Một số giải pháp chiến lược cho công ty bảo việt hòa bình giai đoạn 2011 2015

Là một cán bộ kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình, từ nhận thức được tầm quan trọng của việc đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Lê Đức Thiện

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ x

MỞ ĐẦU 1

Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 4

1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 6

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực 7

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 8

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh 8

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 10

1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 10

1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược 10

1.4 Quy trình quản trị chiến lược 12

1.4.1 Hoạch định chiến lược 12

1.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 13

1.4.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 17

1.4.1.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.4.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 19

1.4.2 Thực hiện chiến lược 19

1.4.3 Đánh giá chiến lược 20

1.5 Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh 20

1.5.1 Ma trận SWOT 20

1.5.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 22

1.5.3 Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh) 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

Chương 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH 29

2.1 Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Hòa Bình 29

2.1.1 Tập đoàn Bảo Việt – Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt 29

2.1.2 Công ty Bảo Việt Hòa Bình 31

2.1.2.1 Quá trình hình thành phát triển 31

2.1.2.2 Tổ chức nhân sự và các phòng ban của Công ty 32

2.1.2.3 Các sản phẩm Công ty đang triển khai 33

2.2 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 34

2.2.1 Doanh thu 34

2.2.2 Bồi thường 36

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình 38

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 38

2.3.1.1 Môi trường tự nhiên 38

2.3.1.2 Môi trường Chính trị - Pháp luật 39

2.3.1.3 Môi trường Kinh tế 41

2.3.1.4 Môi trường văn hoá và xã hội 45

2.3.1.5 Môi trường công nghệ và khoa học kỹ thuật 46

2.3.1.6 Phân tích khách hàng 47

2.3.1.7 Môi trường cạnh tranh 49

2.3.1.8 Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty 54

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Bảo Việt Hòa Bình 55

2.3.2.1 Quy mô và địa bàn khai thác 55

2.3.2.2 Hoạt động tài chính kế toán 56

2.3.2.3 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 58

2.2.2.4 Hoạt động Marketing: 62

2.3.2.5 Hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D) 65

2.3.2.6 Tổng hợp điểm mạnh và yếu điểm của Công ty qua phân tích môi trường nội bộ 66

2.3.3 Phân tích chiến lược thông qua một số công cụ ma trận 67

          2.3.3.1 Phân tích ma trận SWOT (Bảng 2.13) 70 

2.3.3.2 Phân tích ma trận BCG (Hình 2.1) 70

2.3.3.3 Phân tích Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh) 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 76

3.1 Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình 76

3.1.1 Xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm 76

3.1.1.1 Đối với doanh thu bảo hiểm gốc 76

3.1.1.2 Đối với chi bồi thường 77

3.1.1.3 Đối với khoản chi bán hàng và chi quản lý doanh nghiệp 78

3.1.2 Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hoà Bình 79

3.2 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 - 2015 80

3.2.1 Giải pháp cho các chiến lược cấp Công ty 80

3.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: 80

3.2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường: 80

3.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: 81

3.2.2 Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm 81

3.2.2.1 Nhóm bảo hiểm Phương tiện 81

3.2.2.2 Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật 83

3.2.2.3 Nhóm bảo hiểm Con người 83

3.2.2.4 Nhóm bảo hiểm Tài sản 84

3.2.3 Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng 85

3.2.3.1 Chiến lược Marketing 85

3.2.1.2 Tổ chức quản lý doanh nghiệp và Nhân sự 92

3.2.1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO I

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

BH : Bảo hiểm

BHPT : Bảo hiểm Phương tiện

BHCN : Bảo hiểm Con người

BHTS : Bảo hiểm Tài sản

BHKT : Bảo hiểm Kỹ thuật

BIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư phát triểnVN CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

GIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Toàn cầu

MIC : Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội

PJICO : Công ty cổ phần bảo hiểm Xăng dầu

PVIC : Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí

PTI : Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

SBU : Đơn vị kinh doanh chiến lược

VNI : Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không

WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 21

Bảng 2.1: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 so với kế hoạch 34

Bảng 2.2: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 theo tỷ trọng doanh thu 34

Bảng 2.3: Doanh thu theo nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 (chi tiết các nghiệp vụ so với kế hoạch) 35

Bảng 2.4: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo nhóm các nghiệp vụ 36

Bảng 2.5: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt

Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo chi tiết các nghiệp vụ 36

Bảng 2.6: Các đơn vị bảo hiểm hoạt động tại tỉnh Hòa Bình tính đến năm 2010: 50

Bảng 2.7: Thị phần của một số doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên địa bàn tỉnh Hoà Bình giai đoạn 2008-2010 51

