Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ của công ty Bảo Việt Quảng Ninh.

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm –

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Mạnh Cường

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

DOANH DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS.TS: ĐỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, nền kinh tế của Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới Nhiều ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ BH ngày càng được khách hàng quan tâm sử dụng Công ty Bảo Việt Quảng Ninh qua quá trình hoạt động kinh doanh BH đã từng bước chứng tỏ được thương hiệu và chất lượng dịch

vụ của mình, có nhiều tiềm năng để trở thành DNBH số 1 tại thị trường

Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý – Viện đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, học viên đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm tốt nghiệp theo đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ bảo hiểm của Công ty Bảo Việt Quảng Ninh

Trong quá trình nghiên cứu làm luận văn, học đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tạo điều kiện của các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo đào tạo sau đại học Đặc biệt, học viên xin bày tỏ lòng kính trọng và cám ơn thầy giáo GS.TS

Đỗ Văn Phức đã hết lòng hướng dẫn, chỉ bảo học viên trong suốt quá trình nghiên cứu

để hoàn thiện luận văn

Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ của Công ty bảo hiểm Quảng Ninh đến năm 2020 đòi hỏi nhiều loại kiến thức và kỹ năng cao cấp Do trình

độ, thời gian của học viên có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy giáo, cô giáo và các đồng nghiệp

Học viên xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Người cam đoan

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 BẢN CHẤT, NỘI DUNG VÀ TÁC DỤNG CỦA CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG DOANH

NGHIỆP

5

1.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

7

1.3.2 Phân trích, dự báo các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời

gian với chiến lược

9

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ

thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

11

1.4 XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH

12

1.4.3 Xác định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược 20

Chương 2: PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BẢO HIỂM CỦA

CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

23

2.1 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO NHU CẦU VỀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM CỦA

QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

23

2.2 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA BẢO

VIỆT QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

36

2.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC NGUỒN LỰC CHO VIỆC PHÁT

TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH GIAI

ĐOẠN 2015 - 2020

47

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH GIAI

ĐOẠN 2016 – 2020

53

3.1 HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH GIAI

vận tải, Cảng biển, Công ty tư nhân tổ chức Du lịch

64

3.2.4 Hoạch định cặp BH xây dựng lắp đặt - Các dự án đầu tư nâng cấp

đường xá, cơ sở hạ tầng Khối các ban quản lý dự án, nhà đầu tư

67

3.2.5 Hoạch định cặp BH con người - Các đơn vị hoạt động kinh doanh

trong các ngành nghề tại địa bàn

68

3.2.6 Hoạch định cặp BH xe cơ giới, nhà tư nhân, y tế, du lịch - Khối

khách hàng nhỏ lẻ dân cư

70

3.3 HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC CHIẾN LƯỢC CHO PHÁT

TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG

NINH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

74

3.3.1 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho năm đầu chiến lược - 2016 75 3.3.2 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho năm giữa chiến lược - 2018 76 3.3.3 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho năm cuối chiến lược - 2020 77

3.3.4 Đổi mới chính sách đảm bảo, sử dụng các nguồn lực chiến lược 79 3.3.4.1 Đổi mới chính sách đảm bảo, sử dụng nhân lực chất lượng cao 79 3.3.4.2 Đổi mới chính sách đảm bảo, sử dụng vật lực hiện đại 81

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ABIC Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

3 BIC Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư phát triểnVN

4 BTA Hiệp định Thương mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ

9 GIC Công ty cổ phần Bảo hiểm Toàn cầu

10 IAIS Hiệp hội Quốc tế các cơ quan quản lý nhà nước về KDBH

11 MIC Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội

12 NXB Nhà xuất bản

13 PJICO Công ty cổ phần bảo hiểm Xăng dầu

14 PTI Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

15 PVIC Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí

23 VNI Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không

24 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu

của thị trường trong 5 năm qua gần nhất Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu

của thị trường trong 5 năm tới Bảng 1.3 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh chính yếu của công ty trong 5

năm qua gần nhất Bảng 1.4 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của công ty trong 5

năm tới Bảng 1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực; nhân lực; công nghệ)

mà công ty đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; công

nghệ) mà công ty huy động sử dụng được trong 5 năm tới Bảng 1.7 Ma trận Mc.Kinsey

Bảng 1.8 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C

Bảng 1.9 Ma trận SWOT

Bảng 1.10 Kết quả luận giải nhu cầu từng mục tiêu chiến lược

Bảng 1.11 Kết quả luận giải cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

Bảng 1.12 Kết quả luận giải nguồn lực chiến lược

Bảng 2.1 Kết quả xác định luận giải nhu cầu các cặp dịch vụ bảo hiểm – loại

khách hàng bảo hiểm chính yếu ở Quảng Ninh giai đoạn 2016 – 2020 Bảng 2.2 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu

của thị trường bảo hiểm Quảng Ninh trong 5 năm qua gần nhất Bảng 2.3 Tổng hợp tỷ lệ tăng - giảm bình quân các yếu tố tác động đến mỗi cặp

sản phẩm khách hàng tại địa bàn thời điểm 2008 – 2012 Bảng 2.4 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu

của thị trường trong thời gian 2016 – 2020 Bảng 2.5 Bảng xác định suất sinh lợi nhuận các cặp sản phẩm khách hàng của

Công ty giai đoạn hiện tại Bảng 2.6 Các đơn vị bảo hiểm hoạt động tại tỉnh Quảng Ninh tính đến năm 2012 Bảng 2.7 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh chính của công ty Bảo Việt

Quảng Ninh trong 5 năm qua gần nhất Bảng 2.8 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của công ty thời gian

2016 – 2020 Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả phân tích các loại nguồn lực chính yếu mà Công ty

Bảo Việt Quảng Ninh đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất

Bảng 2.10 Kết quả dự báo các loại nguồn lực chính yếu Công ty Bảo Việt Quảng

Ninh huy động sử dụng được trong 5 năm tới

Bảng 3.1 Phân tích ma trận SWOT cho cặp sản phẩm khách hàng BH tài sản,

cháy nổ - Khối khách hàng nhà máy nhiệt điện, xi măng Bảng 3.2 Kết quả hoạch định cặp sản phẩm khách hàng BH tài sản cháy nổ- Các

nhà máy Xi măng, Nhiệt điện Bảng 3.3 Kết quả hoạch định cặp sản phẩm khách hàng BH máy móc thiết bị

mỏ, xe cơ giới - Khối các đơn vị ngành Than Bảng 3.4 Kết quả hoạch định cặp sản phẩm khách hàng BH tầu thuyền - Các

công ty vận tải, cảng biển, công ty tư nhân Bảng 3.5 Kết quả hoạch định cặp BH xây dựng lắp đặt - Các dự án đầu tư, Khối

các ban quản lý dự án đầu tư Bảng 3.6 Kết quả hoạch định cặp BH con người - Các đơn vị hoạt động kinh

doanh trong các ngành nghề tại địa bàn Bảng 3.7 Kết quả hoạch định cặp BH xe cơ giới, nhà tư nhân, y tế, du lịch -

Khối khách hàng nhỏ lẻ dân cư Bảng 3.8 Tổng hợp kết quả hoạch định các cặp sản phẩm khách hàng giai đoạn

2016 - 2020 Bảng 3.9 Bảng tổng hợp thay đổi cơ cấu các cặp sản phẩm khách hàng trong

thời gian hoạch định chiến lược Bảng 3.10 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển hoạt động của

công ty bảo hiểm Quảng Ninh (năm đầu chiến lược - 2016) Bảng 3.11 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển hoạt động của

công ty bảo hiểm Quảng Ninh (năm giữa chiến lược - 2018) Bảng 3.12 Hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển hoạt động của

công ty bảo hiểm Quảng Ninh (năm cuối chiến lược - 2020) Bảng 3.13 Tổng hợp kết quả hoạch định các nguồn lực chiến lược của công ty

bảo hiểm Quảng Ninh giai đoạn 2016 – 2020 Bảng 3.14 Chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Bảo Việt Quảng Ninh

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát

triển kinh doanh C

Hình 2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét

đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị trường

Hình 3 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Hình 4 Ma trận BCG

Hình 5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh

LỜI NÓI ĐẦU 1.Sự cần thiết của đề tài

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp; vị trí, vai trò to lớn của chất lượng hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Tiếp theo, vận dụng kiến thức vào quá trình tìm hiểu em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự chưa hoàn toàn cao; công tác quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh nói riêng của công ty Bảo Việt Quảng Ninh có nhiều biểu hiện khác với lý thuyết được học, có thể nói là bất cập;

Là học viên cao học QTKD và là Phó Giám đốc công ty Bảo Việt Quảng Ninh em

đã chủ động đề xuất và được giáo viên hướng dẫn và Viện chuyên ngành chấp thuận

cho làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch

vụ của công ty Bảo Việt Quảng Ninh

2.Mục đích (Kết quả) nghiên cứu

Kết quả thiết lập Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Kết quả dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch

vụ trong 5 năm tới của công ty Bảo Việt Quảng Ninh

Kết quả hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ trong 5 năm tới của công ty Bảo Việt Quảng Ninh

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng tổng hợp các phương pháp như: mô hình hóa thống kê; điều tra – phân tích; chuyên gia

4 Nội dung luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển

kinh doanh dịch vụ trong 5 năm tới của công ty Bảo Việt Quảng Ninh

Chương 3 Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ trong 5 năm tới

của công ty Bảo Việt Quảng Ninh

Trang 1

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 BẢN CHẤT, NỘI DUNG VÀ TÁC DỤNG CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

Thực tiễn và lý luận đều đòi hỏi chúng ta phải trả lời, làm rõ: chiến lược kinh doanh là gì; tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh; bằng cách nào hoạch định được chiến lược kinh doanh có sức thuyết phục Câu hỏi 1 và 2 được trả lời ở mục 1.1 Câu hỏi 2 được trả lời ở mục 1.2 và 1.3 của chương 1 này

Trước hết, Chiến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong quân sự – lĩnh vực

có sự đối địch Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược

Trong kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cần thiết của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu, chính thức phát biểu về chiến lược Sau đây là một số cách hiểu và phát biểu về chiến lược:

Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh

Alain Thretar lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh

nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi.

Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách

và phương tiện tổng quát

Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả

hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn

lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng.

Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [6, tr94], chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là

kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và

các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong một tương lai gồm chứa

đủ lớn các biến động lớn

Như trên đã trình bày, trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công

Trang 2

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

tác quản lý Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định - quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, làm ăn có cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình đó

Nói đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bản chiến lược có tên sát với nội dung và nội dung cụ thể,

khái quát Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao gồm: Mục

tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các nguồn lực chiến

lược. Bản chiến lược chỉ được sử dụng khi nó đảm bảo chất lượng

Hoạch định chiến lược để làm gì, ích lợi gì? Thường bản chiến lược được sử dụng cho nhiều công việc quan trọng sau nó Đó là:

1 Chiến lược hoạt động là định hướng, cơ sở cụ thể cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm

2 Chiến lược là cơ sở, căn cứ cho việc chỉ đạo chuẩn bị trước, đầy đủ, đồng bộ các điều kiện, nguồn lực cho phần chiến lược chưa chuyển hoá thành kế hoạch

Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược là: Kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự báo về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp Các cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng khi: Đầy đủ cả ba cơ sở, căn cứ; từng cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự báo được sử dụng phù hợp và chất lượng dữ liệu đảm bảo,

Quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách khoa học luôn góp phần to lớn vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại

và phát triển trong cạnh tranh gay gắt

Mục tiêu chiến lược có thể là một, hai hoặc ba kỳ vọng sau đây:

* Thâm nhập thị trường

* Tăng doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển

Trang 3

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

* Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tăng trưởng

* Cải thiện vị thế cạnh tranh, phát triển bền vững,

Trên thực tế và trong các tài liệu có rất nhiều cách gọi chiến lược

Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu tố đầu vào,

Thứ nhất: Theo mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp trong từng thời đoạn có thể chọn hoạch định:

* Chiến lược phát triển theo chiều sâu, tạo ra những điểm độc đáo, khác biệt đáng kể của hàng hoá

* Chiến lược mở rộng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm

* Chiến lược giảm thiểu lãng phí, chi phí, giá thành,

Thứ hai: Theo lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp có thể chọn hoạch định:

* Chiến lược hoạt động sản xuất

* Chiến lược hoạt động thương mại

* Chiến lược hoạt động dịch vụ,

Thứ ba: Theo công đoạn doanh nghiệp sản xuất có thể chọn hoạch định:

* Chiến lược sản phẩm

* Chiến lược giá

* Chiến lược phân phối

* Chiến lược xúc tiến bán hàng

Thư tư: Doanh nghiệp không thể không hoạch định các chiến lược phát triển, đảm bảo các nguồn lực :

* Chiến lược phát triển, đảm bảo vốn

* Chiến lược phát triển, đảm bảo khoa học, công nghệ

* Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực,

Thư năm: Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu

Trang 4

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

a Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

* Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ

* Chiến lược dựa vào nhà máy lớn

* Chiến lược lợi dụng khe hở

* Chiến lược thị trường cục bộ

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng trưởng,

c Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Chiến lược thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm,

d Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: chiến lược loại bỏ những gì cần và phải loại bỏ,

Đầu thế kỷ XXI, ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp làm ăn thành công do có chiến lược hoạt động (định hướng và chuyển hướng kinh doanh) dựa trên

cơ sở dự báo tương đối nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh và năng lực của bản thân công ty Ví dụ, khi điện áp có nhiều biến động Công ty LIOA sản xuất ổn áp, khi điện áp ít biến động chuyển sang sản xuất dây cáp điện Khi đời sống của người dân được nâng cao Công ty Xuân Kiên sản xuất hàng nội thất cao cấp; khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị mới bằng thép không rỉ Công ty Xuân Kiên chuyển sang sản xuất trang thiết bị y tế hiện đại; khi nhu cầu vận tải tăng đột biến công ty chuyển sang sản xuất ô tô vận tải cỡ nhỏ và trung,

Như vậy, khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên doanh nghiệp kinh doanh với quy

mô từ trung bình trở lên muồn chủ động đạt được hiệu quả cao bên vững phải lường định được tương đối chính xác những biến động lớn của nhu cầu thị trường

và của các đối thủ cạnh tranh lớn trong một tương lai tương đối dài, hoạch định

được chiến lược phát triển kinh doanh Chiến lược phát triển kinh doanh bao gồm :

mục tiêu chiến lược, các cặp săn phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Chiến lược phát triển kinh doanh tạo ra các căn cứ để doanh nghiệp chuẩn bị trước những thứ cần thiết cho việc chủ động tiến hành các hoạt động kinh doanh trong tương lai nhằm đạt hiệu quả cao nhất có thể

Trang 5

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Muốn có chiến lược kinh doanh để định hướng và chuẩn bị đầy đủ trước tất cả những gì cần thiết cho chủ động thực hiện đạt hiệu quả cao cần phải đầu tư nghiên cứu

tổ chức hoạch định Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân theo một quy trình khoa học mới thu được chiến lược có sức thuyết phục cao

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr142], quy trình hoạch định chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh gồm các giai đoạn như: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh - A; Xây dựng một số phương án chiến lược - B; Cân nhắc, lựa chọn phương án chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh - C

Hình 1: Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát triển kinh doanh C

Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mức độ tin dùng của các

kết quả làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh:

bộ dữ liệu Phương pháp dự báo được chọn dùng phải phù hợp với tính chất biến động của đối tượng dự báo Dữ liệu cho dự báo trước hết phải là dữ liệu có cùng tương lai với kết quả dự báo Dữ liệu quá khứ chỉ là một căn cứ của dữ liệu tương lai Dự báo tương đối chính xác tương lai để có phương định hướng, chuẩn bị trước là việc làm vô cùng quan trọng đối với kinh doanh nói chung, đối với quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên

vô cùng khó khăn Trước hết, dự báo những gì xảy ra trong tương lai không thể hoàn toàn chính xác Và các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau Căn cứ này thay đổi thường làm thay đổi các căn cứ khác và ngược lại

Như vậy, việc đảm bảo độ chính xác cao của kết quả dự báo – đảm bảo các căn cứ cho hoạch định chiến lược kinh doanh có vị trí, vai trò to lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp, đối với hiệu quả kinh doanh bền vững của doanh nghiệp Nó đòi hỏi trí tuệ cao, đầu tư lớn

Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh:

Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và phần các nguồn lực chiến lược Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau Xác định phần này phải giả định, lường định hai phần còn lại

Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án chiến lược hát triển

kinh doanh:

Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương án

đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế – xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề

Trang 7

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

đi đến chính thức quyết định chọn một phương án chiến lược tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án,

1.3 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Để xây dựng được một lâu đài cần phải có đầy đủ các loại nguyên vật liệu như: cát sỏi, thép, xi măng…Chất lượng nguyên vật liệu quyết định rất nhiều chất lượng lâu đài

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh không thể không phân tích, dự báo (dự đoán) biến động đáng kể của ba nhóm yếu tố: nhu cầu của thị trường; đối thủ cạnh tranh; năng lực của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược (3 căn cứ) Như vậy, mức độ tin dùng của các căn cứ quyết định rất nhiều mức độ tin dùng của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt mình, mức độ chính xác của các quyết định trong chiến lược phát triển kinh doanh: quyết định lựa chọn mục tiêu chiến lược, quyết định lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng, quyết định lựa chọn các nguồn lực chiến lược quyết định chủ yếu mức độ thành (bại) của kinh doanh

trong tương lai chiến lược Phạm Lãi (Đào Chu Công) chồng của Tây Thi trong cuốn:

Bí quyết trở thành tỷ phú đã dạy: thành công hay thất bại chủ yếu do quyết đoán đúng

hay sai.

Sau đây là nội dung và phương pháp phân tích, dự báo biến động của từng nhóm yếu tố quyết định chiến lược phát triển kinh doanh :

1.3.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [6, tr 136], để dự báo cầu của thị trường về một hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo nằm ở giai đoạn nào trên chu kỳ sống của hàng hoá đó Đối với một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình

Trang 8

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

hoá thống kê, phương pháp nội suy Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định, ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường do một số yếu tố cụ thể của các chuyên gia

Hình 2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét

đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị

trường

Khi dự báo nhu cầu của thị trường về một loại hàng hoá nào đó cần nghiên cứu các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu một loại hàng hoá cụ thể trên thị trường thường là:

- Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó

- Nhận thức của người tiêu dùng

- Khả năng thanh toán của người tiêu dùng

- Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

- Chính sách điều tiết của nhà nước,

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.3.2 Phân trích, dự báo các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược

Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có thế mạnh hoặc

yếu thế gì so với chủ thể chiến lược Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa các nhà nước chúng ta dự báo được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối thủ cạnh tranh

từ các nước đó Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng ta dự báo khả năng xuất hiện

và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong nước Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự báo năng lực cạnh tranh

Điểm mạnh, điểm yếu

Tên những yếu tố chính và mức

độ tác động làm thay đổi

2012

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

Trang 11

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của chủ thể chiến lược về số lượng, chất lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh toán, dịch vụ

sau bán Sau khi so sánh năng lực cạnh tranh của ta làm rõ, chỉ ra mức độ hiệu quả sử

dụng cơ hội kinh doanh của chủ thể chiến lược

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ từng loại nguồn lực chính yếu mà công

ty đã huy động sử dụng được trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực; nhân lực; công nghệ)

mà công ty đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất

Sản lượng Giá trị Tên những yếu tố chính và mức độ tác động

Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; công nghệ) mà công ty huy động sử dụng được trong 5 năm tới

Số lượng Giá trị Tên những yếu tố chính và mức độ tác

động làm thay đổi

2012

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ

có kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau:

Trang 12

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Hình 3: Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố để có các kết quả làm cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tố trực tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng hoá mức độ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác thường, đột xuất,

1.4 XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Xác định phương án chiến lược kinh doanh là phải định hướng được các chiến

lược (xác định được tên) có thể lựa chọn và nội dung của từng chiến lược: Mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược

1.4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh

Người ta thường sử dụng ma trận để đánh giá tổng hợp, định hướng chiến lược kinh doanh

1) Ma trận Boston Consulting Group (BCG):

Trang 13

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Ma trận BCG ra đời vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX Theo ma trận này khi đánh giá

sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là tỷ lệ tăng trưởng thị trường Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đối Đây là thị phần mà doanh nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành đó

Hình 4 Ma trận BCG

Phương pháp xây dựng ma trận gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị

phần tương đối, còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Ma trận được chia làm bốn ô Mỗi doanh nghiệp hoạch định chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của ma trận

Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch định chiến lược (xem hình 3) Thị phần tương đối của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể (thị phần) của doanh nghiệp hoạch định chiến lược và

Vị trí cụ thể của doanh nghiệp hoạch định chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô "Thế đôi ngả": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là có

vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường tương đối,

tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào

ổn định

Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Nhận xét:

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình

- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

2) Ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để định hướng chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 4

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã

hội Sức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thấp, trung bình

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính Khả năng cạnh tranh chia làm 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu

Bảng 1.8 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C

Định hướng chiến lược

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng thị

phần

Thay đổi hỗn hợp và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phảm lợi nhuận thấp

5 Sản phẩm Tăng khối lượng và

sản phẩm mới

Thay đổi hỗn hợp và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho nghiên

cứu

Ưu tiên cho phát triển

Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Giá thành Sử dụng kết quả kinh

ngiệm

Giảm chi phí biến đổi và chi phí cố định

Giảm nhẹ bộ máy, giảm tối đa chi phí

cố định

8 Con người Tuyển dụng và đào tạo Hạn chế tuyển dụng Chuẩn bị chương

trình chuyển đổi

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy )

- Cơ hội sát nhập hay mua lại

- Đối tác tiềm năng

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp

- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Trang 18

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty

để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Nguy cơ T T1

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp ST

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp WT

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà

là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

- Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài

Trang 20

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

(Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những kết quả chúng ta kỳ vọng thu được sau khi thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược bằng các nguồn lực chiến lược

Mục tiêu chiến lược thể hiện bởi các chỉ tiêu như: tăng doanh thu, thị phần; tăng lợi nhuận, ROA, ROE;

Mục tiêu chiến lược được xác định bằng một số phương pháp, trong đó phương pháp xác định bằng cách lấy trị số của chỉ tiêu thực tế nhân với hệ số là thích hợp hơn

cả cho giai đoạn kinh doanh có cạnh tranh từ đáng kể trở lên Hệ số đó được xác định trên cơ sở xét tính mức độ (%) làm tăng (giảm) của các yếu tố tác động (ảnh hưởng) được dự báo (dự đoán) một cách khoa học nhất có thể đến việc thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được dự định Nói cách khác các yếu tố đó trực tiếp thuộc về biến động của nhu cầu thị trường, biến động của các đối thủ cạnh tranh, đổi mới các nguồn lực của chủ thể chiến lược trong tương lai cùng với chiến lược Mức độ

(%) làm tăng (giảm) đó nên xin ý kiến của các chuyên gia cùng lĩnh vực

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng mục tiêu chiến lược tập hợp kết quả vào bảng sau để dễ nhận biết

Bảng 1.10 Kết quả luận giải nhu cầu từng mục tiêu chiến lược

Định tính Định lượng Yếu tố chính làm tăng, giảm

Thực trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.4.3 Xác định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Trong kinh tế thị trường điều cần bàn là các cặp sản phẩm - khách hàng Nói thị trường chung chung, nói sản phẩm riêng, khách hàng riêng là cách nói ít sát với thực

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được xác định bằng cách khoa học nhất

là căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu của thị trường, kết quả dự báo về các đối thủ cạnh tranh, kết quả dự báo phát triển các nguồn lực của chủ thể chiến lược và mục tiêu chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược tập hợp kết quả vào bảng sau để dễ nhận biết

Bảng 1.11 Kết quả luận giải cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược

Sản lượng Giá trị Yếu tố chính làm tăng, giảm

Thực trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.4.4 Xác định các nguồn lực chiến lược

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực phục vụ cho hiện thực hóa, thực hiện mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Nguồn lực chiến lược bao gồm: chiến lược tài chính, chiến lược khoa học - công nghệ, chiến lược nhân lực Chiến lược khoa học - công nghệ được xác định chủ yếu căn cứ vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược như: mức tăng kinh doanh sản phẩm mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Chiến lược tài chính và nhân lực được xác định chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược

và các định mức tiêu hao trong thời gian chiến lược

Trang 22

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng nguồn lực chiến lược tập hợp kết quả vào bảng sau để dễ nhận biết

Bảng 1.12 Kết quả luận giải nguồn lực chiến lược

Số lượng Giá trị Yếu tố chính làm tăng, giảm

Thực trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Như vậy, hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh là quá trình đầu tư dự báo nhu cầu của thị trường, dự báo các đối thủ cạnh tranh, năng lực của ta, tiếp theo là sử dụng các kết quả dự báo đó để tính toán, cân nhắc đưa ra mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Thiếu hoặc kém độ tin dùng dù chỉ 1 căn cứ là chiến lược phát triển kinh doanh không dùng được hoặc dùng

sẽ bị rủi ro nghiêm trọng

Hình 5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh

Chiến lược kinh doanh: mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Kết quả dự báo nhu

Trang 23

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ BẢO HIỂM CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 2.1 PHÂN TÍCH, DỰ BÁO NHU CẦU VỀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM CỦA QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Quảng Ninh có vị trí địa chiến lược “có một không hai” (nguồn tài nguyên vô giá), được ví “là đất nước Việt Nam thu nhỏ”; đây là cơ hội lớn để Quảng Ninh phát triển kinh tế tổng hợp, toàn diện, hiện đại, có khả năng hội nhập quốc tế sâu rộng Trong xu thế hội nhập quốc tế, ở điểm đầu khu vực hợp tác “Hai hành lang, một vành đai” kinh tế Việt - Trung, trong khuôn khổ Khu vực mậu dịch tự do ASEAN - Trung Quốc; trong vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, vùng đồng bằng sông Hồng, Hợp tác kinh tế liên vùng Vịnh Bắc Bộ mở rộng; tiếp giáp với Trung Quốc, nền kinh tế đứng thứ hai thế giới; nằm trong khu vực trung chuyển, giao lưu hàng hóa, khoa học công nghệ lớn giữa Đông Bắc Á - Đông Nam Á Những lợi thế đó tạo cho Quảng Ninh là cầu nối giữa Việt Nam với các nước ASEAN và khu vực Đông Bắc Á

Quảng Ninh là một trong 25 tỉnh, thành phố có biên giới nhưng là tỉnh duy nhất

có đường biên giới trên bộ và trên biển với Trung Quốc (đường biên giới trên bộ dài 118,825 km; đường phân định Vịnh Bắc Bộ trên biển dài trên 191 km); diện tích tự nhiên trên 6.102 km2 và ngư trường rộng tương đương Quảng Ninh là một trong 28 tỉnh, thành có biển, với dải bờ biển dài 250 km, trong đó có 40.000 ha bãi triều và trên 20.000 ha eo vịnh; có 2/12 huyện đảo của cả nước; có 3/28 KKT cửa khẩu (Móng Cái, Hoành Mô, Bắc Phong Sinh) và 01/15 KKT ven biển (Vân Đồn); có 4 cảng khẩu trên biển (Cẩm Phả, Cái Lân, Hòn Gai, Vạn Gia); là tỉnh duy nhất có 4 thành phố trực thuộc, tỷ lệ đô thị hóa cao 55%; tiếp giáp với vùng duyên Hải phía Nam Trung Quốc nơi đang được đầu tư phát triển để trở thành các "cực tăng trưởng" chính trong khu vực quanh Vịnh Bắc Bộ với các cảng biển, các trung tâm kinh tế lớn Đông Hưng, Phòng Thành, Khâm Châu, Bắc Hải (Quảng Tây – Trung Quốc), Trạm Giang (Quảng Đông – Trung Quốc) và Tam Á (Hải Nam –Trung Quốc)

Trang 24

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Đồng thời với điều kiện tự nhiên thuận lợi (rừng vàng, biển bạc) và vị trí địa lý đắc địa, cùng với 2 thành phố lớn phía bắc là Hà Nội và Hải Phòng, Quảng Ninh được xác định là đầu tàu và là một trong ba trung tâm kinh tế lớn của vùng đồng bằng Sông Hồng, động lực phát triển của Miền Bắc Với ưu thế này việc đa dạng hóa, phát triển không ngừng dịch vụ vận tải cả trong và ngoài nước ngày càng lớn Không những phát triển dịch vụ vận tải đường biển mà cả về đường bộ và hàng hóa xuất nhập khẩu qua biên giới Đây chính là nguồn lực rất lớn để phát triển dịch vụ bảo hiểm phương tiện (tầu thuyền, xe cơ giới) và bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu tại địa bàn Quảng Ninh Bên cạnh đó, Quảng Ninh với nhiều cảnh quan nổi trội “có một không hai”, là cơ hội lớn để phát triển các loại hình du lịch (biển đảo, sinh thái, văn hóa lịch sử ) và hướng đến phát triển ngành công nghiệp văn hóa - giải trí

Quảng Ninh có hơn 600 danh lam, thắng cảnh, di tích lịch sử; hội tụ đầy đủ các yếu tố tự nhiên: Rừng, núi, nước non, biển đảo, sông hồ đặc biệt có Vịnh Hạ Long 2 lần được UNESCO công nhận Di sản thiên nhiên thế giới và vừa được vinh danh là Kỳ quan thiên nhiên mới của thế giới; là cơ hội để phát triển dịch vụ du lịch và tiến đến phát triển công nghiệp văn hóa - giải trí Quần thể Vịnh Hạ Long, Bái Tử Long là nguồn tài nguyên du lịch nổi bật, độc đáo vào bậc nhất cả nước và thế giới, với hơn 2.077 hòn đảo (chiếm 2/3 số đảo của cả nước)

Di tích Nhà Trần, Di tích lịch sử và danh thắng Yên Tử, Quần thể di tích lịch sử chiến thắng Bạch Đằng, Di tích và danh thắng núi Bài Thơ, Thương cảng Vân Đồn, Đền Cửa Ông Cùng với tiềm năng du lịch sinh thái rừng, biển hết sức phong phú, với dải bờ biển dài, nhiều bãi biển tự nhiên độc đáo ; hệ thống rừng ngập mặn đặc sắc, phong phú và nhiều hồ nước ngọt lồng ghép với chuỗi đồi, núi nhấp nhô là những sản phẩm du lịch hấp dẫn du khách gần xa trong và ngoài nước Đây chính là nguồn lực rất lớn để phát triển dịch vụ du lịch, 1 ngành dịch vụ có lợi nhuận cao và có thể coi như là

1 ngành công nghiệp không khói Với nguồn lực như vậy nhu cầu về dịch vụ bảo hiểm khách du lịch, bảo hiểm phương tiện (xe du lịch, tầu thuyền tham quan ngủ đêm ) và bảo hiểm cháy nổ - tài sản (khách sạn, nhà hàng) sẽ ngày càng tăng cao theo không

Trang 25

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

ngừng, là cơ hội rất lớn để các đơn vị kinh doanh bảo hiểm phát triển dịch vụ của mình

Ngoài ra, Quảng Ninh còn có nguồn tài nguyên khoáng sản giàu có, nhất là than

đá, đá vôi, đất sét là điều kiện và cơ hội tốt để phát triển trung tâm khai khoáng, trung tâm nhiệt điện, sản xuất vật liệu xây dựng của cả nước

Với nguồn tài nguyên khoáng sản phong phú, trữ lượng lớn, như than đá ở mức

-300 mét so với mực nước biển là 3,2 tỷ tấn (chiếm hơn 90% trữ lượng than đá cả nước), đất sét, đá vôi, nguồn tài nguyên khoáng sản ven bờ biển đa dạng (cát, ti tan…) Trữ lượng tài nguyên đá vôi xi măng (2.300 triệu m3), sét xi măng (1.900 triệu tấn), cao lanh (69 triệu tấn), cát thủy tinh (6,2 triệu tấn), cát sỏi xây dựng (11,7 triệu tấn) Đây là cơ hội để Quảng Ninh phát triển các ngành khai thác khoáng sản tại Quảng Ninh Ngành Than Quảng Ninh thuộc tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam không ngừng đầu tư mua sắm trang thiết bị tuyển mộ nhân công để mở rộng sản xuất khai thác than Ngành điện – đặc biệt là Nhiệt điện tập trung phần lớn tại Quảng Ninh để cung cấp điện cho cả nước cũng Chính phủ tập trung đầu tư xây dựng đưa vào khai thác và hoạt động Chính vì vậy nhu cầu về bảo hiểm con người (công nhân, CBVC), bảo hiểm cháy nổ tài sản (máy móc thiết bị ngành than, ngành điện), bảo hiểm phương tiện vận chuyển (xe vận tải, máy móc bốc xúc, tầu thuyển vận chuyển), bảo hiểm hàng hóa sẽ ngày càng lớn theo sự phát triển chung của các ngành khai thác khoáng sản và nhiệt điện tại Quảng Ninh

Con người và xã hội Quảng Ninh là nơi hội tụ, giao thoa, sự thống nhất trong đa dạng của nền văn minh sông Hồng, có truyền thống cách mạng của giai cấp công nhân Vùng Mỏ với "di sản" tinh thần vô giá "kỷ luật và đồng tâm" Đây là điều kiện thuận lợi xây dựng khối đoàn kết, tạo sức mạnh tổng hợp để vượt qua mọi khó khăn, thách thức; góp phần xây dựng, bảo vệ Tổ quốc trong bất kỳ hoàn cảnh nào Với tiềm lực sẵn có và khả năng phát triển lâu dài Quảng Ninh ngày càng thu hút lực lượng lao động ở khắp nơi của đất nước đến làm việc và sinh sống tại Quảng Ninh Đây cũng là

1 căn cứ cho thấy nhu cầu về bảo hiểm con người, bảo hiểm học sinh, bảo hiểm y tế,

xe máy ngày càng tăng cao

Trang 26

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Đầu năm 2013, UBND Tỉnh Quảng Ninh đã xây dựng đề án báo cáo bộ Chính trị

về việc thí điểm thành lập hai đơn vị hành chính - kinh tế đặc biệt Vân Đồn, Móng Cái trực thuộc Tỉnh Quảng Ninh và về cơ bản chủ trương này sẽ được Quốc hội thông qua

- Về Khu kinh tế ven biển Vân Đồn, có tổng diện tích khoảng 2.171 km2, trong

đó diện tích đất tự nhiên 551 km2; là 01 trong 15 KKT ven biển của cả nước Huyện đảo Vân Đồn, gồm quần thể đảo đá và đất thuộc Vịnh Bái Tử Long; có nhiều giá trị khác biệt về cảnh quan sinh thái và phát triển kinh tế biển trong vành đai kinh tế Vịnh Bắc Bộ, với vùng biển rộng 1.620 km2 với trên 600 hòn đảo lớn, nhỏ (phần lớn là đảo đất); Vân Đồn có 1 thị trấn và 11 xã; nằm ở điểm giữa của tuyến đường biển Hạ Long

- Móng Cái, thông thương với các địa phương trong nước qua Quốc lộ 18A và thông qua đường biển đến với các nước trên thế giới Vân Đồn nằm trên tuyến đường hàng hải quốc tế sôi động của khu vực Từ Vân Đồn chỉ cần khoảng từ 1 - 2 giờ bay là đến các trung tâm kinh tế, tài chính, du lịch (như Thượng Hải, Hồng Kông, Macau, Thẩm Quyến, Hải Nam, Đài Bắc) và thủ đô của các nước trong khu vực Đông Nam Á; Từ 3 -

4 giờ bay là có thể đến Bắc Kinh (Trung Quốc), Seoul (Hàn Quốc), Tokyo (Nhật Bản), Dubai (UAE) Từ cảng Vạn Hoa hoặc cảng biển phía Bắc đảo Cái Bầu theo đường biển đến các cảng của đảo Hải Nam (Trung Quốc) khoảng 200 hải lý, Hồng Kông 580 hải lý và Singapore 1.300 hải lý, là khoảng cách phù hợp cho các tour du lịch đường biển quốc tế Vị trí địa lý và sự phong phú về tài nguyên biển, đảo đã tạo cho Vân Đồn nhiều điều kiện lý tưởng cho phát triển các loại hình du lịch chất lượng cao và trở thành trung tâm tài chính, du lịch nghỉ dưỡng, du lịch sinh thái biển đảo lớn có đủ sức cạnh tranh trong nước, khu vực và quốc tế

- Về Khu kinh tế cửa khẩu Móng Cái, là thành phố cửa khẩu quốc tế; có tổng diện tích khoảng 1.211 km2, trong đó đất liền 661 km2 Khác với các đô thị biên giới khác, Móng Cái có cả đường biên giới trên đất liền và đường biên giới trên biển (70 km); có đất đai, rừng, núi, sông, hồ, biển, đảo, với bãi biển Trà Cổ dài nhất Việt Nam (khoảng 17 km); bên cạnh nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới, một thị trường dễ tính (Trung Quốc); có cửa khẩu quốc tế Móng Cái và cửa khẩu biển Vạn Gia (năm 2011, kim ngạch xuất nhập khẩu đạt gần 6 tỷ USD; cửa khẩu có lượt khách đi qua nhiều nhất

Trang 27

Nguyễn Mạnh Cường CH.QTKDBK 2011-2013

Việt Nam - trên 3,3 triệu lượt/năm) Thành phố Móng Cái cách thành phố Hạ Long (thủ phủ của tỉnh) 186 km đường bộ, cách thủ đô Hà Nội 230 km, cách Phòng Thành – Quảng Tây (Trung Quốc) 45 km, cách Nam Ninh – Quảng Tây (Trung Quốc) 150 km, cách Trạm Giang - Quảng Đông (Trung Quốc) 250 km Trong xu thế mở cửa và hội nhập, Móng Cái là điểm hội tụ, là cửa ngõ thông thương giao lưu kinh tế chính giữa các tỉnh, thành phố của Việt Nam với các tỉnh, thành phố miền duyên hải phía Nam Trung Quốc cũng như trong tiến trình hợp tác của khu vực thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc

Mặt khác, Quảng Ninh đang tập trung nguồn lực, thu hút đầu tư phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông và được trung ương ưu tiên hỗ trợ vốn để xây dựng như: hoàn thành xây dựng đường cao tốc Hải Phòng - Hạ Long (đường 5B kéo dài); đường cao tốc Nội Bài - Hạ Long, Hạ Long - Móng Cái; đường sắt Yên Viên - Phả Lại

- Hạ Long - Cái Lân Hoàn thành xây mới sân bay Vân Đồn và các hệ thống hạ tầng kỹ thuật đồng bộ phục vụ bảo vệ biên giới, hải đảo tại địa bàn Quảng Ninh Như vậy, Quảng Ninh sẽ có nguồn vốn rất lớn từ địa phương, chính phủ và thu hút vốn đầu tư nước ngoài để hoàn thành các đề án đã được Quốc hội, chính phủ phê duyệt Khi các

đề án này chính thức thực hiện, nhu cầu về bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm công trình, bảo hiểm máy móc thiết bị sẽ rất lớn

Vì vậy, có thể thấy trong giai đoạn 2010 – 2015, 2016 – 2020 cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Tỉnh trong nhiều lĩnh vực, nhu cầu về dịch vụ bảo hiểm tại địa bàn

là rất lớn Ngoài 1 số loại hình BH bắt buộc như BH TNDS chủ xe cơ giới, BH cháy

nổ bắt buộc, BH xây dựng lắp đặt theo quy định chung của nhà nước còn lại là các loại hình BH tự nguyện Các loại hình BH tự nguyện chịu nhiều sức ép từ chủ đầu tư, người có vốn mua sắm tài sản sản xuất để đảm bảo ổn định nguồn vốn tái đầu tư khi có tổn thất xẩy ra Bên cạnh đó là các loại hình BH tác động trực tiếp tới quyền lợi cá nhân của người lao động như BH y tế, BH tai nạn lao động Có thể thất đây là cơ hội, là tiền đề để các công ty kinh doanh bảo hiểm tại địa bàn và ngoài địa bàn phát triển dịch vụ của mình Nhận định chiến lược sẽ hình thành các cặp nghiệp vụ bảo hiểm – loại khách hàng chính yếu ở Quảng Ninh giai đoạn 2016 – 2020 như sau:

BH máy móc thiết bị

mỏ, xe cơ giới - Khối

Công ty Than

QN là tỉnh có lợi thế lớn về tài nguyên khoáng sản: Than,

đá vôi, sét xi măng Nhiều năm qua Ngành than đã khẳng định vai trò của mình trong việc tổ chức khai thác than đá, khoáng sản trên địa bàn Trong thời gian tới Ngành Than tiếp tục mở rộng đầu tư mua sắm máy móc thiết bị để sản xuất khai thác phục vụ yêu cầu chung của toàn ngành, nhu cầu BH về máy móc thiết bị tiếp tục tăng lên

BH tầu thuyền - Khối

BH xe cơ giới, nhà tư

Theo số liệu thống kê toàn thị trường do các chuyên gia đánh giá 5 năm qua, có thể thấy nhu cầu của các cặp nghiệp vụ bảo hiểm – loại khách hàng biến động qua mỗi năm Số liệu cụ thể như sau:

Bảng 2.2 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu của thị trường bảo hiểm Quảng Ninh trong 5 năm qua gần nhất

Năm/Cặp

KH-DV lượng Số

Giá trị, tỷ

đ

Yếu tố làm tăng, giảm chính T.lệ tăng giảm

Tốc độ tăng giảm

BH tài sản cháy nổ - Khối nhà máy nhiệt điện, Xi măng

Sự cần thiết của DV 5%

2% Nhận thức người SDDV 5%

Khả năng thanh toán -8%

Sự cần thiết của DV 5%

0% Nhận thức người SDDV 3%

Khả năng thanh toán -8%

Chính sách điều tiết NN 25%

21% Đầu tư mới, tăng nhu cầu 10%

Thói quen SD, k.năng tt -14%

Chính sách điều tiết NN 15%

13% Đầu tư mới, tăng nhu cầu 10%

Thói quen SD, k.năng tt -12%

Chính sách điều tiết NN 10%

15% Đầu tư mới, tăng nhu cầu 10%

Thói quen SD, k.năng tt -5%

BH máy móc thiết bị mỏ, xe cơ giới - Khối Công ty Than

2008 11.200 124 Đầu tư, mở rộng SXKD 10% 15%

Khả năng thanh toán -7%

Khả năng thanh toán -4%

BH tầu thuyền - Khối Công ty vận tải, Công ty Du lịch

Khả năng thanh toán -6%

BH xây dựng lắp đặt - Các dự án đầu tư, Các ban QL dự án đầu tư

Đầu tư, xây lắp mới 15%

8%

Sự cần thiết của dịch vụ 3%

Khả năng thanh toán -10%

Sự cần thiết của dịch vụ 5%