Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm của tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn nhân lực, hệ thống phân phối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN HỒNG ĐIỆP

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN HỒNG ĐIỆP

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN BÌNH GIANG

Hà Nội - Năm 2012

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ 1

BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 1

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1

1.1.1 Cạnh tranh 1

1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh 1

1.1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 2

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh 3

1.1.5 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.1.5.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 4

1.1.5.2 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 7

1.1.5.3 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 7

1.1.5.4 Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 11

1.2.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 11

1.2.2 Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 12

1.2.3 Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 13

1.2.3.1 Kinh doanh bảo hiểm gốc 13

1.2.3.2 Kinh doanh tái bảo hiểm 15

1.2.3.3 Giám định, bồi thường và đòi người thứ 3 17

1.2.3.4 Hoạt động đầu tư 19 1.2.4 Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân

1.2.4.1 Năng lực tài chính 20

1.2.4.2 Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ 20

1.2.4.3 Thương hiệu của doanh nghiệp 21

1.2.4.4 Nguồn lực con người 22

1.2.4.5 Hệ thống phân phối 23

1.2.4.6 Kinh nghiệm hoạt động 23

1.2.5 Một số hình thức cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 24

1.2.5.1 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm 24

1.2.5.2 Cạnh tranh về giá 25

1.2.5.3 Cạnh tranh thông qua hệ thống phân phối và quảng cáo 26

CHƯƠNG 2 28

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PVI 28

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm PVI 28

2.1.1 Tổng quan về PVI 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Một số thành tích đạt được năm 2011 31

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của PVI 33

2.2.1 Môi trường vĩ mô 33

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 33

2.2.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp 34

2.2.1.3 Môi trường dân số 35

2.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội 36

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên 36

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 37

2.2.2.1 Khách hàng 37

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 38

2.2.2.3 Nhà cung cấp 43

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 43

2.2.2.5 Đối thủ tiềm năng 44

2.2.3 Phân tích và đánh giá các yêu tố bên trong của PVI 46

2.2.3.1 Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ Error! Bookmark not defined 2.2.3.2 Hệ thống phân phối và xúc tiến bán 53

2.2.3.3 Nguồn nhân lực 57

2.2.3.4 Tài chính 59

2.2.3.5 Công nghệ thông tin 62

2.2.3.6 Thương hiệu 63

2.2.4 Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của PVI 67

2.2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 67

2.2.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong 69

CHƯƠNG 3 72

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI 72

3.1 Căn cứ khoa học Error! Bookmark not defined 3.1.1 Định hướng phát triển của PVI 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển của PVI 72 3.1.3 Những cơ hội và thách thức Error! Bookmark not defined 3.1.3.1 Cơ hội Error! Bookmark not defined 3.1.3.2 Thách thức Error! Bookmark not defined

3.2 Giải pháp đối với doanh nghiệp bảo hiểm PVI nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

trên thị trường 73

3.2.1 Xây dựng và phát triển thương hiệu 73

3.2.2 Sản phẩm và giá 75

3.2.2.1 Thúc đẩy kinh doanh các nghiệp vụ là thế mạnh của PVI 75

3.2.2.2 Phát triển các sản phẩm mới 75

3.2.2.3 Phát triển các thị trường trọng điểm 75

3.2.2.4 Kinh doanh tái bảo hiểm 76

3.2.2.4.1 Nhượng tái bảo hiểm 76

3.2.2.4.2 Nhận tái bảo hiểm 77

3.2.3 Tăng cường hoạt động quảng cảo, truyền thông 77

3.2.4 Mở rộng các kênh phân phối 77

3.2.5 Hoàn thiện tổ chức bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực 78

3.2.6 Hiện đại hoá bằng ứng dụng công nghệ thông tin 80

3.2.7 Tích cực nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư vốn 82

3.2.8 Đầu tư tài chính 83

3.2.8.1 Thu hút vốn 83

3.2.8.2 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 1965 đánh dấu cho sự ra đời của bảo hiểm Việt Nam, đến nay thị trường bảo hiểm nước ta đã có rất nhiều thay đổi và ngày càng phát triển Trong những năm gần đây,

có hàng loạt các công ty bảo hiểm trong và ngoài nước ra nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam, do đó cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, các công ty muốn đứng vững được trên thị trường thì tất yếu cần phải định hướng cho mình một kế hoạch kinh doanh cụ thể và mạng tính chiến lược

Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI) từ một doanh nghiệp mới thành lập, đến nay đã trở thành nhà bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam Với doanh thu trên 4000 tỷ VNĐ năm 2010 và khoảng trên 5000 tỷ VNĐ trong năm 2011 tiếp tục giữ vị trí đứng thứ hai thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường tài chính mở cửa hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cũng phải đối mặt với thách thức là bị thu hẹp thị phần do sự

ra nhập thị trường một cách ồ ạt của các công ty mới Tổng Công ty bảo hiểm PVI cũng

bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ trong và ngoài nước Trước tình hình này, để có thể giữ vững được vị thế và thị phần của mình trên thị trường bảo hiểm thì doanh nghiệp cần phải đặt ra cho mình những mục tiêu rõ ràng và chiến lược phát triển cụ thể trong từng thời kỳ, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường cũng như trước đối thủ cạnh tranh

Sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung, trong ngành bảo hiểm nói riêng trở nên gay gắt hơn Với áp lực ra nhập thị trường của

các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài ngày càng ra tăng Các tập đoàn, các ngân hàng lớn và tổng công ty lớn, trong nước cũng không ngừng xin cấp phép thành lập các công ty bảo hiểm của riêng mình

Với Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế, PVI không ngừng đổi mới về tổ chức, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, thay đổi phong cách quản lý, ứng dụng công nghệ mới Sự phát triển của PVI nói riêng hay của các tổ chức tài chính, bảo hiểm nói chung yêu cầu giải pháp tổng thể cho các yếu tố để đáp ứng tốt sự phát triển đó

Đề tài: ‘Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam.’ nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI Một trong các yếu tố quan trọng đó là hệ thống thông tin, và đưa giải pháp cải tiến hệ thống thông tin nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI, đánh giá mức độ ảnh hưởn các yếu tố cơ bản tới với năng lực cạnh tranh của PVI

Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, năng lực tài chính, hệ thống thông tin Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố đó ảnh hưởn tới năng lực cạnh tranh của PVI

4 Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa lại một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Xác định rõ hơn vai trò của các yếu tố cơ bản đối với năng lực cạnh tranh của

PVI, phân tích thực trạng hệ thống thông tin của PVI, đưa ra một số khuyến cáo đối với

hệ thống hiện tại, đề xuất những phương án nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích đánh giá, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu và mô hình hóa, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia, …

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM PHI NHÂN

THỌ Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt:

Viết tắt Viết đầy đủ

BHTNDS Bảo hiểm trách nhiệm dan sự

DNBHPNT Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

PVI Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

SWOT Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ

BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ.

