Lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư CEO

Các khái niệm, tác dụng của kế hoạch và lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN HUY CHUNG

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CEO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS TS ĐỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI-03/2012

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2

1.1 Bản chất và tác dụng của kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp 2

1.1.1.Các khái niệm, tác dụng của kế hoạch và lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp 2

1.1.2 Phân loại kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp 8

1.2 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Quy trình chung 12

1.2.2 Phân tích, dự báo các căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh hàng năm cho doanh nghiệp 14

1.2.3 Tập hợp, kiểm định các kết quả dự báo các căn cứ và sử dụng các công cụ định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 25

1.3 Phương pháp xác định từng nội dung của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp 31

1.3.1 Phương pháp xác định mục tiêu kinh doanh của DN 31

1.3.2 Phương pháp xác định các cặp sản phẩm - khách hàng của DN 34

1.3.3 Phương pháp xác định các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 38

Chương 2: PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CEO NĂM 2012 – 2015 46

2.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường cho lập kế hoạch kinh doanh của công ty CEO 2012 – 2015 46

2.1.1 Phân tích thị trường 46

2.1.2 Các dự báo về nhu cầu thị trường 56

2.2 Phân tích, dự báo các đối thủ cạnh tranh cho lập kế hoạch kinh doanh của công ty CEO 2012 – 2015 59

2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh ở quá khứ và hiện tại của công ty 59

2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh trong tương lai của công ty 68

2.3 Phân tích, dự báo năng lực của công ty CEO cho lập kế hoạch kinh doanh năm 2012 – 2015 70

2.3.1 Phân tích về Công ty 70

2.3.2 Dự báo các nguồn lực hữu hình 76

1 Về nguồn lực tài chính 76

2 Nguồn lực tổ chức 77

3 Nguồn lực Vật chất 78

4 Nguồn lực về kỹ thuật 79

3.3.3 Dự báo các nguồn lực vô hình 80

1 Nguồn lực Nhân sự 80

2 Các nguồn lực vô hình khác 81

Chương 3: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CEO 2012 – 2015 83

3.1 Xác định các chỉ tiêu kinh doanh của công ty CP đầu tư CEO giai đoạn 2012 – 2015 83

3.1.1 Định hướng 83

3.1.2 Xác định các chỉ tiêu chủ yếu của kỳ kế hoạch 2012-2015 84

3.1.3 Sử dụng công cụ đinh hướng chiến lược để xác định một số chiến lược của công ty giai đoạn 2012 – 2015 88

1 Công cụ định hướng chiến lược nhóm SO 88

2 Công cụ định hướng chiến lược nhóm ST 90

3 Công cụ định hướng chiến lược nhóm WO 91

4 Công cụ định hướng chiến lược nhóm WT 92

3.2 Xác định cặp sản phẩm - khách hàng cho công ty CP đầu tư CEO giai đoạn 2012 - 2015 93

3.2.1 Xác định sản phẩm của Công ty cp đầu tư ceo 93

LỜI NÓI ĐẦU

Quản lý là quá trình không thể thiếu được trong mọi tổ chức, hệ thống Quá trình quản lý sẽ giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển một cách tốt nhất và hiệu quả nhất Mọi quá trình quản lý đều được tiến hành theo những chức năng cơ bản sau:

Lập kế hoach - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra

Mỗi chức năng này đếu có một vai trò, ý nghĩa nhất định trong quá trình quản lý

tổ chức không thể nói chức năng nào quan trọng hơn chức chức năng nào Tuy nhiên

ta thấy chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý có thể nói

nó là gốc rễ của một cái cây, rồi từ cái gốc này mọc ra những cành, nhánh là tố chức, lãnh đạo, kiểm tra Có thể nói chức năng lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng

yếu đối với quá trình quản lý Chính vì vậy mà tôi chọn đề tài Lập kế hoach kinh

doanh cho Công ty cổ phần đầu tư C.E.O làm đề tài nghiên cứu

Thông qua đề tài này ngoài mục đích nâng cao các lý thuyết đã học, vận dụng các nguyên lý vào trong thực tiễn để giải quyết các vướng mắc tồn tại qua đó rút ra được các kinh nghiệm trong quản lý Thì đề tài còn có nhiệm vụ là tìm hiểu công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần đầu tư C.E.O từ đó phát hiện ra những vướng mắc, tồn tại cần khắc phục cần được hoàn thiện Cuối cùng từ tình hình thực tế và từ nguyên lý của lập kế hoạch mà đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch của công ty làm sao cho nó tốt hơn hiệu quả hơn

Thời gian hoàn thành luận văn này tuy ít nhưng với sự lỗ lực của bản thân và sự

hướng dẫn tận tình chu đáo của GS.TS Đỗ Văn Phức tôi đã hoàn thành luận văn này

Cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến người thầy đáng kính của tôi, cùng bạn bè đồng nghiệp, Cơ quan công tác, Trường đại học Bách khoa Hà Nội cho tôi cơ hợi làm việc và học tập để nâng cao trình độ kiến thức của mình

Trong quá trình nghiên cứu thì tôi có sử dụng nhiều tài liệu khác nhau và một số phương pháp nghiên cứu do đó không tránh khỏi sai sót nhất định, rất mong được sự chỉ dẫn góp ý nhiệt tình của thầy cô và đơn vị thực tập

Tôi xin chân thành cảm ơn!

NGUYỄN HUY CHUNG

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất và tác dụng của kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm, tác dụng của kế hoạch và lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp

Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất…

để thực hiện một mục tiêu cuối cùng đã được đề ra Khi chúng ta lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống hơn để có thể tiên liệu được các tình huống sắp xảy ra Có kế hoạch sẽ tập trung được các nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể giữ vững “mũi tiến công” vào mục tiêu cuối cùng mình muốn hướng đến Bên cạnh đó, cũng sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát hiệu quả thực hiện dự án của mình

Kế hoạch kinh doanh là một bản miêu tả về một ý định kinh doanh mà nhà quản lý doanh nghiệp muốn thực hiện Nó cũng là một kế hoạch về việc nhà quản trị doanh nghiệp muốn điều hành và phát triển ý định kinh doanh đó như thế nào

Kế hoạch kinh doanh nó có tác dụng đối với doanh nghiệp nói riêng và hoạt động của con người nói chung như sau:

Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự

thay đổi Một lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hang hoá và thị trường Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội

bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế hoạch

Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa

các mục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách ……

Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu hoá

nguồn vốn của doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến độ, và có tính khả thi

Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá

trình ra quyết định và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh Kế hoach hoá là một trong những phương tiện quản lý gồm các nội dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự

Lập kế hoạch là công cụ đắc lực trong công việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp, nó cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch, sẽ xác định được mục tiêu, các thành viên trong doanh nghiệp sẽ phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức Thiếu kế hoạch, sẽ khó khăn trong việc xác định quỹ đạo của doanh nghiệp, lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất

ổn định của doanh nghiệp, lập kế hoạch buộc các nhà quản trị phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ và ngoài môi trường

Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, tạo mục tiêu và tiêu chí rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi lệch quỹ đạo Lập kế hoạch cung cấp những tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra, lập kế hoach và công tác kiểm tra là những công việc không thể tách biệt, không có kế hoạch cũng không

có công tác kiểm tra (vì ta biết kiểm tra giữ cho hoạt động theo đúng kế hoạch bằng cách điều chỉnh các sai lệch Như vậy kế hoạch cung cấp cho ta những tiêu chuẩn để kiểm tra)

Kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với

sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh

tế Cùng với quá trình phát triển lực lượng sản xuất, quá trình xã hội hoá sản xuất

và nở rộng phân công hiệp tác lao động, phạm vi và trình độ kế hoạch hoá ngày càng được nâng cao tương xứng Trên phương diện đó, kế hoạch hoá là thành quả chung của mọi hình thái kinh tế xã hội

Đối với nhà quản trị, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không Nói cách khác, khả năng và kỹ năng lập kế hoạch được coi là những tiêu chuẩn quan trọng nhất về năng lực của cán bộ quản lý Sự thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức do anh ta điều hành sẽ chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của kế hoạch hoạt động do anh ta chủ động soạn thảo hoặc lãnh đạo soạn thảo

Ngoài ra, việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của tổ chức trước các đối tác mang tính chuyên nghiệp hơn, tổ chức có thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu như:

Tìm kiếm nguồn tài trợ, một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất mà tổ chức có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức

Đưa ra định hướng, quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp tổ chức suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược

Truyền đạt được tới đối tác tới nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố nềm tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích

và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên, tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung

Tạo ra những công cụ quản lý mới, quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho tổ chức Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác

Ví dụ: Vì sao các doanh nghiệp nhỏ ít lập kế hoạch kinh doanh:

Như ta biết kế hoạch kinh doanh là một bản tổng hợp các công việc từ ý tưởng kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh, đầu tư … một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra các vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện

dự án đầu tư và những việc cần phải làm khi thực hiện dự án đầu tư

Thực tế các doanh nghiệp nhỏ thường không chú trọng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh bởi vì:

Trước hết, các doanh nghiệp nhỏ thường không có phòng kế hoạch đầu tư Bộ phận bán hàng và kinh doanh thường chỉ chú trọng vào công việc của mình mà không quan tâm tới công tác lập kế hoạch cho cả doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp lại quá bận rộn với công tác quản lý không có thời gian để tập trung vao công tác lập kế hoạch vạch ra chiến lược và mục tiêu do dó công tác lập kế hoạch thường ngắt quãng hoặc năm có năm không

