Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu Khí đến năm 2016

38 2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí ..... Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường ki

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ

ĐỖ XUÂN DƯƠNG

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển 3

1.1.3 Phân loại chiến lược 5

1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 5

1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 6

1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp 6

1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển 8

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.3 Phân tích các căn cứ để h ình thành chiến lược 9

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 10

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 11

1.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp 11

1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 12

1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ 12

1.3.2 Phân tích môi trường ngành 13

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 13

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng 15

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 15

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn 15

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 16

1.3.3 Phân tích nội bộ 16

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 18

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT 18

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 22

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey 25

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển 26

1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức 26

1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng chiến lược 27

1.5.3 Kinh nghiệm về chiến lược phải được công bố rộng rãi 27

1.5.4 Kinh nghiệm phải phân tích rõ tình hình trước khi đưa ra chiến lược27 KẾT LUẬN CHƯƠNG I 28

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ 29

2.1 Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) 29

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 29

2.1.2 Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 33

2.2 Giới thiệu về Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply Base) 34

2.2.1 Giới thiệu chung 34

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 35

2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng chức năng trong tổ chức Công ty 36

2.2.4.1 Phòng Điều hành Sản xuất: 36

2.2.4.2 Phòng Kinh doanh & Phát triển Dịch vụ: 36

2.2.4.3 Phòng Tổ chức Nhân sự: 36

2.2.4.4 Phòng An toàn Chất lượng: 37

2.2.4.5 Phòng Kỹ thuật Vật tư: 37

2.2.4.6 Phòng Tài chính Kế toán: 37

2.2.4.7 Phòng Thương mại: 37

2.2.4.8 Phòng Hành chính: 37

2.2.4.9 Phòng Kế hoạch Đầu tư: 37

2.2.4.10 Phòng Đại lý Tàu biển: 37

2.2.4.11 Đội giao nhận: 38

2.2.4.12 Đội Bảo vệ: 38

2.2.4.13 Đội Thiết bị: 38

2.2.4.14 Đội Xếp dỡ: 38

2.2.4.15 Đội Điều độ cảng: 38

2.2.4.16 Xưởng cơ khí: 38

2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí 38

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế 39

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP 39

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát 40

2.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp, việc làm 42

2.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 43

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội 45

2.3.3 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp 46

2.3.4 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 49

2.3.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 52

2.4 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC Supply Base 52

2.4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 52

2.4.1.1 Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh 54

2.4.1.2 Đánh giá đối thủ cạnh tranh 56

2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 59

2.4.3 Phân tích áp lực của khách hàng 60

2.4.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 60

2.4.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 61

2.5 Phân tích nội bộ của Công ty PTSC Supply Base ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty 62

2.5.1 Phân tích chiến lược phát triển hiện tại của công ty PTSC Supply Base 62

2.5.2 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh 64

2.5.3 Phân tích trình độ công nghệ 69

2.5.4 Phân tích tiềm lực tài chính 71

2.5.5 Phân tích chất lượng nhân sự 73

2.5.6 Phân tích trình độ tiếp thị 75

2.5.7 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) 77

2.6 Tóm tắt những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí 79

2.6.1 Cơ hội 79

2.6.2 Thách thức 79

2.6.3 Điểm mạnh 80

2.6.4 Điểm yếu 80

2.6.5 Những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí theo ý kiến của Lãnh đạo công ty, các chuyên gia và của

tác giả 80

2.6.5.1 Cơ hội: 81

2.6.5.2 Thách thức: 81

2.6.5.3 Điểm mạnh 81

2.6.5.4 Điểm yếu 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2016 83

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược 83

3.2 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty 83

3.3 Lập ma trận TOWS để hình thành các chiến lược 85

3.4 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược 89

3.4.1 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất 89

3.4.2 Giải pháp phát triển thương hiệu PTSC Supply Base 91

3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng điều hành sản xuất 93

3.4.4 Giải pháp phát triển thị trường mới và cải tiến công tác quản lý 98

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận 5 Hình 1.2 Những cơ sở để xây dựng chiến lược 10 Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành 14 Hình 1.4 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 19