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

(Michael Porter, 1980)

Như vậy, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường ngày nay Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về vấn đề này, đồng thời dựa vào thế mạnh của mình để tự trang bị cho mình những hình thức cạnh tranh phù hợp và linh hoạt sao cho thích ứng với từng thời kì và mục tiêu khác nhau để vươn tới vị thế cao nhất

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một

số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1980)

việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả Các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác Ngoài ra các đơn vị kinh doanh của một doanh nghiệp có mối tương quan với nhau, vừa tương trợ, lại vừa cạnh tranh lẫn nhau

Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm, dịch vụ: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau thông qua các sản phẩm dịch vụ họ cung cấp Cạnh tranh cấp độ sản phẩm thể hiện ở doanh thu hay thị phần do sản phẩm, dịch vụ đó mang lại Các sản phẩm, dịch vụ không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trong ngành,

mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế

1.1.3 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

Năng lực cạnh tranh quốc gia hay năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế được hiểu

là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay Quốc gia đó có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế giới một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của mình và cho Quốc gia mình

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể trên thị trường Nền kinh tế chỉ có năng lực cạnh tranh ngày càng cao khi có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, và doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao khi có nhiều hàng hoá có năng lực cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá là cơ sở, điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và của nền kinh tế Quốc gia

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của

mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ

là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ

sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra

và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có khả năng cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter,

1985, trang 3)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh có thể bị giảm xuống bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp:

* Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố

- Kinh tế, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội và yếu tố tự

nhiên Việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận dạng những cơ hội môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe doạ mà doanh nghiệp nên tránh

+ Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc

độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát,

+Yếu tố chính trị, luật pháp: Các yếu tố chính trị như sự ổn định về chính trị, thể chế, đường lối lãnh đạo của Nhà nước, các mối quan hệ với các nước trong khu vực, các nước trên thế giới và với các tổ chức; các yếu tố về luật pháp như các hệ thống luật, các văn bản dưới luật, ngày càng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp +Yếu tố dân số: Tốc độ tăng trưởng về dân số, cơ cấu và mật độ dân số cũng tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+Yếu tố văn hoá xã hội: Những yếu tố về văn hoá xã hội đó là những phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

+Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu là sự ô nhiễm môi trường, sự tàn phá của thiên tai, bão, lũ, lụt

* Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh cạnh trong ngành Đó là các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn Các yếu tố này có mối quan hệ với nhau, chính vì vậy mà phải phân tích từng yếu tố để doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình để có thể đưa ra một chiến lược phù hợp

* Các nguồn lực của doanh nghiệp: Chính là các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, công nghệ, quy trình kinh doanh, hệ thống phân phối… Các doanh nghiệp khác nhau, cùng chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, nhưng yếu tố bên trong của các doanh nghiệp là khác nhau

1.1.5 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.5.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp không hoạt động một cách độc lập mà hoạt động trong một môi trường, môi trường hoạt động của doanh nghiệp là ngành Cơ cấu ngành có ảnh hưởng

quyết định đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng mà doanh nghiệp có thể sử dụng Phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter có thể giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua

đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009)

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của

sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui

Áp lực từ nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter, có những hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành như sau: lợi thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không không phụ thuộc quy mô và chính sách của chính phủ

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: (1) Khi số lượng người mua là nhỏ, (2) Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, (3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, (6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, (7) Khách hàng có đầy đủ thông tin

Áp lực của nhà cung ứng

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều

kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động doanh nghiệp; Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ; Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.1.5.2 Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp, kết quả lấy từ phân tích môi trường kinh doanh Các bước thiết lập ma trận EFE như sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng của môi trường kinh doanh

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm nguy cơ lớn nhất khi phân loại bằng 1, nguy cơ nhỏ nhất nhất khi phân loại bằng 2, cơ hội nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và cơ hội lớn nhất khi phân loại bằng 4

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố của môi trường kinh doanh

Tổng điểm của các yếu tố lớn hơn 2,5 thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

có nhiều thuận lợi

1.1.5.3 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của

mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ

là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ

sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và

cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng

ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Nếu ký hiệu yếu tố cần đánh giá là i, tầm quan trọng của yếu tố là h, điểm số phân loại cho yếu tố là M, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp là ASI, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh là ASC, năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp là RS, ta có các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng các công thức sau:

Chỉ tiêu Công thức tính

1 Tổng các tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá =1

2 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ASI = ∑ Mi x h

3 Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

RS = ASI / ASC Thông thường, ASC là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp cần đánh giá (còn gọi là doanh nghiệp chuẩn)

1.1.5.4 Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Với góc độ doanh nghiệp có thể tổng hợp khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh không những đối với chính bản thân doanh nghiệp mà ngay cả đối với đối thủ cạnh tranh, đó là những khả năng như sau:

Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đổi mới công nghệ: Các công ty xuyên quốc gia có

ưu thế lớn về năng lực đổi mới và phát triển công nghệ, đổi mới về tổ chức và cách thức quản lý, đó chính là tiền đề quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ngoài vấn đề vốn, doanh nghiệp có thể tận dụng sự phát triển của khoa học quản lý của các nước tiên trên thế giới

Đổi mới công nghệ, thích nghi và thúc đẩy sáng tạo: Trong chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, coi đây là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, việc đổi mới công nghệ đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ thế độc quyền Một trong những

công nghệ quan nhất hiện nay đó là công nghệ thông tin Trong khối các doanh nghiệp

về bảo hiểm cũng như tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nó tham gia sâu rộng vào hầu hết các quá trình nghiệp vụ

Phát triển nguồn nhân lực có phẩm chất, trình độ và kỹ năng: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, kỹ năng và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty, trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguồn nhân lực nhân là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Theo L Thurow, một trong những nhà kinh tế hàng đầu của Mỹ thì “vũ khí cạnh tranh quyết định trong thế kỷ 21 là giáo dục và kỹ năng của người lao động”

Phát triển sản phẩm, giành thị phần và khai phá thị trường: Hiện nay đối với một số lĩnh vực thì “tiêu chuẩn chất lượng ISO” không còn là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vì các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều có chứng chỉ ISO, do đó ngoài quy trình chất lượng chuẩn mực về quy trình sản xuất kinh doanh, vấn đề quan trọng được đặt ra chính là chất lượng vượt trội theo nghĩa luôn đổi mới sản phẩm để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm mới đón đầu trào lưu thị trường, tạo vị thế thương hiệu và gây ấn tượng ngay lần đầu tiên khi khách hàng đến với doanh nghiệp Một trong những xu hướng hiện nay khi tạo ra sản phẩm khác biệt đó là đưa thêm vào các giá trị gia tăng