Bảng 2.8 So sánh các điểm mạnh và các điểm yếu với các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Hòa Bình 52

Bảng 2.9: Báo cáo tổng hợp thu chi kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010 56

Bảng 2.10: Phân bố nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Hòa Bình 58

Bảng 2.11: Tổng hợp tiền lương 2008 - 2010 của Công ty Bảo Việt Hòa Bình 60

Bảng 2.12 Doanh thu từ các kênh phân phối tại Công ty bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2008-2010 63

Bảng 2.13 Phân tích Công ty qua ma trận SWOT 68

Bảng 2.14 Tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của các nhóm sản phẩm kinh doanh tại Công ty Bảo Việt Hòa Bình 70

Bảng 2.15: Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố trong ma trận GE 72

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 14

Hình 1.3 Ma trận BCG 23

Hình 1.4 Mô hình Mc.Kinsey - GE 25

Hình 1.5 Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược 26

Hình 2.2 Phân tích Công ty qua ma trận BCG 70

Hình: 2.3: Phân tích Công ty qua ma trận GE 73  

MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết của đề tài

Trong sự phát triển chung của toàn nền kinh tế, lĩnh vực tài chính – ngân hàng – bảo hiểm nói chung và ngành bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng đã có những bước phát triển đáng kể Doanh thu từ các loại hình bảo hiểm ngày càng tăng cao và ổn định Ngoài ra, với tính chất ưu việt riêng có, bảo hiểm đã góp phần ổn định kinh tế -

xã hội thông qua công tác bồi thường, chi trả tiền bảo hiểm và giải quyết công ăn việc làm cho hàng trăm ngàn lao động Bảo hiểm đã trở thành một ngành kinh doanh hết sức phát triển và dần trở nên một khái niệm quen thuộc với hầu hết mọi người Ngành bảo hiểm nước ta mới thực sự bắt đầu phát triển khi thế độc quyền kinh doanh bảo hiểm được xoá bỏ theo nghị định 100/CP được Chính phủ ban hành ngày 18/12/1993 Kể từ đó đến nay, ngành bảo hiểm đã có những bước tiến đáng kể và góp phần rất tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Sau khi mở cửa thị trường, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam nói chung và tỉnh Hòa Bình nói riêng đã bước sang một giai đoạn mới với những bước phát triển nhanh chóng Thị trường bảo hiểm có sự tham gia ngày càng tăng của các công ty bảo hiểm mới với các loại hình sở hữu đa dạng Số lượng các sản phẩm bảo hiểm đa dạng thuộc các lĩnh vực bảo hiểm Con người, bảo hiểm Phương tiện, bảo hiểm Tài sản và bảo hiểm Kĩ thuật Sự đa dạng hoá sản phẩm dịch

vụ cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm tạo ra tính cạnh tranh của các công ty bảo hiểm đã và đang từng bước thoả mãn tốt hơn nhu cầu của

các khách hàng

Để tồn tại phát triển, các doanh nghiệp bảo hiểm trong đó có Công ty Bảo Việt Hòa Bình cần có những hướng đi riêng cho mình Đó là việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế từng giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp mình Là một cán bộ kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình, từ nhận thức được tầm quan trọng của việc đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát triển của

Công ty Bảo Việt Hòa Bình và ngành bảo hiểm Được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của T.S Trần Việt Hà, với những kiến thức đã được nghiên cứu, kết hợp với sự giúp đỡ quý báu của nhiều cán bộ tâm huyết trong Công ty Bảo Việt Hòa Bình, em

đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty

Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015”

2.Mục đích của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp; thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; phân tích lựa chọn chiến lược, định hướng phát triển đến năm 2015 để đưa ra một số giải pháp chiến lược và kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Công ty Bảo Việt Hòa Bình

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này từ năm

2008 đến năm 2010 Bao gồm một số nội dung nhằm xác định một cách đúng đắn các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011

- 2015, góp phần định hướng phát triển lâu dài và ngày càng lớn mạnh đúng với vai trò của nó trong ngành bảo hiểm và phát triển kinh tế tỉnh Hòa Bình

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận án này là các lý thuyết chung

về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế học, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê và

dự báo… các quan điểm, chủ trương chính sách của của Đảng, Nhà nước và của tỉnh Hòa Bình về phát triển kinh tế trong giai đoạn mới

Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được đề tài cần phải sử dụng các công

cụ nghiên cứu khoa học chủ yếu như phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh, tiếp cận hệ thống Trên cơ sở phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng để lựa chọn chiến lược phù hợp từ đó đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015

5 Kết quả đạt được

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; Chiến lược phát triển bảo hiểm của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Trên cơ sở phân tích những dữ liệu

đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

Từ những đánh giá đó luận văn đã lựa chọn một số chiến lược kinh doanh cụ thể kèm theo một số giải pháp cho giai đoạn 2011-2015 của Công ty Bảo Việt Hòa Bình, góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn 2011- 2015 cho Công ty

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1- Một số cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược doanh nghiệp

Chương 2- Phân tích chiến lược thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình

Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015

Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng

có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary định nghĩa: ‘‘Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự” Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỉ XX Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

đã chứng kiến những biến đổi lớn:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp đã nằm ngoài kiểm soát của Chính phủ

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời

sống kinh tế xã hội Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này

Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công thì nay là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã sớm nhận thức điều đó, cuối những năm

1950 họ đã chú ý đến Marketing, các giải pháp con người tài chính đáp lại thay đổi của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động…, những điều mà trước đây đã dẫn họ đến thành công

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung,

là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo Chandler (1962) của đại học Havard "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"

Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"

Có thể tóm lại, chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

đó Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được rút

ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung:

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại chiến lược như sau:

- Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cậpnhững vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh

hoàn chỉnh của doanh nghiệp

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài

và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm soát môi trường Trong đó chiến lược sản xuất và thương mại là chiến lược có vai trò trung tâm là chiến lược cơ sở để xây dựng các chiến lược khác

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa + Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “Bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng như “Bán tốt” Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và kết quả của thực hiện chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến kết

quả của thực hiện chiến lược khác

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để

mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì…

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí sản xuất…

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, danh tiếng công ty…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn

đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu sau:

- Để xây dựng chiến lược, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho

xu thế phát triển hội nhập

- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

- Chiến lược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh

tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…

mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Gary D.Smith (1980): "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"

Theo F.David (1984): "Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức" Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược

1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau: + Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu

rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích

+ Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực

và hiệu quả

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào nó đạt vị trí đó

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy, họ sẽ nắm bắt tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ

+ Quyết định chủ động tấn công là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau

đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra

+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng

Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản

trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành được thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước tranh thủ các thời cơ vận hội khi chúng xuất hiện

1.4 Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng quan trọng thực hiện 2 giai đoạn tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Hình 1.2 mô tả các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích đánh giá môi trường nội bộ

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược (Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011)

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong giúp doanh nghiệp có được những thông tin phong phú, kịp thời do đó có được những quyết định đảm bảo tính sát thực và khả thi

1.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội, mối đe doạ trên cơ sở đó để có quyết định quản trị hợp lý

a) Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với cái gì? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuôn theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường chủ trương của Đảng, chính sách của Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp Đồng thời hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như: Thay đổi qui hoạch thành phố, chương trình vì thành phố xanh sạch đẹp

- Yếu tố về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển

- Yếu tố về văn hoá và xã hội: Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội

và đe doa tiềm tàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp như: Đặc điểm văn hoá

và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động

- Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật: Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các doanh nghiệp Đó là trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật

- Yếu tố tự nhiên: Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có tác động nhất định

đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên

b) Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Micheal Porter đang được ứng dụng rộng rãi (Hình 1.2) 5 yếu tố đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp càng hạn chế, dẫn đến nhiều nguy

cơ giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội,

vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao hơn

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

(Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011)

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành

và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh

Các đối thủ Tiềm ẩn

Các công ty Cạnh tranh

Sản phẩm Thay thế

Nhà

Cung cấp

Khách hàng

nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung

có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không

có khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào, lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ + Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng

cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế

về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu

họ lựa chọn và ra nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào, lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường + Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Người mua (khách hàng): Khách hàng là một phần doanh nghiệp Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo lên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch

vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi của nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới

- Những nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn ) có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên, nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp

nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé

Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

1.4.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

- Sản xuất: Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản phẩm càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm

- Tài chính kế toán: Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành các chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp như: Khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết, nhiệt tình với công việc thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng

trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là: năng lực cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề tư cách đạo đức, động

cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

- Marketing: Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (Kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, ký thuật tự động hoá, kỹ thuật tự động hoá ) và các hoạt động marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết

kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng

- Môi trường làm việc: Các doanh nghiệp có nề nếp quản lý, lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội để dẫn đến thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức

xã hội yếu kém Xây dựng nề nếp tốt sẽ khuyến khích được nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R&D mạng tính sống còn với doanh nghiệp hiện nay và tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm mhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, chiến lược R&D còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời sản phẩm

