Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần may nam hà

Qua đó có thể thấy rằng đội ngũ cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.. Lãnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ VĂN HẢO

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

Hà Nội – 2013

MỤC LỤC

Trang Lời mở đầu

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 4

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

11

1.1.1.2 Những nhân tố ảnh hướng đến năng lực 12

1.1.2.1 Khái niệm khung năng lực 13 1.1.2.2 Phương pháp xây dựng khung năng lực 13

1.1.5.1 Phân loại theo chức năng 17

1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ quản lý

trong doanh nghiệp

19

1.2.1 Vị trí của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 19 1.2.2 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 20 1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp 25

1.3 Đánh giá năng lực đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp 26 1.3.1 Các phương pháp đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trong

doanh nghiệp

26

1.3.2 Xây dựng qui trình nghiên cứu 34

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 37

QUẢN LÝ TRUNG – CAO CẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

NAM HÀ

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần may Nam Hà 37 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 38 2.1.3 Đội ngũ lao động của Công ty 40 2.1.4 Phân loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty 43 2.1.5 Quy trình sản xuất của công ty 46 2.1.6 Tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần May Nam Hà 47 2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ phần May Nam Hà đến năm 2020 56 2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty 56 2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020 57 2.3 Hệ thống tiêu chí đo lường năng lực đội ngũ CBQLTCC 58 2.4 Đánh giá năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ phần May Nam

Hà

63

2.4.1 Đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ CBQLTCC 63

 Tiến hành phỏng vấn điều tra 63

 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 63

 Hiểu biết về môi trường kinh doanh 66

 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề 72

 Năng lực làm việc theo nhóm 77

 Năng lực quản lý thời gian 79

 Năng lực quản lý và thực hiện Dự án 82

 Năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ 84

 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 88 2.4.2 Đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ CBQLTCC thông qua sự hài lòng 89

của nhân viên

2.4.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ CBQLTCC 92

2.5 Những nguyên nhân chủ yếu của tình hình năng lực đọi ngũ

CBQLTCC chưa cao

92

2.5.2 Từ cơ chế quản lý của doanh nghiệp 93

Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

3.2.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp “Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng

cao trình độ cho đội ngũ CBQLTCC“

3.2.6 Đánh giá kết quả sau đào tạo 101 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới quy hoạch thăng tiến, đánh giá thành tích đóng

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KDDV : Kinh doanh Dịch vụ TCHC : Tổ chức Hành chính TCKT : Tài chính Kế toán KHĐT : Kế hoạch Đầu tư

NV : Nghiệp vụ VHDN : Văn hóa Doanh nghiệp DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

DN : Doanh nghiệp

DT : Doanh thu SXKD : Sản xuất kinh doanh CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBQL : Cán bộ quản lý

CBQLTCC : Cán bộ quản lý trung cao cấp CBQLCC : Cán bộ quản lý cấp cao CBQLCT : Cán bộ quản lý cấp trung

DN SXCN : Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp QTKD : Quản trị kinh doanh

KS2 : Kỹ sư bằng 2 TGĐ : Tổng Giám đốc

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang

Bảng 1.2: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo 23 Bảng 1.3: Định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL 34 Bảng 2.1: Bảng phân loại đội ngũ lao động của Công ty Cổ phần May Nam Hà 41 Bảng 2.2: Bảng phân loại đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà 42 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 - 2012 48 Bảng 2.4: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần May Nam Hà 50 Bảng 2.5: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần May Nam Hà 52 Bảng 2.6: Tình hình hiệu quả hoạt động từ 2008 đến 2012 của Công ty Cổ

Bảng 2.7: Khung năng lực đối với CBQLCC Công ty Cổ Phần May Nam Hà 59 Bảng 2.8: Khung năng lực đối với CBQLCT Công ty Cổ Phần May Nam Hà 61

Bảng 2.10: Kết quả số liệu điều tra về đánh giá chi tiết năng lực đội ngũ

CBQLTCC thông qua sự hài lòng của nhân viên

90

Bảng 3.1: Một số đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho

đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ phần May Nam Hà

97

Bảng 3.2: Một số đề xuất đổi mới cơ chế chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ

CBQLTCC của Công ty Cổ phần May Nam Hà

108

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp 19 Hình 1.2: Vị trí CBQLTCC trong các mối quan hệ 21 Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng quản lý D với hiệu quả kinh doanh 27

Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần May Nam Hà 39 Hình 2.2: Quy trình sản xuất của công ty 47 Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá Hiểu biết môi trường kinh doanh 68 Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá về trình độ chuyên môn 70 Hình 2.5: Biểu đồ đánh giá năng lực bổ trợ 71 Hình 2.6: Biểu đồ điểm đánh giá trung bình năng lực tư duy và phân tích vấn đề 73 Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá năng lực tư duy và phân tích vấn đề 74 Hình 2.8: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý nhân sự 76 Hình 2.9: Biểu đồ đánh giá năng lực làm việc nhóm 78 Hình 2.10: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý thời gian 81 Hình 2.11: Biểu đồ đánh giá năng lực quản lý và thực hiện dự án 83 Hình 2.12: Biểu đồ đánh giá năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ 84 Hình 2.13: Biểu đồ đánh giá thái độ đối với công việc 87 Hình 2.14: Biểu đồ đánh giá sự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 89 Hình 2.15: Biểu đồ biểu diễn kết quả đánh giá năng lực đội ngũ CBQL

thông qua sự hài lòng của nhân viên

91

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam, một đất nước đang đổi mới toàn diện nền kinh tế và từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới Chúng ta đã là thành viên của Hiệp hội các nước Đông Nam Á - Asean (1995), gia nhập APEC (1998), AFTA (2006) và đặc biệt là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO (2007) tạo ra môi trường kinh tế - thương mại vô cùng thuận lợi, tuy nhiên có rất nhiều thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam

Ngành dệt may là một trong những ngành sản xuất quan trọng của nền kinh

tế quốc dân Sản phẩm dệt may của ngành vừa là hàng tiêu dùng thiết yếu không thể thiếu được đối với đời sống xã hội, vừa là vật tư phục vụ cho các ngành công nghiệp khác Công ty Cổ Phần May Nam Hà với hơn 40 năm tồn tại và phát triển không ngừng đã 6 lần thay đổi mô hình tổ chức Điều này chứng tỏ sự liên tục và phát triển về trình độ quản lý cũng như năng lực sản xuất của Công ty Cổ Phần May Nam Hà

Qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ Phần May Nam Hà đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật khá hùng hậu đáp ứng với sự phát triển không ngừng Tuy nhiên vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý vẫn là đề tài luôn được quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty Cổ Phần May Nam Hà với các lý do :

Lý do thứ nhất: Vị trí và vai trò của đội ngũ CBQL Công ty Cổ Phần May

Nam Hà với sự phát triển ngày càng tiên tiến của công nghệ sản xuất mới, và sự phát triển đa ngành của ngành dệt may, hơn ai hết những CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam Hà phải được đào tạo, cập nhật thông tin một cách thường xuyên

để có thể tìm ra lối đi phù hợp nhất

Thứ hai: Thực trạng năng lực đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam

Hà Hầu hết đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam Hà xuất thân từ đội ngũ kỹ thuật, trải qua quá trình phấn đấu lâu dài họ mới làm cán bộ quản lý Đội

ngũ cán bộ quản lý cấp cao đều có độ tuổi cao, trong khi đó lực lượng CBQL trẻ lại quá trẻ, thiếu kinh nghiệm quản lý

Thứ ba: Năng lực đội ngũ CBQL của Công ty Cổ Phần May Nam Hà trong

tương lai Trong bối cảnh hội nhập ngày một sâu rộng vào kinh tế thế giới của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam do đó việc phải cạnh tranh ngay trên sân nhà với các tập đoàn lớn, Công ty đa quốc gia nơi mà thu nhập, phúc lợi xã hội và môi trường lao động hơn hẳn những Công ty trong nước, quả là bài toán khó đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Cổ Phần May Nam Hà nói riêng Do đó nếu không được chuẩn bị chu đáo e rằng trong tương lai chúng ta sẽ thiếu đội ngũ CBQL có năng lực tốt

Lý do thứ tư: Trong chiến lược phát triển của ngành dệt may Việt Nam,

Công ty Cổ Phần May Nam Hà là hạt nhân đang tập trung phát triển cơ sở vật chất, xây dựng các phân xưởng mới Do đó rất cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật,

CB quản lý có năng lưc Phải có chính sách đào tạo, thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi; phải đảm bảo đồng bộ chất lượng các loại cán bộ quản lý và phối hợp tốt công tác của họ; phải có phương pháp đánh giá và đ ãi ngộ cán bộ quản lý thích hợp…

Từ thực tế đó, đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà ” được lựa chọn để nghiên cứu,

mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan trọng Kết quả nghiên cứu góp phần nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý cho Công ty Cổ Phần May Nam Hà nói riêng và ngành dệt may nói chung

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần May Nam Hà

- Phạm vi nghiên cứu:

+ CBQLCC trong luận văn này bao gồm TGĐ, các Phó TGĐ CBQLCT bao gồm: Trưởng, phó các phòng ban hoặc tương đương Tại thời điểm tháng 1 năm

2013, số lượng CBQLCC là 4 người, CBQLCT là 22 người

+ Năng lực của CBQLTCC được đánh giá trên những năng lực cụ thể, từ năng lực cụ thể diễn giải thành những năng lực chi tiết để có thể khảo sát, điều tra, đánh giá

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng phòng

ban, bản mô tả công việc cho từng chức danh, Bảng tiêu chuẩn cán bộ, báo cáo nhân sự của công ty, Hệ thống ISO 9000,…

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:

+ Phương pháp định tính: Phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý (TGĐ, 3 Phó TGĐ, 5 trưởng phòng hoặc tương đương)

+ Phương pháp định lượng: Điều tra khảo sát

Luận văn sử dụng phương pháp đánh giá 360o bằng cách lập phiếu điều tra về năng lực của đội ngũ CBQLCT gửi cho cấp trên đánh giá (4 người – thành viên HĐQT) Đội ngũ CBQLCT tự đánh giá (22 người) Cấp dưới là nhân viên các phòng ban đánh giá (79 người) và khách hàng đánh giá (10 người, trong đó đại lý bán hàng cho Công ty: 3, nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà thầu xây dựng nhà máy mới: 7)

Dữ liệu sơ cấp là kết quả phân tích thu được qua quá trình phỏng vấn sâu và từ các phiếu điều tra Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel

Ngoài ra, Luận văn dựa trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, trong

đó sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, điều tra, khảo sát, so sánh, chuyên gia

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Lần dầu tiên tiếp thu phương pháp mới để đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp cho Công ty Cổ Phần May Nam Hà một cách bài bản, định lượng

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp cho Công ty Cổ Phần May Nam Hà

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần

May Nam Hà

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Cổ Phần

May Nam Hà

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Năng lực

1.1.1.1 Khái niệm về năng lực

Trong Từ điển Tiếng việt 1995 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói “Năng lực

là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể” Như vậy, Năng lực cũng có thể

do bẩm sinh đã có và có thể có được qua quá trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa

khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu

Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng hơn cả

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong công trình nghiên cứu “Tiếp cận

Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” hoàn thành năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi”

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu

tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; và ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực Để

có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái

độ hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu

“là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Kiến thức: là những hiểu biết mà con người có được do từng trải hoặc do học tập

Kỹ năng: là khả năng vận dụng những kiến thức đã thu được trong một lĩnh vực

nào đó áp dụng vào thực tế

Thái độ: là những biểu hiện của ý nghĩ, tình cảm, cách nghĩ, cách nhìn và cách

hành động theo một hướng nào đó trước một vấn đề của một người với công việc người

ấy đang đảm nhận

1.1.1.2 Những nhân tố ảnh hướng đến năng lực

Đội ngũ cán bộ quản lý có vị trí, vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì nhất thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Để nâng cao năng lực, chúng ta phải nghiên cứu những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực quản lý, để từ đó có phương pháp tác động đến từng nhân tố nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Qua nghiên cứu, thấy rằng có 3

nhân tố ảnh hưởng là: Kiến thức, kỹ năng và thái độ Để nâng cao năng lực của đội ngũ

cán bộ quản lý không có cách nào khác là tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức và kỹ năng tốt, có thái độ tích cực trong công việc Chúng ta xét 3 nhân tố trên:

- Nhân tố thứ nhất: “Kiến thức” - Kownleder

Kiến thức có ảnh hưởng quan trọng đối với năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Kiến thức của đội ngũ đội ngũ cán bộ quản lý trước hết ảnh hưởng bởi trình độ của bản thân từng cán bộ, khả năng tiếp cận kiến thức của họ Để tác động vào nhân tố này thì cần phải tiến hành đào tạo để trang bị cho đội ngũ cán bộ quản lý những kiến thức cần thiết

- Nhân tố thứ hai: “ Kỹ năng”- Skills

Nhân tố này ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả của hoạt động quản lý Kỹ năng chịu ảnh hưởng bởi khả năng tự học của cán bộ và công tác đào tạo cán bộ của doanh nghiệp Việc đào tạo cán bộ của doanh nghiệp bao gồm: Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo, tự đào tạo và giao nhiệm vụ để thử thách cán bộ Sự thuần thục về kỹ năng của một cán bộ phụ thuộc vào cán bộ có điều kiện thường xuyên áp dụng những kỹ năng được trang bị vào công việc hay không? Doanh nghiệp cần phải sử dụng giải pháp kết hợp giữa đào tạo và bố trí sắp xếp công việc để cán bộ có điều kiện ứng dụng và phát huy những kỹ năng được trang bị

