Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng tập đoàn hóa chất

Kết quả nghiên cứu của các Luận văn nêu trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực hoặc m

LỜI CAM ĐOAN

Tôi Lê Quang Mạnh học viên lớp 10BQTKD-CB Đại học Bách Khoa Hà

Nội được nhận làm khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất”

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự

hướng dẫn tận tình của PGS TS Bùi Xuân Hồi trong suốt quá trình viết

và hoàn thành luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng

khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả

hoàn thành luận văn này

Học viên

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 10

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 28

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 36

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 36

1.3.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp 37

1.4 Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 38

1.4.1 Phương pháp so sánh 38

1.4.2 Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) 40

1.4.3 Phương pháp thống kê 40

1.4.4 Các dữ liệu phục vụ phân tích 41

1.5 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực của Apple 41

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT 44

2.1 Khái quát về Tập đoàn hóa chất Việt Nam 44

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn hóa chất Việt Nam 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và vai trò của tập đoàn đối với nền kinh tế đất nước 48

2.1.3 Kết quả kinh doanh chủ yếu trong 3 năm gần đây, định hướng chiến lược của

Tập đoàn 50

2.2 Phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của văn phòng Vinachem 52

2.2.1 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 56

2.2.2 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn hóa chất 72 2.2.2.1 Lập kế hoạch đào tạo 72

2.2.2.2 Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo 77

2.2.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo 84

2.2.3 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất 85

2.2.3.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên 85

2.2.3.2 Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ 87

2.2.4 Tổng hợp các kết quả phân tích về công tác quản trị nguồn nhân lực của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất Việt Nam 93

3.1 Chiến lược và các định hướng phát triển của tập đoàn 96

3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh 96

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 97

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng Tập đoàn hóa chất Việt Nam 98

3.2.1 Cải tiến công tác tuyển dụng và tạo điều kiện thu hút lao động giỏi bên ngoài .98 3.2.2 Nâng cao hiệu quả các khóa đào tạo đối với cán bộ công nhân viên 99

3.2.3 Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở đề phân phối lương thưởng công bằng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên .103

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT

VP Văn phòng SXCN Sản xuất công nghiệp PTTH Phổ thông trung học

B Danh mục bảng

Số hiệu

1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.3 Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng 32

2.1 Kết quả kinh doanh 2010-2012 của Vinachem 51

2.2 Quy mô nhân lực của văn phòng Vinachem trong 3 năm

2.3 Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất

2.4 Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất

2.5 Cơ cấu lao động của Văn phòng Tập đoàn Hoá chất

2.6 Dự kiến nhu cầu nhân sự Văn phòng Vinachem 2012 57

2.7 Thống kê nguồn tuyển mộ của các vị trí làm việc mới

trong công ty từ năm 2010 đến năm 2012 61 2.8 Tiêu chuẩn tuyển dụng Trưởng ban Đầu tư xây dựng 63

2.9 Thống kê ứng viên qua các vòng tuyển dụng tại VP 3

2.10 Chức danh công việc từng phòng ban tại VP Tập đoàn

2.11 Thống kê nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo trong 03

2.12 Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm 71

2.13 Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 64 người về công việc 71

2.15 Kế hoạch đào tạo năm 2013 của văn phòng tập đoàn

2.16 Thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2010 – 2012 80

2.17 Thống kê ý kiến đánh giá của nhân viên về việc đào tạo 81

2.18 Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 64 người về công tác

2.19 Bảng đánh giá nhân viên của Vinachem 85

2.20 Thống kê thu nhập nhân viên văn phòng Vinachem 89

2.21 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với mức thu nhập 90

2.22 Nhận xét, đánh giá của 64 người về lương, thưởng,

3.2 Đánh giá trên theo các trọng số khác nhau đối với các

C Danh mục sơ đô

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hoá chất Việt Nam 48

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại VP Tập đoàn Hoá chất Việt Nam 53

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ tại VP Tập đoàn

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VP Tập đoàn

Hình 2.5 Mô Hình tổ chức nhân sự tại VP Tập đoàn hoá chất Việt Nam 69

Hình 2.6 Thống kê thu nhập nhân viên văn phòng Vinachem 90

Hình 2.7 Số lượng nhân viên dự kiến làm việc tại VP

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên trên thực tế không phải bất cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được tầm quan trọng này Nhận thức chưa đúng về quản trị nhân lực không chỉ khiến doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả còn góp phần làm lãng phí các nguồn lực của

xã hội

Sau thời gian nghiên cứu tại Văn phòng tập đoàn hóa chất Việt Nam Vinachem, tôi nhận thấy văn phòng còn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác quản trị nhân lực nên sự phát triển của văn phòng trong thời gian qua còn chưa tương xứng với tiềm năng của mình Thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để Vinachem vươn lên khẳng định mình đồng thời cũng là cách nâng cao năng lực cạnh tranh để tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh

Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của văn phòng Vinachem, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

2 Lịch sử nghiên cứu

Quản lý nguồn nhân lực là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới Nó đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn khác nhau Trong thời gian gần đây đã rất nhiều tổ chức, cá nhân đã có những công trình nghiên cứu với quy mô khác nhau về vấn đề này Nhưng hầu hết các công trình nghiên cứu chưa sâu, chưa toàn diện về vấn đề nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác quản lý nhân lực tại văn phòng Vinachem

Các luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực cho Vinacafe” của ThS Lương Thế Sơn năm 2008; “Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của công ty giấy bãi bằng Việt Nam” của ThS Trịnh Văn Toản năm 2009; “Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực và hội nhập của các ngân hàng thương mại đến năm 2015” của ThS Hoàng Quốc Trung

năm 2009; “Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam” của ThS Phạm Văn Kiểm năm 2009; Kết quả nghiên cứu của các Luận văn nêu trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực hoặc một

số dịch vụ cơ bản như công nghiệp điện tử, cà phê, giấy, xăng dầu và ngân hàng thương mại đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam

Một số sách tham khảo “Quản trị nhân lực ” ThS Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động - xã hội (2004), “Quản lý, sử dụng lao động trong doanh nghiệp (Tập 1,2)” của Đặng Đức San, Nguyễn Văn Phần, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, năm 2002, “Quản trị nhân lực” của tác giả Vũ Thùy Dương

và Hoàng Văn Hải, NXB Thống Kê, Hà Nội, là những công trình đã làm rõ một số

lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường, trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong thời gian qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp Việt Nam

Các đề tài nghiên cứu trước chỉ nghiên cứu từng tổ chức cụ thể Vì vậy, thực hiện đề tài này sẽ bổ sung những thiếu sót của các công trình nghiên cứu trước với mục đích tìm ra được thêm thông tin, đóng góp thiết thực cho vấn đề quản lý, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực của văn phòng Vinachem

Luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Văn phòng Tập đoàn Hóa chất” là một nghiên cứu mới không trùng lặp

với các nghiên cứu trước đây, tập trung đề xuất cho một tổ chức cụ thể hoạt động trong ngành hóa chất đó là văn phòng Vinachem

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Văn

phòng Vinachem và đưa ra một số giải pháp nhằm quản lý hiệu quả nhân lực tại văn phòng

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhân lực theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Vấn đề nghiên cứu gắn với công cụ,

cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước, của ngành hóa chất

- Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại một tổ

chức: văn phòng Vinachem

+ Phạm vi thời gian: từ năm 2010 đến nay

4 Đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực trong văn phòng Vinachem

Kiến nghi một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong văn phòng Vinachem

5 Phương pháp nhiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:

• Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm

• Phương pháp tổng hợp và so sánh

• Phương pháp khảo sát

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

- Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp

và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

- Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng tập đoàn hóa chất;

- Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho văn phòng tập đoàn hóa chất;

- Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của PGS.TS Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa được nghiên cứu, cũng như đề cập đến Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan tâm, để đề tài được hoàn thiện hơn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngành tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu, thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS.TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

Định nghĩa trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm

"nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong

độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Hiện nay, ở các nước phát triển, mặc dù đã có công nghệ hiện đại, các hệ thống thiết bị tiên tiến và máy tính ngày càng được sử dụng rộng rãi, nhưng con người (nhân lực) vẫn là yếu tố quan trọng hơn so với vật lực trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Bởi vì trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp, nhân lực ở tất cả các cấp sẽ là nhân tố quyết định đến sự tồn tại

và phát triển doanh nghiệp Nhân lực (sức lao động) tức là khả năng, năng lực lao động của con người thể hiện ở thể lực và trí lực tồn tại trong mỗi con người sống Con người với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm, hàng hoá cho xã hội Quá trình sản xuất kinh doanh nào cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người đã tham gia vào lực lượng sản xuất bằng chính sức mạnh cơthể và một số khí quan của cơ thể họ với tư cách là một bộ phận vật chất củagiới tự nhiên để tác động vào các bộ phận khác của giới tự nhiên Trong quá trình cải tạo tự nhiên, con người đồng thời cải tạo bản thân mình làm cho sức mạnh của họ trước tự nhiên ngày càng tăng lên không ngừng