1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

1.2.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Có thể hiểu kinh doanh bảo hiểm (KDBH) là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBH chấp nhận rủi ro của bên mua bảo hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho bên mua bảo hiểm khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra Khái niệm này thể hiện rõ những nội dung sau:

Thứ nhất: KDBH có mục đích kinh tế và lợi nhuận, đây là mục đích mà các DNBH hướng tới Lợi nhuận là điều kiện sống còn của DNBH cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường Mức lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp duy trì nguồn quỹ dự phòng đủ lớn, hạn chế bớt nhượng tái bảo hiểm và có điều kiện để nâng

cao mức thu nhập cho cán bộ nhân viên Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, DNBH còn phải đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng ổn định cuộc sống và sản xuất kinh doanh khi có tổn thất và thiệt hại bất ngờ xảy ra đối với họ, đồng thời DNBH còn

có trách nhiệm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước Ngoài ra, việc xuất hiện hình thức kinh doanh bảo hiểm còn góp phần đảm bảo sự an toàn và ổn định cho xã hội phát triển một cách bền vững

Thứ hai: Tính chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các DNBH chấp nhận rủi

ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, có nghĩa là chấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra Đổi lại, DNBH sẽ thu được phí bảo hiểm, nguồn thu này sẽ hình thành nên quỹ dự trữ, quỹ bồi thường, trang trải các khoản chi phí bảo hiểm khác có liên quan và có lãi Tuy nhiên, DNBH chỉ chấp nhận bảo hiểm cho những rủi ro xảy ra trong tương lai và có tính bất ngờ không chắc chắn, không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người được bảo hiểm… Những đặc trưng của rủi ro được bảo hiểm tự nó nói lên phạm vi mà các nhà bảo hiểm phải xác định và lựa chọn Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh của DNBH Đối với từng loại hình bảo hiểm, từng sản phẩm bảo hiểm đều có các điều khoản bảo hiểm hết sức chi tiết được lập theo quy định hoặc theo thỏa thuận của hai bên bán và mua bảo hiểm

Thứ ba: KDBH thường gắn liền với hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm Kinh doanh nhận tái bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích sinh lời, theo đó DNBH nhận một khoản phí bảo hiểm khác để cam kết bồi thường cho trách nhiệm đã nhận bảo hiểm Kinh doanh nhượng tái bảo hiểm là hoạt động doanh nghiệp chia sẻ bớt một phần rủi ro với các doanh nghiệp bạn, và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh bảo hiểm khi có những thảm họa lớn Ngoài ra, kinh doanh tái bảo hiểm còn giúp DNBH mở rộng quan hệ với các bạn hàng, tranh thủ nguồn vốn, kinh nghiệm nắm thêm thông tin, hỗ trợ đào tạo cán bộ… (Phan Thị Cúc, 2008)

1.2.2 Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

Bảo hiểm phi nhân thọ vẫn được sử dụng như một khái niệm tổng hợp mang ý nghĩa hàm chứa tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm thiệt hại (bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách

nhiệm dân sự) và các nghiệp vụ bảo hiểm con người không thuộc bảo hiểm nhân thọ (bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm bệnh tật, ốm đau…) Theo luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam giải thích về thuật ngữ bảo hiểm phi nhân thọ như sau: “Bảo hiểm phi nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân sự và các nghiệp vụ bảo hiểm khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ” (Nguyễn Văn Định, 2005)

1.2.3 Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

1.2.3.1 Kinh doanh bảo hiểm gốc

a) Đặc điểm

Đây là hoạt động cơ bản, là cơ sở cho sự tồn tại của DNBH Hoạt động này là một quá trình liên hoàn từ khâu cấp đơn cho người tham gia bảo hiểm, thu phí bảo hiểm, theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm, giám định tổn thất và giải quyết bồi thường bảo hiểm

Kinh doanh bảo hiểm chính là kinh doanh sự rủi ro, lấy số đông bù cho những tổn thất của số ít, góp phần ổn định sản xuất kinh doanh và đời sống của người tham gia bảo hiểm

Hợp đồng bảo hiểm hay giấy chứng nhận bảo hiểm là bằng chứng pháp lý thể hiện sự xác lập quyền và nghĩa vụ giữa hai bên: DNBH và người tham gia bảo hiểm

* Theo các quy định của Luật kinh doanh bảo hiểm (các điều 17, Điều 19 và Điều 20), DNBH có quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cơ bản sau:

- Nghĩa vụ bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm kịp thời cho người được bảo hiểm hoặc người thụ hưởng

- DNBH có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm, giải thích các điều kiện, điều khoản bảo hiểm; quyền, nghĩa vụ của bên mua bảo hiểm, hướng dẫn giải thích về mọi thủ tục cần thiết để người tham gia bảo hiểm lập hồ sơ khiếu nại đòi tiền bảo hiểm khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra

- DNBH cũng có những quyền lợi cụ thể tương ứng với trách nhiệm đã nhận, đó là quyền thu phí bảo hiểm, quyền đề nghị được sửa đổi một số điều kiện, điều khoản của hợp đồng, chấm dứt hợp đồng trong những điều kiện cụ thể…

Nếu DNBH đã thực hiện việc bồi thường thì được phép thế quyền người được bảo

hiểm để yêu cầu người thứ ba hoàn lại toàn bộ hoặc một phần số tiền đã bồi thường do lỗi của người thứ ba đó gây ra

* Người tham gia bảo hiểm cũng có quyền và nghĩa vụ riêng:

- Người tham gia bảo hiểm có nghĩa vụ khai báo trung thực mọi thông tin mà họ biết được liên quan đến đối tượng bảo hiểm ngay từ khi giao kết hợp đồng bảo hiểm, đóng phí bảo hiểm đầy đủ, khai báo trung thực khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, có nghĩa vụ đề phòng và ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tổn thất, bảo lưu quyền đòi người thứ ba cho DNBH…

- Người tham gia bảo hiểm có quyền được hưởng khoản tiền bồi thường hoặc thanh toán tiền bảo hiểm từ DNBH khi xảy ra sự kiện bảo hiểm; quyền được cung cấp mọi thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm và quá trình lập hồ sơ khiếu nại bảo hiểm, quyền được thay đổi một số điều kiện, điều khoản trong hợp đồng…

Doanh thu và lợi nhuận từ KDBH gốc là nền tảng cơ bản đối với sự phát triển bền vững của DNBH, trong khi đó đầu tư tài chính góp phần gia tăng nguồn lực tài chính của DNBH

b) Phân loại nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ (Phan Thị Cúc, 2008)

Các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ có thể phân loại theo các loại tiêu chí sau: b1 Phân loại theo đối tượng bảo hiểm:

- Bảo hiểm tài sản: Đây là loại hình bảo hiểm mà đối tượng được bảo hiểm là tài sản (cố định hay lưu động) của người được bảo hiểm Ví dụ, bảo hiểm cho thiệt hại vật chất

xe cơ giới, Giá trị bảo hiểm là giá trị thực tế của tài sản tham gia bảo hiểm, nó là căn

cứ quan trọng để tính phí bảo hiểm và giới hạn thanh toán tiền bồi thường bảo hiểm