1.4.1.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, thường chú trọng mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ

ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường được chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là các mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược là căn cứ xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

1.4.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh

tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

1.4.2 Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Việc thực hiện chiến lược không diễn ra một cách nghiễm nhiên Nó đòi hỏi phải có sự phân tích và kế hoạch hóa cặn kẽ Phần lớn quá trình thực hiện trách nhiệm do các bộ phận chức năng đảm đương Có một số nghĩa vụ liên quan đến việc thực hiện chiến lược mà ban lãnh đạo công ty dễ dàng xử lý hơn Một trong các nhiệm vụ chính mà ban lãnh đạo công ty liên quan đến việc thực hiện chiến lược là lựa chọn mô hình tổ chức sao cho thúc đẩy được các biện pháp thực hiện Khi tiến hành lựa chọn mô hình tổ chức cần xem xét đến nhiều yếu tố Các

công ty có thể lựa chọn một trong các mô hình tổ chức và thường kết hợp sử dụng các loại mô hình đó hoặc sử dụng mô hình hỗn hợp

Trong quá trình thực hiện chiến lược thường đòi hỏi phải có những thay đổi khác nhau trong tổ chức và các lĩnh vực hoạt động của tổ chức Để đề ra các thay đổi có thể xử lý được, ban lãnh đạo công ty là những người đầu tiên phải ý thức được rằng hầu hết những thay đổi đều gặp phải sự phản đối trong nội bộ tổ chức Ban lãnh đạo cần dự báo bản chất và mức độ phản đối có thể xảy ra, cố gắng hạn chế bớt thái độ phản đối tiềm ẩn đó và sau đó xử lý cho được sự phản đối thực sự diễn ra Bước cuối cùng là cần phải đảm bảo thực hiện quyết định thay đổi như mong muốn và thiết lập nguyên trạng mới

1.4.3 Đánh giá chiến lược

Bước cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động của công ty Ban lãnh đạo cần đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết để đạt tới các mục tiêu đã định Cái lợi trước nhất của việc kiểm tra và đánh giá một cách hữu hiệu là nó thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng thành tích của mọi người và hướng công nhân viên vào việc phấn đấu đạt được thành tích

Ngoài ra cần lưu ý rằng tuy kiểm tra là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, song nó cũng cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo

1.5 Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận SWOT

Một ma trận SWOT (Bảng 1.1) bao gồm 9 ô, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Ma trận SWOT được lập theo các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính(O)

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty(T)

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu(S)

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp(W)

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp - Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp - Chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp - Chiến lược lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT - Chiến lược nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

+ Phối hợp SO: Chiến lược Maxi - Maxi: Là chiến lược số đông những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng

và phát triển đa dạng hóa

+ Phối hợp ST: Chiến lược Maxi - Mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi các hiểm hoạ, giảm đi các tác động của các nguy cơ

đe doạ tình huống này để thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

+ Phối hợp WO: Chiến lược Mini - Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

+ Phối hợp WT: Chiến lược Mini - Mini: Là chiến lược phối hợp các mặt yếu

và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết giảm thiểu các mặt yếu của mình và trành các đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động, chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Bên cạnh đó ta có thể phát triển phương pháp SWOT để phân tích chiến lược TOWS/SWOT, phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài đến các nhân tố bên trong, xem xét đe doạ và cơ hội từ bên ngoài trước khi xem xét đến những điểm yếu và mạnh của mình

1.5.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Phân tích chiến lược bằng việc áp dụng mô hình BCG (Boston Consulting

Group) được tiến hành qua 3 bước:

- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược

- Bước 2: Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

- Bước 3: Xác định chiến lược

Một hoạt động (sản phẩm - thị trường) trong đó nhà cạnh tranh mạnh nhất tạo

ra một ưu thế lâu dài về giá đối với nhà cạnh tranh khác

Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định thông qua việc phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp

Theo ma trận BCG (hình 1.3):

Hình 1.3 Ma trận BCG

* Pha con bò sữa (Vị trí cạnh tranh cao, tăng trưởng thấp): Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỉ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta

có thể dành cho việc đầu tư vào các sản phẩm khác

* Pha ngôi sao (Vị trí cạnh tranh cao, mức tăng trưởng cao): Trong pha này doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện nhu cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn

* Pha đôi ngả (Vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lệ tăng trưởng cao): Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vì vậy nói chung tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chí không sinh lợi Hoặc ta từ bỏ sản phẩm này bởi vì những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ

Con bò sữa Điểm chết

* Pha điểm chết (Vị trí cạnh tranh thấp, tỉ lệ tăng trưởng thấp): Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ có thể là con bò sữa Vị thế sản phẩm này hoặc kém sinh lợi Trong pha này nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát đầu tư

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược xây dựng: Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Đôi ngả

+ Chiến lược giữ: Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

+ Chiến lược thu hoạch: Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Đôi ngả nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Điểm chết

+ Chiến lược từ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận

có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trongphần Điểm chết

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà

có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty nhằm phân phối lại nguồn lực trong công ty

1.5.3 Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh)

Đầu tư để tăng trưởng

Trung bình Thu hoạch Tăng trưởng

hoặc rút lui

Đầu tư chọnlọc để tăng trưởng

Thấp

Loại bỏ Thu hoạch

Tăng trưởnghoặc rút lui

- Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên phải phía trên, các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này

- Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên phải lên góc bên trái phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

- Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên trái phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch hay loại bỏ

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Hình 1.5 Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

Sức hấp dẫn

của ngành

Cao Trung Bình

Thấp Thấp Trung

bình

Mạnh Vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

- Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức

độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

+ Chọn các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

+ Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1 + Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của

ma trận GE

- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh

tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

+ Chọn các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh,

các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

+ Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

+ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

+ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE

- Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận

GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận

sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh

- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU

Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là: Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại, không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của Chương 1 của bài luận văn đã hệ thống lại một số những kiến thức chung về quản trị chiến lược Trong đó tập chung chính vào lý thuyết về hoạch định chiến lược, giới thiệu một số công cụ hoạch định chiến lược và các loại chiến lược

để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược Những kiến thức cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược doanh nghiệp trên đây sẽ giúp cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình sẽ được đề cập đến ở chương tiếp theo

Chương 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH 2.1 Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Hòa Bình

2.1.1 Tập đoàn Bảo Việt – Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

Tiền thân của Bảo Việt ngày nay là Công ty Bảo hiểm Việt Nam được thành lập theo quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964 Công ty chính thức đi vào hoạt động ngày 15/01/1965

- Ngày đầu hoạt động, Công ty chỉ có trụ sở chính tại Hà Nội và một chi nhánh tại Hải Phòng Hoạt động kinh doanh chỉ trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hóa xuất - nhập khẩu, bảo hiểm tàu biển Doanh thu tại thời điểm này chỉ đạt 800 nghìn đồng Việt Nam với tổng tài sản là 900 nghìn đồng

- Trong giai đoạn từ năm 1964 tới năm 1975, Bảo Việt chỉ phục vụ một nhóm nhỏ khách hàng là các đơn vị kinh tế nhà nước kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, tầu biển thuộc Miền Bắc

- Năm 1975, vui chung niềm vui của cả nước trước sự kiện lịch sử: giải phóng Miền Nam, thống nhất đất nước, Bảo Việt bắt đầu phát triển mạng lưới kinh doanh của mình ra các tỉnh phía nam Trong giai đoạn này thương hiệu “Bảo Việt” đã được biết đến như một doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước lớn nhất và duy nhất trên toàn lãnh thổ Việt Nam

- Từ năm 1976 -1982, Bảo Việt đã triển khai mở rộng mạng lưới cung cấp dịch

vụ trên khắp cả nước và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bảo hiểm như bảo hiểm hàng không, bảo hiểm con người, bảo hiểm tầu sông, tầu cá, bảo hiểm xe cơ giới

- Năm 1989, Công ty Bảo hiểm Việt Nam được Chính phủ chuyển đổi thành Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam theo Quyết định số 27-TCQĐ-TCCB ban hành bởi Bộ Tài chính ngày 17/02/1989 Tổng doanh thu của Bảo Việt đạt con số 78 tỷ, tổng tài sản đạt 73 tỷ, lợi nhuận thu được là 6,6 tỷ đồng Việt Nam

- Năm 1995, bắt đầu xuất hiện cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm Việt Nam với sự ra đời của một số công ty bảo hiểm trong nước Phương châm “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” được khởi xướng, thể hiện quan điểm coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động Phương châm này đã giúp Bảo Việt định vị thương hiệu độc đáo của mình trên thị trường và là sức mạnh thành công đến ngày nay