Con người không chỉ tham gia vào lực lượng sản xuất bằng sức mạnh cơ bắp,

mà còn có cả trí tuệ và toàn bộ hoạt động tâm sinh lý, ý thức của họ Cái phần vật chất của con người trong lực lượng sản xuất được điều khiển bằng trí tuệ nên nó trở thành khéo léo, linh hoạt, uyển chuyển, năng động, khiến cho không có bộ phận vật chất nào của giới tự nhiên lại có năng lực sáng tạo như các khí quan vật chất của cơ thể con người Con người không chỉ quyết định sự ra đời của công cụ, máy móc, mà còn quyết định sự vận hành, tính hữu ích của chúng Một cái máy có thể bị phá bỏ

bị đưa vào viện bảo tàng hay được duy trì hoạt động và sử dụng như thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích của con người Cùng một cái máy, nhưng người này sử dụng thì lãng phí và sản phẩm làm ra ít, kém chất lượng, còn người khác sử dụng thì có thể tiết kiệm nguyên liệu, năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt Điều đó chứng tỏ trong quá trình sử dụng con người còn tiếp tục tác động đến máy móc và bằng cả thể lực và trí lực

Con người cũng luôn luôn cải tạo đối tượng lao động Trong buổi bình minh của lịch sử, lực lượng lao động sản xuất còn thấp kém, con người dựa chủ yếu vào những đối tượng lao động do tự nhiên cung cấp sẵn Sản xuất càng phát triển, nhận thức của con người càng lớn lên, phương tiện và công cụ lao động càng tiến bộ thì

các đối tượng lao động nhân tạo càng chiếm tỷ lệ cao hơn những đối tượng có sẵn trong tự nhiên Như vậy con người là chủ thể sáng tạo là chủ thể sử dụng mọi yếu tố của lực lượng sản xuất Con người là yếu tố năng động nhất, quyết định lực lượng sản xuất Bởi vì chỉ có yếu tố con người mới có trí tuệ và cũng chỉ có yếu tố con người mới có năng lực tự phát triển và tự hoàn thiện mình Người lao động không chỉ sinh con, tái sản xuất ra sức lao động, mà còn luôn nâng cao chất lượng của lao động bằng con đường kế thừa các yếu tố xã hội và phát triển chúng

Nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh mỗi doanh nghiệp Thực tế các tập đoàn lớn trên thế giới đã sớm nhận thức được điều này và câu nói “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của nhiều Tập đoàn Có được nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo yêu cầu về chất lượng, với trình độ khoa học kỹ thuật và trình độ quản lý chính là tài sản quý giá nhất đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng:

“Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa

có thể”

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp: Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Một cách khái quát, “Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp

(Nguồn: A J Price Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004)

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp thường bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ và quản trị nhân lực Trong đó, quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân lực Từ những người lãnh đạo cao nhất cho đến các Trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng … đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nhân lực Bởi doanh nghiệp là một tổ chức do con người hợp thành, để cho các thành viên của

tổ chức, bao gồm nhiều con người khác nhau, cùng hoạt động xung quanh mục tiêu chung của doanh nghiệp thì cần phải tiến hành công tác quản lý một cách hữu hiệu nhất

Quản trị nhân lực đóng vai trò cốt lõi trong việc thành lập các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành công của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ về số lượng và chất lượng người lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt các mục tiêu đã đề ra Nó tìm kiếm và phát triển những hình

thức, những phương pháp tốt nhất để mọi nhân viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để chính bản thân người lao động phát triển không ngừng

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người là yếu tố quan trọng nhất, nếu biết tổ chức phối hợp hoạt động của con người sẽ đạt được mục đích chung cho toàn bộ tổ chức

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết đánh giá và lôi kéo nhân viên say mê với công việc, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

− Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

− Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả

− Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ

− Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

− Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

Với những mục tiêu trên mà các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể phân chia theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

− Chức năng thu hút nguồn nhân lực

− Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

− Chức năng duy trì nghuồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết

về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp

Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế, luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương

Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hoá, các cổ đông và công đoàn