- Nhân tố thứ ba: “Thái độ” - Attitude

Một cán bộ có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng có thái độ làm việc không tốt, không tích cực thì kết quả công việc không cao và là một sự lãng phí về tài nguyên nguồn nhân lực Thái độ không tốt có thể do nhiều nguyên nhân: Cán bộ đó chưa được đãi ngộ xứng đáng, cán bộ đó chưa được giao nhiệm vụ đúng với khả năng của mình, cán bộ không yêu thích công việc được giao, công việc không tạo được động cơ thúc đẩy cán bộ

đó làm việc Thái độ có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc của nhà quản lý Thái độ của nhà quản lý ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên Để tác động vào thái độ của cán bộ, doanh nghiệp phải đáp ứng được các nhu cầu của họ Lãnh đạo cấp cao phải làm tốt công tác động viên, khuyến khích Nhu cầu của CBQLTCC không phải

ai cũng giống nhau Mỗi người có những nhu cầu riêng và mức độ của các nhu cầu thay đổi theo từng giai đoạn Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ làm việc của CBQLTCC là môi trường làm việc Vì vậy, đơn vị phải tạo được môi trường làm việc phù hợp với nhu cầu của cán bộ quản lý

1.1.2 Khung năng lực

1.1.2.1 Khái niệm khung năng lực

Để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên tập hợp các

năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực”

Như vậy, có thể hiểu “khung năng lực” là một bản mô tả về năng lực mà mỗi

người, trong cương vị công tác của mình cần có để hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao

1.1.2.2 Phương pháp xây dựng khung năng lực

Trong luận văn này sẽ xây dựng khung năng lực của đội ngũ CBQLTCC trên cơ

sở phân tích những năng lực cần thiết phải đạt được để thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Việt Hà đến năm 2015

Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát triển NLL,

đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Khung năng lực giúp cho chúng ta:

- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp, tạo thói quen hướng tới kết quả cần đạt được, từ đó giúp nâng cao năng lực của CBCNV nhân viên trong doanh nghiệp

- Giúp cho việc phát triển NLL gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Vì đôi khi nhu cầu phát triển của cá nhân không chuẩn xác và phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

- Lựa chọn đúng người vào đúng công việc Trên cơ sở khung năng lực đã được xây dựng, nếu người nào đạt được các yêu cầu của khung năng lực thì người đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó

- Đánh giá được kết quả công việc và nhận biết được năng lực của mình

- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc cuả doanh nghiệp

Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao Khung năng lực bao gồm: (1) những năng lực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể

Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công việc mà một

người làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình

Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà

một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung

Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng một

số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó [9, tr.6]

Việc xây dựng khung năng lực được tiến hành như sau:

Bước 1: Căn cứ vào thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, kế hoạch, mục tiêu chiến lược, mục tiêu cụ thể của công ty đã đề ra trong từng giai đoạn và định hướng đến năm 2015 để xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ CBQLTCC

Bước 2: Trên cơ sở năng lực, xây dựng bảng đánh giá năng lực đội ngũ CBQLTCC để cá nhân tự đánh giá Để kết quả đánh giá chính xác và khách quan, đáng tin cậy, sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ, cụ thể đánh giá từ 4 nguồn, đó là đánh giá của cấp trên, tự đánh giá, cấp dưới đánh giá và khách hàng đánh giá

Từ kết qủa đánh giá năng lực, xác định những năng lực đã đáp ứng và những năng lực còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai, từ đó xác định nguyên nhân gây ra các điểm yếu về năng lực để có kế hoạch nâng cao năng lực còn yếu Các đề xuất nâng cao năng lực cá nhân sẽ dựa trên kết quả đánh giá và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể

Bảng 1.1 - KHUNG NĂNG LỰC Năng lực

- Có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu, được mọi người tín nhiệm

- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị

- Bình tĩnh, quyết đoán

- Cởi mở, lắng nghe Quản lý thời

nâng cao năng lực

- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp

- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồng nghiệp

1.1.3 Khái niệm về “Quản lý”

Quản lý là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người lãnh đạo trong một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980s) Theo lý thuyết quản trị cổ điển, quản lý (manager) được mô tả là "quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung"

Theo Stogdill (1974), “quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung”

House (1974), cho rằng “quản lý là biết chính xác những gì mình muốn người khác làm và thấy được họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”

Trong Từ điển Tiếng việt 1995 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói “quản lý là quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát nhân tài, vật lực và thông tin một cách hiệu quả và có ích nhằm theo đuổi những mục tiêu riêng của tổ chức”

Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về quản lý Và xét trong phạm vi đề tài nghiên cứu thì quản lý được hiểu là quá trình làm việc với con người và thông qua người khác, là tác động gây ảnh hưởng của

chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.1.4 Khái niệm “Cán bộ quản lý”

Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Người quản lý có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp, như quản lý toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, quản lý các phòng ban có trưởng phòng, quản lý nhóm làm việc có trưởng nhóm v.v Càng ở vị trí cao, người quản lý càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn

Hoạt động của cán bộ quản lý là những tác nghiệp hàm chứa các phương pháp khoa học và theo một quy định nghề nghiệp Từ đó có thể thấy rằng cán bộ quản lý là người làm công tác quản lý và là người phải chịu trách nhiệm về công việc của người khác ở các cấp độ khác nhau Cán bộ quản lý có trách nhiệm tổ chức, duy trì, phối hợp hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị để đạt được mục tiêu Do đó, cán bộ quản

lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý

Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau:

(1) Chỉ đạo cả nhóm

(2) Chịu trách nhiệm về công việc chung

(3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý

Cán bộ quản lý có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, trưởng phó các bộ phận Với cách tiếp cận này, chúng ta gắn cán bộ quản lý với chức vụ

cụ thể Tuy nhiên, để có thể trở thành cán bộ quản lý giỏi, chúng ta cần phải xác định quản lý là một nghề nghiệp Đã là một nghề nghiệp thì cán bộ quản lý nhất thiết phải qua quá trình đào tạo, phải được trang bị những kỹ năng nghề nghiệp cơ bản

Với cách tiếp cận quản lý như một nghề nghiệp, thì những chức năng cơ bản của cán bộ quản lý là:

- Hoạch định

- Tổ chức

- Chỉ huy

- Kiểm soát

Hoạch định: là chức năng đầu tiên của quản lý Hoạch định phải căn cứ vào mục

tiêu của đơn vị để xây dựng các biện pháp thực hiện được các mục tiêu đó Hoạch định

có thể chia thành hai loại là: Hoạch định dài hạn và hoạch định ngắn hạn Hoạch định dài hạn: Đề xuất ra các chủ trương, chiến lược dài hạn, xây dựng tầm nhìn của đơn vị Hoạch định dài hạn thường do cán bộ lãnh đạo cấp cao thực hiện Hoạch định ngắn hạn: Xây dựng các kế hoạch, biện pháp để triển khai các công việc cụ thể Hoạch định ngắn hạn liên quan đến tác nghiệp cụ thể trong đơn vị thường là do các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện

Tổ chức: Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, phòng ban, đơn vị, người quản lý

thiết lập nên cơ cấu tổ chức, cán bộ, phân định chức năng và quyền hạn giữa các bộ phận

để tổ chức triển khai thực hiện những chương trình, chiến lược và kế hoạch đã được hoạch định

Chỉ huy: Cán bộ quản lý phải động viên, khuyến khích để tất cả nhân viên phát

huy hết khả năng của mình thực hiện mục tiêu của tổ chức Cán bộ quản lý phải truyền đạt cho họ hiểu mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch đã đặt ra và cố gắng tối đa để đạt được các mục tiêu đó

Kiểm soát: là nhằm đảm bảo các hoạt động được tiến hành đúng theo các kế hoạch

đã đặt ra Nếu có thay đổi so với kế hoạch phải tiến hành bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế Chức năng kiểm soát rất quan trọng vì có kiểm soát mới biết được công việc được diễn ra như thế nào? được tiến triển đến đâu so và có cần phải điều chỉnh gì hay không?

Qua đó có thể thấy rằng đội ngũ cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả

và hiệu quả cao

1.1.5 Phân loại cán bộ quản lý

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau thông qua việc phân loại cán bộ quản lý Thông thường các cán bộ quản lý thường được phân loại theo vị trí và theo chức năng

1.1.5.1 Phân loại theo chức năng

Cán bộ quản lý phân theo chức năng là người quản lý các hoạt động cụ thể của từng chức năng trong một tổ chức Các chức năng chủ yếu trong Quản trị kinh doanh gồm có: chức năng quản lý nhân sự, chức năng quản lý tài chính – kế toán, chức năng nghiên cứu tác nghiệp, chức năng nghiên cứu và

phát triển, chức năng quản lý Marketting…Ứng với mỗi chức năng thì sẽ có

các cán bộ chuyên môn đảm nhiệm các chức năng đó Trong một doanh nghiệp, số loại cán bộ phân theo chức năng là khá đa dạng và phong phú Đông thời cũng tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp riêng Cán bộ quản lý phân theo chức năng cũng có thể là những người quản lý các phòng hay các bộ phận chức năng Đó chính là những người làm việc theo hình thức chuyên môn hóa

1.1.5.2 Phân loại theo vị trí

Nếu xét theo vị trí, cán bộ quản lý sẽ được chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán

bộ quản lý cấp trung, và cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp) Hiện nay, người ta thường dùng Mô hình kim tự tháp như hình 1.1 để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp thấp

Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người quản lý chung cho tất cả các hoạt động

sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp Đây là cấp quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp bao gồm: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc Nhiệm vụ của họ

là lãnh đạo doanh nghiệp, đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, viễn cảnh doanh nghiệp cần đạt tới; xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, những giá trị cơ bản tồn tại trong doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người quản lý ở cấp trung gian, đứng dưới

cán bộ quản lý cấp cao và đứng trên cán bộ quản lý cấp cơ sở Đồng thời họ cũng là cầu nối giữa cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp, là đội ngũ triển khai chủ trương, chính sách của cán bộ cấp cao Trong một doanh nghiệp có thể có nhiều cấp trung gian, tùy thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp trung gian có thể bao gồm: trưởng phó các phòng ban, các quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người quản lý ở cấp cơ sở

Dưới họ sẽ không còn cấp quản lý nào nữa Nhiệm vụ của họ là điều hành, phối hợp nhân viên do họ phụ trách triển khai trực tiếp công việc hàng ngày của doanh nghiệp, trực tiếp

đảm nhận nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh Cán bộ quản lý cấp cơ sở bao gồm: đốc công, nhóm trưởng, tổ trưởng, các viên chức chuyên môn nghiệp vụ ở các phòng ban

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp

Số lượng cán bộ các cấp được thể hiện như hình 1.1, CBQLCC có số lượng ít nhất, tiếp đến là CBQLCT và nhiều nhất là cán bộ quản lý cấp cơ sở

Như vậy, vị trí, vai trò của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp là rất quan trọng, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có đội ngũ CBQLTCC có năng lực thì doanh nghiệp đó có cơ hội đứng vững và phát triển trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế toàn cầu Đây cũng là

cơ hội và thách thức đặt ra cho tất cả các tổ chức hiện nay

1.2 VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Vị trí cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn bao gồm: TGĐ, các Phó TGĐ Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung bao gồm các Trưởng, Phó các phòng ban hoặc tương đương Họ là những người giữ vị trí hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Họ chính là những người lãnh đạo doanh nghiệp, đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn, đồng thời nhận nhiệm vụ trực tiếp từ cấp trên giao cho

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao nắm giữ vị trí cao nhất trong doanh nghiệp, họ vừa phải đáp ứng yêu cầu của cấp trên (đối với Công ty Cổ Phần May Nam Hà cấp trên là Tập Đoàn Dệt – May Việt Nam) và của cấp dưới Cấp trên (Tập Đoàn Dệt – May Việt Nam) yêu cầu và kỳ vọng vào CBQLCC làm sao phải tổ chức, điều hành tốt hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao cho, đề ra những mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn, năng động sáng tạo trong việc nắm bắt các nhu cầu, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm, đóng góp nhiều cho ngân sách nhà nước,… Cấp dưới lại kỳ vọng vào CBQLCC đối sử bình đẳng công bằng, thưởng phạt hợp lý, lắng nghe ý kiến và hiểu vấn đề của họ, cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp, ủng hộ và cung cấp các nguồn lực để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao,

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nắm giữ vị trí cấp trung trong doanh nghiệp nên

họ vừa phải đáp ứng yêu cầu, kỳ vọng của doanh nghiệp, của cán bộ cấp cao, đáp ứng kỳ vọng của nhân viên cấp dưới Lãnh đạo cấp trên yêu cầu và kỳ vọng CBQLCT tổ chức, điều hành tốt hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng, khuyến khích nhân viên, sử dụng quyền lực đúng thẩm quyền, thực thi các quy định, chính sách của Công ty, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, năng động sáng tạo trong việc nắm bắt các nhu cầu, lựa chọn và sử dụng nhân viên hợp lý, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và có trách nhiệm,… Nhân viên cấp dưới lại kỳ vọng ở đội ngũ CBQLCT: thông tin chính xác về điều họ phải làm, đối sử bình đẳng công bằng, thưởng phạt hợp lý, lắng nghe ý kiến của nhân viên, hiểu vấn đề của họ và đưa ra những lời khuyên, cho nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp, ủng hộ và cung cấp các nguồn lực để họ làm việc

Xuất phát từ vị trí đó nên đội ngũ cán bộ quản lý trung và cao cấp phải xử lý nhiều mối quan hệ đồng thời đan xen khác nhau từ trong nội bộ đến bên ngoài đơn vị như thể hiện trên hình 1.2

Hình 1.2 Vị trí CBQLTCC trong các mối quan hệ

Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp:

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao vừa có trách nhiệm quản lý, giám sát CBQLCT do

họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họ chịu sự quản lý, giám sát của cấp trên (là Tập Đoàn Dệt-May Việt Nam) Bên cạnh đó họ còn có mối quan hệ ngang cấp với các CBQLCC khác trong doanh nghiệp, ngoài ra họ còn có mối quan hệ với các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp như Tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên,