Các chủ doanh nghiệp nhỏ trực tiếp tham gia quản lý điều hành doanh nghiệp,

họ thường nghĩ rằng mình có chiến lược trong đầu cộng với một đội ngũ nhân viên kinh doanh và sản xuất giỏi là đủ, họ thường chỉ nghĩ kế hoạch chỉ là một xấp giấy chứ không mang lại lợi ích nào cho doanh nghiêp Thực ra để có được một bản kế hoạch kinh doanh, phải giành một thời gian nhất định để phân tích tình hình thị trường, vạch ra mục tiêu định hướng một cách đầy đủ hơn là chỉ suy nghĩ trong đầu

Một lý do quan trọng nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường thiếu thông tin, không có đầy đủ nhân viên để theo dõi biến động trên thị trường và tình hình cạnh tranh, chưa áp dụng công nghệ thông tin đặc biệt là internet, để tổng hợp phân tích thông tin trên thị trường trong nước và thế giới, các doanh nghiệp này cũng chưa

quan tâm tới các tổ chức hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ và những thông tin

mà tổ chức này cung cấp

Doanh nghiệp nhỏ còn có nguồn tài chính nhỏ không có điều kiện để mua thông tin thị trường từ các công ty nghiên cứu thị trường nên các doanh nghiệp nhỏ thường đi sau các tập đoàn lớn trong việc phát triển ý tưởng kinh doanh và sản phẩm Lý do cơ bản vẫn là do nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có khả năng lập

kế hoạch kinh doanh, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp này làm ăn dở,

mà nhiều khi ngược lại Nhưng nếu không có chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh cụ thể thì dù các doanh nghiệp có làm ăn khấm khá nhưng vẫn gặp phải nhiều khó khăn, nhất là khi gặp phải những cơ hội đầu tư mới, phải ra những quyết định quan trọng, chủ doanh nghiệp không biết quyết định của mình đúng hay không, khả năng có mang lại lợi nhuận hay không

Muốn có kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp phải lập kế hoạch

Trong tổ chức việc lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng Có thể nói lập kế hoạch là quá trình không thể thiếu được cho mọi tổ chức Lập kế hoạch nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tố chức đó

Có nhiều cách tiếp cận phát biểu về bản chất của lập kế hoạch kinh doanh Sau đây là một số cách tiếp cận phát biểu về bản chất của lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức : Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu, lựa

chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và các nguồn lực trong tương lai gần hoặc xa

cụ thể (Quản lý doanh nghiệp của GS.TS Đỗ Văn Phức [67, trang]

Theo viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Lập kế hoạch là sự xắp đặt,

hoạch định trước đối với hành động trong tương lai và để tổ chức hoạt động trong tương lai, nhà quản lý trước hết cần lựa chọn và xác định phương hướng mục tiêu

và nội dung hành động

Ở đây kế hoạch được coi như là quá trình xắp đặt trước tương lai cho tổ chức Nhà quản lý khi hoạch định chính sách thì đã phải xác định được tương lai của tổ chức sẽ như thế nào và mục tiêu của tổ chức trong tương lai cũng như nội dung

hoạt động (“nguyên lý quản lý thành công lớn bắt đầu từ đây”)

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp: Lập kế hoạch là một quá trình ấn định

những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó (Quản trị học [ 18, trang])

Theo Nguyễn Hải San: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với sự thay

đổi và tính không chác chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong

tương lai (Quản trị học [ 38, trang])

Theo Cuốn sách “Khoa học quản lý kinh doanh”: hoạch định là quá trình

chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tình huống không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ những nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài

Có nhiều cách định nghĩa về kế hoạch như vậy thì trên giác độ quản lý thì: lập

kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các

nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ (Khoa học quản lý tập 1 [26 , trang])

Khái niệm khác:1 Lập kế hoạch là xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức

phải hoàn thành trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được mục tiêu

đó

Theo như cách hiểu này thì lập kế hoạch nó bao gồm ba giai đoạn :

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn thiết lập các mục tiêu cho tổ chức

Giai đoạn thứ hai là xắp xếp các nguồn lực để tổ chức đạt được mục tiêu đã định đó

Giai đoạn thứ ba là giai đoạn quyết định về những hành động của tổ chức

Khái niệm khác: 2 lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ

chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó

Như vậy công tác lập kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm); xác định con đường cần đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào)

Hoặc có thể hiểu lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt đến mục tiêu, triển khai hệ thống kế hoạch, thống nhất và phối hợp hành động: lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức:

Kế hoạch chính thức: là kế hoạch được xây dựng bằng văn bản, được công bố

rõ rang và có sự chia sẻ và phân công công việc cụ thể để các thành viên trong tổ chức đều nắm được

Kế hoạch phi chính thức : là kế hoạch xây dựng theo ý tưởng của người lãnh đạo, các thành viên không nắm được vì nó chưa được công bố chính thức

Khái niệm trên cũng là quan điểm được sư dụng để viết chuyên đề nay Lập kế hoạch là chức năng quan trọng đầu tiên của nhà quản lý đây có thể nói là chức

năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý, từ chức năng này mà tổ chức mới

có những chức năng tiếp theo đó là tố chức, lãnh đạo và kiểm tra Tổ chức có thể tồn tại và phát triển được thì tổ chức đó phải có được những bản kế hoạch tốt và hiệu quả

Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh Chính bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động

có ý thức của con người với sự hoạt động theo bản năng của loài vật Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó

Kế hoạch hoá là quá trình lặp đi lặp lại có tính chu kỳ bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá tình hình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch đã xây dựng

Lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp như thế nào?

Trong các doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp thường coi trọng những cơ hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch cuả mình trong đầu Còn những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những

kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hang loạt công việc nghiên cứu thị trường Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên thì kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích, bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiêu mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày bản kế hoạch tuỳ thuộc vào mục đích cụ thể của nó

Lập kế hoạch kinh doanh có mục đích gì?

Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi Một lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hang hoá và thị trường Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội

bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế hoạch

Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách …… Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến độ, và có tính khả thi

Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh Kế hoach hoá là một trong những phương tiện quản lý gồm các nội dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự

Lập kế hoạch, định hướng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh xuất phát từ những cơ sở chủ yếu sau:

- Các nguồn tài nguyên hạn chế: Sự khan hiếm tài ngưyên là một vấn đề đặc biệt quan trọng bởi nó sẽ là một căn cứ chủ yếu để có thể dự báo tương lai của cong người Các nguồn tài nguyên như dầu mỏ, nước sạch không khí trong lành đang ngày càng trở nên khan hiếm là một thách thức ngày càng quan trọng đối với nhà hoạch định Nguồn tài nguyên hạn chế đòi hỏi các doanh nghiệp phải có kế hoạch để sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn tài nguyên đó

- Tính không chắc chắn của môi trường: Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc chắn của môi trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh nghiệp, đòi hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy ra, những hậu quả không mong muốn đối với hoạt động kinh doanh của họ

1.1.2 Phân loại kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm khác nhau về kế hoach do đó cũng có rất nhiều loại kế hoạch khác nhau tuỳ theo từng cách phân chia mà người ta chia kế hoạch thành những loại sau:

1 Căn cứ vào bản chất của kế hoạch thì nó bao gồm bốn lĩnh vực sau

- Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh: Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các nguyên tắc kinh doanh chung Các nguyên tắc kinh doanh được biểu hiện rõ nét ở các nhân tố như truyền thống, hình thức pháp lý, tư duy của chủ sở hữu Trong mọi trường hợp chúng phải được biểu hiện bằng các văn bản và phải được chứng minh theo khả năng Chỉ có thế thì mới giải thích chúng một cách hớp lý nhất, loại bỏ mâu thuẫn và nhận thức với cách là hướng đích liên tục cũng như với tư cách như là nhân tố “ý muốn” của quản trị gia và người lao động Tất nhiên các nguyên tắc kinh doanh không phải là cố định Ngay cả trong hình thức văn bản cũng cho phép kiển tra chúng trong mọi lúc, duy trì chúng hay làm cho chúng thích hợp với hoàn cảnh thay đổi

- Kế hoạch hoá chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về

sự kết hợp sản phẩm - thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược và từ đó cũng gắn với kế hoạch đề cập đến việc tạo ra và duy trì các khả năng dẫn đến kết quả và cuối cùng là việc xác định kế hoạch chương trình sản xuất có tính

chiến lược Việc phân tích khả năng hiện có dẫn đến kết quả của doanh nghiệp cũng là đối tượng của kế hoạch hoá dài hạn nó được xây dựng trên cơ sở các

dự đoán về sức hấp dẫn về thị trường xác định

- Kế hoạch hoá chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở của kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất- kinh doanh ngắn và trung hạn và xác định các biện pháp để thực hiện kế hoạch của từng bộ phận chức năng riêng biệt Phải chú ý đến vấn đề xác định kế hoạch bộ phận cho mọi chức năng khác nhau

- Kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa đều phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả Các tính toán kết quả, các cân đối kế hoạch và các kế hoạch tài chính liên quan đến toàn doanh nghiệp là các công cụ điển hình của công tác kế hoạch khả năng thanh toán và kết quả Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng

2 Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm.