- Bảo hiểm trách nhiệm dân sự (BHTNDS): có đối tượng được bảo hiểm là trách nhiệm dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật định Ví dụ, BHTNDS của chủ lao động, … Khác với bảo hiểm tài sản và bảo hiểm con người, đối tượng của BHTNDS mang tính trìu tượng BHTNDS áp dụng một số nguyên tắc như: nguyên tắc bồi thường, nguyên tắc thế quyền hợp pháp

- Bảo hiểm con người phi nhân thọ: là loại hình bảo hiểm có đối tượng bảo hiểm là sinh mạng, sức khoẻ, khả năng lao động của con người nhưng khác với BHCN nhân

thọ, BHCN phi nhân thọ là loại hình bảo hiểm chỉ liên quan đến rủi ro như: bệnh tật, tai nạn, mất khả năng lao động và cả tử vong Đặc điểm của loại này là không liên quan đến tuổi thọ của con người

b2 Phân loại theo tính chất bắt buộc

- BH phi nhân thọ bắt buộc: là những loại bảo hiểm mà pháp luật có qui định về nghĩa vụ tham gia bảo hiểm của các tổ chức, cá nhân có mối quan hệ nhất định với loại đối tượng bắt buộc phải được bảo hiểm Thông thường, pháp luật sẽ qui định về điều kiện bảo hiểm, mức phí bảo hiểm, số tiền tối thiểu mà các tổ chức, cá nhân tham gia bảo hiểm và DNBH có nghĩa vụ thực hiện Tất nhiên người tham gia bảo hiểm vẫn được tự do chọn nhà cung cấp bảo hiểm, và thoả thuận các điều kiện điều khoản ngoài quy định

- Bảo hiểm phi nhân thọ tự nguyện: là loại hình bảo hiểm mà người tham gia bảo hiểm có toàn quyền lựa chọn theo nhu cầu và ý muốn của bản thân, hợp đồng bảo hiểm được ký kết trên cơ sở tự nguyện giữa người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm

1.2.3.2 Kinh doanh tái bảo hiểm

Tái bảo hiểm là nghiệp vụ mà nhà bảo hiểm sử dụng để chuyển một phần trách nhiệm đã chấp nhận với người được bảo hiểm cho một hoặc nhiều nhà bảo hiểm khác, trên cơ sở nhượng lại cho người đó một phần phí bảo hiểm Tái bảo hiểm cũng bao gồm hoạt động nhận một phần trách nhiệm của doanh nghiệp khác với người được bảo hiểm

và nhận cùng với đó là một phần phí bảo hiểm

Tái bảo hiểm là một hoạt động rất quan trọng và luôn song hành với KDBH gốc, nó được coi như một tấm lá chắn cho hoạt động của mỗi DNBH, là một hình thức mà DNBH tự bảo hiểm cho chính mình sau khi nhận về mình tất cả các rủi ro của khách hàng Đồng thời, hoạt động tái bảo hiểm cũng giúp cho doanh nghiệp có thêm doanh thu và lợi nhuận, vì thế hoạt động này lại càng được chú trọng tới

Kinh doanh tái bảo hiểm bao gồm hoạt động nhận tái bảo hiểm và hoạt động nhượng tái bảo hiểm

a Nhận tái bảo hiểm

Nhận tái bảo hiểm là việc một DNBH nhận bảo hiểm cho một phần rủi ro của một

DNBH khác trong một hợp đồng bảo hiểm gốc Đứng trên góc độ KDBH thì hoạt động nhận tái bảo hiểm như là một hình thức bán bảo hiểm Sau khi nhận tái bảo hiểm, người nhận tái bảo hiểm có thể nhượng tái bảo hiểm cho những người nhận tái bảo hiểm khác, nhưng không được nhượng toàn bộ số đã nhận

Hoạt động nhận tái bảo hiểm có mục đích là để tăng thêm nguồn thu phí bảo hiểm cho doanh nghiêp, ngoài ra, mục đích lớn hơn của hoạt động nhận tái bảo hiểm là việc chia sẻ rủi ro giữa các DNBH Trong mối quan hệ đan xen với nhau trên thị trường, một DNBH khi thì đứng ở vị trí người nhận lại rủi ro nhưng có khi lại ở vị trí là người chia

sẻ rủi ro

Doanh nghiệp nhận tái bảo hiểm có trách nhiệm đối với các rủi ro mình nhận về ơng đương về mặt phạm vi và các điều kiện điều khoản như DNBH gốc đã nhận với khách hàng Tuy nhiên, giới hạn trách nhiệm sẽ tương ứng với tỷ lệ nhận tái bảo hiểm trong hợp đồng bảo hiểm gốc Theo đó, khi xảy ra tổn thất, công ty nhận tái bảo hiểm cũng phải thực hiện nghĩa vụ bồi thường và trả tiền bảo hiểm cho công ty bảo hiểm gốc theo đúng phần trách nhiệm mình đã nhận

tư-Để bù đắp các chi phí mà DNBH gốc đã bỏ ra để ký kết được hợp đồng bảo hiểm với khách hàng, công ty nhận tái bảo hiểm phải chi trả cho công ty nhượng tái bảo hiểm một khoản chi phí nhất định gọi là hoa hồng nhượng tái bảo hiểm Tương ứng với phần trách nhiệm nhận về, công ty nhận tái bảo hiểm sẽ nhận được một phần doanh thu phí bảo hiểm từ phía công ty nhượng tái, đây chính là doanh thu từ hoạt động nhận tái bảo hiểm

b.Nhượng tái bảo hiểm

Có thể thấy rằng, nhu cầu an toàn trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm luôn được đặt lên hàng đầu, do đó một DNBH cũng phải tìm cách tự bảo hiểm cho chính bản thân mình thông qua việc nhượng tái bảo hiểm Nhượng tái bảo hiểm là việc một DNBH chuyển một phần trách nhiệm bảo hiểm đã cam kết với khách hàng (người được bảo hiểm) của mình cho một hoặc nhiều DNBH khác

Nguồn vốn của một DNBH luôn là một số hữu hạn, nhưng với hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc, tại cùng một thời điểm, số tiền bảo hiểm mà DNBH đã cam kết với

khách hàng có thể là rất lớn Nếu như có tổn thất xảy ra mang tính thảm hoạ, thì doanh nghiệp sẽ có thể có nguy cơ mất khă năng thanh toán Việc này, khiến cho không những doanh nghiệp bị phá sản mà cũng làm cho khách hàng dẫn đến việc không khắc phục được hậu quả tổn thất Vì thế, hoạt động nhượng tái bảo hiểm giúp DNBH ổn định được tình hình tài chính; giúp khách hàng tham gia bảo hiểm yên tâm về khả năng chi trả bồi thường của DNBH; giúp DNBH chủ động tính toán được giới hạn trách nhiệm tài chính tối đa tại một thời điểm nhất định bất kỳ; giúp chia sẻ rủi ro trong cộng đồng…Từ đó, tạo cho DNBH một năng lực cạnh tranh tốt nhất để phát triển hoạt động KDBH gốc của mình

