Nghiên cứu quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp công nghiệp việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN TRỌNG TIẾN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

NGUYỄN TRỌNG TIẾN

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG

NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN TRỌNG TIẾN

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG

NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong công trình nào khác

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

Phần 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 3

1.2 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 7

1.3 Định hình quan hệ giữa chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 35

Phần 2 PHÂN TÍCH QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM TẠI TP VINH 41

2.1 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh cùng các nguyên nhân 41

2.1.1 Công ty cổ phần Cơ khí Vinh 41

2.1.2 Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Nghệ An 42

2.1.3 Công ty cổ phần May HALOTEXCO 44

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh 48

2.2.1 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần cơ khí Vinh 48

2.2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần

cơ khí ôtô Nghệ An 49

2.2.3 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của công ty cổ phần may Halotexco 50

2.3 Định hình quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số DNCN VN tại TP Vinh 52

2.4 Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thấp và rất thấp của các công ty công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh 55

2.4.1 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi thua kém xa so với của đối thủ cạnh tranh thành công 55

2.4.3 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh thua kém khá nhiều so với của các đối thủ thành công 58

Phần 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ, NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DNCNVN TẠI TP VINH TRONG 5 NĂM TỚI 60

3.1 6 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của các DNCNVN tại TP Vinh trong 5 năm tới 60

3.2 Giải pháp 1 61

3.3 Giải pháp 2 63

3.4 Giải pháp 3 73

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Bảng 1.1 Tóm lược phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 5 Bảng 1.2 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả dự án sản xuất công nghiệp Việt Nam 6 Bảng 1.3 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam 15 Bảng 1.4 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 15 Bảng 1.5 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của công ty 16 Bảng 1.6 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty……… 17 Bảng 1.7 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty … 23 Bảng 1.8 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt động của công ty…… trong 5 năm tới 24 Bảng 1.9 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty … trong

5 năm tới 25 Bảng 1.10 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 27 Bảng 1.11 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 28 Bảng 1.12 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… 29

Bảng 1.13 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… 30 Bảng 1.14 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… trong 5 năm tới 31 Bảng 1.15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty… 33 Bảng 1.16 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty

34 Bảng 1.17 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp 37 Bảng 2.1 Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty cổ phần cơ khí Vinh trong các năm: 2008 - 2012 42 Bảng 2.2 Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty cổ phần cơ khí ôtô Nghệ

An trong các năm: 2008 - 2012 44 Bảng 2.3 Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty cổ phần may

HALOTEXCO trong các năm: 2008 - 2012 46 Bảng 2.4 Tổng hợp tình hình hiệu quả hoạt động của một số công ty tại TP Vinh trong các năm: 2008 - 2012 46 Bảng 2.5 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của công ty cổ phần Cơ khí Vinh 48 Bảng 2.6 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cơ khí Vinh 49 Bảng 2.7 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của công ty cổ phần CK Ôtô NghệAn 49

Bảng 2.8 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty CK Ôtô NghệAn 50 Bảng 2.9 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của công ty cổ phần may Halotexco 50 Bảng 2.10 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty may Halotexco 51 Bảng 2.11 Tổng hợp tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số công ty công nghiệp tại tp Vinh 51 Bảng 2.12 Tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh giai đoạn

2008 – 2012 53 Bảng 2.13 Kết quả tính điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bình quân của một số doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh giai đoạn 2008 – 2012 55 Bảng 2.14 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh, giai đoạn: 2008 – 2012 56 Bảng 2.15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của các công ty công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh giai đoạn: 2008 – 2012 58 Bảng 2.16 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của các công

ty công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh giai đoạn 2008 - 2012 59 Bảng 3.1 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh trong 5 năm tới 62

Bảng 3.2 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán

bộ quản lý giỏi của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh trong

5 năm tới 72 Bảng 3.3 Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán

bộ quản lý của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh trong 5 năm tới 74 Bảng 3.4 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh trong 5 năm tới 81 Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động của doanh nghiệp 6 Hình 1.2 Quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng quản lý doanh nghiệp 39 Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp 40

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

QTKD : Quản trị kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trên thực tế và trong lý luận của Việt Nam từ trước đến nay vấn đề quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là vấn

đề còn nhiều chưa được quan tâm nghiên cứu

Thực tiễn thành, bại của các doanh nghiệp trên thế giới cho thấy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý công ty là nhân tố quyết định nhiều nhất khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đó

Trong thời gian tới, khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới là khi doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải chịu áp lực lớn của cạnh tranh từ đáng kể trở lên Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đó cần có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề vấn đề nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