- Kế hoạch dài hạn (kế hoạch chiến lược thường gọi là chiến lược) thường có độ dài thời gian từ 5 năm tới 10 năm Kế hoạch dài hạn nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp sẽ tham gia, đa dạng hàng hoá hoặc cải thiện các lĩnh vực hiện tại; xác định các mục tiêu , chính sách và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu, phát triển con người…

- Kế hoạch trung hạn (thường chỉ là 2 – 3 năm) nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để thực hiện hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn

- Kế hoạch hàng năm: kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu, diều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch

Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm

Hình 1.1: Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại kế hoạch

Kế hoach dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn

Phản hồi Phản hồi Phản hồi Phản hồi

Hình 1 2: Sự liên quan giữa các loại kế hoạch theo thời gian

3 Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các hoạt động kế hoạch trong phạm

vi doanh nghiệp, các loại kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm:

- Các kế hoạch mục tiêu: Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của

doanh nghiệp, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách giải pháp về sản

phẩm, thị trường quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh doanh Nó

cũng xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản

xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định

- Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ (về lao động, tiền lương, vật tư,

vốn…) nhằm xác định các mục tiêu giải pháp, phương án huy động, khai thác

các tiềm năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu Việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm đảm bảo nâng cao tính khả thi của các phương án và chương trình kế hoạch của doanh nghiệp

4 Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiêp bao gồm

- Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp: Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp luôn đề cập đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu chung của doanh nghiệp và giá trị của nó đối với môi trường

- Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch bộ phận chỉ đề cập đến từng phần quá trình sản xuất kinh doanh Loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư,

kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư, kế hoach tiền lương…

5 Về phân cấp kế hoạch, trong một tổ chức có hai loại kế hoạch chính:

- Các kế hoach chiến lược: Được lập để hướng tới các mục tiêu của tổ chức - thực hiện những sứ mệnh ấy là lý do duy nhất đối với sự tồn tại của tổ chức

- Các kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoach chiến lược Gồm có:

+ Kế hoạch sử dụng một lần (single – use plans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại

+ Kế hoạch cố định (standing plans) loại kế hoạch này được quy chuẩn hóa cho việc tiếp cận và giải quyết các tình huống

thường xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn ra

Hình 1.3: Lập kế hoạch và các cấp quản lý doanh nghiệp

6 Căn cứ vào đối tượng kế hoạch hoá, có thể phân biệt kế hoạch xây dựng doanh nghiệp, kế hoạch trương trình và kế hoạch kinh doanh

- Kế hoạch xây dựng doanh nghiệp xác định việc xây dựng tổng thể doanh nghiệp về phương diện tổ chức, tài chính, kỹ thuật và chịu ảnh hưởng rất mạnh của kế hoạch chiến lược

- Kế hoạch chương trình xác định chương trình sản xuất kinh doanh và sản lượng sản xuất cho từng thời kỳ nhất định Kế hoạch chương trình thường được xác định cho từng thời kỳ trung hạn và ngắn hạn cụ thể

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng trên cơ sở kế hoạch chương trình và có nhiệm vụ xác định chính xác các nhân tố sản xuất thành kế hoạch mua sắm, kế hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và kế hoạch tiêu thụ

- Các thủ tục: là những hoạt động cần thiết phải làm, một sự hướng dẫn

về hành động thực tiễn một công việc cụ thể nào dó Ví dụ: thủ tục thanh toán, thủ tục xuất kho, thủ tục đăng ký kinh doanh…

- Các quy tắc: Là những quy định phải tuân theo, quy tắc không cho phép lựa chọn không cho phép là theo ý riêng

1.2 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Quy trình chung

Theo GS,TS Đỗ Văn Phức, quy trình lập kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp gồm các giai đoạn như: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh - A; Xây dựng

Quản trị cấp cao

Quản trị cấp trung

Quản trị cấp thấp

Lập kế hoạch chiến lược

Lập kế hoạch tác

nghiệp

Lập kế hoạch tác

nghiệp

một số phương ỏn kế hoạch kinh doanh hàng năm - B; Cõn nhắc, lựa chọn phương ỏn

kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp - C

Hỡnh 1.4: Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng kế hoạch kinh doanh C

Giai đoạn A: Phõn tớch, dự bỏo cỏc căn cứ, kiểm định mức độ tin dựng của cỏc

kết quả làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phỏt triển kinh doanh

Khụng cú bột khụng gột nờn hồ Phải cú cỏc căn cứ (nguyờn liệu) là cỏc kết quả

dự bỏo về nhu cầu của thị trường, về cỏc nguồn đỏp ứng khỏc (cỏc đối thủ cạnh tranh) và

về năng lực của bản thõn doanh nghiệp trong cựng thời gian với kế hoạch mới cú thể lập được kế hoạch kinh doanh tin dựng Tiếp theo cần kiểm định, đảm bảo mức độ tin dựng cao của cỏc kết quả dự bỏo Khú khăn trong việc đảm bảo độ chớnh xỏc cao của cỏc căn cứ cú rất nhiều Trước hết, dự bỏo những gỡ xảy ra trong tương lai khụng thể hoàn toàn chớnh xỏc Và cỏc căn cứ thường cú quan hệ hữu cơ với nhau Căn cứ này thay đổi thường làm thay đổi cỏc căn cứ khỏc và ngược lại

Giai đoạn B: Xỏc định cỏc phương ỏn kế hoạch kinh doanh

Một phương ỏn kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cú ba phần: phần mục tiờu kinh doanh, phần cỏc cặp sản phẩm – khỏch hàng cụ thể và phần cỏc nguồn lực huy động, sử dụng Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau Xỏc định phần này phải giả định, lường định hai phần cũn lại

Kết quả dự báo các nguồn lực cho phát triển kd

Các cặp sản phẩm – khách hàng năm

Các nguồn lực cho kinh doanh

Giai đoạn phân tích, dự báo các căn cứ – “nguyên liệu” cho lập

kế hoạch kinh doanh Giai đoạn xác định các phương án kế hoạch kinh doanh

Giai đoạn cân nhắc, lựa chọn kế hoạch kinh doanh

A

B

C

Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án kế hoạch kinh doanh

Lựa chọn phương án kế hoạch kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương án đã được xác định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế – xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương án kế hoạch kinh doanh tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy tính

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án

1.2.2 Phân tích, dự báo các căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh hàng năm cho doanh nghiệp

1.2.2.1 Thị trường và nhu cầu thị trường

1 Thị trường

Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản phẩm, dịch

vụ Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm năng cùng có một yêu cầu

cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu

đó Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất định nào đó Với nghĩa này, có thị trường gạo, thị trường cà phê, thị trường chứng khoán, thị trường vốn, v.v Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ Với nghĩa này, có thị trường Hà Nội, thị trường miền Trung Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào Thị trường trong kinh tế học được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còn gọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động, và thị trường tiền tệ Chức năng của thị trường Ấn định giá cả đảm bảo sao cho số lượng hàng

mà những người muốn mua bằng số lượng hàng của những người muốn bán Không thể xem xét giá cả và số lượng một cách tách biệt được Giá cả thị trường chi phối xã hội trong việc chọn mua cái gì, mua như thế nào và mua cho ai Thừa nhận công dụng

xã hội của hàng hóa (giá trị sử dụng xã hội) và lao động đã chi phí để sản xuất ra nó, thông qua việc hàng hóa đó có bán được hay không, bán với giá thế nào Cung cấp thông tin cho người sản xuất và người tiêu dùng thông qua những biến động của nhu cầu xã hội về số lượng, chất lượng, chủng loại, cơ cấu của các loại hàng hóa, giá cả, tình hình cung cầu về các loại hàng hóa ; Kích thích hoặc hạn chế sản xuất và tiêu dùng

Có rất nhiều cách phân loại thị trường sau đây là một số loại thị trường mà ta quan tâm trong khuôn khổ luận văn

a) Thị trường hiện tại

b) Thị trường mục tiêu

c) Thị trường tiềm năng

d) Thị trường đã thâm nhập

2 Nhu cầu thị trường

Là phần nhu cầu của các đối tượng trong thi trường về sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Có các loại nhu cầu như

- Tổng cầu : nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ nào đó tại một thời điểm

- Tổng cầu có khả năng thanh toán : tức là người mua sẵn sàng bỏ tiền mua sản phẩm và dịch vụ nào đó

1.2.2.2 Phân tích, dự báo nhu cầu thị trường cho mục tiêu kinh doanh

Để dự báo cầu của thị trường về một hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo là giai đoạn nào trên chu

kỳ sống của hàng hoá đó Đối với một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu

ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình hoá thống kê, phương pháp nội suy Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định, ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường do một số yếu tố cụ thể của các chuyên gia

Hình 1.5: Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu

của thị trường

Khi dự báo nhu cầu của thị trường về một loại hàng hoá nào đó cần nghiên cứu các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu một loại hàng hoá cụ thể trên thị trường thường là:

– Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó

– Nhận thức của người tiêu dùng

– Khả năng thanh toán của người tiêu dùng

– Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

– Chính sách điều tiết của nhà nước

Để có thể hiểu sâu hơn về công tác phân tích dự báo thị trường ta tìm hiểu các khái niệm sau:

Khái niệm dự báo: dự báo là một môn khoa học và vừa là một nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai Nghệ thuật dự báo thể hiện cả chiều rộng và chiều sâu của tư duy, kinh nghiệm về kinh doanh cũng như vận dụng các phương pháp ước đoán của từng tình hình cụ thể sảy ra trong thời gian tới