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí 36 Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2014 39 Bảng 2.2 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2014 40 Bảng 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2011 - 2014 42 Bảng 2.4 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2011 - 2014 44

Bảng 2.5

Cách tính điểm các tiêu chí đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC Supply Base so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp cảng dịch vụ dầu khí

55

Bảng 2.6

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC Supply Base so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp cảng dịch vụ dầu khí

LỜI MỞ ĐẦU

Kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển và chiếm một tỷ trọng lớn của nền kinh tế Với đặc điểm trong quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển rất năng động, đòi hỏi việc phát triển các ngành dịch vụ nói chung và ngành dịch vụ dầu khí nói riêng là không thể thiếu

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược phát triển Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó

Cung cấp căn cứ cảng dịch vụ dầu khí là một ngành sản xuất vật chất độc lập

và đặc biệt của xã hội Nó giữ vai trò quan trọng trong quá trình khai thác dầu khí

Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành dịch

vụ dầu khí thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược phát triển của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế của ngành

Hiện nay tôi đang làm việc tại Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply Base) - là chi nhánh của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp căn cứ cảng dịch vụ dầu khí Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty là hết sức cần thiết Do vậy, tôi đã

chọn đề tài Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu

Khí đến năm 2016 làm luận văn cho mình Với mong muốn từ thực tế nghiên cứu

tình hình hoạt động sản xuất của Công ty, tác giả sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu về chiến lược phát triển cho công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đến năm 2016

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu các môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí, nghiên cứu nội bộ công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí và các đối thủ cạnh tranh của công ty

- Về thời gian : Luận văn sử dụng số liệu của công ty PTSC Supply Base từ năm 2010 đến năm 2013

 Nội dung kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

- Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu khí

- Chương III: Hình thành chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ Dầu khí đến năm 2016

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter (1980): “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

- Theo K.Ohmae (1982): “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J.Guech (1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược phát triển của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược phát triển là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng đến mục tiêu cụ thể Chiến lược phát triển vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi đến mục tiêu, chiến lược phát triển chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra

Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

c Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược

1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh (xem Hình 1.1)

- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và phát triển

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2009

Chiến lược tổng quát

Tối đa hóa lợi nhuận

Chiến lược bộ phận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Tạo thế lực trên thị

trường

1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 5 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt

Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

+ Chiến lược liên kết (Hội nhập)

Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể

là một chiến lược tốt Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới Liên kết có thể có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc liên doanh

1.1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp

Chiến lược phát triển có vai trò định hướng hoạt động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của Công ty Chiến lược phát triển đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của Công ty trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết

định đúng đắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của

nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp Từ đó có thể đẩy Công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường

Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ? Tất cả đều do Nhà nước chỉ định hết Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch Không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty Lúc đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người trong Công ty v v Chính vì vậy, họ không quan tâm đến và cũng không thấy được vai trò của chiến lược

Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa Các Công ty hạch toán độc lập Họ phải tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Số lượng bao nhiêu? v v Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của mình Chính vì vậy thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược phát triển càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các Công ty

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường

khi chúng xuất hiện

Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trước đây, thực sự là nhiều Công

ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất

quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh

cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty

 Chiến lược phát triển giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

 Chiến lược phát triển giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty

 Chiến lược phát triển giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

 Chiến lược phát triển tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường

 Ngoài ra chiến lược phát triển còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động

- một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung

Tóm lại, chiến lược phát triển ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh Nó cho phép kết hợp hài hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Chiến lược phát triển có vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược phát triển hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản

1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng đến mục tiêu cụ thể Chiến lược phát triển vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường

đi đến mục tiêu, chiến lược phát triển chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra

Do đó nội dung chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:

* Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong

thời kỳ thực hiện chiến lược Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt được

Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống nhất và hợp lý Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể

* Các chính sách và các giải pháp lớn:

Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược phát triển bao gồm những vấn đề chủ yếu như:

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp

- Các phương án chiến lược phát triển

- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược phát triển đi theo trình tự các bước sau:

Bước 1 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2 Hình thành chiến lược

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái quát các cơ sở

để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.2 dưới đây

Hình 1.2: Những cơ sở để xây dựng chiến lược

(Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p 9)

Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 4 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược phát triển kinh doanh:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của doanh nghiệp như sau:

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triể n Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường vĩ

mô

Môi trường ngành

Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiề m ẩn Khách hàng

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

1.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự

ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị…

- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài…

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương…

1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống ) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí

dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng) Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển

của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược,

đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này

có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát như Hình 1.3 ở trang bên

Tôi sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

Hình 1.3 : Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management and

business policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo

ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược phát triển và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…

 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

 Công tác marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung

cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Công tác tài chính kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế… Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức

độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định

và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

 Trình độ nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất

Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những

dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

 Cơ cấu và nề nếp tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Enviroment anh Legal analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

(Nguồn: Quản trị chiến lược – GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời

- Giá thành cao

- Khả năng R&D yếu kém

- Hệ thống thông tin kém

- Quản trị kém

- Mâu thuẫn nội bộ

* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất

- Cơ hội khả năng hội nhập

* Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, Hình ảnh

công ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguồn lực, Kinh nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu, Thị phần, Nguồn tài chính, Hợp đồng chính yếu

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Đối thủ cạnh

tranh, Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ mới, Môi trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vôn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn

vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho từng SBU Phương pháp BCG được thực hiện qua 3 bước:

+ Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng

+ Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

+ Xác định chiến lược cho từng SBU

Hình 1.5 Ma trận BCG

Nguồn: Quản trị chiến lược – GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân 2010

Question marks: Các bộ phận nằm ở góc tư I có thị phần tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong nghành có mức tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Những SBU này có thể biến thành những ngôi sao nếu được đầu tư tốt Nhưng để làm được điều đó, cần có một lượng vốn đầu tư lớn Chính vì vậy những SBU này được gọi là question marks bởi vì doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ để có được quyết định đúng đắn: nên củng cố những SBU này bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hay là bán chúng

Stars: Những SBU nằm góc phần tư thứ II có thị phần tương đối lớn và ở

những ngành tăng trưởng cao, đây là những bộ phận dẫn đầu nên được gọi là những ngôi sao Những SBU này có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng có tiềm

năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Những SBU ngôi sao được đánh giá cao vì khả năng sinh lời, thường được ưu tiên đầu tư để duy trì/củng cố vị trí nổi bật của chúng và tự chúng cũng có thể đáp ứng được nhu cầu

về vốn đầu tư Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là những

chiến lược thích hợp cho những SBU này

Cash Cows: Những SBU thuộc góc phần tư thứ III có mức thị phần tương

đối cao, nhưng cạnh tranh trong ngành tăng trưởng thấp, chúng đã ở giai đoạn trưởng thành và có vị thế cạnh tranh mạnh Trong trường hợp này, các SBU có ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm , nên duy trì được khả năng sinh lợi cao Gọi là Cash Cows là vì chúng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng không cần đầu tư quá lớn Tuy nhiên chúng có quá ít thậm chí không còn cơ hội để phát triển tiếp vì nằm trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là chiến lược phù hợp cho các Cash Cows vững mạnh Tuy nhiên , khi bộ phận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay bỏ bớt lại là

những chiến lược thích hợp hơn

Dogs: Bộ phận nằm ở góc phần tư thứ IV của ma trận có thị phần tương đối

thấp và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp Chúng là những con chó trong danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp vì không có triển vọng Yếu cả bên trong, bất lợi bên ngoài nên những SBU này thường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu Cắt giảm chi phí là chiến lợi thích hợp nhất vì nhiều con chó có thể bình phục trở lại sau khi tái cấu trúc, cải tiến giảm chi phí để có thể