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược

và chính sách cho toàn doanh nghiệp Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh nghiệp

Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả doanh nghiệp Do vậy, có thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương diện hệ thống và phương diện quá tŕnh

Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về

công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động

Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp

sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực Cung doanh nghiệp có hai nguồn: cung nội bộ và cung từ bên ngoài

Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

đề bạt… so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc Thực chất là lấy kết quả của bước 2 để so sánh đối chiếu

Cung bên ngoài doanh nghiệp: khi có nhu cầu về nhân lực, doanh nghiệp xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệp tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một

số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác định ở bước trên

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

1.2.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển

Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động

a) Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Khi hoạch định nhu cầu nhân viên, trước hết Tập đoàn đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm việc tuyển chọn thêm người Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ phụ trội, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác

Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển mộ Thông thường việc bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người

Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày càng thêm nhân viên và các chi tiết khác

Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay phải tuyển từ bên ngoài Tuỳ theo chính sách công ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ, nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty gắn thông báo cho công nhân biết Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì công ty tuyển người

từ nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty khác, trường đại học và cao đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do

Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng,

tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác

Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thường vướng phải một số các hạn chế sau:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp… sẽ khó thu hút được những ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy

+ Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng… của doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc

+ Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp

+ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng

chi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi

trên thị trường

b) Công tác tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào

đó Tiến trình này gồm các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được các cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và ngời sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 3: Trắc nghiệm

Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: Bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn

có sự trợ giúp của máy móc và cũng có rất nhiều loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá tính Tuỳ từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắc nghiệm cho thích hợp Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ trách phỏng vấn Để cho buổi phỏng vấn có kết quả tốt, nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo

và tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp của người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn

ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó nếu tạo ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi Và chính

do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

¾ Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng

i i

i

i Q H

T

KT = Trong đó:

+ KTi Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i

+ Ti Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất

+ Qi Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i + Hi Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

¾ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và

hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

n

HCa SM

Trong đó:

+ KT Nhu cầu nhân viên kỹ thuật

+ SM Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

+ Hca Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

+ n Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách

¾ Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

w

*

I

IT ISF

+ IKT Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật

+ ISF Chỉ số tăng sản phẩm

+ IT Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

+ Iw Chỉ số tăng năng suất lao động

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên, thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các

kế hoạch dài hạn

¾ Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại

Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm

+ Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có + Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật

+ Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo

+ Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo

1.2.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm hai bước cơ bản là lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó

Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần

- Xác định chiến lược tối ưu

- Lập kế hoạch tổng quát

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo

- Tên của chương trình đào tạo

- Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được)

- Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí

- Hình thức, phương pháp đào tạo

- Chính sách môi trường sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

a) Nội dung đào tạo:

- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

- Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …)

b) Các nguyên tắc của học:

Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó” (After Leagans, 1971)

Học liên quan đến sự thay đổi Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể

Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

- Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ

- Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc

- Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên

- Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo

- Ứng dụng những điều học được

c) Đặc điểm của học viên:

Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo

d) Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài

e) Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

− Đào tạo tiếp nhận thông tin:

Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn

mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi tính

− Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video

− Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:

o Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng

và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm

o Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

o Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh

Bước 2: Thực hiện đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học

Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO Tiêu thức Các hình thức /phương pháp

Theo định hướng nội

dung đào tạo

- Đào tạo theo định hướng công việc

- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội

dung đào tạo

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý

Theo tổ chức hình thức

đào tạo

- Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Lớp cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗ Theo địa điểm hoặc nơi

đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo xa nơi làm việc

Theo đối tượng học viên - Đào tạo mới

- Đào tạo lại

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng

như mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

Phương pháp 1: Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy vệc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công

Với phương pháp dánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

Phương pháp 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình

độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo

Chỉ tiêu năng suất lao động đo vằng đơn vị giá trị

Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo

W =

T

Q 0

Trong đó: W là năng suất lao động của một nhân viên

Q0 là doanh thu từng năm đã quy đổi

T là số lượng nhân viên từng năm

Q0= Q (1 + I1 ) (1 + I2)…….(1 + I n ) Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi

I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n

Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm từ các yếu tố sau:

Thứ nhất: Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng kiến thức học được, trang

thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thông tin áp dụng trong kinh doanh sản xuất

Thứ hai: Các yếu tố gắn liền với diều kiện tự nhiên và xã hội: Môi trường

bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, khí hậu, thị trường, ưu thế thương mại, các chính sách kinh tế, luật pháp của nhà nước

Thứ ba: Các yếu tố gắn liền con người và quản lý con người nhu trình độ

chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, trình độ quản lý và tổ chức hoạt động doanh nghiệp

Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó

có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa

+ Trình độ giao tiếp: Những giap tiếp thông thường trong nước và ntgoài nước gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình, yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản

lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình

độ Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp

Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả

Phương pháp 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán

bộ nhân viên trong doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

C = ∑−

=

1 1

Ci là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1

và kết thúc vào cuối năm đó

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3 và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó

Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố:

+ Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào tạo như:

Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

+ Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức

∏= TR – TC Trong đó : ∏ là lợi nhuận thu được ( sau 1 năm kinh doanh )

nó Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ (Π <0), kết quả đào tạo phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu lực doanh nghiệp

có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá

Chi phí đào tạo hàng năm

HC =

Số người được đào tạo trong năm Trong đó :

HC là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng năm

Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợi nhuận, doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển năm n – 1

HP =

H(n) Chi phí đào tạo năm n – 1 =

Π(n) Chi phí đào tạo năm n - 1

Trong đó: HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm

n – 1

HT =

TR(n) Chi phí đào tạo năm n – 1 Trong đó:

HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí đào tạo năm n – 1

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm (n)

TD =

Chi phí đào tạo năm n –1

LN thu được từ đào tạo và phát triển năm n Nói tóm lại, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác:

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăc khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu

chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đưọc làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu

đề ra có đạt được không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến, là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc; Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhân viên; Xây dựng văn hoá giao tiếp, Nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

Tóm lại 03 nhóm chức năng trên được thể hiện trên một mối quan hệ qua lại, thống nhất theo sơ đồ sau

Hình 1.1: Các chức năng của Quản trị nhân lực

Trên cơ sở đó, ta thấy rằng mỗi chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc

kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự

Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thành tích công tác của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, giúp hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, giúp phát triển tài nguyên nhân sự, giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp, là cơ

sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ, giúp đánh giá tiềm năng nhân viên

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển

nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Như đã nói ở trên, đánh giá thành tích công việc là một hệ thống, do đó nó là

cả một tiến trình Tiến trình bao gồm các giai đoạn theo thứ tự sau đây: xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc, ấn định kỳ vọng của công việc, xem xét các công việc được thực hiện ở đâu, sau đó là đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào

sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc, sau cùng là tiến trình thảo luận và đánh giá với nhân viên

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo, đề bạt, hay giáng chức, hay bố trí công việc khác đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động, cũng như tiềm năng của DN

Việc đánh giá công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân với lãnh đạo

Hệ thống đánh giá: Chính là chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động, trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả thực hiện chung của các chu kỳ trước đó

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Phải phù hợp với các mục tiêu quản lý, tức là nó phải phục vụ được cho công việc cụ thể của DN

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các hệ thống đánh giá:

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó, từ cao xuống thấp Các thang điểm này

để chấm điểm các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (Sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

TT Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Rất kém

Bảng 1.2: Đánh giá thực hiện công việc qua thang điểm

Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị biết được năng lực thực tế của từng người Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều, thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần tư duy, suy nghĩ nhiều Còn đối với người có trình độ, khả năng

tư duy tốt, nên bố trí họ vào những công việc, mà ở đó họ có cơ hội thể hiện khả năng của mình và hơn nữa mang lại lợi ích cho DN Số còn lại, những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo, thì DN nên có kế hoạch đào tạo lại, để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó có thể lượng hoá một cách tương đối chính xác kết quả của người lao động

+ Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả các công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá được tiến

hành trên cớ sở ghi chép đó, bằng cách người ta lập bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

ra hành động đó

Ví dụ: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này, ta theo dõi ngày xảy ra các sự kiện quan trọng theo bảng sau:

Ngày/tháng/năm Hành động tích cực Hành động tiêu cực 05/5/2011 Chu đáo, tận tình với khách hàng

Bảng 1.3: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Ưu điểm: Cho những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì nó hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

+ Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Gây tâm lý tiêu cực cho người được đánh giá, khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

Phương pháp 3: Tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua và người đánh giá sẽ tổng hợp

được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tường thuật

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

+ Nhược điểm: Người lao động đôi khi không ghi lại chính xác kết quả của mình Người lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến thời gian làm công việc của mình

Phương pháp 4: Quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ

đồ đánh giá sau: