựng công trình còn phải đạt được các mục tiêu khác như: an ninh, an toàn lao động, vệ sinh và bảo vệ môi trường…

1.2.4 Tầm quan trọng của quản lý dự án

Phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác, nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

 Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản

lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

 Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án

 Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không thể dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng

 Tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn

1.3 Quản lý tiến độ

1.3.1 Vai trò của quản lý tiến độ

Quản lý thời gian và tiến độ dự án là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý các tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu về chất lượng đã định

Mục đích của quản lý thời gian là làm cho dự án hoàn thành đúng tiến độ trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng yêu cầu chất lượng

Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc dự án

đúng tiến độ và đạt chất lượng cao đòi hỏi phải biết chính xác:

 Dự án gồm những công việc gì?

 Dự án cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành?

 Vào lúc nào có thể bắt đầu hoặc kết thúc công việc, nếu công việc bị kéo dài thì

có thể kéo dài bao nhiêu ngày mà vẫn đảm bảo hoàn thành đúng kế hoạch?

 Những công việc nào là trọng tâm cần tập trung chỉ đạo?

Để trả lời các câu hỏi trên cần có các công cụ quản lý tiến độ Có nhiều công cụ để thực hiện kế hoạch, quản lý tiến độ dự án, trong lĩnh vực quản lý dự án có ba công

cụ khá đặc trưng để trình bày kế hoạch dự án là: Phương pháp phân tách công việc, biểu đồ Găng và sơ đồ mạng

1.3.2.1 Phương pháp phân tách công việc

Khái niệm và phương pháp thực hiện phân tách công việc

Một công cụ tiêu chuẩn để lập kế hoạch theo dõi tiến độ cho dự án là cơ cấu phân chia công việc (WBS-Work Breakdown Structure) Cơ cấu phân chia công việc là một bản phân chia chi tiết toàn bộ một dự án thành các bộ phận gọi là phần việc Cơ cấu phân chia công việc chính là một cách diễn giải một dự án dưới hình thức tổng hợp các công trình xây lắp, trang thiết bị và những hạng mục cần thiết cho từng công trình hay các hợp đồng xây dựng Cơ cấu phân chia công việc phải thể hiện được trên giấy một cách chính xác nhất về dự án Phải tiến hành phân chia thật chi tiết đến từng nội dung công việc sao cho các nhiệm vụ cụ thể đến mức vừa đủ để lập kế hoạch chi tiết

Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc dự án giống như một cây đa hệ, phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Một sơ đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc Cấp bậc trên cùng phản ánh mục tiêu cần thực hiện Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các công việc của sơ đồ phân tách công việc phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án

Có thể phát triển sơ đồ cơ cấu phân tách công việc theo nhiều phương pháp Ba phương pháp chính thường được sử dụng là:

 Phương pháp thiết kế dòng (phương pháp phân tích hệ thống)

 Phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành phát triển (chu kỳ)

 Phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng)

Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý dự án có thể sử dụng kết hợp các phương pháp trên Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để phân tách công việc, trong đó

ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Ở cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết

Tuy nhiên mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ để làm sao

có thể phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc, lại cho phép giao nhiệm vụ đúng người để nhận trách nhiệm về một công việc cụ thể nào đó

Bảng 1.1: Cấp độ phân tách công việc

Cơ cấu phân tách công

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

chính (các chu kỳ)

Các bộ phận cấu thành chính

3 Các nhóm nhiệm

Các phòng ban, các đơn vị thành viên

4 Nhiệm vụ bộ phận Nhiệm vụ bộ phận Các phân hệ Tổ đội

5 Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể

Cơ cấu phân chia công việc phải được lập ngay từ giai đoạn đầu trong chu trình của

dự án, giai đoạn đầu bao gồm hình thành ý tưởng xác định cho một dự án và cơ cấu phân chia công việc kèm theo nó Cơ cấu phân chia công việc chính là một công cụ hữu hiệu giúp tổ chức công việc theo các cách phân nhóm hợp lý

Tác dụng của phân tách công việc

Phân tách công việc là cơ sở để thực hiện các nhiệm vụ quản lý khác của dự án, với các chức năng chính sau:

 Trên cơ sở sơ đồ phân tách công việc, có thể giao nhiệm vụ, xác định trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc dự án Phân tách công việc làm cho mọi người đều quan tâm hơn đến dự án và làm các nhóm dự

án hiểu được yêu cầu của nhau

 Phân tách công việc là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT/CPM

 Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân bổ các nguồn lực cho từng công việc dự án

Ví dụ, việc phân bổ lao động, máy móc thiết bị cũng như lập dự toán chi phí đều căn cứ vào sơ đồ phân tách công việc dự án

 Là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự án trong từng thời kỳ

 Với sơ đồ phân tách công việc, các nhà quản lý dự án trong quá trình điều phối

kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí sẽ tránh được những sai sót hoặc bỏ quên một số công việc nào đó

 Chỉ rõ các nhà cung cấp, nhà thầu phụ liên quan

 Xác định nhu cầu về cán bộ, lao động để thực hiện từng công việc Xác định quy

mô thiết bị, hệ thống nhà xưởng, điện, nước, nguyên liệu, tiền vốn… cho các công việc dự án

 Liệt kê trách nhiệm cá nhân và tổ chức đối với từng nhiệm vụ

Các cá nhân và tổ chức chịu trách nhiệm xây dựng WBS cần phải kiểm tra lại hồ sơ

đã thiết lập, các ước lượng thời gian và ngân sách Mục đích làm rõ tính chính xác của sơ đồ WBS, của các dự toán và và kiểm tra tính liên hệ lẫn nhau giữa các công việc

Yếu tố thành công của WBS

 Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định

 Gói công việc có những công việc khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng

 Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải được dự báo một cách dễ dàng

 Gói công việc bao gồm những phần công việc nhỏ có thể quản lý, xác định được

và phải tương đối độc lập với các công việc khác

 Gói công việc thường được thực hiện liên tục và đảm bảo phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án

1.3.2.2 Phương pháp biểu đồ Gantt

a Khái niệm và cấu trúc của Gantt

Biểu đồ Gantt là phương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian Mục đích của Gantt là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án Tiến độ này tùy thuộc vào độ dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ

b Cấu trúc của biểu đồ

 Cột dọc trình bày công việc, thời gian thực hiện từng công việc được trình bày trên trục ngang

 Mỗi đoạn thẳng biểu diễn một công việc, độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc

Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc

c Cách xây dựng biểu đồ Gantt

- Xác định hệ trục tọa độ:

 Trục tung thể hiện công việc

- Độ dài đoạn thẳng thể hiện thời gian thực hiện công việc

- Vị trí đoạn thẳng thể hiện trình tự thực hiện công việc

d Tác dụng của biểu đồ Gantt

- Xác định được khối lượng các công việc cần thực hiện trong dự án

- Xác định được thời gian thực hiện từng công việc và thời gian hoàn thành toàn

bộ dự án

- Là cơ sở để phân phối nguồn lực cho từng công việc của dự án

1.3.2.3 Phương pháp sơ đồ mạng

a Khái niệm và tác dụng

Sơ đồ mạng là kỹ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồ mối quan

hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định cả về thời gian và thứ tự trước sau Mạng công việc là sự nối kết các công việc và các sự kiện

Tác dụng của sơ đồ mạng:

- Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án

- Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hạn hoàn thành dự án Trên cơ sở đó, xác định các công việc găng và đường găng của dự án

- Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc

- Nó cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, công việc nào có thể thực hiện đồng thời để đạt được mục tiêu về thời hạn hoàn thành dự án

- Là cơ sở để lập kế hoạch, kiểm soát, theo dõi kế hoạch tiến độ và điều hành dự

án Mối quan hệ này được xác định dựa trên cơ sở hiểu biết thực tiễn về các lĩnh vực kinh tế, xã hội, kỹ thuật liên quan đến dự án và trên cơ sở đánh giá đúng những rủi ro và có giải pháp điều chỉnh mối quan hệ cho phù hợp

 Phụ thuộc bên ngoài: là mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự án và các công việc không thuộc dự án, là sự phụ thuộc của các công việc dự án với các yếu tố bên ngoài

Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng

Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng

Dựa vào cơ cấu phân tách công việc, để liệt kê và xác định mối quan hệ giữa các công việc Xác định mối quan hệ giữa các công việc là xem xét công việc nào làm trước, công việc nào làm sau, những công việc nào có thể làm đồng thời với công việc đang xét

Bước 2: Lập sơ đồ mạng sơ bộ

Dựa vào những công việc và mối liên hệ giữa chúng từ bước 1 để lập sơ đồ mạng sơ

bộ Có 3 phương pháp lập sơ đồ mạng sơ bộ:

Phương pháp 1: Đi từ đầu đến cuối dự án

Dùng áp dụng khi biết rõ các công việc và trình tự các công việc của dự án

Phương pháp 2: Đi ngược từ cuối dự án lên đầu dự án

Dùng áp dụng cho dự án hoàn toàn mới mà không biết rõ các công việc cũng như trình tự, mối liên hệ giữa các công việc

Phương pháp 3: Làm từng cụm

Thường áp dụng cho các dự án lớn, phức tạp Chia dự án thành từng cụm rồi phân cho từng bộ phận lập riêng Liên kết các mạng riêng thu được theo cách trên sẽ có

sơ đồ mạng lớn thống nhất

Bước 3: Hoàn thiện sơ đồ mạng

Kiểm tra sơ đồ mạng thu được, nếu cần có thể thêm sự kiện phụ hoặc bỏ các sự kiện thừa Kiểm tra các công việc, kiểm tra quy tắc lập mạng

 Ghi thời gian công việc, tên công việc, nhu cầu nguồn lực

 Tính toán sơ đồ mạng và xác định đường găng

 Tính toán các thời gian dự trữ

Bước 5: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Để tiện theo dõi và quản lý tiến độ ta chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, hoặc sơ

đồ mạng ngang

Bước 6: Tối ưu hóa sơ đồ mạng

Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác

Có rất nhiều phương pháp biểu diễn sơ đồ mạng nhưng được dùng phổ biến hơn cả

là hai phương pháp: kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT (Program Eveluation and Review Technique) và phương pháp đường găng – CPM (Critical Path Method)

PERT xem thời gian thực hiện các công việc dự án là một đại lượng biến đổi nhưng

có thể xác định được nhờ lý thuyết xác suất, CPM sử dụng các ước lượng thời gian xác định Cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ giữa các công việc Nên việc xem xét dưới góc độ về cơ bản của kỹ thuật quản lý tiến độ dự án, hai phương pháp này là tương đương, thực hiện tuân theo các bước sau:

 Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án

 Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc

 Vẽ sơ đồ mạng công việc

 Tính toán thời gian và chi phí ước tính cho từng công việc dự án

 Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện

 Xác định đường găng

- Kiểm tra

Kiểm tra định kỳ tiến triển của dự án

Đánh giá việc thực hiện dự án so với kế hoạch

Kiểm tra việc thực hiện tại các điểm mốc

c Xây dựng sơ đồ PERT/CPM

Có hai phương pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc, đó là phương pháp “đặt công việc trên mũi tên” - AOA (Activities on Arrow) và phương pháp “đặt công việc trên nút” - AON (Activities on Node) Cả hai phương pháp này đều có chung nguyên tắc là: để có thể bắt đầu một công việc mới thì các công việc sắp xếp trước nó phải hoàn thành, các mũi tên được vẽ theo chiều từ trái qua phải, phản ánh quan hệ logic trước sau giữa các công việc, nhưng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa phản ánh

độ dài thời gian

Phương pháp triển khai AOA

 Hai công việc nối tiếp nhau: công việc b chỉ có thể bắt đầu khi công việc a đã hoàn thành

hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhưng có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ trước sau giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT Ví dụ biến X trong hình dưới cho biết công việc d chỉ bắt đầu được thực hiện khi cả hai công việc a và b

- Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới, từ trái qua phải

- Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên

- Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi các sự kiện ở đuôi những mũi tên này đã được đánh số

Phương pháp triển khai AON

Xây dựng mạng công việc tuân theo các nguyên tắc sau:

- Các công việc được trình bày trong một nút, những thông tin trong nút gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công việc

Tên công việc 

- Tất cả các điểm, trừ điểm kết thúc đều có ít nhất một điểm đứng sau, tất cả các điểm trừ điểm bắt đầu đều có ít nhất một điểm đứng trước

- Trong mạng chỉ có một điểm đầu tiên và một điểm cuối cùng

- Các mũi tên xác định quan hệ trước sau của công việc, theo bảng 1.2

Bảng 1.2: Các dạng quan hệ thể hiện bằng mũi tên trong sơ đồ mạng AON

Kết thúc – Bắt đầu

Finish – to – start

trước khi công tác A kết thúc

Bắt đầu – Bắt đầu

Start – to – Start

trước khi công tác A bắt đầu

Tính toán các tham số thời gian của sơ đồ mạng

 Phương pháp ngẫu nhiên (Dự tính thời gian cho PERT)

Trong khi lập kế hoạch tiến độ, việc dự án hoàn thành vào một ngày nào đó là yếu

tố bất định vì nó chịu tác động của nhiều yếu tố ngẫu nhiên Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày hoàn thành dự án nhưng các nhà quản lý dự án

có thể dự tính được ngày sớm nhất và ngày muộn nhất từng công việc và do đó toàn

bộ các công việc dự án phải hoàn thành Trên cơ sở này, sử dụng các phương pháp toán học có thể xác định tương đối chính xác ngày dự án sẽ hoàn thành Giả sử thời gian hoàn thành từng công việc như sau: thời gian cực đại – thời gian dự tính bi quan tương ứng trường hợp công việc tiến hành trong điều kiện không thuận lợi là

hành bình thường là m Giả định thời gian hoàn thành từng công việc từng công việc dự án tuân theo quy luật phân phối  thì giá trị trung bình (thời gian trung bình

để thực hiện từng công việc) được tính như sau:

S: Thời gian dự kiến hoàn thành toàn bộ dự án

D: Độ dài thời gian hoàn thành các công việc găng

: Độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc găng

Khi đó: D = 

n

i i

Te - i là công việc găng

Như vậy, khi phương sai càng lớn thì tính không chắc chắn về thời gian hoàn thành

dự án tăng Giả sử các công việc độc lập nhau thì thời gian hoàn thành dự án là tổng thời gian kỳ vọng thực hiện các công việc trên tuyến găng và phương sai hoàn thành

dự án cũng là tổng phương sai của các công việc trên tuyến găng đó

 T

2

n i i

 : Phương sai hoàn thành dự án

i: Là các công việc găng

2

i

 : Phương sai của các công việc găng được tính như sau:

2 2

 Phương pháp tất định (Dự tính thời gian cho CPM)

Trong nhiều trường hợp số liệu về thời gian thực hiện một công việc tương tự nhau

ở nhiều dự án được lặp lại nhiều lần Khi đó, thời gian hoàn thành từng công việc là giá trị trung bình của tập hợp số liệu này Phương pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc như vậy gọi là phương pháp tất định

Trong thực tế, cả phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên thường không

có sẵn số liệu về thời gian hoàn thành các công việc Trong trường hợp đó người ta

có thể sử dụng một trong các kỹ thuật sau:

- Phương pháp môđun: Theo phương pháp này các hoạt động này được chia nhỏ thành các thao tác Tổng thời gian thực hiện các thao tác phản ánh giá trị gần đúng của thời gian cần thiết thực hiện công việc Thời gian thực hiện thao tác được xây dựng dựa vào kinh nghiệm thực hiện nó trước đó

- Kỹ thuật đánh dấu công việc: Khi thực hiện một hay nhiều dự án sẽ có nhiều công việc chuẩn được lặp lại Trên cơ sở thống kê những số liệu này người ta có thể tính được thời gian trung bình thực hiện công việc chuẩn và do đó, tính được thời gian hoàn thành các công việc dự án

- Kỹ thuật tham số: Đây là phương pháp ứng dụng của mô hình toán học Trên

cơ sở xác định biến độc lập, tìm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Một kỹ thuật quan trọng để xác định mối quan hệ này là phương pháp hồi quy Dựa vào phương pháp hồi quy, xác định được các tham số về thời gian hoàn thành công việc

Thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất đạt tới một sự kiện

Kí hiệu:

tij: độ dài cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới sự kiện j (i là sự kiện trước, j là sự kiện sau)

Lij: thời gian chậm nhất sự kiện j phải xuất hiện mà không làm chậm trễ việc hoàn thành dự án

Lcuối cùng - Độ dài thời gian thực hiện dự án

Ý nghĩa của việc tính E và L

Việc tính thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất có tác dụng:

 Tính toán thời gian dự trữ của một sự kiện Thời gian dự trữ của một sự kiện là thời gian sự kiện đó có thể kéo dài thêm mà không làm ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành của dự án Nếu gọi thời gian dự trữ của sự kiện i là Si thì ta có:

Si = Li-Ei

 Là cơ sở để xác định đường găng

Đường găng là đường nối các sự kiện găng Sự kiện găng là sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0 Để quản lý tốt dự án, các công việc trên cần được quản lý chặt vì nếu bất

cứ một công việc nào bị chậm trễ thì đều ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn

bộ dự án

 Là căn cứ để xác định khả năng thực hiện tiến độ thời gian dự kiến đạt đến các

sự kiện (điểm nút) Trên cơ sở các thông tin về thời gian cực tiểu (a), thời gian thường xuất hiện (m), thời gian cực đại (b), thời gian sớm nhất đạt đến từng sự kiện (Ej), thời gian muộn nhất sự kiện nào đó phải được thực hiện (Lj) và dựa vào lý thuyết xác suất, người ta có thể tính toán được xác suất thực hịên tiến độ thời gian dự kiến đạt tới các sự kiện Đây là cơ sở để kiểm tra tiến độ, điều chỉnh khắc phục những bất hợp lý có thể xảy ra

1.3.3 Kiểm soát tiến độ dự án: Bao gồm các hoạt động kiểm tra và điều chỉnh

liên tục trong quá trình thực hiện dự án

- Điều chỉnh

Tìm các giải pháp cải thiện tình hình

Thay đổi trình tự thực hiện các công việc

Tăng cường các nguồn lực (nhân lực, vật tư, máy móc… trong trường hợp cần thiết.)

- Đánh giá khả năng thực hiện trong tương lai

Căn cứ vào hiện trạng quan sát được

Căn cứ vào biện pháp điều chỉnh đã thực hiện

Thực hiện định kỳ việc đánh giá các tiến độ nhiều khả năng xảy ra nhất, đặc biệt thời điểm hoàn thành dự án

- Chu kỳ giữa các lần kiểm tra hợp lý

Nếu quá ngắn khó có thể đánh giá tiến triển dự án

Nếu quá dài không thể phản ánh kịp thời khi cần

Chu kỳ kiểm tra phải phù hợp với từng dự án

1.3.4.1 Các phương pháp kiểm soát tiến độ

Có hai phương pháp chủ yếu theo dõi tiến độ hoàn thành thực tế là:

Phương pháp theo dõi đơn giản (phương pháp 0 và 100%): Phương pháp này chỉ

theo dõi hoàn thành các công việc chi tiết Đối với phương pháp này chỉ có hai mức

độ hoàn thành công việc đó là 0% và 100% Nói khác đi, một công việc chỉ được coi là hoàn thành khi đạt được kết quả cần thiết của nó

Phương pháp này thường được sử dụng cho những công việc có thời gian thực hiện ngắn, giá trị thấp và khó đánh giá Việc đánh giá công việc đã hoàn thành hay chưa

có thể dễ dàng đo đếm bằng mắt và không cần đến các tính toán khác

Phương pháp theo dõi chi tiết: Phương pháp chi tiết đánh giá các tình trạng trung

gian trong quá trình thực hiện công việc Phương pháp này đòi hỏi phải đánh giá được tỷ lệ % hoàn thành của các công việc đang nằm trong quá trình thực hiện Phương pháp theo dõi chi tiết cho thấy được bức tranh chính xác về tình trạng của các công việc dự án đang được thực hiện

tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá

và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

Kiểm soát tiến độ đòi hỏi phải có hệ thông thông tin quản lý chặt chẽ, bao gồm thông tin chiều đi và chiều phản hồi Từ các thông tin này người kiểm soát mới có

cơ sở để thiết lập báo cáo và tổ chức họp để các bên có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu dự án đã đề ra

Các báo cáo tiến độ

Báo cáo dự án là công cụ quan trọng để giám sát và để các nhà quản lý dự án, các

bộ và ngành, các nhà tài trợ trao đổi thông tin về dự án Báo cáo tiến độ có thể được thực hiện thường xuyên hoặc đột xuất Một dự án tiêu biểu, quy mô từ trung bình đến lớn cần được báo cáo tiến độ thường xuyên bởi các chuyên gia, nhà quản lý và nhóm dự án Các báo cáo cần dễ hiểu và phải dựa trên các sự kiện

kế hoạch hoặc điều chỉnh các hoạt động

Tóm tắt chương 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về dự án, quản lý dự

án và quản lý tiến độ dự án:

- Khái niệm dự án

- Khái niệm quản lý tiến độ, quản lý dự án

- Các công cụ quản lý tiến độ

- Kiểm soát tiến độ dự án

Đó là những cơ sở lý thuyết quan trọng và cần thiết cho việc ứng dụng phương pháp quản lý khoa học vào công tác quản lý tiến độ thực hiện dự án

Với số liệu thống kê thu thập được trong công tác quản lý dự án của Công ty Điện lực Long Biên từ năm 2008 - 2012, áp dụng lý thuyết trình bày trong chương 1, luận văn sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý tiến độ thực hiện dự án tại Công ty Điện lực Long Biên trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

2.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Long Biên

Công ty Điện lực Long Biên là một trong 29 công ty điện lực trực thuộc Tổng công

ty Điện lực TP.Hà Nội Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội, có tư cách pháp nhân, được sử dụng con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng để hoạt động theo sự phân cấp, uỷ quyền của Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Long Biên

Công ty Điện lực Long Biên là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập từ ngày 01/5/2004 theo quyết định số: 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 08/3/2004 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội, không có quyền tự chủ hoàn toàn trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của mình Công ty hoạt động trên địa bàn quận Long Biên – TP.Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của Quận

Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và đặc điểm của sản phẩm điện năng nên đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh Công ty Điện lực Long Biên được tổ chức và hoạt động với các nhiệm vụ chính sau:

- Kinh doanh điện năng

- Quản lý vận hành lưới điện phân phối

- Sửa chữa, cải tạo lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác có liên quan

- Xây lắp các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35 kV trở xuống

- Tư vấn thiết kế, giám sát thi công các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35kV trở xuống

- Thiết kế lưới điện cấp điện áp < 35kV

- Kinh doanh vật tư thiết bị điện, phụ kiện điện và đồ dùng dân dụng

Trụ sở Công ty Điện lực Long Biên: 42 Ngô Gia Tự - Long Biên - Hà Nội Công ty Điện lực Long Biên được Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giao vốn và tài sản của Nhà nước, Công ty Điện lực Long Biên có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, với Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội theo luật định và theo phân cấp của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị - công nghệ, thực hiện giảm chi phí giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng

2.2.1 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty Điện lực Long Biên

Khi chuyển sang mô hình hoạt động mới (5/2004), Công ty Điện lực Long Biên có tổng số 128 CBCNV, trong đó:

 22 kỹ sư, cử nhân kinh tế

 6 trung cấp

 5 thợ bậc 7/7

 95 công nhân các bậc khác và nhân viên

Đến nay, tổng số người lao động của Công ty đã là 276 CBCNV với cơ cấu như sau:

 06 trên đại học: Thạc sỹ

 86 kỹ sư, cử nhân kinh tế

 75 cao đẳng, trung cấp

 16 thợ bậc 7/7

2.2.2 Mô hình tổ chức quản lý

Theo quyết định số: 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 08/3/2004 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, mô hình tổ chức quản lý hiện nay của Công ty Điện lực Long Biên như sau:

Tên doanh nghiệp: Công ty Điện lực Long Biên

Tên giao dịch quốc tế: LONG BIEN POWER COMPANY

Cơ cấu tổ chức của Công ty Ðiện lực Long Biên bao gồm:

- Một Giám đốc: Phụ trách chung

- Ba Phó Giám đốc: Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh doanh điện năng, Phó Giám đốc sản xuất

Tổng số CBCNV của toàn Ðiện lực Long Biên là 276 người

[Nguồn tài liệu: Phòng Tổng hợp Công ty]

Giám đốc Công ty Điện lực Long Biên được Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội bổ nhiệm, điều hành Công ty theo chế độ một thủ truởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Tổng Công ty, trước pháp luật

và trước toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty, là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt động của Công ty Giám đốc có trách nhiệm lãnh đạo, có quyền điều hành lực lượng lao động trong toàn Công ty, ra quyết định đề bạt, bãi miễn nhiệm, điều chuyển công tác đối với toàn bộ cán bộ (trừ các Phó giám đốc và trưởng Phòng TCKT) và công nhân trong Công ty để sử dụng

có hiệu quả các nguồn vốn, nhân lực Tổng Công ty giao cho

Các Phó giám đốc trong đơn vị do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, được Giám đốc đơn vị phân công quản lý điều hành một số lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng Giám đốc Tổng Công ty và trước Giám đốc đơn vị Phó giám đốc là người hỗ trợ giám đốc quản lý điều hành các phòng ban Các phó Giám đốc của Công ty Điện lực Long Biên:

- Phó Giám đốc Kinh doanh: do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, chỉ

đạo và chịu trách nhiệm mọi công việc về công tác kinh doanh điện năng

- Phó Giám đốc Kỹ thuật: do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, chịu

trách nhiệm chỉ đạo giải quyết các công tác quản lý kỹ thuật vận hành, công tác sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên và một số dịch vụ khác liên quan

- Phó Giám đốc sản xuất: do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, chịu

trách nhiệm chỉ đạo giải quyết các công tác đầu tư xây dựng và một số dịch vụ khác như tư vấn thiết kế, giám sát, xây lắp điện, thí nghiệm điện, bao thầu quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp của khách hàng, cho thuê cột điện treo cáp thông tin, gia công cơ khí phụ kiện lưới điện

Phòng chuyên môn, nghiệp vụ:

2.2.3 Quá trình hình thành và phát triển lưới điện phân phối quận Long Biên 2.2.3.1 Tình hình lưới điện hiện tại của Công ty Điện lực Long Biên