Phương pháp BCG không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – trong thực tế, có nhiều trường hợp mối quan hệ này không diễn

ra theo chiều hướng như BCG giả định – không bao giờ thị phần lớn cũng tạo ra ưu thế về chi phí

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ mạnh- Trung bình- Yếu, cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong ma trận Ma trận được xây dựng dựa trên 2 tiêu chí trên được gọi là "lưới chiến lược kinh doanh", được hãng General Electric áp dụng đầu tiên Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện trên ma trận có 9 ô Mỗi ô phản ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm căn

cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp

Phương pháp phân tích và lực chọn chiến lược công ty được thể hiện trong Hình 1.6

Hình 1.6 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc Kinsey

2.Thôn tính chiều dọc

3 Hợp nhất 4.Thôn tính chiều ngang

B

1 Hợp nhất

2 Thôn tính chiều ngang

3 Chiến lược kinh doanh

G

1 Chuyển hướng sản xuất

E

1 Chiến lược ổn định

2 Hợp nhất

3 Thôn tính chiều ngang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

H 1.Chuyển hướng sản xuất

2 Thôn tính chiều ngang

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Ưu và nhược điểm của ma trận Mc Kinsey:

Ưu điểm:

Ma trận đã đưa ra một bức tranh tổng thể về các hoạt động trong doanh nghiệp dựa trên 2 tiêu chí tổng hợp là vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành

Ma trận Mc Kinsey mềm dẻo, linh hoạt và dễ dàng áp dụng khi các yếu tố

để xác định vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành thay đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp hay đánh giá của từng chuyên gia

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các

mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp

- là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, tôi lựa chọn mô hình phân tích SWOT để áp dụng vào việc hoạch định chiến lược cụ thể cho Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí

1.5 Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển 1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức

Hầu hết công ty dầu khí tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình xây dựng chiến lược phát triển của mình bằng việc soạn thảo bản thuyết minh về chức năng, nhiệm vụ Nó được xây dựng căn cứ vào các lợi ích của các bên hữu quan đó là: Chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, các cổ đông, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và cán

bộ công nhân viên Ví dụ: công ty Schlumberger, công ty Baker Hughes, công ty Bristish Petroleum

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tư công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí)

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức năng, nhiệm

vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong

tổ chức (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi từ hội thảo đến soạn thảo, có như vậy báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược

1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng chiến lược

Thu thập và xử lý thông tin là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược, nói chung, nghiên cứu môi trường bên ngoài, nói riêng, bởi những thông tin thu nhập được chính là cơ sở để đánh giá và dự báo môi trường kinh doanh Độ chính xác của các dữ liệu này sẽ quyết định tính khoa học của chiến

lược được hoạch định (Nguồn: Quản trị chiến lược – GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân)

Theo Gary D.Smith (1980) trong Chiến lược và sách lược kinh doanh thì

"Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống của hãng đó cũng cao hơn" Trên thế giới tại các nước phát triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu, các tổ chức chuyên thu thập, xử lý, cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng

1.5.3 Kinh nghiệm về chiến lược phải được công bố rộng rãi

Thông thường, các nhà lãnh đạo thường vấp phải sai lầm cho rằng mọi người

tự hiểu những gì mà công ty đang cố gắng để đạt được Cuộc khảo sát do Kaplan & Norton tiến hành cũng cho thấy trung bình khoảng 95% nhân viên không được thông báo và không hiều gì về chiến lược phát triển của công ty mình Thực tế này dẫn đến hậu quả là không liên kết được sức mạnh tổng lực của đội ngũ nhân viên Truyền đạt một cách rõ ràng, thẳng thắn chiến lược của công ty là điều kiện

tiên quyết để đi đến thành công (Nguồn: Quản trị chiến lược – TS Bùi Văn Danh –

MBA Nguyễn Văn Dung – THS Lê Quang Khôi)

1.5.4 Kinh nghiệm phải phân tích rõ tình hình trước khi đưa ra chiến lược

Để đảm bảo được thành công, chiến lược cần phải được xây dựng dựa trên thực lực của công ty Phải xác định những năng lực chủ chốt Đó có thể là các mặt mạnh về tổ chức, có các kỹ năng nổi trội, nắm giữ nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội… Đồng thời phải nhận biết những mặt yếu của công ty Chúng

có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao đông không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

Nếu không có những phân tích, đánh giá nội bộ trung thực và lấy chúng làm

cơ sở để cung cấp thông tin cho những người có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, thì

có thể coi như cầm chắc thất bại trong tay

Cũng giống như vậy, sẽ không thể xây dựng được một chiến lược tốt nếu không nhìn thấy rõ hướng phát triển trong tương lai của thị trường và môi trường

kinh doanh (Nguồn: Quản trị chiến lược – TS Bùi Văn Danh – MBA Nguyễn Văn

Dung – THS Lê Quang Khôi)

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục, từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các yếu tố mang lại cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp, phân tích đánh giá điểm mạnh - điểm yếu ngay tại môi trường trong nội bộ doanh nghiệp, đến việc xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, để xây dựng lên một chiến lược phát triển phù hợp với doanh nghiệp Đồng thời, chúng ta cũng thấy rằng các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi do đó quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục Mục tiêu và các giải pháp thực hiện chiến lược phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trường để đạt được sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Chương 1 đã trình bày một cách cơ bản, khái quát nhất các khái niệm liên quan đến chiến lược, quản trị chiến lược, phân loại chiến lược Nêu các quy trình hoạch định chiến lược phát triển, phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược từ

đó hình thành chiến lược phát triển Xác định các công cụ hoạch định chiến lược từ

đó lựa chọn công cụ hoạch định chiến lược kết hợp với các bài học kinh nghiệm trong việc xác định mục tiêu, thu thập thông tin, phương pháp xây dựng chiến lược

và nhận thức về xây dựng chiến lược ở một số công ty dầu khí trong nước và thế giới ở chương 1 này sẽ được sử dụng làm công cụ cho việc phân tích, đánh giá và thực hiện xây dựng chiến lược phát triển công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển

Được hình thành và phát triển từ đơn vị tiền thân là Đoàn Địa vật lý - thành lập vào năm 1976 và đổi thành Công ty Địa vật lý vào năm 1979; trong quá trình xây dựng và phát triển từ năm 1976 đến nay, Tổng Công ty PTSC liên tục có những thay đổi lớn về quy mô và cơ cấu tổ chức để đáp ứng kịp thời với sự phát triển chung của ngành Năm 1993, Công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí (PTSC) ra đời trên

cơ sở sáp nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ dầu khí và Công ty Địa vật lý và Dịch

vụ dầu khí Một năm sau, Công ty Dầu khí 1 (Thái Bình) cũng được sáp nhập vào PTSC Năm 2006, thực hiện Quyết định của Bộ Công nghiệp, Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã hoàn thành cổ phần hóa và chuyển thành Công ty cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Đến ngày 09/02/2007, Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (theo Quyết định số 23/QĐ-DVKT-HĐQT của Hội đồng Quản trị Tổng công ty

Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí) Ngay sau khi chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, Tổng Công ty đã thực hiện chuyển đổi sang mô hình Công ty

mẹ - Công ty con với việc thành lập Công ty mẹ là Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí và hình thành các Công ty con trên cơ sở các Đơn vị trực thuộc Việc thành lập thêm các đơn vị thành viên và trực thuộc đã giúp PTSC đa dạng hóa

và mở thêm các loại hình dịch vụ mới Nhiều loại hình dịch vụ mới do PTSC cung cấp được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao như dịch vụ quản lý, vận hành và khai thác tàu FPSO/FSO; dịch vụ vận hành và bảo dưỡng (O&M), dịch vụ khảo sát bằng ROV, dịch vụ cơ khí chế tạo và đóng mới công trình dầu khí, dịch vụ thực

hiện và quản lý dự án… (Nguồn: Phòng Hành chính Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam)

Đến tháng 11/2009 Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đổi tên thành Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Qua quá trình hình thành và phát triển, với nhiều những thay đổi về cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động… theo đúng chủ trương đường lối và quy hoạch phát triển của Ngành Dầu

khí, hiện nay, Tổng Công ty PTSC - thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam, có trụ sở chính tại số 1-5 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Tổng Công ty PTSC có 27 đơn vị thành viên và trực thuộc trong và ngoài nước Cụ thể là:

 Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Marine; Trụ sở:Số 73 đường 30/4, phường 9,

Tp Vũng Tàu, Bà Rịa - Vũng Tàu Điện thoại: 064.3832.181, Fax: 064.3832.180

 Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng PTSC

Trụ sở: P.900, Lầu 9, tòa nhà Petro Tower, Số 8 Hoàng Diệu, phường 1, Tp.Vũng Tàu

Điện thoại: 064.3571614; Fax: 064.3571615

 Chi nhánh Tổng công ty PTSC tại Hà Nội

Tên giao dịch: PTSC Hà Nội Trụ sở: Số 142 Nguyễn Khuyến, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.37336588 Fax: 04.37336589

 Chi nhánh Tổng công ty PTSC tại Malaysia

 Chi nhánh Tổng công ty PTSC tại Venezuela

 Chi nhánh Tổng công ty PTSC tại Cu Ba

 Chi Nhánh Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

– Ban dự án Nhiệt điện Long Phú

Trụ sở: Ấp Thạnh Đức, xã Long Đức, huyện Long Phú, tỉnh Sóc trăng

 Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ Khảo sát Công trình ngầm

PTSC

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Geos and Subsea Services Company Ltd Trụ sở:Tầng 14 Khách sạn Dầu khí Vũng Tàu, Số 9-11 Hoàng Diệu, F1, Tp.Vũng Tàu Điện thoại: 0643588999; Fax: 0643588998

 Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình Dầu

khí biển PTSC

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Offshore Services Joint Stock Company Tên viết tắt: POS; Trụ sở: 65A đường 30/4 Phường 08, Tp.Vũng Tàu Điện thoại: 064.3515758; Fax: 064.3515759

 Công ty CP Dịch vụ khai thác Dầu khí PTSC

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Production Services Trụ sở: Lầu 6, Tòa nhà PetroVietnamTowers, Số 8 Hoàng Diệu, Tp Vũng Tàu Điện thoại: 064.3511.018; Fax: 064.3511.019

 Công ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Phu My Port; Trụ sở chính: Đường số 3, Khu Công nghiệp Phú Mỹ I, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Việt Nam Điện thoại: 0643 921 658 – 100; Fax: 0643 921 660

 Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Mechanical and Construction Services Trụ sở: Số 31 đường 30/4, phường 9, Tp.Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Điện thoại: 064.3838.834; Fax: 064.3838.170

 Công ty CP Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Quang Ngai Petroleum Services Enterprise.Trụ sở: Lô 4H, Tôn Đức Thắng, phường Lê Hồng Phong, TP Quảng Ngãi Tel: 055 382

9529; Fax: 055 382 7527

 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp PTSC Thanh Hóa

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Thanh Hóa port joint stock company; Trụ sở:

Xã Nghi Sơn, huyện Tĩnh Gia, tỉnh Thanh Hóa Điện thoại: 037.8710237; Fax: 037.8710373

 Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Viễn thông và Tự động hoá dầu

khí – PV Tech

Tên giao dịch quốc tế: PV – Tech Petroleum Information Technology Telecom And Automation Joint Stock Company Trụ sở: Tầng 17 Tòa nhà DMC,

Số 535 Kim Mã, quận Ba Đình, Hà Nội Điện thoại: 04.44564888; Fax: 04.37725942

 Công ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Đình Vũ

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Dinh Vu.Trụ sở: Phòng 217, Khách sạn Dầu khí, Số 427 Đà Nẵng, Ngô Quyền, Hải Phòng ĐT: 031 3979710; Fax: 031 3979712

 Công ty Cổ phần Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An

Tên giao dịch quốc tế: Petro Vietnam Phuoc An port investment & operation joint stock company Trụ sở: Văn phòng giao dịch: (nhà văn phòng thuộc công ty Tín Nghĩa) KCN Nhơn Trạch III, Tỉnh lộ 25B, xã Hiệp Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0613569534; Fax: 0613569557

 Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí

Tên quốc tế: Petrovietnam marine shipyard; Trụ sở: số 65A2 đường 30 tháng

4 Thành phố Vũng Tàu ĐT: (+84) 64 3545555; Fax: (+84) 64 3512121

 Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Tên giao dịch quốc tế: Sao Mai – Ben Dinh Petroleum Investment joint stock company; Trụ sở: Lầu 1, số 2 Trưng Trắc, phường 1, Tp Vũng Tàu Điện thoại: 064.6253375; Fax: 064.6253374

 Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ An ninh Dầu khí Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: PetroVietnam security service corporation Trụ sở: Tầng 9, số 66 Trần Thái Tông, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội ĐT: 04.37822288; Fax: 04.37822299

 Công ty Cổ phần Đầu tư và Tư vấn Tài chính Dầu khí Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Petrovietnam finance investment and consultancy joint stock company Trụ sở: Số 5, lô 14A, khu đô thị Trung Yên, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.39726126; Fax: 04.39726127

 Công ty Cổ phần Kinh doanh Dịch vụ Cao cấp Dầu khí Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: PetroVietnam premier recreation joint-stock company Trụ sở: Xã Cẩm Lĩnh, huyện Ba Vì, tỉnh Hà Tây Điện thoại: 034.3 212 263; Fax: 034 3 212 263

 Công ty Cổ phần Phát triển Nguồn lực và Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

Tên quốc tế : Petrovietnam manpower development and services joint stock company Trụ sở: Tầng 1 Nhà C2, Đô thị mới, Mễ Trì Hạ, xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: +84.4.3877.280; Fax: +84.4.39362.777

* Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh:

Tổng Công ty PTSC có chức năng và nhiệm vụ chính là cung cấp các dịch

vụ phục vụ cho các hoạt động từ thăm dò, khai thác, chế biến đến vận chuyển, kinh doanh, phân phối các sản phẩm của ngành dầu khí Hiện nay, Tổng Công ty PTSC đang cung cấp 12 loại hình dịch vụ chính, cụ thể như sau:

- Dịch vụ tàu chuyên ngành dầu khí

- Dịch vụ căn cứ cảng tổng hợp dầu khí

- Dịch vụ kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO)

- Dịch vụ tháo dỡ, lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình

- Dịch vụ cơ khí sửa chữa công trình trong và ngoài ngành dầu khí

- Dịch vụ cơ khí chế tạo và đóng mới công trình dầu khí

- Dịch vụ khảo sát địa chấn, địa chất công trình và khảo sát công trình ngầm ROV

- Dịch vụ đại lý tàu biển

- Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị

- Dịch vụ kinh doanh khách sạn, cao ốc văn phòng

kỹ thuật cao…, PTSC có đủ năng lực thực hiện tổng thầu các dự án EPCI cho các nhà thầu dầu khí cũng như các dự án công nghiệp và dân dụng khác Những ngày đầu thành lập, PTSC chỉ có gần 850 lao động, tổng giá trị tài sản chưa đến 100 tỷ đồng, doanh thu đạt 180 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 11 tỷ đồng Nhưng đến năm 2007, năm đầu tiên cổ phần hóa, doanh thu của đơn vị đã tăng lên 5.575 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế là 314 tỷ đồng Đến năm 2008, 2009, doanh thu của PTSC tiếp tục tăng trưởng vượt bậc, lần lượt đạt 8.671 tỷ đồng và 10.685 tỷ đồng Năm 2010, đã ghi dấu ấn với sự phát triển của Tổng công ty kinh doanh thu của doanh nghiệp đạt gần gấp đôi so với năm 2008 với mức 20.238 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế là 926 tỷ đồng Lần đầu tiên, PTSC ghi tên mình trong danh sách những doanh nghiệp đạt 1

tỷ USD ở Việt Nam