Với những lý do trên và vì là một giáo viên của Trường đại học công nghiệp Nghệ An, là một học viên cao học chuyên ngành QTKD của trường Đại học bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề xuất và được Viện, Trường

đồng ý cho tôi làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Nghiên cứu quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của một số doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam

2 Mục đích (Kết quả) nghiên cứu:

Lựa chọn và thiết lập cơ sở lý thuyết về đánh giá hiệu quả hoạt động, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và quan hệ giưac chúng trong kinh tế thị trường

Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh, định hình quan hệ giữa chúng trong 5 năm qua;

Kết quả đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam tại tp Vinh trong 5 năm tới

3 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp mô hình hóa thống kê, điều tra – phân tích và chuyên gia

4 Nội dung luận văn:

Ngoài Lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục luận văn gồm 3 phần

Phần 1: Cơ sở lý luận về quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất

lương đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp Phần 2: Phân tích quan hệ giữa hiệu quả hoạt động với chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của một số doanh nghiêp công nghiệp Việt Nam tại TP Vinh

Phần 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý để nâng hiệu quả quả hoạt động của DNCN VN trong

5 năm tới

Phần 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN HỆ GIỮA HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỚI CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Chúng ta chưa biết chắc chắn được, con người đã sáng tạo ra tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động từ bao giờ Chúng ta có thể khẳng định rằng, chỉ có con người mới cần và có tiêu chuẩn hiệu quả cho từng loại hoạt động của mình Hiệu quả của hoạt động bất kỳ là kết quả tương quan, so sánh mức độ đạt được mục đích, mục tiêu với mức giá phải trả Hiệu quả hoạt động là cơ sở đẻ con người so sánh, cân nhắc đi đến quyết định lựa chọn Con người khác con vật ở chỗ: con nguời kỳ vọng, theo đuổi, tìm cách đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất có thể Khi phần hiệu quả ít là khi phần con nhiều Những tr-ường hợp còn nhầm lẫn kết quả là hiệu quả; không biết cách đo lường, đánh giá tương đối chính xác hiệu quả là yếu kém, là khó đạt được hiệu quả cao Những trường hợp đạt được cùng kết quả nhưng chi phí cao hơn hoặc cùng l-ượng chi phí nhưng kết quả thấp hơn là hiệu quả thấp hơn, trình độ thấp hơn Càng về sau trong hàng loạt hoạt động của con người hoạt động kinh tế

là trọng tâm Doanh nghiệp là pháp nhân làm kinh tế.Để doanh nghiệp tồn tại

và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết

tất cả các vấn đề Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một

số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh.Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả

hoạt động cao bền lâu nhất có thể Theo GS-TS Đỗ Văn Phức [14,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi

ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác

và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Trong thực tế doanh nghiệp thường xuyên phải trả lời ba câu hỏi: tại sao phải nâng cao hiệu quả, nâng từ đâu đến đâu, nâng bằng cách nào Câu hỏi một có thể trả lời ngắn gọn: khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên doanh nghiệp muốn tồn tại bình thường và phát triển phải đạt được hiệu quả hoạt động từ trung bình trở lên Để trả lời câu hỏi hai cần phải biết cách đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà trước hết phải có và sử dụng phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Để trả lời câu hỏi ba cần hiểu biết các nhân tố của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiện nay, trong lý luận và trên thực tế Việt Nam bản chất và phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp còn nhiều ý kiến khác nhau

Vận dụng lý luận về phương pháp đánh giá tình hình của GS-TS Đỗ Văn Phức [13, Tr52], chúng tôi đề xuất các yêu cầu đối với 4 thành tố của phương pháp đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như sau:

1 Có bộ tiêu chí sát đúng với bản chất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;

2 Có bộ dữ liệu đảm bảo chất lượng; doanh nghiệp của Việt Nam thường

có 3 loại số liệu thống kê với 3 mức độ chính xác Do vậy, khi sử dụng số liệu thống kê để tính toán các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả cần kiểm định lại mức

độ chính xác;

3 Có các chuẩn mốc để so sánh chấp nhận được: lâu nay chúng ta chỉ quen lấy trị số của chỉ tiêu phản ánh hiệu quả theo kế hoạch, của thời kỳ trước làm chuẩn mốc so sánh đánh giá! Theo chúng tôi chuẩn mốc để so sánh đánh giá tốt nhất là trị số chỉ tiêu hiệu quả của các đối thủ cạnh tranh thành đạt trong cùng thời gian;