- Năm 1996, doanh số của Bảo Việt đạt 970 tỷ đồng, trong đó, doanh thu từ bảo hiểm phi nhân thọ đạt 882 tỷ, doanh thu đầu tư tài chính đạt 80 tỷ đồng Bảo Việt đã mở rộng phục vụ nhu cầu bảo hiểm đa dạng của khách hàng trang các lĩnh vực bảo hiểm con người, xe cơ giới, hàng hải, hàng không, hoả hoạn, kỹ thuật, đầu

tư tài chính

Cũng trong năm 1996, thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới Tổng công ty, sau khi xem xét, đánh giá qui mô hoạt động kinh doanh, Chính phủ đã xếp hạng Bảo Việt là “Doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt”, là một trong 25 doanh nghiệp nhà nước lớn nhất tại Việt Nam

- Ngày 01/07/2004, Bảo Việt cũng đã tách hoạt động Bảo hiểm Phi Nhân thọ thành một đơn vị hạch toán độc lập với tên gọi là Bảo hiểm Việt Nam (tên giao dịch

là Bảo Việt Việt Nam) Bảo Việt Việt Nam có 64 Công ty trực thuộc chuyên kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ

- Ngày 28/11/2004, Tập đoàn Bảo Hiểm - Tài chính Bảo Việt được thành lập

và Bảo Việt trở thành doanh nghiệp đa ngành đầu tiên tại Việt Nam

- Ngày 28/11/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số TTg phê duyệt đề án Cổ phần hoá Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam và thí điểm thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt

310/2005/QĐ Ngày 13/09/2007 Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ban hành Quyết định số 3083/QĐ-BTC về việc điều chỉnh quy mô vốn điều lệ và cơ cấu vốn cổ phần của Tập đoàn Bảo Việt, theo đó vốn điều lệ của Bảo Việt được xác định là 5.730.266.050.000 đồng

- Ngày 23/01/2008: Tập đoàn Bảo Việt chính thức ra mắt; đồng thời công bố thành lập lại các công ty con do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn: Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ, Công ty quản lý Quỹ Bảo Việt

Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt - Baoviet Insurance) là doanh nghiệp hạch toán độc lập, thành viên của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt Hiện tại, với kinh nghiệm hoạt động trên 45 năm (từ 15/01/1965) trong các lĩnh vực: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người; với mạng lưới 66 công ty thành viên tại tất cả 64 tỉnh, thành phố trên toàn quốc, Bảo hiểm Bảo Việt hiện chiếm gần 32% thị phần và là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam

2.1.2 Công ty Bảo Việt Hòa Bình

100 triệu đồng VN, 100% vốn Ngân sách

- Từ năm 1991 trở về trước Công ty Bảo hiểm Hoà Bình là một chi nhánh của Công ty Bảo hiểm Hà Sơn Bình cũ Cho đến năm 1991 tỉnh Hà Sơn Bình cũ được tách thành 02 tỉnh: Hà Tây và Hoà Bình Công ty Bảo hiểm Hoà Bình được thành

lập và đi vào hoạt động với số lượng cán bộ, nhân viên năm 1991 là 07 người

- Đến năm 1998 được mở rộng kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ

- Đến năm 2001 cùng với sự chuyển biến về kinh tế của cả nước, do đặc thù kinh doanh và xu thế phát triển, được sự chỉ đạo của Bộ Tài chính và Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Hoà Bình được tách mảng kinh doanh bảo hiểm nhân thọ thành công ty riêng Như vậy, từ năm 2001 trên địa bàn tỉnh Hoà Bình có hai doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam kinh doanh hai loại bảo hiểm khác nhau là: Công ty Bảo Việt Hoà Bình kinh doanh loại hình bảo hiểm phi nhân thọ, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Hoà Bình kinh doanh loại hình bảo hiểm nhân thọ

Hiện tại, Công ty Bảo Việt Hòa Bình là doanh nghiệp được phân vào nhóm 3 trong hệ thống các công ty trực thuộc Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt và hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt Công ty hoạt động theo Điều lệ Công ty Bảo Việt Hòa Bình ban hành kèm theo quyết định số 1088/QĐ/HĐTV- BHBV ngày 16/04/2008 của Hội đồng thành viên Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

Việc phân cấp quyền hạn, trách nhiệm và hạch toán nội bộ hiệu quả kinh doanh thực hiện theo quyết định số 3686/2010/QĐ/TGĐ/BHBV ngày 13/12/2010 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt