Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông hạ long

- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được thực hiện: + Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN VŨ QUANG

NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: QTKD 2012A-HL34

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn này đảm bào tính chính xác, tin cậy và trung thực Những kết quả nêu trong luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Quảng Ninh, ngày 28 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Vũ Quang

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân trọng cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và Quản lý, các đơn vị liên quan của Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và cơ sở tại Quảng Ninh đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Cao Tô Linh, người đã tận tình giúp

đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và những gì đạt được ngày hôm nay, tôi không thể quên công lao giảng dạy và hướng dẫn của các thầy,

cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Vì đây là một đề tài rộng về cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, được thực hiện trong một thời gian ngắn, cho nên dù người viết đã có nhiều cố gắng để hoàn thành nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Kính mong hội đồng, các thầy cô phản biện, các cấp lãnh đạo và đồng nghiệp đóng góp ý kiến để người viết tiếp tục hoàn thiện để tài, phục vụ cho công việc nghiên cứu và ứng dụng trong thực tiễn sau này

Quảng Ninh, ngày 28 tháng 11 năm 2013

Học viên

Nguyễn Vũ Quang

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về tạo động lực lao động 4

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động 4

1.1.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc 7

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 8

1.2.1 Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 8

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 12

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) 12

1.2.4 Học thuyết công bằng 14

1.2.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg) 16

1.2.6 Học thuyết đạt mục tiêu 17

1.2.7 Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự 18

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 19

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 20

1.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 20

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp 21

1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp 21

1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích 21

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 22

1.3.2.1 Nội dung, tính chất công việc 22

1.3.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc 23

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc 24

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân 24

1.3.3.1 Thâm niên công tác 24

1.3.3.2 Tiềm năng 25

1.3.3.3 Kinh nghiệm 25

1.3.3.4 Nhân viên trung thành 25

1.3.3.5 Sự hoàn thành công tác 25

1.3.4.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 26

1.4 Một số nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 27

1.4.1 Cách tiếp cận của Samuel (2005 ) 27

1.4.2 Nghiên cứu của Wiley C ( 1997 ) 30

1.4.3 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani ( 2010 ) 32

1.4.4 Kết quả khảo sát về các yếu tố thu hút nhân viên của Navigos Search (3 – 2011) 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 36

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG 37

2.1 Tổng quan về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 37

2.1.1 Giới thiệu về Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 37

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 38

2.1.4 Đặc điểm về sản phẩm 41

2.1.5 Đặc điểm về thị trường và cạnh tranh 42

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 43

2.2 Hiện trạng nhân lực của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 44

2.3 Phân tích hiện trạng các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long 47

2.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 47

2.3.2 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động 50

2.3.3 Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên 51

2.3.4 Xây dựng bầu không khí làm việc trong đơn vị 53

2.3.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Đơn vị 54

2.3.6 Tiền lương, tiền thưởng 59

2.3.7 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 66

2.4 Kết luận thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông hạ long 71

2.4.1 Những kết quả đạt được 71

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 75

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG HẠ LONG 76

3.1 Phương hướng hoạt động của trung tâm viễn thông Hạ long 76

3.1.1 Về mặt tổ chức: 76

3.1.2 Công tác quản lí kinh doanh 76

3.1.3 Công tác Chăm sóc khách hàng 78

3.1.4 Công tác kế hoạch 79

3.1.5 Công tác tiền lương, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 79

3.1.6 Công tác quản lí tài chính 80

3.2 Một số nhóm giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động 80

3.2.1 Nhóm giải pháp về tài chính 80

3.2.2 Nhóm giải pháp phi tài chính 82

3.2.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc 83

3.2.2.2 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu của các bộ phận lao động khác nhau trong Đơn vị 86

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 88

3.2.2.4 Đổi mới công tác phân công công việc 91

3.2.2.5 Tổ chức tốt nơi làm việc cho người lao động 92

3.2.2.6 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG III 97

KẾT LUẬN CỦA LUẬN VĂN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường doanh

nghiệp 11

Bảng 1.2 : Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc 16

Bảng 1.3 : Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên 31

Bảng 1.4 : Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 34

Bảng 2.1 : Thị phần các hãng viễn thông Việt Nam 42

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Hạ Long giai đoạn 2010-2012 43

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Đơn vị giai đoạn 2010-2012 theo giới tính 44

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Đơn vị năm 2012 theo nhóm tuổi 45

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2010-2012 theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 2.6 : Tổng số lao động của Đơn vị năm 2012 chia theo chức danh công việc 47

Bảng 2.7 : Đánh giá về nội dung công việc được giao 49

Bảng 2.8 : Đánh giá về tổ chức nơi làm việc cho người lao động 50

Bảng 2.9 : Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 52

Bảng 2.10 : Đánh giá về không khí làm việc tại Trung tâm 53

Bảng 2.11 :Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 56

Bảng 2.12 : Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 56

Bảng 2.13 : Đánh giá của người lao động về tiền lương 62

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 65

Bảng 2.15 : Kết quả đào tạo tại Đơn vị 68

Bảng 2.16 : Đánh giá về công tác đào tạo 69

Bảng 2.17 : Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động 72

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 9

Hình 1.2: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp 20

Hình 1.3 : Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel 28

Hình 1.4 : Các yếu tố tạo nên một thương hiệu tuyển dụng 35

Hình 2.1 : Thị phần các nhà mạng kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Từ trước đến nay, nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho sự thành công, đặc biệt là những nhân tài Ngay từ thời cha ông, trong tác phẩm “Bài

ký đề danh tiến sĩ khoa Nhâm tuất, niên hiệu đại Bảo thứ ba” (1484) của Thân Nhân Trung đã có viết “Hiền tài là nguyên khí quốc gia, nguyên khí thịnh thế nước mạnh, nguyên khí suy thế nước yếu” Thì nay, trong các doanh nghiệp thị trường cũng vậy, một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp đó Và đó cũng

là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp

Đối với mọi doanh nghiệp sản xuất, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là một vấn đề quan trọng Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế nào để những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản phẩm tốt đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm Vì vậy, để mang lại lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, có năng lực

Heskett, một trong những giáo sư của Harvard, đã mô tả rằng: “Lợi nhuận là

sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng Sự thỏa mãn chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng Giá trị được tạo ra bởi năng suất của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành

là kết quả của việc nhân viên được thỏa mãn” Chính vì vậy, ta thấy được rằng, muốn tạo ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên, mọi doanh nghiệp đều phải mang lại động lực làm việc cho chính nhân viên của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng

nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông Hạ Long Nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân viên của Trung tâm Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên và nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông

Hạ Long

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm viễn thông Hạ Long

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phân tích tình huống;

- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn;

- Phương pháp điều tra nghiên cứu

5 Những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông Hạ Long; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên

và động lực làm việc của nhân viên Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại tại Trung tâm viễn thông Hạ Long

6 Bố cục của luận văn:

Luận văn gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết

về các cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm viễn thông Hạ Long

Chương này giới thiệu về thực trạng nguồn nhân lực của Trung tâm, phân tích các yếu tố tác động đến tình hình làm việc của nhân viên

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm viễn thông Hạ Long

số vấn đề hạn chế chủ yếu cần được xử lý với mục tiêu để tạo đông lực làm việc cho nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho Trung tâm Viễn Thông Hạ Long Trong chương 3 đã đưa ra 2 nhóm giải pháp:

Một là: Các giải pháp về tài chính

Hai là: Các giải pháp phi tài chính

Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hướng dẫn Cao Tô Linh và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên tại Trung tâm viễn thông

Hạ Long

Học viên thực hiện

Nguyễn Vũ Quang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động cơ lao động của các cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại, khi không

có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp

Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ của người lao động như : nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…Nhu cầu này có nhiều thang bậc khác nhau và trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhu cầu cơ bản thiết yếu của mỗi con người cũng khác nhau Với nền kinh tế kém phát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm việc của người lao động chủ yếu là để thỏa mãn các nhu cầu vật chất ở thang bậc thấp như : ăn, mặc, ở đi lại… có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất của con người là vật chất Nhưng khi kinh tế phát triển ở trình độ cao vấn đề ăn, mặc, ở, đi lại không còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa, thì nhu cầu của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề chủ yếu như tự khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển…

Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành 2 nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêm nhu cầu mới Mong muốn của người lao động là được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng

tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ Thứ nhất, với nhu cầu

vật chất, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính mà người lao động

nhận được Thù lao tài chính càng cao thì mức thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng được thỏa mãn như được tôn trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa

nhiều hơn,… Thứ hai, với nhu cầu về tinh thần thần, tùy thuộc vào từng loại công

việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao đông mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần

do công việc tạo ra đó là lợi ích mà người lao động nhậ được Tương tự như các nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần

Lợi ích tạo ra động lực lao động Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn Tuy nhiên theo cách hiểu thông thường về lợi ích, không phải không

có những trường hợp ngoại lệ Chẳng hạn, có những cá nhân người lao động vẫn chăm chỉ và cố gắng làm việc khi mà cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần mà tổ chức mang lại cho họ không cao Song nếu phân tích sâu hơn, có thể thấy rằng sở dĩ những người lao động đó vẫn phấn đấu trong trường hợp đó là do họ muốn tự khằng định mình, hay là họ làm việc vì một lý tưởng , hoài bão nào đó, hoặc họ làm việc

vì muốn tạo đựng “thương hiệu” cá nhân, muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để

“chờ cơ hội mới” Cách phân tích này cho ta hiểu lợi ích từ góc độ rộng hơn- lợi ích không phải chỉ do tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do các yếu tố khác mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của các đối tác,

sự đánh giá và sự kỳ vọng của bạn bè, người thân…) và các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (lý tưởng, hoài bão các kế hoạch cá nhân trong tương lai…) Với cách hiểu này, trường hợp “ngoại lệ” đã nêu không còn là ngoại lệ và nhận định lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn sẽ vẫn đúng

Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân, động lực lao động được hiểu

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động có được không xuất phát từ bất cứ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh

từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà nó biểu hiện qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động Động lực cá

nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc sống và làm việc của con người Do vậy hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổ chức và cách thức triển khai thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai…

Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao động là

tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo

ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động Cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào

Với cách hiểu đó, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu thuộc về

sự chủ động của tổ chức Một loạt các câu hỏi được đặt ra là, tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Tổ chức sẽ phải triển khai thực hiện các chính sách đó như thế nào để người lao động thực hiện chấp nhận các chính sách đó một cách tự nguyện Tổ chức sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường sống, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất, từ đó có động lực làm việc tốt nhất Tổ chức sẽ phải quan tâm đến người lao động những gì và quan tâm như thế nào, cần phải thiết lập hệ thống quản lý như thế nào để thực hiện sự quan tâm đó ? Tổ chức sẽ phải làm gì để người lao động thực hiện được những ước mơ, hoài bão và kế hoạch trong tương lai của họ? Trả lời được những câu hỏi đó, tổ chức sẽ tạo được động lực lao động

Tuy nhiên, không phải khi nào tổ chức cũng có câu trả lời hoàn hảo cho tất

cả cac câu hỏi được đặt ra, bởi nguồn lực của tổ chức là có hạn Tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của

mình để các quyết định, các chính sách, các cách ứng xử,… có thể thực hiện được

Và cũng cần khẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động

1.1.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc

- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực

Mối quan tâm chủ yếu của các công ty đều liên quan đến các vấn đề như khả năng tài chính và nguồn nhân lực Các vấn đề này đạt được thông qua việc tạo động lực làm việc cho nhân viên từ đó nguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa

Để đạt được điều này nhà quản lý cần xây dựng khả năng sẵn sàng trong công việc

- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

Năng lực của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm việc Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần phải thu hẹp khoảng cách giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵn sàng thích ứng với công việc Từ đó

họ có thể nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả làm việc chung

- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được thực hiện:

+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể

+ Môi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao

+ Nhân viên luôn được coi trọng

+ Sự điều phối và hợp tác được diễn ra đồng thời

- Thiết lập mối quan hệ thân thiện

Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chương trình cụ thể, chẳng hạn như:

+ Khích lệ về vật chất và tinh thần

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

+ Sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả

Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:

+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định

+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên

+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng không ngại thay đổi

+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức

+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động

- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động

Sự ổn định về lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong việc duy trì danh tiếng cũng như sự tín nhiệm Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu

họ được tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp Trình độ và năng lực luôn luôn là lợi thế của nhân viên cũng như những nhà quản lý Điều này sẽ tạo dựng hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu hút được những ứng cử viên có tài thực sự

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Nội dung cơ bản học thuyết của Maslow thể hiện trong hình sau…

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong công việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm

+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè

+ Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã

đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường

doanh nghiệp Cấp

độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

chính mình trong hiệu suất làm

việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được lắng

nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu cảu Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi lao động B F Skinner cho rằng

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại

- Những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt ) sẽ có xu hướng không

được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt

càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao

- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn son có thể gây ra nhũng hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến

hành vi được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi Các hoạt động xem xét

thưởng có thể đa dạng và mở rông, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác tổ chức cũng cần

sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy đinh xử phạt

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một

cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.2.4 Học thuyết công bằng

Học thuyết công bằng John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963 Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức

Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý

-Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình

-Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thong qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm , tổ chức và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống này Con đường duy

nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó Như vậy các nhóm nên thưởng cho các thành viên một các công bằng hơn là phạt họ

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thất vọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thất vọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng quá nhiều, được hưởng quá

ít đều cảm thấy thất vọng Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận giữ hoặc bẽ mặt

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự công bằng Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng

Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý nhân lực, theo đó

- Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như nhau, vì vậy nhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội, có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quả lao động cao hơn

- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thong qua các đầu vào và đầu ra Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ

-Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từng địa phương Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thong qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau

là tương đương

- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận song có thể sẽ

không tạo động lực cho các nhóm khác Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức, nên chú ý đến điểm này

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau, do vậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả

Nếu người lao động có cảm nhân họ được trả lương thấp, các cố gắng của họ

sẽ bị giảm Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cống hiến của họ, một số sẽ cố gắng lớn hơn, song một số sẽ lại cảm thấy ngượng và giảm sự

cố gắng Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động để tìm biện pháp khắc phục

1.2.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc

+ Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy

+ Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm

Bảng 1.2 : Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con

người trong công việc

Những yếu tố môi trường gây ra sự

không thỏa mãn

Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn

1 Chính sách và phương thức quản lý

6 Các mối quan hệ khác và không khí 6 Trách nhiệm

làm việc

+ Nhận xét:

* Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả Không hẳn

cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết

* Những yếu tố về môi trương là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm đc gì để thay đổi chính sách của doanh nghip, điều kiện làm việc, tiền lương, .) Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên

* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm

* Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp

Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình

1.2.6 Học thuyết đạt mục tiêu

Vào nửa cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ông cho rằng ý đồ lmaf việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Theo Edwin Locke, khi đạt mục tiêu người ta thường chọn

- Mục tiêu rõ ràng (không mơ hồ) và có thể chấp nhận được vì vậy có thể hiểu cần làm gì và không thể làm gì

- Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích và không buồn chán

- Mục tiêu khả thi vì người ta không muốn thất bại

Nếu như người khác đặt mục tiêu mà không lôi cuốn những người thực hiện

tham gia vào việc đặt mục tiêu đó, động lực làm việc sẽ giảm hơn là việc những người thực hiện mục tiêu tham gia vào việc đặt mục tiêu Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như nhu cầu thu hut người lao động vào việc đạt mục tiêu

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm

vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những uu điểm

và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Những thông tin phản hồi, trong đó có cả thông tin phản hồi của chính những người lao động nếu có thành ý động viên và khích lệ rất nhiều cho người thực hiện công việc Những trao đổi xuông hoặc thiếu thiện chí từ những người khác sẽ tước bỏ đi động cơ thúc đẩy Điều này có nghĩa

là, trong quản lý, cần kiến tạo một hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, có thiện chí

để giúp cho việc tạo động lực lao động

1.2.7 Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự

Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó Lý thuyết

về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người hiệu trưởng thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức Trước hết, người hiệu trưởng hãy làm tốt những việc sau đây:

1 Biết sử dụng sở trường của con người

2 Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới

3- Phải tín nhiệm cấp dưới

4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ

5- Dùng đúng tài của người

6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực

7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới

8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình

9- Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dưới

10- Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo

11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng

12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện

13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy 14- Không được coi mình là kẻ ban ơn

15- Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp

16- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và thỏa mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm: nhân tố thuộc về

doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực lao động

Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm: thị trường lao động,

chính sách của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng

ngành về lao động

Nhân tố thuộc

về doanh nghiệp

Nhân tố thuộc

về công việc Nhân tố thuộc

về cá nhân

Hình 1.2: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm nhân tố này bao gồm các nhân tố do doanh nghiệp tạo ra và có ảnh hưởng tới động lực lao động của nhân viên

1.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp

Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu

tố đáp ứng được các nhu cầu này do đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên một nét được trưng riêng của doanh nghiệp, làm thấy rõ sự khác biệt đặc trưng giữa doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác Đặc trưng này được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của doanh nghiệp và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, môi trường làm việc của doanh nghiệp Một môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hóa doanh nghiệp yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp

và doanh nghiệp đó thường khó đạt được mục tiêu của mình

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây truyền

và như một bánh lái hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung cùng chung sức, cùng chia sẻ và cùng hướng tới Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực lao động Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức Ngược lại nếu văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực và hiệu quả hơn khi triển khai tổ chức các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó

Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố có tác

dụng thúc đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách

nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” Do đó một mục tiêu của doanh nghiệp có

tính thách thức, cảm giác về sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên

Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp và điều kiện sẵn có của doanh nghiệp

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo lương được, có định hướng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích của Công ty những cũng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động Mục tiêu đảm bảo được sự hài hòa trên cũng là nhân tố giúp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có động lực để làm việc Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới đích Và cũng từ mục tiêu đó, lãnh đạo Công ty

có các biện pháp khuyến khích người lao động để thực hiện được mục tiêu đó

1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp

Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn… Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của Lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí làm việc trong tập thể Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên

1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của Công ty về tiền lương và

chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động Theo hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động và đặc biệt đối với những đối tượng mới

ra trường và mới đi làm Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của

họ Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người lao động của mình

Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động Rất nhiều doanh nghiệp dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lường như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch… nhằm động viên và khuyến khích tìm lại hứng thú trong công việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi Và hiệu quả của nó đã được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện pháp này Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích khác là sự cần thiết

Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới tâm lý của người lao động có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực Đây là những nhân tố mà người sử dụng lao động phải hiểu rõ những tác động của nó tới người lao động nhằm giúp người lao động thỏa mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.1 Nội dung, tính chất công việc

Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên có nội dung: Công việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt… do vậy nội dung, tính chất của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên

Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ

năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người lao động tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo

ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và đa dạng hóa nội dung công việc

Nội dung công việc trong các Công ty thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc Nội dung này càng được cụ thể hóa thì nhân viên càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể trong thời gian để hoàn thành nhiệm vụ ấy

Ngoài nội dung công việc, tính chất công việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới việc thực thi công việc của nhân viên Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng động… cần thiết của công việc Tính chất công việc được phản ánh qua bảng mô tả công việc qua đây người lao động có thể biết được mình có khả năng phù hợp với công việc không và sự đánh giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có cách bố trí, sắp xếp giúp nhân viên mình phát huy được năng lực của bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn với công việc mà họ đảm nhận

1.3.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Cũng theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên có yếu tố: sự thăng tiến và sự phát triển do vậy khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên

Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người lao động nào khi tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho công việc của mình Một công việc mà người ta nhìn vào bị giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì khi thực hiện công việc đó người ta cũng thấy chán nản, ngược lại một công việc có khả năng phát triển sẽ giúp người lao động nỗ lực hơn để có thể vươn tới tầm xa hơn

Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và vị trí công việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, người lao động muốn phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thông tin và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc Một nhà quản lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải luôn tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình Còn người lao động khi đã được thỏa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm viẹc nâng cao hiệu quả hơn nữa

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc

Cơ hội thăng tiến là một yếu tố cũng rất được người lao động quan tâm Khi thực hiện một công việc người lao động luôn nhìn khả năng thăng tiến của mình trong nghề nghiệp đó

Một công việc mà có khả năng thăng tiến, phát triển là một công việc thu hút được nhiều ứng cử viên tham dự Trên thị trường, những công việc mà có khả năng thăng tiến ngày càng trở lên có giá trị Trong doanh nghiệp cũng vậy, một công việc

mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển nghề nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp người lao động hăng say trong công việc, tìm kiếm, khám phá để đạt được mục tiêu trong công việc đó

Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo trong doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc để nhân viên có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí và sự vinh quang cao hơn trong công việc là một việc cần thiết và phải thường trực trong tư tưởng mỗi người lãnh đạo

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân

1.3.3.1 Thâm niên công tác

Hiện nay, thâm niên công tác được coi là một trong những yếu tố dùng để xem xét khi tiến hành đề bạt, thăng thưởng chứ không phải là yếu tố quyết định chính Nhưng quan tâm tới thâm niên công tác cũng thể hiện sự quan tâm của nhà

lãnh đạo đối với nhân viên, làm cho họ cảm thấy mình có giá trị thực sự cho công

ty, góp phần tạo thêm động lực làm việc cho người lao động

1.3.3.2 Tiềm năng

Tiềm năng của người lao động là vô cùng phong phú và đa dạng, là một trong những nhân tố đóng góp vào sự hưng thịnh của doanh nghiệp Vì vậy, các nhà quản lý cần có những chính sách và sự quan tâm hợp lý để phát huy hết tiềm năng của người lao động, làm cho họ trở thành những phần tử nhiệt huyết, luôn sẵn sàng cống hiến ý tưởng để đổi mới và phát triển doanh nghiệp

1.3.3.4 Nhân viên trung thành

Trong công ty, nhân viên trung thành là những người có số năm công tác nhiều hơn những người khác và trong những thời kỳ doanh nghiệp gặp khó khăn nhưng những nhân viên đó vẫn đồng tâm hiệp sức cùng với công ty vượt qua khó khăn, gian khổ để đạt được thành công Do đó, khi áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải quan tâm chú trọng tới cả yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

trong công việc, họ sẽ cố gắng đóng góp sức mình nhiều hơn cho công ty

Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên phải được xem xét hết sức công bằng, khách quan và phải dựa trên các tiêu chí cụ thể mà người lao động phải được biết trước Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải truyền đạt hết sức rõ ràng về các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc đến nhân viên của mình

và ứng với mỗi mức độ hoàn thành công việc thì người lao động đuợc hưởng chế độ đãi ngộ như thế nào Đây là một điều hết sức quan trọng để tạo động lực cho nhân

viên trong doanh nghiệp

1.3.4.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố bên trong doanh nghiệp tạo động lực lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

- Thứ nhất, thị trường lao động: thị trường lao động là một yếu tố tác động

không nhỏ tới hoạt động tạo động lực của Công ty, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu

và đi kèm với nó là các chính sách nhân sự khác nhau Thực tế thị trường lao động hiện này đang trong tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”, thiếu lao động có chất xám… dẫn tới chính sách nhân sự của các công ty cũng phải có những thay đổi để thích ứng trong việc giữ và tìm kiếm nhân tài, vì thế mà chính sách liên quan tới tạo động lực cũng cần thay đổi theo

- Thứ hai, chính sách của Nhà nước về lao động: sự thể hiện của các chính

sách này thông qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sử dụng lao động và người lao động cho nên việc xây dựng những chính sách nhân sự phải phù hợp với những quy định của Pháp luật và thực hiện đầy đủ theo các quy định của Pháp luật Các doanh nghiệp khi trả lương cho nhân viên luôn có những căn cứ rõ ràng – đó chính là các quy định của pháp luật Hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và doanh nghiệp không thể đảm bảo được tất cả các yếu tố này một cách tối ưu hoàn toàn Chính vì vậy

sự có mặt của luật pháp và các quy định của chính phủ sẽ tạo ra sự phối hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của họ trong doanh nghiệp

- Thứ ba, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành về lao động

Sự cạnh tranh dẫn tới việc các công ty cùng ngành có những chính sách thu hút nhân sự cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải chủ động trong việc lưu giữ người

của doanh nghiệp và tạo ra được lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy

- Thư tư, Một nền kinh tế tăng trưởng, suy thoái hay có nhiều biến động

cũng là một trong những nhân tố tác động tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp Mức lương của người lao động có thể được tăng lên hoặc hạ xuống thấp hơn mức ban đầu Khi nền kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thải bớt nhân viên nhằm đảm bảo duy trì quỹ lương ở mức cần thiết để công ty không bị thua lỗ Còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng, có nhiều việc làm mới được tạo ra và tiền lương của người lao động cũng được các doanh nghiệp quan tâm đúng mực hơn Nhiều doanh nghiệp tăng lương hoặc có thêm các chính sách thưởng và các phúc lợi khác dành cho người lao động để người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn

1.4 Một số nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

1.4.1 Cách tiếp cận của Samuel (2005 )

Hình 1.3 : Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel

a Văn hóa và tổ chức:

- Khoảng cách quyền lực cao – thấp: tạo ra văn hóa doanh nghiệp Nơi mà

những quyết định được đưa ra bao gồm tất cả các thành viên Nhân viên được phép phê bình mà không bị bất cứ một sự bất lợi nào từ ban quản lý

- Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể: xem thường việc phân chia và

những cản trở cục bộ mà nó có thể đẩy lùi những tiến bộ trong Công ty Các bộ phận cần cộng tác với nhau và chia sẻ thông tin để cung cấp giúp đỡ lẫn nhau

- Loại bỏ những sự không chắc chắn cao – thấp: Tính sáng tạo được

khuyến khích và nhân viên không bị trừng phạt vì những lỗi lầm miễn là ban quản

lý thu được một vài dự án có tính chất mạo hiểm

- Quá trình đồng bộ hóa nhanh chóng: Nhiệm vụ được phối hợp để đạt

được kết quả cuối cùng càng sớm càng tốt

- Định hướng mối quan hệ: Một mối quan hệ rộng được khuyến khích Nơi

mà những nhân tố bên ngoài cũng tác động vào sự chú ý Ví dụ: quan hệ với nhân

dân địa phương

b Nhà quản lý trực tiếp:

- Ban quản lý chuyên nghiệp, đạt chuẩn trong lĩnh vực kinh doanh;

- Các mục tiêu cần được tán thành và rõ ràng;

- Nhà quản lý cần huấn luyện nhân viên một các thích hợp;

- Nhà quản lý cần khen ngợi nhân viên khi mục tiêu được hoàn thành tốt;

- Những sai lầm cần được nhìn nhận như là cơ hội cho sự cải tiến;

- Mối quan hệ tin cậy cần được phát triển giữa người quản lý và nhân viên;

- Những ý tưởng mới cần được khuyến khích

c Đồng nghiệp:

- Sự hợp tác giữa và bên trong các bộ phận cần được khuyến khích;

- Những xung đột cần được thảo luận và cùng nhau giải quyết;

- Rất quan trọng khi các đồng nghiệp mới được thừa nhận trong tổ chức;

- Tất cả nhân viên đều phải cố gắng để đạt được kết quả vượt bậc

d Thông tin và giao tiếp:

- Sự khác nhau giữa các ý kiến cần được tôn trọng;

- Thông tin cần được truyền đi càng sớm càng tốt từ ban giám đốc;

- Ban quản lý cần giải thích lý do đằng sau những quyêt định quan trọng;

- Sự giao tiếp cần được mở rộng và dựa trên sự tin cậy lẫn nhau

e Công việc:

- Nhiệm vụ và trách nhiệm cần được xác định rõ ràng;

- Nhiệm vụ cần tương xứng với kỹ năng và điểm mạnh của nhân viên;

- Nhân viên được tham gia vào những quyết định liên quan đến công việc;

- Công việc giúp cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp

f Phát triển cá nhân:

- Phát triển nghề nghiệp được xác định bởi năng lực và kết quả thực hiện;

- Phát triển và đào tạo cần được thảo luận bởi nhà quản lý với nhân viên;

- Cơ hội để học tập nâng cao trình độ được tạo ra sẵn sàng cho nhân viên

g Hình ảnh Công ty/ Ban quản lý cấp cao/ Điều kiện làm việc/ Tiền lương:

- Cấp độ cao của sự an toàn công việc được cung cấp bởi Công ty;

- Nhân viên cần tin tưởng vào quyết định của ban quản lý cho tương lai;

- Những phương tiện vật chất cần làm hài lòng nhân viên;

- Cung cấp cho nhân viên những nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả;

- Nhân viên cần được thỏa mãn với tiền lương và những khoản phúc lợi

1.4.2 Nghiên cứu của Wiley C ( 1997 )

Wiley (1997) cho rằng có một vài yếu tố tạo động lực mà nhân viên coi trọng

sẽ không thay đổi theo thời gian Tuy nhiên, những yếu tố được ưu thích nhất đã thay đổi theo trong suốt 40 năm qua Bà tham khảo những kết quả nghiên cứu năm

1946 bởi Labor Relations Institutes of New York đã báo cáo trong Foreman Facts, các nghiên cứu đã được thực hiện năm 1980 và 1986, và nghiên cứu cuối cùng của

bà đã được thực hiện năm 1992 Bảng 1.1 trình bày mười yếu tố tạo động lực mà nhân viên được hỏi để sắp xếp