4 Có cách định lượng để đánh giá chung kết hợp lý: cần xác định trọng

số, số điểm tối đa của từng chỉ tiêu phản ánh hiệu quả; trên cơ sở trị số thực

tế của chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp cụ thể, điểm tối đa của chỉ tiêu và trị số tối đa mà đối thủ cạnh tranh thành đạt đạt được chúng ta xác định điểm thực tế cho chỉ tiêu của doanh nghiệp cụ thể; Tổng số điểm thực tế của các chỉ tiêu trên 100 điểm là kết quả đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cụ thể

Bảng 1.1 Tóm lược phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp

Chỉ tiêu hiệu quả Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

chi phí tạo ra doanh thu đó

Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt

30

tài sản tạo ra lợi nhuận đó

Mức trung bình của các ĐTCT thành đạt

70

Dưới 50 điểm – Hiệu quả thấp

Từ 50 đến 69 điểm – Hiệu quả trung bình

Từ 70 điểm trở lên – Hiệu quả cao

Theo GS-TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị

- xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.2 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả dự án sản xuất công nghiệp

Việt Nam

Giai đoạn Loại ảnh hưởng

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia

cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu

quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế

giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức

ép mới Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước,

tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế

cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt

hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao

hoạt động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định

Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm

cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD

từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức

[15, tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là

mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản

lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Do thường xuyên phải trả lời câu hỏi: cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp từ đâu ddến đâu nên phải đánh giá Muốn đanh giá phải có phương pháp đánh gia Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:

1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn

bộ tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép

Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình

hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các

yêu cầu kỹ thuật sau đây:

1 Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các

mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình

được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học

3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong

kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

Về chỉ số 1: Tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp được đào tạo chuyên môn đáp ứng nhu cầu của ngành nghề

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết

cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt

quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1) Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về ngành nghề chuyên môn;

2) Và Tỷ lệ (%) CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về trình độ chuyên môn

Ở chỉ số này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) cán bộ quản lý đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về ngành nghề chuyên môn: kỹ thuật chuyên ngành

theo yêu cầu của công nghệ kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp

ứng, phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán

bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu

ở trên Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên

môn theo nhu cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành

chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được (tốt nhất) theo gai đoạn và điểm tối đa

đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

từ đại học trở lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành

và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị

doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3

của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối

cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính

hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán

bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản

lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản

lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ

% trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh

có thể so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 8

Bảng 1.3 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng quản lý 2011-2015 2016-2020

1 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý bất lực 15 10

2 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm từ đáng kể trở

lên và sai ít

20 12

3 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không từ đáng

kể trở lên và sai nhiều, lớn 3 2

4 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh

đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm và sai không

Bảng 1.4 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

QTKD/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

3 Chất lượng quản lý

theo khảo sát chậm, sai tờ đáng kể Số TH, VĐ bỏ lỡ,

trở lên/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

60

Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:

từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trước khi đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

doanh nghiệp cụ thể nên trình bầy kết quả tổng hợp biến động cán bộ quản lý, nhất là cán bộ quản lý giỏi của công ty……….vào bảng sau để dễ nhìn nhận

Bảng 1.5 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần

nhất của công ty

Số lượng CBQL giỏi

Số lượng CBQL giỏi đã

đi khỏi

Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được

Thu nhập tháng bình quân của số CBQL giỏi, trVNĐ

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể cần trình bày danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi; tính toán trị số, so sánh với tỷ lệ đó của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc giành giật cán

bộ quản lý giỏi của công ty, cho điểm đánh giá từng chỉ số sau đó tập hợp kết quả vào bảng để dễ nhìn nhận

Bảng 1.6 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của công ty………

Chỉ số Của công ty… Trị số tốt nhất Điểm đánh giá

1 Tỷ lệ % CBQL được đào tạo

chuyên môn đáp ứng nhu cầu về

mặt ngành nghề theo thống kê

2 Tỷ lệ % CBQL được đào tạo

chuyên môn đáp ứng nhu cầu về

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng

chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng

công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các

kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản

lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc, từng

công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt

chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội ngũ) cán bộ

quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là yếu

kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN của GS Đỗ

Văn Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm

và sức thuyết phục cao như sau:

Về Bộ tiêu chí gồm 2 nhóm tiêu chí: nhóm TC1 - Chất lượng (mức độ

đáp ứng, phù hợp) đã được đào tạo chuyên môn của cả đội ngũ cán bộ quản lý

về mặt ngành nghề (đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD) và về cấp độ

chuyên môn (từ đại học trở lên) Tiêu chí này xuất phát từ bản chất của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đáp ững yêu cầu của thực tế; nhóm TC2 - Chất lượng công việc của cả đội ngũ cán bộ quản lý hợp

lý hơn trường hợp đánh giá chất lượng công việc của từng cán bộ quản lý cộng lại vì các loại công việc quản lý và chất lượng công việc của những cán

bộ quản lý doanh nghiệp khó và không nên tách bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa hoàn toàn hợp lý: chất lượng công tác

gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn Về Bộ dữ liệu: Phương pháp của

GS Phức chỉ rõ cần kết hợp kết quả thống kê tình hình đã được đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với quản lý của công ty cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ cán bộ quản

lý Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý, đại diện cho cấp trên của công ty, đại diện cho đối tượng quản lý của công ty Như vậy, Bộ dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được phản ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại

diện cho cả trong, trên và dưới Về chuẩn so sánh theo phương pháp của GS

Phức: trong khi chưa có chuẩn so sánh GS Phức khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn - mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi hoặc kết quả xin ý kiến chuyên gia – những người giỏi cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách so hợp lý hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đát nước hội

nhập kinh tế khu vức và quốc tế Về cách lượng hóa từng tiêu chí: cho điểm

đánh giá mức độ đạt được từng tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách tương quan trị số đạt được với mức tốt nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh

giá của 3 tiêu chí được số điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó

có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp

cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp Chất

lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý

là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến về quản

lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng

tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về

quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác

Trong đội ngũ CBQL cần đặc biệt quan tâm số cán bộ quản lý giỏi vì họ

là những người có khả năng sáng tạo nhiều nhất trong quản lý; Quyết định quản lý thường đa mục tiêu, nhiều biến và chúng luôn thay đổi; Quyết định quản lý là loại quyết định sai một ly đi một dặm: đúng đắn sẽ đem lại lợi ích khó lường tính hết; nếu sai lầm thì tác hại cũng khó lường tính hết Để có đa phần quyết định quản lý tương đối sát đúng, chúng có hiệu lực cao cần thực

sự sâu sát, biết vận dụng sáng tạo, biết tùy cơ ứng biến; tức là những người

ra loại quyết định này phải là những người đủ tâm, tầm, tài và được tạo động lực đủ mạnh

Và do cán bộ quản lý giỏi là loại cán bộ có mức độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) cao nên

- Chỉ thu hút (câu) được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn

của CS thu hút ban đầu, tức là phải có mồi câu và cách câu đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

- Chỉ sử dụng lâu dài được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn

của CS đãi ngộ, tức là phải có các nội dung của chính sách đãi ngộ đáp ứng, phù hợp với những nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ, ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi (chuyên gia quản lý) Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau

về cán bộ quản lý giỏi và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản

lý giỏi Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp và QTKD từ đại học trở lên; được thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi về cơ bản và trước hết là mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội

nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đã nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít

nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian Như

vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của từng loại cán bộ quản lý giỏi và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp

dẫn càng cao

Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng

kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Khi mô tả và nhận xét đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần nêu các trường hợp điển hình mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội; trình bày số lượng cán bộ quản lý giỏi

đi khỏi và thu hút thêm được; tính toán trị số, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách thu hút ban đầu:

a) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Trị giá suất đầu tư thu hút;

b) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Hình thức, cách thức thu hút;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận

Bảng 1.7 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính

sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty …

Nội dung của chính

sách thu hút ban đầu

Thực trạng của công ty ….

Thực trạng của ĐTCT thành công

Đánh giá mức độ hấp dẫn

1 Trị giá suất đầu tư

Bảng 1.8 Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho

phát triển hoạt động của công ty…… trong 5 năm tới

Loại CBQL giỏi Hiện

b) Tìm cách nắm bắt nội dung2 của chính sách thu hút ban đầu: Hình thức, cách thức thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi; trên cơ sở hình thức, cách thức thu hút trong 5 năm tới của đối thủ cạnh tranh, hình thức, cách thức thu hút hiện tại

và nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi thiết lập hình thức, cách thức thu hút mới đề xuất cho công ty…trong 5 năm tới;

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận

Bảng 1.9 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty

… trong 5 năm tới

Nội dung của chính

sách thu hút ban đầu

Thực trạng của công ty

…

Của ĐTCT thành công 5 năm tới

Đề xuất cho công ty…5 năm

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm và

quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp Trong kinh tế thị

trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức

vụ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Cán bộ điều phối (quản lý điều hành) hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở lên Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý còn cần cụ thể hóa, hợp pháp hóa

quy trình miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng trên thực tế không đáp ứng yêu cầu công tác

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp Đánh giá

chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận về chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một cách áp đặt chủ quan Lao động quản lý là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể Do đó, mức độ sáng tạo và chất lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ Phương pháp đánh giá tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý phải nhằm đúng vào chất lượng công việc, vào mức độ sáng tạo trong khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao của từng cán bộ Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ rất hứng khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập bình quân tháng (năm) trong sự so sánh với của các loại nhân lực khác và với của đối thủ cạnh tranh thành công; Cơ cấu các loại thu nhập; Tiền thu nhập bình quân tháng (năm) so với 2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức độ thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi Một sai lầm lớn kéo dài trong mấy chục năm qua ở ta là không nhận thức được, không dám thừa nhận sản phẩm sáng tạo trong quản lý, của việc phân biệt mạnh đãi ngộ một cách chính

thức, công khai đối với cán bộ quản lý giỏi Như vậy, để đi đến đánh giá

mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể trước hết phải bóc tách số liệu, tính toán được các nội dung: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu các loại thu nhập: lương –

thưởng các loại thành tiền – phụ cấp trách nhiệm - các loại thu nhập khác

như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài ; quan hệ thu nhập

bình quân của 3 loại nhân lực CLC: đội ngũ CBQL giỏi, đội ngũ chuyên

viên giỏi, đội ngũ thừa hành giỏi; mô tả việc thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

Không có so sánh không có đánh giá Chuẩn so sánh khác nhau dẫn đến kết

quả đánh giá có nghĩa khác nhau So sánh với quá khứ kém phát triển cho kết

quả có nghĩa ít ỏi; so sánh với kế hoạch cho kết quả kém sức thuyết phục vì kế

hoạch nhiều khi kém sát đúng Khi chưa có chuẩn chung chúng ta có thể sử

dụng chuẩn mốc mà các chuyên gia đã nghiên cứu hướng dẫn Nghiên cứu

tâm lý của người lao động, kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển và kinh nghiệm của các Tổng công ty Việt Nam trong thời gian qua GS,TS Đỗ

Văn Phức [13, tr 240] đã đúc rút được một số chuẩn mốc cho việc tính toán và

tổ chức chi trả cho người có công với doanh nghiệp như sau:

1) Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả

mà là đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất

2) Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ tự về mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp

dẫn và độ lớn của phần được chia hưởng

Bảng 1.10 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố

chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Điểm tối đa cho giai đoạn 1991-

2000

Điểm tối đa cho giai đoạn 2001-

2010

Điểm tối đa cho giai đoạn 2011-

Bảng 1.11 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

1991 - 2000 2001 - 2010 2011- 2020

2 Quan hệ thu nhập trung

nhiều hơn Như vậy, tiếp theo phải tìm hiểu, chọn được đối thủ cạnh tranh

thành công trong việc sử dụng cán bộ quản lý giỏi; biết và so sánh với các nội dung của chính sách đãi ngộ của đối thủ đó trong cùng thời gian Mức

độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ là kết quả hợp thành của mức độ hấp dẫn của các nội dung của chính sách đãi ngộ đó Các nhà khoa học quản lý

và các ông chủ doanh nghiệp thông minh luôn khuyên rằng, không nên tiếc tiền chi cho việc đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi Khi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi được thiết kế, công khai và thực thi chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao Trước khi phân tích mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ BBQL gỏi cần điều tra, khảo sát và đưa thêm vào làm minh chứng kết quả tổng hợp mức độ hài lòng của đội ngũ cán bộ quản lý giỏi đối với từng nội dung của chính sách đãi ngộ

Bảng 1.12 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty…

Nội dung của chính sách đãi ngộ Mức độ (%) hài lòng

1 Thu nhập tháng bình quân, trVNĐ

2 Cơ cấu (%) các loại thu nhập

3 Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực

CLC

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Khi phân tích mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cần nêu các trường điển hình bất mãn với chính sách đãi ngộ; kết quả điều tra, khảo sát về tình hình hài lòng của số cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp; so sánh với của đối thủ cạch tranh thành công đánh giá

mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách đãi ngộ:

a) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 1: Thu nhập tháng bình quân;

b) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 2: Cơ cấu (%) các loại thu nhập;

c) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 3: Quan hệ thu nhập của 3 loại nhân lực chất lượng cao;

d) Mô tả, so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi, đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung 4: Thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng cho dễ nhìn nhận