Công ty nhượng tái bảo hiểm cũng phải chuyển cho công ty nhận tái bảo hiểm một phần phí bảo hiểm gốc tương ứng với phần trách nhiệm chuyển đi Bù lại, công ty như-ợng tái bảo hiểm sẽ thu được một khoản hoa hồng tái bảo hiểm nhất định theo thoả thuận từ công ty nhận tái bảo hiểm Trách nhiệm về giải quyết bồi thường và khiếu nại phát sinh từ hợp đồng bảo hiểm gốc sẽ được chia sẻ giữa công ty nhượng và công ty nhận theo hợp đồng tái bảo hiểm

Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp nhượng và nhận tái bảo hiểm thì đầu mối giải quyết bồi thường và khiếu nại với khách hàng vẫn là công ty bảo hiểm gốc người trực tiếp giao kết hợp đồng bảo hiểm

Có những nghiệp vụ luật kinh doanh bảo hiểm quy định rõ tỷ lệ tái bắt buộc, ngoài ra việc tính toán tỷ lệ nhận và nhượng tái cũng hết sức quan trọng và giúp phần nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Đối với các nghiệp vụ hay hợp đồng mà đánh giá rủi ro là thấp thì tỷ lệ giữ lại càng cao DNBH càng có lợi

1.2.3.3 Giám định, bồi thường và đòi người thứ 3

DNBH có thể đồng thời trực tiếp thực hiện hoạt động giám định, bồi thường và đòi người thứ ba phục vụ cho hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp hoặc là đại lý thực hiện dịch vụ giám định, bồi thường và đòi người thứ ba cho các DNBH khác Xem xét ở góc độ là hoạt động phục vụ cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm trực tiếp của DNBH thì:

Giám định là hoạt động do DNBH trực tiếp tiến hành hoặc thông qua một công ty

hoặc đại lý giám định khác để thực hiện việc xác định nguyên nhân và mức độ tổn thất nhằm phục vụ cho công tác giải quyết bồi thường và trả tiền bảo hiểm cho khách hàng Bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm là việc DNBH thực hiện cam kết trong hợp đồng bảo hiểm chi trả cho người được bảo hiểm một khoản tiền nhất định khi xảy ra sự kiện bảo hiểm

Đòi người thứ ba là hoạt động do DNBH trực tiếp tiến hành hoặc thông qua một công ty hoặc đại lý trung gian khác thực hiện để yêu cầu người thứ ba phải bồi hoàn cho những tổn thất do lỗi của người thứ ba đó gây nên sau khi DNBH đã bồi thường và nhận thế quyền từ người được bảo hiểm

Giám định, bồi thường và đòi người thứ ba là khâu hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bảo hiểm, bởi tại khâu này sản phẩm của DNBH sẽ thực sự được khách hàng sử dụng

và đánh giá Nếu chất lượng tốt, DNBH không những giữ được khách hàng cũ và còn thu hút thêm được khách hàng mới, tăng thị phần, tăng uy tín Chính vì vậy, nhiều DNBH coi hoạt động giám định, bồi thường là một hình thức quảng cáo không mất thêm chi phí của công ty

Xem xét ở góc độ là đại lý thực hiện dịch vụ giám định, bồi thường và đòi người thứ

ba thì:

DNBH có thể sử dụng ưu thế sẵn có của mình với đội ngũ giám định viên, bồi thường viên cung cấp dịch vụ giám định, bồi thường cho các DNBH khác trong trường hợp DNBH kia không có khả năng thực hiện tốt công việc đó Lúc này, khoản thu được từ việc cung cấp dịch

vụ được coi là doanh thu của DNBH Trong điều kiện như hiện nay, đối với một số DNBH nhỏ, mới thành lập, mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp, thì việc thuê một số DNBH khác làm đại lý cho công tác giám định, bồi thường khi xảy ra tổn thất là việc cần thiết, góp phần giải quyết nhanh chóng quyền lợi cho khách hàng tham gia bảo hiểm, nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Còn đối với một số DNBH lớn, có uy tín, có bộ máy thực hiện công việc giám định, bồi thuờng chuyên nghiệp thì việc cung cấp dịch vụ này đem lại cho các doanh nghiệp này một khoản doanh thu tương đối và có ý nghĩa đặc biệt trong điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc đang ngày càng khó khăn Tại khâu giám định và bồi thường này

cũng rất dễ xảy ra tình trạng trục lợi bảo hiểm, tức là cán bộ giám định và khách hàng cấu kết

để nâng mức độ tổn thất, dẫn đến giá trị được bồi thường nâng lên Nếu không quản lý tốt khâu này DNBH sẽ phải chi các khoản lớn hơn giá trị tổn thất thực tế và giảm lợi nhuận

1.2.3.4 Hoạt động đầu tư

Bên cạnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc của công ty, thì hoạt động đầu tư cũng mạng lại nguồn thu không nhỏ cho doanh nghiệp Nguồn lợi nhuận từ hoạt động đầu tư giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng tài chính của mình một cách đáng kể, do đó tất cả các DNBH trên thế giới đều đặt hoạt động đầu tư song song với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, và hai hoạt đồng này có mối quan hệ hỗ trợ và bổ sung cho nhau

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm có chu kỳ kinh doanh đảo ngược, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ có doanh thu trước và chi phí kinh doanh thì lại được xác định sau Chính vì đặc điểm này nên các DNBH luôn nắm trong tay một lượng vốn tạm thời nhàn rỗi rất lớn Và tất nhiên để tận dụng tối đa nguồn vốn này, doanh nghiệp bảo hiểm sẽ sử dụng

nó để đầu tư vào các lĩnh vực được sự cho phép của Nhà nước như: gửi ngân hàng, mua trái phiếu Chính phủ, đầu tư chứng khoán, góp vốn liên doanh, đầu tư bất động sản… Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực tài chính, từ

đó tăng khả năng chi trả bảo hiểm cho khách hàng

Thống kê của một số công ty bảo hiểm lớn trên thế giới thì doanh thu phí bảo hiểm thu được từ hoạt đong kinh doanh bảo hiểm thường xấp xỉ bằng số tiền mà doanh nghiệp phải chi trả bồi thường Vì thế nếu không có hoạt động đầu tư thì lợi nhuận của doanh nghiệp gần như là không có, do đó hoạt động đầu tư sẽ là yếu tố để quyết định về lợi nhuận của doanh nghiệp bảo hiểm