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung vừa có trách nhiệm quản lý, giám sát nhân viên dưới quyền do họ trực tiếp phụ trách, đồng thời họ lại chịu sự quản lý, giám sát của CBQLCC Bên cạnh đó, CBQLCT lại mối quan hệ ngang cấp với các cán bộ quản lý bộ phận khác trong doanh nghiệp Ngoài những mối quan hệ trên, CBQLCT còn có mối quan hệ với các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp như Tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên,

Mối quan hệ ngoài doanh nghiệp:

CÁN BỘ QUẢN LÝ TRUNG CAO CẤP

Cấp trên

Các tổ chức đoàn thể trong DN

Các đơn vị ngang cấp Cấp dưới

hàng

Đảng, Công đoàn, ĐTN

Trưởng, phó phòng Nhân viên

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao là những người đại diện cho doanh nghiệp để quan

hệ với lãnh đạo các Sở, Ban, ngành, cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp; quan hệ với lãnh đạo các đối tác, khách hàng lớn của công ty, thiết lập các quan hệ công chúng

Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung theo sự uỷ quyền, phân công của CBQLCC họ cũng đại diện cho doanh nghiệp làm việc với các cán bộ, nhân viên các Sở, Ban, ngành,

cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp; quan hệ với các đối tác, khách hàng của công

ty

1.2.2 Vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong một tổ chức Và một trong những quan điểm được nhiều người chia sẻ là quan điểm của

Henry Mintzberg Ông cho rằng “Đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại về đường lối phát triển của tổ chức”

Xuất phát từ vị trí của cán bộ quản lý trung – cao cấp đã được phân tích ở trên thì

có thể thấy rằng cán bộ quản lý trung – cao cấp trong doanh nghiệp có nhiều vai trò khác nhau Tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là người lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là người tư vấn, (8) là người giám sát, (9) là người tham mưu, (10) là người truyền tin Cụ thể:

- Với vai trò là nhà quản lý

CBQLTCC là nhà quản lý, họ thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức

- Với vai trò là người lãnh đạo

CBQLTCC phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo Nhiệm vụ của người lãnh đạo

là làm những cái đúng Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức

Vai trò là người quản lý, người lãnh đạo là 02 vai trò chính của CBQLTCC Để phân biệt rõ giữa 2 vai trò này, chúng ta có thể so sánh sự khác nhau giữa vai trò là nhà quản lý và người lãnh đạo của CBQLTCC trong doanh nghiệp theo bảng sau đây:

Bảng 1.2: So sánh vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý trung – cao cấp trong doanh nghiệp

- Làm cánh tay đắc lực của doanh nghiệp

- Xây dựng kế hoạch

- Tổ chức thực hiện kế hoạch

- Ban hành quy trình, thủ tục thực hiện

và yêu cầu nhân viên tuân thủ thực hiện

- Hướng đến sự ổn định, vận hành trong

tổ chức

- Làm cái đầu của doanh nghiệp

- Tham mưu và xác định mục tiêu

- Tập hợp và lôi cuốn

- Giải quyết các mối quan hệ với con người, khuyến khích, động viên con người

- Hướng đến sự hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp

CBQLTCC vừa là một thành viên trong công ty, vừa là một đồng nghiệp trong doanh nghiệp Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, CBQLCT chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà CBQLCC giao cho như những thành viên khác trong công

ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ

- Vai trò là khách hàng

CBQLTCC cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng

- Vai trò nhà cung cấp thông tin dịch vụ

CBQLTCC có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên

họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu

CBQLCT có vai trò là người tư vấn, người tham mưu cho CBQLCC CBQLCT không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tư vấn, tham mưu cho CBQLCC, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền của mình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc

- Vai trò là người giám sát

Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của CBQLTCC là vai trò giám sát Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? tiến độ ra sao? có gì vướng mắc không? Từ đó

có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ

Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQLTCC đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc

Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQLTCC cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi mỗi cán bộ quản lý ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:

- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng

Hiện nay, thị trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân Để những người tiêu dùng lớn trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQLTCC phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp Chỉ có những CBQLTCC chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng lớn cho Công ty Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQLTCC Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

- Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng

Để có thể thành công trong thị trường luôn thay như phân tích ở trên, đòi hỏi đội ngũ CBQLTCC phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn Có như vậy, kỹ năng và kiến thức mới được nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng

- Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp

Thị trường luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQLTCC cũng phải có phương pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh nghiệm và

sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của khách hàng, đội ngũ CBQLTCC có những thay đổi để tăng thêm giá trị gia tăng cho khách hàng Bên cạnh đó, CBQLTCC phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dưới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Có như vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp

Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQLTCC ngày càng cao Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng, ); (2)hiểu về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức như sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lương thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động Từ những yêu cầu trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những người quản lý chuyên nghiệp, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp

Với vị trí, vai trò đã phân tích ở trên, có thể nhận thấy chức năng, nhiệm vụ chính của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp là:

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao:

- Hoạch định mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của Công ty

- Điều hành hoạt động hàng ngày của DN theo mục tiêu, kế hoạch đã đề ra

- Xây dựng mô hình tổ chức, bộ máy cán bộ, ban hành quy chế, quy trình, chính sách, điều hành hoạt động của doanh nghiệp

- Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ cấp dưới làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Đại diện cho doanh nghiệp làm việc với lãnh đạo các Sở, Ban, Ngành và Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

- Đại diện cho doanh nghiệp thiết lập quan hệ công chúng, với lãnh đạo các đối tác, khách hàng lớn của Công ty

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung

- Cụ thể hoá các mục tiêu của Công ty thành các mục tiêu của các phòng ban, từ mục tiêu phòng ban, đơn vị xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên

- Tham mưu cho CBQLCC về các phương án giải quyết vấn đề của công ty

- Phối hợp hoạt động trong nội bộ đơn vị và giữa các phòng ban Công ty

- Ban hành quy trình, thủ tục triển khai công việc chuyên môn trong đơn vị

- Tổ chức triển khai công việc, phát hiện vấn đề chính xác, kịp thời và ra quyết định giải quyết vấn đề của đơn vị

- Tạo động lực cho nhân viên làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xác định mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động cho công việc của họ

- Chịu trách nhiệm trước CBQLCC về các công việc trong đơn vị

- Đại diện cho doanh nghiệp làm việc với khách hàng

1.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các phương pháp đánh giá năng lực đội ngũ CBQL trong doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của GS.TS Đỗ Văn Phức chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của

từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi quản lý doanh nghiệp có chất lượng cao Khi tổ chức thực hiện tốt các quyết định đó người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo, năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh

Cũng theo đó GS.TS Đỗ Văn Phức cho rằng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm Đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Trong thực tế luôn có sự

cần thiết đánh giá chung kết định lượng và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Theo GS TS Đỗ Văn Phức, một phương pháp đánh giá chỉ cho chúng ta kết quả có sức thuyết phục cao khi:

0

Hiệu quả kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

a

+

-

 Các tiêu chí được thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tượng

 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát thì mẫu được chọn phải đại diện (đối tượng điều tra và quy mô hợp lý, hướng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học)

 Chuẩn so sánh chấp nhận được hoặc tạm coi là chuẩn

 Có cách định lượng tương đối hợp lý và chung kết rõ ràng

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, GS.TS Đỗ Văn Phức đã thiết lập các tiêu chí đánh giá, trong đó bao gồm:

Tiêu chí 1: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo đó có thể đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo theo hai cách tiếp cận:

Cách tiếp cận thứ nhất: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp theo ma trận cơ cấu ngành nghề - trình độ;

Cách tiếp cận thứ hai: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề, về cấp

độ được đào tạo

Tiêu chí 2: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo đó, người cán bộ quản lý có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên;

số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp

vụ (từ đại học trử lên Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

Tiêu chí 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh cao, bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp Mọi nỗ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu trách nhiệm của mình phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung việc đánh giá về mặt quản lý đôi khi được coi là “gót chân Asin” và là chìa khoá quan trọng của bản thân công tác quản lý

Nó chính là cơ sở để xác định ai là người có năng lực và được đề bạt nên các cương vị cao hơn Nó cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển cán bộ quản lý bởi vì nếu không biết các điểm mạnh và điểm yếu của một cán bộ quản lý thì khó có thể xác định được liệu các cố gắng trong việc phát triển có đi theo đúng hướng hay không Việc đánh giá phải là một bộ phận trong hệ thống các hoạt động quản lý Việc biết được rõ một cán

bộ quản lý có thể lập kế hoạch, tổ chức, sắp xếp bộ máy, chỉ đạo và kiểm soát giỏi đến mức nào thực sự là cách duy nhất để đảm bảo rằng những người giữ cương vị quản lý đang thực sự tiến hành công việc có kết quả

Việc đánh giá phải được coi là một nhân tố cơ bản trong toàn bộ hệ thống quản lý

Để đảm bảo năng lực quản lý, người quản lý phải biết được trình độ của những cán bộ quản lý cấp dưới Tổ chức phải có một chương trình lựa chọn và phát triển về mặt quản

lý và phải có một cấu trúc phù hợp về các vai trò quản lý Ngoài ra tổ chức cũng phải có những biện pháp khen thưởng đúng đắn những cán bộ quản lý có thành tích Việc đánh giá thực sự có kết quả gắn liền với một hệ thống khen thưởng của tổ chức, việc khen thưởng kịp thời các kết quả đã đạt được chính là yếu tố kích thích có tác dụng nhất

Việc đánh giá về mặt năng lực cán bộ quản lý là đo lường kết quả thực hiện của một người với cương vị là một cán bộ quản lý trong việc đạt được các mục tiêu mà người quản lý có trách nhiệm hoàn thành thông qua các nội dung sau:

- Hiểu biết về môi trường kinh doanh

Trong hiểu biết về môi trường kinh doanh, sự hiểu biết về thị trường ngành, về đối thủ cạnh tranh được đánh giá cao nhất, sự hiểu biết và vận dụng luật pháp vào hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá thấp hơn, nhưng đều đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai của công việc Để đánh giá cụ thể năng lực, cần phân tích từng yếu tố trong nhóm năng lực này, bao gồm:

+ Kiến thức về luật pháp như nắm vững Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư và các luật có liên quan

+ Kiến thức về văn hoá doanh nghiệp

+ Về nắm vững quy hoạch phát triển ngành

+ Về sự hiểu biết thị trường

+ Về sự nắm rõ đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Trình độ chuyên môn

Những yếu tố về phẩm chất và trình độ đưa đến năng lực tương ứng của cán bộ quản lý, đặc biệt là năng lực quản lý Doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng kế hoạch cụ thể nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, động viên khuyến khích cán bộ nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển ngành cho doanh nghiệp mình Theo đó xác định và đánh giá trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý thông qua các chỉ tiêu cụ thể:

+ Về chuyên môn phù hợp với công việc được giao + Về kiến thức chung có liên quan

+ Về sự hiểu biết quy trình công nghệ sản xuất

- Năng lực bổ trợ

Những năng lực bổ trợ để đội ngũ cán bộ quản lý có thể đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai thì có nhiều, tuy nhiên ở đây chỉ tập trung vào 2 năng lực thiết yếu nhất là tin học và ngoại ngữ Ngoài trình độ chuyên môn thì các cán bộ quản lý cần thiết phải nâng cao trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp bằng ngôn ngữ nước ngoài nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc Nhất là trong bối cảnh các doanh nghiệp trong nước đang ngày càng phát triển mở rộng, liên doanh, liên kết với các Công ty nước ngoài để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Cùng với đó là việc sử dụng thành thạo vi tính, ứng dụng phần mềm máy tính, và các chương trình ứng dụng khác sẽ giúp cho các cán bộ quản lý xử lý, hệ thống hoá số liệu và giải quyết công việc được hiệu quả

+ Về kiến thức ngoại ngữ để phục vụ công tác chuyên môn:

+Về yêu cầu sử dụng thành thạo vi tính và phần mềm chuyên môn:

- Năng lực tư duy và phân tích vấn đề

Cán bộ quản lý có kỹ năng tư duy, phân tích và tổng hợp vấn đề một cách nhanh nhẹn và kịp thời sẽ cho thấy tầm nhìn bao quát của cá nhân cán bộ quản lý đó là rất có chiều sâu Kỹ năng tiếp cận, nắm bắt và phát triển các vấn đề mới sẽ ngay lập tức đáp ứng được yêu cầu và kỳ vọng của cán bộ cấp trên và của cấp dưới Để đánh giá cụ thể, cần phân tích sâu từng yếu tố của năng lực này:

+ Kỹ năng phân tích và tổng hợp vấn đề một cách có hệ thống:

+ Kỹ năng tiếp cận, nắm bắt và phát triển các vấn đề mới:

+ Về phương pháp làm việc khoa học và sáng tạo:

+ Kỹ năng phán đoán, dự báo tốt về ngành, tương lai của Công ty:

- Năng lực quản lý nhân sự

Thực tế trong hoạt động của doanh nghiệp, mọi người làm việc theo mệnh lệnh, được cấp trên giao công việc cụ thể, cấp dưới căn cứ vào đó để thực hiện Trong quá trình thực hiện có gì cần sự giúp đỡ thì kiến nghị với cấp trên, chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ không đòi hỏi sự sáng tạo, đổi mới Chính điều này đã không thực sự tạo môi trường làm việc mà ở đó luôn cần khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác trong công việc Để giải quyết vấn đề này, cần phân tích sâu từng yếu tố của năng lực này:

+ Tạo môi trường khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác: + Kỹ năng động viên, khuyến khích nhân viên làm việc:

+ Coi trọng phát triển sự nghiệp của nhân viên:

- Năng lực làm việc theo nhóm

Căn cứ vào từng công việc, từng lĩnh vực hoạt động để phân công công việc theo nhóm Khi công việc theo nhóm được triển khai thì thường không đạt kết quả cao,

nguyên nhân chủ yếu là do sự chia sẻ thông tin, phối hợp làm việc của mỗi cá nhân trong nhóm Một phần là họ sợ những người xung quanh cũng giỏi như họ và có thể đe doạ ghế

họ đang ngồi Một phần là mức độ chia sẻ thông tin thực sự chưa đáp ứng được yêu cầu

và kỳ vọng của cấp trên hoặc cấp dưới

+ Chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp:

+ Chia sẻ thông tin với đồng nghiệp:

+ Phối hợp tốt với đồng nghiệp trong việc triển khai các nhiệm vụ chuyên môn

+ Giúp đỡ các thành viên trong nhóm cùng làm việc hiệu quả:

- Năng lực quản lý thời gian

Việc chấp hành tốt kỷ luật lao động trong một tổ chức; cách thức sắp xếp, bố trí công việc một cách hợp lý và có khoa học, cũng như khả năng chịu sức ép trong môi trường công việc … là cơ sở để đánh giá năng lực quản lý thời gian đã đáp ứng được yêu cầu và kỳ vọng của cấp trên đối với mỗi cá nhân thông qua các yếu tố:

+ Chấp hành nghiêm túc quy định của Công ty về kỷ luật lao động:

+ Sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc cần làm theo mức độ quan trọng

và mức độ cấp bách:

+ Hoàn thành công việc theo đúng tiến độ:

+ Xử lý tốt với sức ép và sự căng thẳng:

- Năng lực quản lý và thực hiện Dự án

Quá trình quản lý và thực hiện dự án là tập hợp các công việc được thực hiện dựa trên ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lượng Nhằm đạt được một kết quả như dự kiến, trong thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến đòi hỏi tổ chức đó cần có năng lực nhất định trong việc quản lý và thực hiện Để lượng hoá được năng lực trên, ta cần làm rõ các nhân tố sau:

+ Lập kế hoạch chi tiết cho từng công việc của dự án:

+ Sắp xếp nhân lực và bố trí công việc phù hợp với khả năng từng người trong dự án:

+ Kiểm tra, đánh giá tiến độ và kết quả của dự án:

+ Viết báo cáo thuyết minh chính xác, rõ ràng và dễ hiểu về dự án:

- Năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ

Phần đánh giá của khách hàng là có ý nghĩa rất quan trọng trong kỹ năng này Thông qua đó có thể thấy được việc xây dựng và phát triển các mối quan hệ của đội ngũ cán bộ quản lý trung-cao cấp của tổ chức đã thực sự tốt hay còn yếu Nguyên nhân còn yếu là do chưa được thực hiện một cách thường xuyên; có việc mới nhớ đến khách hàng, đến cơ quan nhà nước Để nâng cao năng lực xây dựng và phát triển các mối quan hệ, cần phân tích các yếu tố sau:

+ Kỹ năng xây dựng các mối quan hệ với các cơ quan chức năng và với khách hàng của Công ty:

+ Kỹ năng duy trì và phát triển các mối quan hệ:

+ Khả năng lôi cuốn, tập hợp mọi người:

+ Khả năng thuyết phục trên cơ sở lập luận logic:

- Thái độ đối với công việc

Niềm tự hào với công việc hiện tại, công việc hợp với sở thích cá nhân, sẵn sàng khi được giao thêm nhiệm vụ mới… là những nhân tố để đánh giá thái độ đối với công việc của mỗi cá nhân là cao hay thấp Nếu thấp, có thể là do chính sách đãi ngộ của công

ty (ví dụ: họ làm tốt cũng không có thưởng hay được khen ngợi một cách kịp thời, còn làm không tốt cũng chỉ bị nhắc nhở qua loa) Hoặc họ chỉ tỏ ra tích cực nếu có sự chứng kiến hoặc tham gia của lãnh đạo cấp trên…

+ Công việc đúng với sở thích cá nhân:

+ Tự hào với công việc hiện tại:

+ Thái độ tích cực đối với công việc:

+ Sẵn sàng khi được giao thêm nhiệm vụ mới:

- Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân

Vấn đề tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân của đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp đã đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai hay chưa, trước hết cần được các cá nhân tự giác thực hiện Để đánh giá, ta dựa trên hai nhóm yếu tố sau:

+ Thường xuyên tự đánh giá năng lực bản thân để xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp:

+ Không ngừng sáng tạo, tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồng nghiệp:

- Xây dựng thang đo đánh giá

Đối với mỗi tiêu thức, mỗi nội dung đánh giá người tham gia đánh giá sẽ đánh dấu “x” vào ô điểm đánh giá thích hợp theo thang đo từ 1 đến 5 mà họ cho rằng điểm đánh giá đó phản ánh chân thực nhất năng lực hiện tại

Điểm đánh giá 1 có nghĩa là người tham gia đánh giá rất không đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại của mình (đối với tự đánh giá) hoặc của đội ngũ cán bộ quản lý, điểm đánh giá 1 cũng có ý nghĩa là cá nhân đó còn rất yếu về năng lực cụ thể này

Ngược lại, điểm đánh giá 5, có nghĩa là người tham gia đánh giá rất đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại của mình (đối với tự đánh giá) hoặc của đội ngũ cán bộ quản

lý, điểm đánh giá 5 có ý nghĩa là cá nhân đó thực sự đáp ứng tốt về năng lực cụ thể đó

Nằm giữa hai điểm đánh giá trên là các điểm đánh giá 2, 3 và 4 tương ứng với các mức

độ đáp ứng nhất định về năng lực

Do trình độ cũng như quan điểm đánh giá của mỗi nhóm đối tượng về năng lực đội ngũ cán bộ quản lý là khác nhau; đồng thời, trong đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cũng không đồng đều, do vậy để kết quả đánh giá phản ánh chính xác nhất, khách quan nhất về năng lực

đội ngũ cán bộ quản lý, thì kết quả của từng nhóm đối tượng sẽ được xử lý, phân tích riêng và mức độ đánh giá năng lực theo khoảng điểm như bảng dưới đây

Bảng 1.3: Định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL

Điểm đánh giá Mức độ năng lực

lai

1.3.2 Xây dựng qui trình nghiên cứu

Qua hai nghiên cứu của GT.TS Đỗ Văn Phức và PGS.TX Trần Kim Dung cho thấy việc đánh giá năng lực (chất lượng) đội ngũ cán bộ quản lý là một trong rất nhiều biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cho thấy tính cấp thiết của đội ngũ cán bộ quản lý, người cán bộ quản lý trước hết phải có đủ năng lực phẩm chất không ngừng sáng tạo, hoàn thành tốt vai trò, chức năng nhiệm vụ đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp Tuy nhiên, theo nghiên cứu của GS.TS Đỗ Văn Phức thì

“Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại” Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do

những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Còn theo nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung thì việc đánh giá về mặt năng lực đội ngũ cán bộ quản lý là đo lường kết quả thực hiện của một người với cương vị là một cán bộ quản lý trong việc đạt được các mục tiêu mà người quản lý có trách nhiệm hoàn thành thông qua các nội dung như hiểu biết về môi trường kinh doanh; trình độ chuyên môn; năng lực tư duy và phân tích vấn đề hay năng lực làm việc theo nhóm…

Sau khi nghiên cứu và tham khảo tài liệu của các chuyên gia (Robert Mortimer Marsh; Hiroshi Mannari (1989), Organizational Change in Japanese Factories, ISBN;

Porter, L and McKibben, L.M (1988) Management and Development: Drift or Thrust into the 21st Century? New York: McGraw-Hill ), đồng thời dựa trên phương pháp nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung, và cùng với ý kiến chủ quan của mình Tôi đã xây dựng qui trình nghiên cứu áp dụng trong phạm vi đề tài này:

Hình 1.4 - Qui trình nghiên cứu

Bước 1 Xác định yêu cầu năng lực của đội ngũ CBQLTCC

Chọn dữ liệu cần thiết cho quá trình nghiên cứu thông qua việc nghiên cứu, phân tích tài liệu như bảng mô tả công việc của từng phòng ban, bảng mô tả công việc của từng chức danh quản lý, kế hoạch phát triển và định hướng phát triển của doanh nghiệp

trong tương lai

Tiếp đó thực hiện phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý để xác định yêu cầu năng lực mà đội ngũ cán bộ quản lý cần có để đạt được những mục tiêu tương lai của mình, chứ không phải chỉ là những mục tiêu hiện tại

BƯỚC 1:

XÁC ĐỊNH YÊU CẦU NĂNG LỰC

CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

BƯỚC 2:

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP CAO VÀ CẤP TRUNG

BƯỚC 3:

CÁC NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

Bước 2 Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản lý

Đối với cán bộ quản lý trên cơ sở yêu cầu khung năng lực, trong quá trình phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý sẽ tiến hành đánh giá qua các câu hỏi để xác định những năng lực nào đã đáp ứng, ở mức độ nào? những năng lực nào còn yếu so với yêu cầu hiện tại và tương lai

Trên cơ sở yêu cầu năng lực, bảng năng lực cá nhân được xây dựng để mỗi cán bộ tự đánh giá thực trạng năng lực của mình Để đánh giá khách quan, chính xác nhất năng lực mỗi cán bộ, sử dụng phương pháp đánh giá 360o được tổng hợp từ 3 nguồn: Đánh giá của cấp trên trực tiếp; Cá nhân tự đánh giá; Đánh giá thông qua sự hài lòng của nhân viên

Bước 3 Đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp của doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, xác định được nhân

tố dẫn đến năng lực chưa đáp ứng được yêu cầu hiện tại và tương lai của công việc Khoảng trống về năng lực cần được thu hẹp bằng các giải pháp khác nhau mang tính tổ chức theo mô hình 2.2, ví dụ như:

- Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực

- Chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực

- Chính sách lương, thưởng trên cơ sở năng lực

Yêu cầu về năng lực

Năng lực hiện tại

Giải pháp đào tạo Giải pháp mang tính tổ chức

Khoảng trống

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRUNG

– CAO CẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên gọi: Công ty cổ phần may Nam Hà

- Tên giao dịch quốc tế: Nam Ha Garment Stock Company

- Trụ sở chính: 510 đường Trường Chinh - Phường Vị Xuyên - Thành phố Nam Định

- Khu sản xuất: 421 đường Hàn Thuyên - TP Nam Định

- Vốn điều lệ: 5.000.000.000đ (năm tỷ Việt Nam đồng)

- Công ty có 1 phân xưởng cắt và 3 phân xưởng may

- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, gia công, kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu và tiêu dùng nội địa

- Các loại sản phẩm chính của Công ty: Áo jacket, quần áo thun, quần áo tắm, quần áo bơi, hàng dệt kim

- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, EU, Nhật Bản

Công ty Cổ phần may Nam Hà tiền thân là Xí nghiệp may công nghệ phẩm Nam

Hà được thành lập ngày 6/9/1969, sau đó đổi tên thành xí nghiệp may Nam Hà

Ngày 10/12/1999, Công ty Cổ phần may Nam Hà được thành lập theo quyết định số 2014/1999/QĐ-UB do UBND tỉnh Nam Định trực thuộc quản lý của UBND

tỉnh Nam Định Điều lệ Công ty đã được Đại Hội đồng thành lập thông qua ngày 27/12/1999 Kể từ ngày 01/01/2000 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với 100% vốn của cổ đông là công nhân lao động trong doanh nghiệp Mặt hàng sản xuất chính là áo Jacket, chủ yếu gia công xuất sang các nước thuộc khối

EU và gia công lại của các khách hàng trong nước

Năm 2000, năm đầu tiên hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần, vốn cổ đông chỉ vẻn vẹn 1 tỷ, cơ sở vật chất nghèo nàn, máy móc thiết bị lạc hậu, nguồn nhân lực eo hẹp cả về số và chất lượng Gánh nặng đè lên vai HĐQT, Ban Giám đốc về công ăn việc làm, cơ sở vật chất và thu nhập cho người lao động đảm bảo cuộc sống HĐQT, Ban Giám đốc đã quyết định triệu tập Đại hội cổ đông bất thường họp bàn thống nhất xây dựng lại nhà xưởng hoàn toàn mới

Năm 2005 hạn ngạch dệt may vào thị trường EU được bãi bỏ; Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có hiệu lực và đặc biệt vào đầu năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO Đây là dấu mốc rất quan trọng, là thời cơ thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may nói chung và Công ty nói riêng Hàng dệt may xuất khẩu vào các thị trường không chịu sự áp đặt về hạn ngạch

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Công ty Cổ phần may Nam Hà là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng Bộ máy tổ chức quản lý và nhiệm vụ của từng bộ phận luôn được Công ty quan tâm xây dựng và đổi mới nhằm phát huy hiệu quả cao nhất mọi tiềm năng về thế mạnh của Công ty Hiện nay bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được xây dựng và tổ chức như sau:

HÌNH 2.1 - TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần May Nam Hà)

- Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc công ty: Là người đại diện pháp nhân có quyền

điều hành cao nhất mọi hoạt động của Công ty theo quy định tại: “Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Công ty Cổ phần may Nam Hà”

- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Là người được Giám đốc uỷ quyền chỉ đạo và

điều hành lĩnh vực kỹ thuật, chất lượng sản phẩm sản xuất

- Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Là người được Giám đốc uỷ quyền chỉ đạo

và điều hành kế hoạch và công tác tiêu thụ trong nước và xuất nhập khẩu

Phó giám đốc

kỹ thuật

Giám đốc công ty

Phó giám đốc kinh doanh

Phòng

kỹ thuật

Phòng kinh doanh

Phòng

tổ chức cán bộ

Phòng tài chính

kế toán

Quản đốc PX1

Quản đốc PX2

Quản đốc PX3