Dự báo nó có vai trò hết sức quan trọng cho doanh nghiệp

Nhờ vào dự báo có thể có các cơ sở khoa học cho phát triển kinh doanh trong thời gian tới

Nhờ dự báo có thể lường trước được những khó khăn, thuận lợi sẽ đến với doanh nghiệp, thị trường, uy tín, các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp trong thị trường

A

B

+ +

+

+

_ _

_ _ _ +++

tqk

t

Kết quả dự báo là cơ sở để phát triển hay thu hẹp thị trường, cũng như quy mô doanh nghiệp

Nhờ vào kết quả dự báo doanh nghiệp xây dựng lên các kế hoạch kinh doanh cũng như các kế hoạch khác cho doanh nghiệp, kế hoạch tài chính kế hoạch cũng cấp nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự…

Kết quả dự báo cho phép ước tính được giá bán sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp

Dưới đây là các phương pháp dự báo

1 Phương pháp định tính

a Phán đoán đơn độc (unaided judgment)

Việc dự báo bởi các chuyên gia thường sử dụng các phán đoán đơn độc thì hấu hết chính xác trong các tình huống sau:

- Xảy ra tương tự như yếu tố khác mà chuyên gia đã làm dự báo; Bao gồm mối quan

hệ đơn giản và dễ hiểu; Không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi lớn; Không bao hàm các xung đột Và các chuyên gia dự báo: Không chệch; Có thông tin mà những nơi khác không có; Chấp nhận độ chính xác, thời gian và thông tin phản hồi về dự báo của họ

b Phán đoán thị trường

Việc phán đoán thị trường phải dựa vào những thông tin thị trường trong quá khứ, ở một thời gian dài và phán đoán những gì sắp xảy ra đối với thị trường tương lai Tuy nhiên, thị trường không đơn gian như những thống kê đơn thuần mà nó bao gồm rất nhiều những giao dịch “ngầm” mà chúng ta không thể dễ dàng có được những thông tin này Do vậy, việc phán đoán giá cả trong một thị trường là hết sức phức tạp và có nhiều những thay đổi không được như kỳ vọng của các nhà nghiên cứu

c Phương pháp Delphi

Phương pháp chuyên gia Delphi là phương pháp chủ yếu dựa trên ý kiến của các chuyên gia hàng đầu trong mỗi lĩnh vực Theo Green, Armstrong và Graefe (2007) cho rằng phương pháp Delphi hấp dẫn các nhà quản lý bỏi vì tính dễ hiểu và sự hỗ trợ

dự báo của các chuyên gia Theo Green và các công sự (2007) đã đưa ra tám thuận lợi của phương pháp Delphi trong dự báo thị trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời các câu hỏi phức tạp, (4) Khả năng duy trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát hiện nhiều kiến thức mới, và (7) Ít người tham gia

d Cấu trúc tương tự

Phương pháp cấu trúc tương tự vượt qua được những yếu tố chệch và không đáng tin cậy của những thông tin Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp khi cầu bị ảnh hưởng bởi những hành động cạnh tranh, chính phủ, hoặc nhóm lợi ích giống như môi trường và những hành động tự phát

e Lý thuyết trò chơi

Lý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề ra quyết định của nhiều người, nhiều doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau Có rất nhiều bài viết nói về các lý thuyết trò chơi và đưa ra những áp dụng thực tiễn và chỉ ra rằng lý thuyết trò chơi không đơn thuần là

lý thuyết mà thực tế còn là những công cụ hữu hiệu trong phân tích kinh tế và xác định chiến lược kinh doanh

f Phân rã và xây dựng phán đoán

Để có thể dự báo chính xác hơn có thể phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự báo thành phần Trên cơ sở dựa vào những dự báo thành phần để thu được dự báo toàn bộ cho vấn đề cần dự báo Bởi vì, dự báo một vấn đề gộp khó khăn hơn rất nhiều khi chúng ta phân rã vấn đề đó thành nhiều vấn để nhỏ để có thể đưa ra những phương pháp dự báo thích hợp cho từng vấn đề nhỏ

Xây dựng phán đoán thường được sử dựng trong những trường hợp mà dữ liệu không có hoặc dữ liệu không thể ước lượng được bằng mô hình kinh tế lượng Theo nghiên cứu của Goodwin và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng xây dựng phán đoán không cải thiện được độ chính xác của dự báo khi những dấu hiệu tiềm năng có thể xảy ra và nó không rõ ràng khi các chuyên gia đánh giá thông tin mà không có sẵn

mô hình hoặc kiến thức mà không thể kết hợp thông tin vào mô hình hoặc những biến

có thể có tự tương quan

g Phương pháp hệ thống chuyên gia

Phương pháp hệ thống chuyên gia được xây dựng dựa trên cấu trúc thi hành dự báo của một nhóm chuyên gia Theo nghiên cứu của Collopy, Adya và Armstrong (2001) chỉ ra rằng phương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán Tuy nhiên, phương pháp này phải chịu một mức chi phí cho các chuyên gia là khá cao mà với mức chi phí này có thể xây dựng được một phương pháp dự báo thích hợp hơn

h Mô phỏng tương tác

Phương háp mô phỏng tương tác thường được sử dụng khi chúng ta có ít hoặc không đủ dữ liệu để làm các dự báo và những nhà quyết sách kỳ vọng rằng có thể đoán được những ảnh hưởng của những chính sách hoặc những chiến lược sẽ được thực thi trong tương lai

i Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tế

Để dự báo trước một vấn đề chúng ta có thể thực hiện một cuộc điều tra chọn mẫu với độ tin cậy của mẫu có thể chấp nhận được Với kết quả của mẫu thu được kết hợp với kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực cần được dự báo để đưa ra kết quả dự báo

có tính chính xác cao hơn Phương pháp này còn được gọi là phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức là việc điều tra chọn một mẫu nhỏ nhưng phải có tính khái quát cho toàn bộ mẫu lớn để khi áp dụng kết quả thu được sẽ không bị sai lệch so với thực tế thực thi

2 Phương pháp dữ liệu định lượng

a Phép ngoại suy

Phương pháp này dựa vào dữ liệu quá khứ để dự báo như phương pháp san mũ hoặc phương pháp chuỗi thời gian Theo nghiên cứu của Makridakis và các cộng sự (1984), nếu dữ liệu chuỗi có dạng năm thì việc loại bỏ ảnh hưởng của yếu tổ mùa vụ

sẽ thu được kết quả dự báo chính xác hơn Tuy nhiên, phương pháp dự báo này sẽ không đánh giá được yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, ví dụ như ảnh hưởng của suy thoái tài chính đến thị trường

b Phân tích định lượng

Một vài dữ liệu định lượng được sử dụng để dự báo trong những tình huống tương tự có thể sử dung phương pháp ngoại suy Vì vậy dư liệu định lượng là quan trọng trong mục tiêu được xem xét và dữ liệu tượng tự để xây dựng các hệ số hoặc ngoại suy xu hướng trung bình cho từng trường hợp cụ thể

c Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF)

Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF) để xác định đặc trung của một chuỗi số liệu, theo nghiên cứu cảu Armstrong, Adya và Collopy (2001) chỉ ra rằng có 28 đặc trưng chủ yếu dựa trên bao số liệu, số quan sat, tính mùa vụ và các điểm nằm ngoài (outliers) Có 99 nguyên tắc của RBF thường được dùng để điều chỉnh dữ liệu để ước lượng cho các mô hình ngắn và dài hạn và thường được sử dụng hỗn hợp cho hai loại mô hình này Thêm vào đó, RBF hữu dụng khi nội dung của kiến thức có khả năng, mô hình chính xác của chuỗi, xu hướng và dự báo cần chuỗi số liệu ít nhất là sáu năm hoặc hơn

d Mô hình mạng Nơ-ron

Mạng nơ ron được xây dựng dựa trên chuỗi thời gian phi tuyến Mặc dù mô hình mạng Nơ-ron có thể khớp với dữ liệu tương đối tốt nhưng có một khó khăn trong mô hình là chúng ta không có một lý giải kinh tế thật sự rõ ràng nào Theo Enders (2004),

do dù mô hình mạng Nơ-ron có thể nới rộng ra các chuỗi tự hồi quy bậc cao hơn nên

mô hình này có số lượng tham số rất lớn và do vậy sẽ luôn gặp phải nguy cơ phù hợp thái quá với dữ liệu Nếu có quá nhiều nút được sử dụng thì thành phần nhiễu của dữ liệu sẽ được khớp tương đối chính xác Việc R2 có xu hướng tiến tới 1 khi n tăng không phải là điều tốt nếu như mục tiêu của chúng ta là dự báo các giá trị tương lai của chuỗi

e Mô hình nhân quả

Mô hình nhân quả bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp chỉ số và phương pháp phân khúc Theo nghiên cứu của Armstrong (1985) và Allen

và Fildes (2001) cho thấy rằng mô hình nhân quả dự báo chính xác hơn từ việc ngoại suy biến phụ thuộc khi dự báo sự thay đổi lớn và có thể dự báo được ảnh hưởng chính sách của những kế hoạch hoặc những quyết định chính sách

Mô hình nhân quả hữu dụng trong trường hợp: (1) tồn tại mối quan hệ nhân quả mạnh, (2) các mối quan hệ trực tiếp đã biết, (3) có sự khác biệt lớn giữa các biến thay thế, và (4) sự khác nhau thay thế có thể được biết hoặc được kiểm soát để dự báo chính xác hơn

Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng được xây dựng dựa trên ước lượng các hệ số của mô hình nhân quả từ chuỗi số liệu quá khứ

Mô hình chỉ số thích hợp trong trường hợp dữ liệu ít, có thể các biến nhân quả là quan trọng và đã có cơ sở lý thuyết chắc chắn từ trước cho những ảnh hưởng của các biến nhân quả

f Mô hình phân đoạn

Mô hình phân đoạn là việc phân chia vấn đề thành những phần độc lập và sử dụng dữ liệu để dự báo cho mỗi phần này rồi sau đó kết hợp các phần lại để được một

dự báo Để có thể sử dụng được mô hình phân đoạn chúng ta cần phải xác định các biến nhân quả quan trọng của mô hình và xác định được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phu thuộc một cách chính xác

3 Kết luận

Hơn nửa thế kỷ qua có rất nhiều phương pháp được áp dụng để dự báo những chỉ tiêu kinh tế vĩ mô và vi mô, hành vi của doanh nghiệp cũng như hộ gia đình Tuy nhiên, mỗi phương pháp được áp dụng khác nhau trong mỗi tình huống cụ thể để đạt được kết quả dự báo tốt nhất Ngày nay, để dự báo được chính xác hơn thì người ta thường áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính để đưa

ra một kết quả phù hợp với thực tế hơn Bởi vì, phương pháp định lượng rất mạnh trong việc xác định mối quan hệ nhân quả giữa các vấn đề (biến) xong trên thực tế có

rất nhiều vấn đề không thể định lượng được hoặc không thể đưa vào mô hình để dự báo được

1.2.2.3 Phân tích, dự báo điểm, mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong năm

kế hoạch

Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có ưu thế hoặc thất

thế gì so với bản thân doanh nghiệp Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa các nhà

nước chúng ta dự báo được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối thủ cạnh tranh

từ các nước đó Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng ta dự báo khả năng xuất hiện

và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong nước Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự báo năng lực cạnh tranh (thế mạnh và yếu thế) của các đối thủ trong cùng một tương lai Để có được các thông tin quan trọng về đối thủ cạnh tranh nhiều khi phải sử dụng tình báo, gián điệp với các

công cụ, cách thức hiện đại

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng Những phân tích này cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định những cơ hội

và thách thức khi phân tích đối thủ cạnh tranh ta thường tiến hành phân tích trên các mặt khía cạnh sau

Bảng 1.1 : Các khía cạnh cần phân tích khi phân tích ĐTCT

1 Phân tích ĐTCT của công ty

2 PT Chiến lược của ĐTCT

3 PT Mục tiêu của ĐTCT

4 PT đánh giá mặt mạnh, yếu của ĐTCT

5 PT đánh giá được cách phản ứng của ĐTCT

6 Thiết kế hệ thống thông tin cảnh báo cạnh tranh

7 Lựa chọn ĐTCT để tấn công hoặc lé tránh

8 Cân đối các định hướng theo khách hàng và cạnh tranh

Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất

Dù phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp, tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp lại tiến hành quá trình phân tích này một cách thiếu hệ thống Thay vì vậy, họ vận hành dựa trên cái gọi là “ấn tượng, phỏng đoán, và trực giác thu thập được từ những mẩu tin nhỏ về đối thủ cạnh tranh

mà mỗi trưởng phòng hay nhận được” Kết quả là những phương pháp thu thập thông tin truyền thống này đặt nhiều doanh nghiệp vào những điểm mù nguy hiểm trong cạnh tranh do thiếu một hệ thống phân tích cạnh tranh triệt để

Hệ thống phân tích cạnh tranh: Một kỹ thuật thường được sử dụng là xây dựng hệ thống phân tích, bao gồm những bước sau:

Bước 1: Phân tích ngành – phạm vi và bản chất

Bước 2: Xác định đối thủ

Bước 3: Xác định khách hàng và những lợi ích họ mong muốn nhận được Bước 4: Xác định những yếu tố thành công then chốt trong ngành

Bước 5: Cho điểm quan trọng những yếu tố trên bằng cách chấm điểm cho

từng yếu tố - tổng điểm của các yếu tố khi cộng lại phải đủ con số 1

Bước 6: Đánh giá từng đối thủ dựa trên những yếu tố thành công

Bước 7: Nhân số điểm từng ô trong ma trận lại với nhau

Lí do tại sao chúng ta cần định hình đối thủ rất đơn giản Nguồn kiến thức vượt trội về đối thủ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và không vi phạm pháp luật Lợi thế cạnh tranh giúp tạo ra giá trị khách hàng ưu việt so với đối thủ trên thị trường Tính chất cuối cùng của giá trị khách hàng là giá trị vượt trội Giá trị khách hàng được xây dựng dựa trên tương quan với giá trị đối thủ cạnh tranh mang lại, điều này khiến cho kiến thức về đối thủ trở thành một thành phần thiết yếu trong chiến lược Định hình đối thủ hỗ trợ những mục tiêu chiến lược theo 3 cách Thứ nhất là xác định được nhược điểm của đối thủ để tấn công Thứ 2 là cho phép dự báo được bước đi và phản ứng chiến lược của đối thủ trước những chiến lược của mình, chiến lược của các đối thủ cạnh tranh khác, và những thay đổi của môi trường kinh doanh Thứ ba là tạo ra

sự linh hoạt cho chiến lược của tổ chức Những chiến lược tấn công có thể được triển khai một cách nhanh chóng nhằm khai thác cơ hội và các thế mạnh Tương tự, các chiến lược phòng vệ cũng được triển khai một cách khéo léo nhằm đối mặt với những

đe dọa từ các đối thủ khi họ tấn công vào điểm yếu của mình

Rõ ràng, những doanh nghiệp áp dụng hệ thống định hình đối thủ chặt chẽ sẽ tạo

ra một lợi thế rât lớn Chính vì vậy, khả năng định hình đối thủ một cách toàn diện nhất sẽ trở thành một năng lực cốt lõi để thành công trong cạnh tranh Điều này có thể

so sánh như bạn biết trước đối thủ sẽ đi bước nào kế tiếp trong ván cờ Bằng cách đi

trước đối thủ một bước, cơ hội chiếu tướng sẽ càng cao Cũng như trong chơi cờ, chiến lược tấn công tốt sẽ là chiến lược phòng thủ tốt nhất

Một kỹ thuật phổ biến là tạo ra những hồ sơ chi tiết về từng đối thủ cạnh tranh Những hồ sơ này bao gồm nền tảng, tiềm lực tài chính, sản phẩm, thị trường, trang thiết bị, nguồn nhân lực và chiến lược

Nền tảng: Địa điểm văn phòng, nhà máy, sự hiện diện trên mạng; Lịch sử: thành

viên chủ chốt, các mốc ngày tháng quan trọng, sự kiện, xu hướng; Quyền sở hữu, chính sách công ty, mô hình tổ chức

Tài chính: Chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận; Các chỉ số tài chính

khác, khả năng thanh khoản, dòng ngân lưu; Quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư nhiên hay thu mua)

Sản phẩm: Sản phẩm, độ sâu và rộng của các dòng sản phẩm, sự cân bằng giữa

các danh mục sản phẩm; Sản phẩm mới được phát triển, tỉ lệ thành công của sản phẩm mới, R&D (nghiên cứu & phát triển); Thương hiệu, danh mục thương hiệu, sự trung thành và tỉ lệ nhận biết thương hiệu; Bằng sáng chế và giấy phép; Sự tương thích trong quản lý chất lượng; Nghiên cứu đảo ngược; Tiếp thị; Phân khúc thị trường, thị phần, khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng, sự trung thành của khách hàng; Tổ hợp chiêu thị, ngân sách chiêu thị, thông điệp quảng cáo, agency, tỉ lệ thành công của lực lượng bán hàng, chiến lược chiêu thị trực tuyến; Hệ thống kênh phân phối (trực tiếp và gián tiếp), thỏa thuận độc quyền, liên minh, độ phủ về mặt địa lý; Chiến lược giá, giảm giá, chiết khấu

Trang thiết bị: Sản lượng nhà máy, tỉ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy,

hiệu xuất nhà máy, vốn đầu tư; Địa điểm, hậu cần và vận chuyển, tổ hợp sản phẩm theo nhà máy;

Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực; Năng lực và

cung cách quản lý; Lương bổng và phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ chân người tài

Chiến lược doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị: Mục tiêu, sứ mệnh, kế hoạch phát triển, thu mua, phân tách; Chiến lược tiếp thị

Thu thập dữ liệu truyền thông: Thu thập dữ liệu truyền thông của đối thủ có thể tiết lộ thông tin về chiến lược tiếp thị và thị trường mục tiêu của đối thủ Những thay đổi trong chủ đề quảng cáo có thể tiết lộ những sản phẩm mới, quy trình sản xuất mới, chiến lược thương hiệu mới, chiến lược định vị mới, chiến lược phân khúc mới,

mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm, vấn đề với định vị cũ, những thấu hiểu khách hàng rút ra từ nghiên cứu thị trường và sản phẩm, hướng đi chiến lược mới, nguồn tạo

ra lợi thế cạnh tranh lâu dài, sự chuyển dịch giá trị trong ngành Nó cũng có thể chỉ ra

một chiến lược giá mới như thâm nhập, phân biệt, hớt váng, gộp sản phẩm, định giá sản phẩm liên kết, giảm giá hay mất vị trí dẫn đầu Nó cũng chỉ ra một chiến lược chiêu thị mới như kéo, đẩy, cân bằng, tạo ra doanh số ngắn hạn, tạo ra hình ảnh lâu dài, mục tiêu truyền thông, so sánh, ảnh hưởng, nhắc nhở,… ý tưởng sáng tạo mới, những thu hút mới, giọng điệu, chủ đề hay một agency quảng cáo mới Nó cũng có thể chỉ ra chiến lược phân phối mới, đối tác phân phối mới, mở rộng hệ thống phân phối, phát triển chiều sâu của hệ thống phân phối, thay đổi sự tập trung phân bổ theo khu vực địa lý, hay phân phối độc quyền