Nguồn vốn từ dự phòng nghiệp vụ của doanh nghiệp được coi là khoản nợ mà DNBH nợ khách hàng Vì thế để tránh tình trạng mất khả năng thanh toán của doanh nghiệp cũng như quyền lợi của khách hàng được đảm bảo thì Nhà nước cần qui định chặt chẽ về việc sử dựng quỹ này, cả về hạn mức và lĩnh vực được đầu tư

1.2.4 Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi

nhân thọ

Xuất phát từ khái niệm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường thì năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm(KDBH) nói chung và DNBH phi nhân thọ nói riêng cũng mang bản chất như vậy Song, mức độ và tính chất sẽ khác do đặc thù hoạt động KDBH chi phối

Năng lực cạnh tranh của các DNBH trên thị trường bảo hiểm phản ánh khả năng tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một DNBH phi nhân thọ thường dựa vào các yếu tố cơ bản sau: năng lực tài chính, nguồn lực con người, thương hiệu của doanh nghiệp, kinh nghiệm hoạt động, hiệu quả hoạt động đầu tư, hệ thống phân phối, chất lượng và chính sách sản phẩm…

1.2.4.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Có thể nói, điều kiện tài chính là yếu tố đầu tiên mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét đến khi xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Đối với lĩnh vực KDBH nói chung KDBH phi nhân thọ nói riêng thì năng lực tài chính là điều kiện tiền đề vô cùng quan trọng, cho phép các DNBH nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Năng lực tài chính là chỉ tiêu hàng đầu trong hệ thống các chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh và xếp hạng các DNBH Năng lực tài chính được thể hiện qua tổng hợp rất nhiều chỉ tiêu: nguồn vốn, nợ phải trả, các quỹ dự phòng, quỹ

dự trữ, lợi nhuận để lại, giá thị trường của cổ phiếu…Đối với năng lực tài chính của DNBH phi nhân thọ thì sẽ đề cập thông qua một số chỉ tiêu: khả năng về vốn, quỹ dự phòng nghiệp vụ và mức giữ lại của DNBH thể hiện qua hoạt động tái bảo hiểm

1.2.4.2 Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm vô hình, do đó ngay khi trả tiền mua, khách hàng sẽ không cảm nhận được và thấy được sản phẩm của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm được đánh giá thông qua sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng Nắm bắt được đặc điểm này, DNBH đã nâng cao chất lượng sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ

đi kèm, đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cũng đa dạng hoá sản phẩm và liên tục đổi mới sản phẩm bắt nhịp với nhu cầu thay đổi của khách hàng Khâu giám định, bồi thường tổn thất cũng là khâu hết sức quan trọng, là yếu tố

ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm.DNBH với công tác giám định và giải quyết bồi thường nhanh chóng, kịp thời sẽ tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng, để khách hàng trung thành hơn với doanh nghiệp

Với bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào, chính sách giá là một chính sách vô cùng quan trọng, và DNBH cũng không là một ngoại lệ Chính sánh giá của DNBH là việc DNBH xây dựng biểu phí bảo hiểm phù hợp với từng loại sản phẩm đ-ược cung cấp

Việc định phí bảo hiểm lại là một khâu vô cùng phức tạp, tính toán dựa trên các số liệu thống kê của nhiều năm trước đó Đinh phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được khách hàng nhiều hơn, tuy nhiên lại có thể dấn đến doanh nghiệp bị phá sản do mất khả năng chi trả Tuy nhiên, định phí cao quá thì lại khiến doanh nghiệp mất khả năng cạnh tranh Do đó, việc định phí hợp lý là hết sức quan trọng, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực canh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm

1.2.4.3 Thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu là một yếu tố cũng vô cùng quan trọng, việc quảng bá hình ảnh sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường KDBH là kinh doanh một sản phẩm dịch vụ vô hình, do đó việc xây dựng và phát triển thương hiệu trong cạnh tranh là rất cần thiết Vì vậy các DNBH nói chung và DNBH phi nhân thọ nói riêng luôn không ngừng quảng bá tên tuổi của mình để gia tăng doanh thu, chiếm lĩnh thị phần bảo hiểm của mình

Thương hiệu đuợc định nghĩa là cái tên gắn liền với sản phẩm, với doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm đó, dùng để phân biệt sản phẩm này và sản phẩm cạnh tranh khác trên cùng một thị trường Nó là một chỉ tiêu mang tính định tính dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình, người mua bảo hiểm chỉ nhận được tiền bảo hiểm khi có sự kịên bảo hiểm xảy ra, khi khách hàng đóng tiền mua sản phẩm bảo hiểm chỉ nhận được lời cam kết sẽ được bồi thường hay trả tiền bảo hiểm từ phía DNBH Vì vậy, khi quyết định tham gia mua bảo hiểm, khách hàng thường coi trọng tên tuổi, uy tín của các DNBH Ngoài ra, sản phẩm bảo hiểm rất dễ bắt chước do không

có sự độc quyền về công nghệ hay kỹ thuật Khi đó, với những sản phẩm như nhau, DNBH nào có thương hiệu mạnh hơn có thể định mức phí cao hơn, nhưng vẫn có nhiều khách hàng lựa chọn vì họ tin rằng, họ sẽ được đảm bảo an toàn và phục vụ tốt hơn Hơn nữa, với tâm lý tin tưởng vào doanh nghiệp sẽ tạo động lực để họ tiếp tục ký kết hợp đồng bảo hiểm Điều đó tạo cho DNBH lượng khách hàng ổn định, và từ đó làm tăng doanh thu và thị phần trên thị trường bảo hiểm

Cạnh tranh đang ngày càng gay gắt trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ở mọi loại hình sản phẩm dịch vụ Bối cảnh đó tạo nên sức ép cạnh tranh mãnh liệt về giá cùng với sự đa dạng về các hình thức quảng bá sản phẩm, thương hiệu, làm cho việc tìm một chỗ đứng cho thương hiệu trở lên ngày càng khó khăn Hình ảnh, biểu tượng, thương hiệu…của doanh nghiệp là những tài sản vô hình nhưng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu tài sản của doanh nghiệp Cùng các yếu tố định lượng như nhau

về giá của sản phẩm, số vốn của doanh nghiệp…nhưng doanh nghiệp nào có hình ảnh, thương hiệu tốt hơn chắc chắn tạo được năng lực cạnh tranh cao hơn so với doanh nghiệp còn lại Điều này buộc các doanh nghiệp phải không ngừng chú trọng tới việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu của mình đồng thời với việc xây dựng uy tín cho doanh nghiệp