Chiến lược truyền thông của đối thủ cho ta biết ngân sách được phân bổ ra sao, chiến lược phân khúc và tiếp cận thế nào Xét từ khía cạnh chiến thuật, nó có thể hỗ trợ cấp quản lý triển khai kế hoạch truyền thông của riêng mình Khi nắm rõ được khối lượng mua truyền thông, kênh truyền thông được chọn, tần xuất, độ phủ, sự liên lục, lịch phát sóng của đối thủ, cấp quản lý có thể sắp xếp kế hoạch truyền thông để chúng không đụng phải đối thủ

Những nguồn thông tin khác bao gồm triển lãm thương mại, danh mục giấy phép, khách hàng chung, báo cáo thường niên và hiệp hội ngành nghề

Một số công ty còn thuê luôn cả chuyên gia cung cấp thông tin tình báo về đối thủ

Đối thủ cạnh tranh mới: Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết

phải dự báo những mối đe dọa cạnh tranh trong tương lại Những đối thủ mới thường

là các công ty: Cạnh tranh trong thị trường/sản phẩm liên quan; Sử dụng công nghệ liên quan; Đã nhắm vào phân khúc thị trường chính của bạn nhưng với sản phẩm không liên quan; Ở khu vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự; Mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn tại

Khả năng thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh cao khi: Tỉ xuất lợi nhuận biên trong ngành cao; Nguồn cung trong ngành không đủ; Không có quá nhiều rào cản thâm nhập; Tiềm năng phát triển trong tương lai cao; Đối thủ cạnh tranh không mạnh; Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với công ty đang tồn tại

1.2.2.4 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của bản thân

doanh nghiệp trong năm kế hoạch

Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của bản thân doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh toán, dịch

vụ sau bán Sau khi so sánh năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp với của các đối thủ cạnh tranh lớn làm rõ, chỉ ra mức độ hiệu quả sử dụng cơ hội kinh doanh

Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ đạt được kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau

Hỡnh 1.6: Phõn lớp cỏc yếu tố tỏc động đến hoạt động

kinh doanh

Khi nghiờn cứu biến động của cỏc yếu tố để cú cỏc kết quả làm cơ sở cho lập kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp chỳng ta cần phõn lớp, phõn tầng chỳng thành cỏc nhõn tố trực tiếp, cỏc nhõn tố trung gian và cỏc nhõn tố sõu xa để trỏnh trựng lặp; tiếp theo cần tỡm cỏch lượng hoỏ mức độ ảnh hưởng, tỏc động (% làm tăng hoặc làm giảm) của cỏc trường hợp khỏc thường, đột xuất

1.2.3 Tập hợp, kiểm định cỏc kết quả dự bỏo cỏc căn cứ và sử dụng cỏc cụng cụ định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Sau khi cú cỏc kết quả phõn tớch và dự bỏo về cỏc thống số cần thiết chỳng ta tiến hành tập hợp lại, tỡm ra kết quả tối ưu nhất và khả thi nhất về cỏc thống ố phõn tớch đú Sau khi tỡm được cỏc kết quả tối ưu đú chỳng ta tiến hành kiểm định bằng

thực tế xem cú đỳng khụng? Dựa vào cỏc cụng cụ định hướng kế hoạch sau đõy 1.2.3.1 Mụ hỡnh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT )

Ở mụ hỡnh này nú đỏnh giỏ cả mụi trường bờn trong tổ chức lẫn mụi trường bờn ngoài tổ chức Cú thể núi mụ hỡnh khụng chỉ cú ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hỡnh thành chiến lược kinh doanh nội địa mà nú cũn cú ý nghĩa rất lớn trong việc hỡnh thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đỏp ứng nhu cầu phỏt triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phỏt triển, từng bước tạo lập uy tớn, thương hiệu

An ninh

Kinh tế Việt Nam

Thay đổi chính sách của Chính phủ Việt Nam

Thay đổi nhu cầu thị trường

và các đối thủ cạnh tranh

Quản lý kinh doanh

Năng lực cạnh tranh

Hiệu quả kinh doanh

cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong mà tổ chức phải đối mặt trên những giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức

Việc so sánh này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành

Phân tích về cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên ngoài vì những nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài Những nhân tố này là những nhân tố ngoại cảnh tác động vào tổ chức Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội

và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra Trong thực tế, mô hình SWOT được

sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả Người ta có thể dựa vào kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập lên

ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược Ma trận SWOT

có dạng như mô tả trong sơ đồ sau:

o1 oh t1 tk

s1 Điểm

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ, hay biết được các diểm mạnh điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt các cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được các mối đe doạ

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ

hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hoá được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp

VD vào thời kỳ 1990, khi khối Đông âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ lốp/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất

Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo

có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm

về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu, O: công nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: mất thị trường quan trọng khi Liên xô tan rã và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về lốp xe hai bánh…

1.2.3.2 Mô hình “năm lực lượng” của M Porter

Mô hình này của M.Porter đề cập đến khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bới các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi trường Theo như M.Porter thì nhà quản lý phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức

Mô hình năm lực lượng của M.Porter được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1.8 : Mô hình cạnh tranh “ năm lực lượng” của M.Porter

Sơ đồ cho thấy mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng

− Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới

− Khả năng thương lượng (vị thế) của những nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt sản phẩm, các cơ hội liên kết v v…

− Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương pháp truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp Sự phát triển mạnh mẽ của các công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này

− Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đói thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó

1.2.3.3 Mô hình của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG

Năm 1973, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Khả năng

thương lượng của

các đối thủ

một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần Mục đích

ơ đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực vào các ngành một cách hợp lý

Ta có sơ đồ biểu diễn ma trận BCG như sau:

Tốc độ tăng trưởng Cao

của thị trường

Thấp

Cao Thấp

Thị phần tương đối

Hình 1.9: Ma trận BCG

Như vậy theo ma trận trên ta thấy:

Ngành “nghi vấn” (question marks) vối thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm, đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai Ngành “ngôi sao” (stars) đây là ngành có mức lợi nhuận cao, tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng cao có thể tốn kém hơn so với trước đó Ngành “con bò sữa” (cash cows) với mức thị phần cao tốc độ tăng trưởng thị phần thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận, tuy vậy ngành này không đòi hỏi đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường

Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (dogs) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ nó

1.2.3.4 Chuỗi giá trị

Năm 1985, M.Porter đã đưa ra phạm trù chuỗi giá trị, chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động (ngành) cụ thể của tổ chức, ta có sơ đồ chuỗi giá trị sau:

Hình 1.10: Chuỗi giá trị của một hang sản xuất

Ngôi sao Nghi vấn

Con bò sữa Bỏ đi

Các hậu cần sản hậu cần marketing dịch vụ

hoạt hướng xuất hướng ra và bán sáu bán

động vào hàng hàng

cơ

bản

Như sơ đồ trên ta thấy trong một ngành của tổ chức được phân chia theo giác

độ loại công việc và theo quá trình hoạt động Theo loại công việc mang tính hỗ trợ,

các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất (nhà xưởng, kho

tàng, hệ thống cung cấp năng lượng); quản lý nhân lực phát triển công nghệ, cung

ứng các sản phẩm dịch vụ, theo quá trình hoạt động, các hoạt động chính bao gồm

hậu cần hướng vào; sản xuất hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch vụ sau

bán hàng Các hoạt động hướng vào ở đây bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật

liệu, chuẩn bị nhà sưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất, các hoạt

động hậu cần hướng ra gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho

thành phẩm

Nghiên cứu các hoạt động hướng vào và hướng ra nhiều khi mở cho tổ chức

những chiến lựơc mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên quan;

đây được gọi là các liên kết chiều dọc Mở rộng theo hướng hoạt động hậu cần hướng

vàogọi là ngược dòng, theo hướng các hoạt động hướng ra gọi là xuôi dòng, tương

ứng với hai hướng mở rộng trên thì có hai loại chiến lược là chiến lược ngược dòng

và chiến lược xuôi dòng

1.2.4.5 Phương pháp đường Gantt

Năm 1915 Henry Gantt đã đề ra phương pháp lập kế hoạch theo sơ đồ ngang, theo

đó công việc của dự án và thời gian thực hiện công việc được biểu diễn bằng các

Ưu điểm:

• Đơn giản, dễ nhận biết công việc và thời gian thực hiện công việc

• Thấy rõ tổng thời gian thực hiện công việc

• Không thuận tiện khi đánh giá các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của bản thân sơ đồ của dự án

1.3 Phương pháp lập xác định từng nội dung của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Phương pháp xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì

Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho doanh nghiệp những điều để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá

để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Thiết lập mục tiêu là một công cụ rất hữu ích cho lập kế hoạch phát triển doanh nghiệp Nắm bắt được quy trình thiết lập mục tiêu sẽ giúp bạn biết được mục tiêu thật

sự và cuối cùng trong một kế hoạch cũng như trong cuộc sống, thông qua việc xác định một cách chính xác những gì doanh nghiệp mong muốn đạt được và giai đoạn nào doanh nghiệp phải tập trung hết nỗ lực của mình và cũng như việc bạn xác định được những rào cản và trở ngại mà doanh nghiệp có thể gặp phải Nếu doanh nghiệp thấm nhuần phương pháp này nó sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề sẽ trở nên hiệu quả hơn rất nhiều

Thiết lập mục tiêu là một trong những kỹ thuật mà các vận động viên nhà nghề

và các doanh nhân thành đạt sử dụng rất phổ biến Phương pháp này giúp họ tìm thấy được động lực và phương hướng để hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra

Tổ chức thời gian, các bước thực hiện cũng như sử dụng các nguồn lực giới hạn để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh chóng nhất

Một mục tiêu bao gồm những mức độ khác nhau Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu cốt lõi doanh nghiệp phải tự vẽ ra bức tranh tổng quát để hoàn thành mục tiêu đó Sau đó, chia nhỏ bức tranh này ra thành những bước cụ thể rồi lần lượt hoàn thành những bước này

Mục tiêu cốt lõi: Bước đầu tiên để xác định mục tiêu doanh nghiệp là bạn phải xem xét cái gì thật sự doanh nghiệp muốn đạt được Khi doanh nghiệp đã xác định mục tiêu cuối cùng sẽ nhìn thấy được bức tranh tổng thể phải làm gì? Khi phải ra quyết định trước việc gì? Hãy dựa trên bức tranh tổng thể đó Trên mỗi mục tiêu của doanh nghiệp vị thế, tài chính, thị phần… phải liệt kê ra và phải xác định quan điểm

và thái độ của doanh nghiệp đối với từng lĩnh vực Khi đã liệt kê và xác lập quan điểm cụ thể đối với lĩnh vực được xem là cốt lõi đối với doanh nghiệp

Khi đã có được mục tiêu cốt lõi thì bạn hãy lập kế hoạch và chia ra thành những bước nhỏ để có thể thực hiện trong 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng hay 1 năm… và thực hiện từng bước một sẽ giúp bạn dễ dàng đạt được mục tiêu đã đặt ra Sau đó, hãy liệt

kê ra những việc cần làm trong 1 ngày, 1 tuần, 1 tháng, 1 quý và phải bảo đảm rằng những việc này phải dựa trên mục tiêu cốt lõi Theo đuổi mục tiêu đã đặt ra Một khi

đã xác định được bước đầu tiên trong kế hoạch thì phải thực hiện chúng theo quỹ đạo

đã định sẵn bằng cách luôn xem lại và cập nhật chúng mỗi ngày Nhìn nhận mục tiêu cuối cùng giống như một hiến pháp của một quốc gia Khi muốn thay đổi chúng phải xem xét thật cẩn trọng

Doanh nghiệp thường có rất nhiều loại mục tiêu sau đây là một số mục tiêu

Tạo ra giá trị cho cổ đông; Tạo ra giá trị cho khách hàng; Tạo ra giá trị cho nhân viên; Tạo ra giá trị cho cộng đồng xã hội Ngoài mục tiêu lớn trên còn theo những mục tiêu như: Tăng trưởng doanh thu, giảm thiểu chi phí, chiếm lĩnh thị phần; Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, bao gồm cả vốn chủ sở hữu và nợ; Tối đa hoá vốn chủ sở hữu, tăng trưởng thị giá cổ phiếu

Chia theo thời gian thì có: Mục tiêu ngắn hạn; Mục tiêu trung hạn; Mục tiêu dài

hạn

Các căn cứ để xác định mục tiêu

Căn cứ để xác định các mục tiêu đó: dựa và tình hình cụ thể từng doanh nghiệp

mà xác đinh Các mục tiêu mang tính tính định lượng thì phải xác định nó bằng cách định lượng Bằng cách giả thiết trong một điều kiện cụ thể của một bối cảnh nào đó sau đó tính toán các thông số liên quan và ta được thông số mục tiêu cần xác định Căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chính sách kinh tế vĩ mô của

nhà nước mà xác định mục tiêu của doanh nghiệp một cách chính xác nhất Dùng phương pháp định lượng, nội suy để tính toán ra các thông số mục tiêu

Mục tiêu phát triển doanh ngiệp trong giai đoạn 2012-2015 phải nằm trong mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp đã được hội động quản trị thông qua, và nằm trong khuôn khổ của pháp luật cho phép Căn cứ này giúp doanh nghiệp hoạt động đi dúng hướng đã dược duyệt và không vi phạp các quy định của phát luật và hiến pháp hiện hành

Mục tiêu phải thể hiện được nét đặc thù của doanh nghiệp là một tập đoàn tư nhân kinh doanh bất động sản là chủ đạo với mô hình Công ty mẹ Công ty con hoạt động độc lập nhưng có sự hỗ trợ và chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới để tạo ra sự

ăn khớp và đồng bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Với đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh BDS việc đầu tư và các hoạt động mở rộng sản xuất nên tập trung vào hướng chủ đạo đó, giúp cho doanh nghiệp không đầu tư dàn trải và có trọn lọc

Mục tiêu trong giai đoạn 2012-2015 phải được lựa chọn trên cơ sở ưu tiên và dựa trên các nguồn lực hiện có và có thể huy động của doanh nghiệp Phải xác định rõ các nguồn lực trong giai đoạn này là cái gì, và cái nào là thế mạnh Từ đó có thể ưu tiên các mục tiêu dựa trên thế mạnh đó

Dựa vào tình hình tài chính của doanh nghiệp và tình hình tài chính có thể huy động trong giao đoạn: Tài chính của doanh nghiệp là điều rất quan trọng để thực hiện được mục tiêu đề ra, ngoài ra còn do các chính sách tài chính tiền tệ của nhà nước cũng là điều rất quan trọng ảnh hưởng lớn đến nguồn huy động vốn của doanh nghiệp Các chính sách tài chính tiền tệ còn ảnh hưởng rất lớn đến thị trường bán sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy trong giai đoạn này phải xác định rõ được tình hình tài chính và nắm bắt được chính xác các chính sách và định hướng của nhà nước Phương pháp sau đây sẽ giúp thiết lập các mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Xác định mục tiêu một cách thật rõ ràng: Điều này giúp tránh được sự nhầm lẫn

trong khi lập ra kế hoạch;

Chính xác: Để xác định mục tiêu một cách chính xác phải liệt kê thật cụ thể: thời

gian, cũng như những gì cần đạt được trong một kế hoạch Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể kiểm tra lại xem có thể đat được mục tiêu ở mức độ nào;

Xác định mức độ ưu tiên: Khi doanh nghiệp có nhiều mục tiêu thì phải xác định

được thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu Điều này giúp doanh nghiệp tránh được sự quá tải khi thực hiện nhiều mục tiêu cùng một lúc và dành thời gian và sức lực cho mục tiêu cao nhất nhiều hơn;

Lên kế hoạch chi tiết cho từng mục tiêu cụ thể: Việc này rất quan trọng, khi thực

hiện từng mục tiêu 1 cách đúng hướng đúng mục đích và có các điện pháp huy động các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chia thành những bước nhỏ: Nếu một kế họach quá lớn, sẽ khó thực hiện và

không thể thấy được thành quả cũng như đạt được kế hoạch đó ở mức độ nào;

Thiết lập mục tiêu phải thực tế: Luôn quan tâm đến những mục tiêu đã lập ra

phải bảo đảm rằng luôn kiểm soát được chúng Doanh nghiệp có thể không đạt được mục tiêu bằng nhiều lý do như: thiếu may mắn, những yếu tố không kiểm sóat như: thời tiết, môi trường, sự thiếu công bằng, tai nạn Nhưng không thể thất bại với lý do không không tuân thủ theo kế hoạch đã đạt ra, điều này làm chán nản và dễ dàng buông xuôi

Thiết lập mục tiêu một cách thiết thực: Khi thiết lập mục tiêu phải bảo đảm kế

hoạch này nằm trong khả năng của doanh nghiệp Ban đầu phải đi từ dễ đến khó, không đặt ra những mục tiêu thật khó khả thi

Đừng thiết lập những mục tiêu quá dễ dàng: Mục tiêu quá dễ là một con dao hai

lưỡi, nó giúp dễ dàng đạt được nhưng cũng dễ làm cho doanh nghiệp mất đi động danh tiếng

Đạt được mục tiêu: Khi đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp không phải dành thời

gian để tận hưởng những kết quả đã đạt được mà phải quan sát những bước tiếp theo phải làm và lên kế hoạch cho mục tiêu tiếp theo Doanh nghiệp luôn phải vận động và phát triển không ngừng Khi đạt được mục tiêu cần rút ra kinh nghiệm và xem lại toàn bộ kế hoạch của mình: Nếu đạt được các mục tiêu quá dễ dàng, thì phải đặt mục tiêu tiếp theo khó hơn Nếu bạn đạt được mục tiêu quá khó khăn, thì phải đặt mục tiêu tiếp theo dễ dàng hơn Nếu sau khi đạt được mục tiêu ban đầu và nhận ra phải thay đổi kế hoạch tiếp theo thì đừng ngại ngần thay đổi nhưng phải cân nhắc cẩn thận Nếu trong khi thực hiện kế họach nhận thấy rằng: Nỗ lực của doanh nghiệp thì rất nhiều so với thành quả bạn đạt được Bạn phải xem lại có nên đặt ra kế hoạch để khắc phục việc đó hay không Nếu bạn thất bại điều đó không quan trọng Quan trọng

là doanh nghiệp đã vững vàng hơn từ thất bại đó Hãy chiêm nghiệm thật kỹ bài học

đó và bắt đầu lại Hãy nhớ rằng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ thay đổi song song với

sự phát triển đất nước và môi trường xung quanh

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập mục tiêu:

Xung đột nội bộ về mục tiêu của các bộ phận

Nhấn mạnh quá đáng vào việc hoàn thành mục tiêu dẫn đến phản ứng của các nhóm khác nhau khi mục tiêu đã đạt được nhưng không đạt được như mong muốn

Quyền hành tương đối giữa các lãnh đạo công ty; Năng lực phẩm chất của các nhà quản trị; Nguồn lực của công ty; Những lực lượng của môi trường bên ngoài DN như: chủ nhân, nhà cung cấp, đối thủ…

1.3.2 Phương pháp xác định cặp sản phẩm - khách hàng của doanh nghiệp

a Phân tích, dự báo các cặp sản phẩm - khách hàng có thể xem xét lựa chọn

từ i sản phẩm và j khách hàng

- Các sản phẩm của doanh nghiệp là gì?

Sản phẩm của doanh nghiệp là bất kì cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo ra sự chú ý, mua để sử dụng hay tiêu thụ để thoả mãn 1 nhu cầu, 1 mong muốn nào đó, nó

có thể là những vật thể hay những dịch vụ hữu hình hay vô hình, có thể là những con người, những địa điểm, những khoảng không gian, những tổ chức hay cả những suy nghĩ, ý tưởng

Với các công ty đầu tư kinh doanh bất động sản thì sản phảm của doanh nghiệp là: Căn hộ chung cư, nhà đất liền kề hoặc biệt thự, nhà cho thuê, văn phòng cho thuê, khu trung tâm thương mại, khách sạn, nhà hàng, khu Resot

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

Khách hàng của doanh nghiệp là tất cả các đối tượng mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

Khách hàng ở đây là các đối tượng cá nhân, tổ chức mua để dùng, mua để đầu tư, mua để kinh doanh, thuê

Tiếp theo cần có và xét tính các mục tiêu và năng lực của doanh nghiệp; mục tiêu

và năng lực của đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai để cân nhắc các sản phẩm, khách hàng

b Lựa chọn một số cặp sản phẩm - khách hàng triển vọng có nhiều thành công nhất

Từ việc lựa chọn được các cặp sản phẩm khác hàng trên ta chọn ra những sản phẩm triển vọng nhất mà trong thời gian tới doanh nghiệp muốn hướng tới Và có

nhưng chính sách và chiến lược phù hợp với các sản phẩm - khách hàng đó

Quy trình xác định gồm các bước sau

Bước 1: Hình thành ý tưởng kinh doanh trên cơ sở nhận biết cơ hội và nguy cơ

Theo dõi mọi cơ hội có liên quan, nhận ra cơ hội, nguy cơ là để thấy được sự xuất hiện, thay đổi của nhu cầu, của các đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn cần thiết đối với bất kỳ ai muốn và đang kinh doanh Thông thường ban đầu chúng ta nhận biết, dự

đoán sơ bộ các cơ hội, nguy cơ có thể diễn ra trong tương lai, sau đó nếu thấy cần thiết thì chúng ta xem xét chúng một cách nghiêm túc, toàn diện và rõ ràng Trong thiên nhiên, cuộc sống luôn cần phải có cơ hội Cơ hội là cái chứa đựng nguồn sống

và các điều kiện để phát triển Khi Việt Nam chính thức ra nhập WTO làm xuất hiện nhiều cơ hội, thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam Khi nghiên cứu, xem xét các cơ hội, mỗi người mỗi doanh nghiệp có thể đi đến lập kế hoạch hoạt động giành nguồn sống, điều kiện phát triển cho mình Trong tự nhiên, xã hội cũng thường xuyên xuất hiện các mối đe dọa Khi các dối thủ có hoặc biết cách khai thác các yếu

tố tiến bộ, hiện đại… mà chúng ta không tiến hoặc tiến chậm hơn là chúng ta có nguy

cơ tụt hậu (thất thế trong cạnh tranh) Hiện nay đất nước nào, doanh nghiệp nào, gia đình nào, người nào cũng bị sức ép cạnh tranh, cũng phải có những hoạt động để ứng phó với sức ép của cạnh tranh

- Dự báo, phân tích nhu cầu của thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp;

- Nhận biết cơ hội, thách thức kinh doanh;

- Hình thành ý tưởng kinh doanh (sơ bộ lựa chọn hoạt động kinh doanh) Sau khi có ý tưởng về hoạt động thông qua nhận biết cơ hộ, nguy cơ, sức ép người ta tiến hanh dự đoán, tìm hiểu cụ thể tương đối chi tiết chúng để đi đến chính thức xác định các nội dung cả bản kế hoạch hoạt động

Bước 2: Tập hợp kiểm định các cơ sở, căn cứ liên quan

Phải có các cơ sở, căn cứ thì mới xây dựng được kế hoạch Như vậy, bước thứ 2 của việc lập kế hoạch là phải tập hợp, kiểm định và hệ thống các cơ sở, căn cứ phụ vụ cho việc xác định các mục tiêu kế hoạch Các cơ sở, căn cứ phục vụ cho kế hoạch là kết quả dự báo về nhu cầu về các nguồn đáp ứng khác và về năng lực của ta Khó khăn trong việc đảm bảo mức độ đầy đủ và chính xác của các cơ sở, căn cứ lập kế hoạch có rất nhiều Trước hết, dự báo những gì xảy ra trong tương lai không hoàn toàn chính xác và các kế hoạch thường có mối quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch là tạo ra cơ sở, căn cứ cho kế hoạch kia hoặc ngược lại Ví dụ: Kế hoạch xây dựng nhiều khu công nghiệp mới ở Hà Nội tạo điều kiện tiền đề cho phát triển nhiều các mặt khác như: cơ sở hạ tầng, nhà ở, trung tâm thương mại, dịch vụ, giáo dục…Kế hoạch đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, Kế hoạch phát triển các khu công nghiệp là cớ sở tiền đề cho việc lập kế hoạch phát triển xi măng, thép xây dựng, kế hoạch phát triển khách sạn, du lịch, kế hoạch đào tạo và đảm bảo việc làm…

Vì sự nhất trí về tiền đề là điều kiện quan trọng nên cần làm cho những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch Thông

thường người cán bộ quản lý cao nhất cần bàn bạc kỹ lưỡng và đi đến thống nhất trong các cán bộ chủ chốt về các tiền đề của kế hoạch

Bước 3: Xác định các phương án kế hoạch kinh doanh Một phương án kế hoạch

kinh doanh có 3 phần: Phần mục địch và mục tiêu, phần kế hoạch hành động và phần tài chính Ba phần độc lập tương đối nhưng lại có quan hệ hữu cơ với nhau Xác định

phần này phải giả định và lường định hai phần còn lại

Xác định đưa ra mục đích, mục tiêu rõ ràng cụ thể là bước thứ 2 của quy trình lập

kế hoạch Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là hiệu quả cao nhất, bền lâu nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh bằng các chỉ tiều như lợi nhuận, lợi nhuận/ tổng tài sản, lãi/ toàn bộ chi phí sản xuất, lãi dòng/ vốn chủ sở hưu

Có giai đoạn mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là: thâm nhập, mở rộng thị trường, tăng số lượng sản phẩm - khách hàng; tăng trưởng doanh thu nhanh và giành thị phần

áp đảo… Mục tiêu phải được thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

Mục tiêu, mục đích được xác định phải đáp ướng các yêu cầu sau:1 Mục đích mục tiêu phải được xác định rõ ràng, cụ thể trước khi tiến hanh hoạt động; 2 Số lượng mục đích đồng thời và độ lớn của từng mục đích phải hợp lý;

Như đã trình bày kế hoạch hóa có 3 phần nhưng có quan hệ hữu cơ với nhau Thay đổi một trong 2 phần là phải điều chỉnh 2 phần còn lại kết quả là cho ta một phương án kinh doanh

Người ta thường dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chuyên gia để xây dựng một số phương án kế hoạch hợp lý là 2-5 phương án Nếu nhiều phương án quá sẽ tốn kém

và khó khăn trong việc lựa chọn phương án

Sau khi tìm được các phương án người ta tiến hành đánh giá chúng dựa và mức

độ tin cậy của các cơ sở, căn cứ và dựa vào mục tiêu, mục đích cần ưu tiên trong trường hợp, giai đoạn cụ thể Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn đâu tư chậm; phương án khác có thể ít lợi nhuận hơn song cũng ít rủi ro hơn; một phương án khác nữa có thể thích hợp hơn với

mục tiêu dài hạn của công ty

Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết đinh phương án kế hoạch kinh doanh

Lựa chọn phương án kế hoạch là so sánh, cân nhắc các phương án đã được xây dựng

về các mặt vốn đâu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày càng rõ hơn các điều kiện, tiền đề để đi đến chính thức quyết định lựa chọn một phương án kế hoạch tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất… Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta áp dụng vận trù học, các thuật toán, và máy điện toán