1.2.4.4 Nguồn lực con người

Nguồn lực con người là nhân tố cơ bản, lâu dài, có tính chất quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DNBH và cũng là nguồn lực vô tận, là lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Con người là khởi nguồn của mọi sự sáng tạo, đồng thời là người quản lý mọi nguồn tri thức, đóng vai trò quyết định tới sự phát triển kinh

tế của một đất nước, cũng như các doanh nghiệp nói chung và DNBH nói riêng Cơ cấu nhân sự trong DNBH bao gồm: cán bộ quản lý, nhân viên và những trung gian trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp Khi một DNBH có trong tay đội ngũ cán bộ nhân viên năng động, chuyên nghiệp và sáng tạo trong công việc, có trình độ nghiệp vụ cao,

có kinh nghiệm, có đạo đức nghề nghiệp sẽ tạo sức mạnh đa DNBH vượt qua mọi khó khăn, để chiến thắng trong cạnh tranh

Đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò đầu tàu, quyết định hoạt động hiệu quả của con

người trong DNBH, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Một cán bộ có đầy đủ năng lực cần thiết, hoạt động có hiệu quả sẽ giảm được chi phí quản lý Bên cạnh đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trong DNBH đóng vai trò quan trọng quyết định đến hiệu quả cuối cùng trong quá trình triển khai nghiệp vụ bảo hiểm Nhân viên bảo hiểm là ng-ười trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, hình ảnh của DNBH trong mắt của khách hàng trước hết phải là người trực tiếp gặp gỡ và tiếp xúc với họ trong quá trình bán sản phẩm, trong việc chăm sóc bằng dịch vụ cụ thể Mục tiêu này chỉ đạt được khi doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên, hệ thống đại lý có đủ năng lực trình độ về nghiệp vụ, có năng lực thuyết phục cao, có kinh nghiệm hoạt động và có đạo đức nghề nghiệp…

1.2.4.5 Hệ thống phân phối

Phát triển được mạng lới chi nhánh, đại lý rộng khắp sẽ tạo cơ hội tốt cho DNBH khai thác được nhiều hợp đồng bảo hiểm, bởi tính linh hoạt và tiện lợi sẽ tạo tâm lý cho khách hàng là đựoc phục vụ chu đáo hơn Khách hàng sẽ ưa thích và an tâm hơn khi tham gia bảo hiểm tại một doanh nghiệp có mạng lới chi nhánh, đại lý lớn khắp các tỉnh thành, phục vụ khách hàng được tại nhiều khu vực khác nhau Hơn thế nữa, hệ thống chi nhánh, đại lý nhiều sẽ góp phần quảng bá tên tuổi và thương hiệu cho doanh nghiệp, giúp hình ảnh của doanh nghiệp đến gần với khách hàng hơn nữa Do đó, khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp sẽ mạnh hơn khi xây dựng đựơc hệ thống chi nhánh, đại lý tại nhiều nơi, nhiều vùng miền khác nhau trên toàn quốc

1.2.4.6 Kinh nghiệm hoạt động

Kinh nghiệm hoạt động của DNBH chỉ có được khi có bề dày hoạt động trong thực tiễn, thông qua quá trình cọ xát với môi trường, đối phó với nhiều tình huống kinh doanh để tồn tại và phát triển Kinh nghiệm là tài sản vô hình được biểu hiện dưới nhiều khía cạnh như: kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm khai thác sản phẩm, kinh nghiệm trong hoạt động đầu tư, kinh nghiệm đối phó với các tình thế cạnh tranh…Tuy nhiên,

do hạn chế về phạm vi nghiên cứu nên đề tài tập trung vào hai hoạt động chính đóng vai trò quan trọng trong kinh nghiệm hoạt động của DNBH là khai thác sản phẩm và đầu tư:

Thứ nhất, hoạt động khai thác sản phẩm, đó là khâu chiếm vị trí hàng đầu trong quá

trình triển khai nghiệp vụ bảo hiểm Những DNBH có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong môi trường cạnh tranh thường thành công trong việc khai thác những sản phẩm mới Các DNBH này biết cách khơi gợi nhu cầu và đưa ra nhiều cách thức đa dạng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó Bên cạnh đó, họ sử dụng linh hoạt các chính sách khác như quảng cáo, phân phối, phân đoạn thị trờng , để đa sản phẩm bảo hiểm tới khách hàng

Thứ hai, hoạt động đầu tư, các DNBH bằng việc đa dạng hoá các hoạt động đầu tư như gửi tiền vào ngân hàng, mua trái phiếu chính phủ, phát hành cổ phiếu, đầu tư vào bất động sản…Từ đó, nâng cao năng lực tài chính cho doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả đầu tư từ các khoản vốn tạm thời nhàn rỗi, tăng sức cạnh tranh cho DNBH

1.2.5 Một số hình thức cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

Cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường, nó vừa tạo ra sức ép, đồng thời là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Doanh nghiệp bảo hiểm cũng không nằm ngoài quy luật đó Nghiên cứu vấn đề này sẽ giúp các DNBH hiểu rõ hơn về mình cũng như hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh Từ đó có những chiến lược phù hợp để tạo tiềm năng cạnh tranh tốt nhất cho mình Cạnh tranh giữa các DNBH thường thông qua các hình thức sau:

1.2.5.1 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

Các dịch vụ bảo hiểm chính là sản phẩm của doanh nghiệp bảo hiểm Khả năng đáp ứng các nhu cầu bảo hiểm của khách hàng, khả năng giải quyết khiếu nại, và thực hiện bồi thường chính là chất lượng của sản phẩm bảo hiểm

Sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ là dịch vụ cung cấp sự đảm bảo an toàn về tài chính cho người được bảo hiểm, là những sản phẩm vô hình, dễ bắt chước, chất lượng và mẫu

mã sản phẩm khách hàng chưa thể biết được khi lựa chọn, là loại sản phẩm không thể cảm nhận được hình dáng, kích thước, mầu sắc, là sản phẩm không được bảo hộ bản quyền Khác với nhiều loại dịch vụ khác là được mua và sử dụng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngay tại thời điểm bán, sản phẩm bảo hiểm chỉ được sử dụng trong t-ương lai Người mua không mong đợi sự kiện bảo hiểm xảy ra để được bồi thường hay trả tiển bảo hiểm Tại thời điểm bán khách hàng chỉ nhận được những lời cam kết bồi

thường bằng tiền hoặc hàng hoá theo giá trị tương đương với một tổn thất theo thoả thuận trong hợp đồng bảo hiểm Việc xác định giá cả sản phẩm thường phải tiến hành theo chu trình ngược, vì khoản chi lớn nhất cho một sản phẩm bảo hiểm thường là chi bồi thường; nhưng khoản chi này lại chưa thể xác định chính xác khi định phí bảo hiểm

Từ những đặc điểm trên mà hầu hết khách hàng đều không quan tâm hoặc có thái độ thờ ơ với sản phẩm của DNBH Do đó, chất lượng sản phẩm bảo hiểm được đánh giá hoàn toàn thông qua mức độ thoả mãn yêu cầu của khách hàng cùng với các dịch vụ sau bán hàng như giám định, bồi thường, chăm sóc khánh hàng Đây là đặc điểm cạnh tranh phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, với nhân tố khách hàng là trung tâm của sự phục vụ Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DNBH phi nhân thọ phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

1.2.5.2 Cạnh tranh về giá

Phí bảo hiểm là giá cả của sản phẩm bảo hiểm, đó là khoản tiền mà bên mua bảo hiểm đóng cho DNBH theo thời hạn và phuơng thức do các bên thoả thuận trong HĐBH để đổi lại lấy sự bảo đảm trước các rủi ro chuyển sang cho DNBH

Cơ cấu phí bảo hiểm thường bao gồm hai phần:

Phí thuần là khoản phí phải thu cho phép DNBH đảm bảo chi trả, bồi thường cho các tổn thất được bảo hiểm có thể xảy ra Khoản phí này thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng phí toàn bộ và được tính dựa trên một số căn cứ như: xác suất xảy ra rủi ro, cường

độ tổn thất, số tiền bảo hiểm, thời hạn bảo hiểm, lãi suất đầu tư

- Phụ phí là khoản phí cần thiết để DNBH đảm bảo cho các khoản chi trong hoạt động nghiệp vụ bảo hiểm, gồm: chi hoa hồng, chi quản lý hành chính, chi đề phòng hạn chế tổn thất, chi thuế Nhà nuớc

Thông thường: Phí bảo hiểm = Tỷ lệ phí x Số tiền bảo hiểm

Trong đó, tỷ lệ phí bảo hiểm thường được xác định theo một tỷ lệ (tỷ lệ phần trăm hoặc tỷ lệ phần ngàn)

Cạnh tranh bằng giá phải được đảm bảo về mặt luật pháp thông qua các qui định về quản lý phí bảo hiểm Sau đó, phí bảo hiểm phải đảm bảo yêu cầu về mặt tài chính của doanh nghiệp, bao gồm khả năng chi trả bồi thường, các chi phí hoạt động và đảm bảo

1.2.5.3 Cạnh tranh thông qua hệ thống phân phối và quảng cáo

Hình thức cạnh tranh này được biểu hiện rất phong phú và đa dạng bao gồm: đại lý môi giới, bán trực tuyến, các văn phòng bán, bán qua hệ thống ngân hàng, biển quảng cáo, quảng cáo qua các phương tiện thông tin Hình thức cạnh tranh này đòi hỏi chi phí lớn, các doanh nghiệp áp dụng hình thức cạnh tranh này thường là các doanh nghiệp

có vốn lớn, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm và phải có chiến lược khai thác từng thị trường mục tiêu một cách rõ ràng, chính xác thì mới đạt hiệu quả

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương này đã đề cập tới các vấn đề chính sau:

Cạnh tranh, các quan điểm cạnh tranh hiện đại giúp cho doanh nghiệp thấy được lợi ích của việc cạnh tranh, cạnh tranh là động lực cho sự phát triển

Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm hiện đại giúp cho doanh nghiệp thấy được những lợi thế về sự khác biệt, lợi thế về chi phí, những yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như môi trường vĩ mô, môi trường vi mô Và khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng vượt trội của doanh nghiệp là khả năng thu hút nguồn vốn, đổi

mới công nghệ, sự phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm là những yếu tố giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Các khái niệm cơ bản về bảo hiểm phi nhân thọ, cạnh tranh trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Hoạt động kinh doanh BHPNT tại Việt Nam còn mới mẻ thì những bài học kinh nghiệm như kinh nghiệm về phát triển hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp bảo hiểm trên thế giới là rất cần thiết có thể giúp doanh nghiệp đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lý thuyết về một số công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, công cụ phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp

Mục đích của chương một là đưa ra một cái nhìn tổng quát về lý luận năng lựccạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, lý thuyết về bảo hiểm phi nhân thọ Nó là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của PVI ở chương 2 cũng như việc đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI trong chương 3

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG

CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PVI

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm PVI

Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế; phát triển nhanh, bền vững trên nền tảng tri thức, sức mạnh của Tập đoàn và sự kết hợp hài hoà lợi ích của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, các cổ đông và người lao động

Hình 2.1 Tăng trưởng doanh thu của PVI giai đoạn 2007-2012

Năm 2001 PVI đã thu xếp bảo hiểm an toàn, cấp đơn bảo hiểm đạt tiêu chuẩn quốc tế cho tài sản, hoạt động của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsopetro

Năm 2002 hoàn thành việc đưa vào áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 từ năm

Năm 2006, PVI đã đánh dấu chặng đường 10 năm hình thành và phát triển bằng sự kiện đạt doanh thu 1.000 tỷ vào ngày 26/9/2006

Ngày 12/4/2007 là ngày Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam chính thức ra mắt, đánh dấu sự chuyển đổi hoạt động từ doanh nghiệp nhà nước sang mô hình Tổng công ty cổ phần hoạt động theo Luật doanh nghiệp

Năm 2008, mặc dù phải đối mặt với rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn thế giới, tuy nhiên bằng nhiệt huyết và sự sáng tạo, PVI đã vượt qua khó khăn với mức doanh thu đạt 2.694 tỷ đồng, làm tiền đề cho mốc ấn tượng 3.000 tỷ đồng vào tháng 12/2009

Năm 2009, PVI đã chinh phục cột mốc 3.000 tỷ đồng vào giữa tháng 11 Kết thúc năm 2009, vượt qua mọi khó khăn từ cuộc khủng hoảng kinh tế, PVI vẫn đạt được mức doanh thu ấn tượng là 3.566 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 220 tỷ đồng, đóng góp cho ngân sách nhà nước 240 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thu là 30,5% so với năm 2008, hoàn thành vượt mức kế hoạch Tập đoàn giao là 118,6% Tốc độ tăng trưởng doanh thu bảo hiểm gốc cũng đạt tận 37,1%, đồng thời là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao nhất thị trường bảo hiểm Việt Nam

Tính đến hết năm 2009, PVI có vốn chủ sở hữu đạt gần 2.500 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 6.000 tỷ đồng tăng tương ứng 120 lần và 260 lần sau 13 năm, đóng góp cho ngân sách nhà nước hơn 950 tỷ đồng PVI đang có một hệ thống bán lẻ vững mạnh, với

25 chi nhánh, 100 văn phòng khu vực và trên 600 đại lý chuyên nghiệp trải dài khắp các tỉnh thành trên cả nước

Chiến lược phát triển PVI đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 là trở thành một định chế Bảo hiểm - Tài chính hàng đầu và có thương hiệu mạnh thông qua việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển ra thị trường quốc tế đối với mảng kinh doanh bảo hiểm và triển khai mạnh các hoạt động đầu tư Tài chính một cách sâu rộng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ cụ thể của các đơn vị chức năng như sau: