Hoạch định chiến lược phát triển cho Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh Hòa Bình đến năm 2015.

Ý nghĩa thực tiền của đề tài Đề tài giúp cho Chi nhánh Ngân hàng CSXH tỉnh Hòa Bình có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Viện Sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Ban giám đốc và các Phòng nghiệp vụ của Của Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh Hòa Bình; Bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Điện- Giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý-Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn

Hà nội, tháng 07 năm 2012

Học viên

Hà Thị Đức

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên

cứu tình hình hoạt động thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn

Ngọc Điện, các số liệu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố

trong một công trình nghiên cứu khác

Tác giả

Hà Thị Đức

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ ix

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 3

1.1 Một số định nghĩa về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh 3

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược 3

1.1.2 Quản trị chiến lược 4

1.1.2.1 Định nghĩa 4

1.1.2.2 Vai trò 4

1.1.3 Hoạch định chiến lược 5

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược 5

1.1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 5

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược 6

1.2 Các bước của quá trình Quản trị chiến lược 6

1.2.1 Phân tích môi trường 7

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 8

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 11

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 16

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 17

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty 18

1.2.3.2 Chiến lược của SBU 19

1.2.3.3 Lựa chọn chiến lược 21

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 22

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 22

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 23

1.3.3 Ma trận SWOT 25

1.3.4.Ma trận BCG 26

1.3.5 Ma trận MCKENSEY 28

1.3.6 Ma trận QSPM 30

1.4 Các thông tin cần thiết phục vụ cho hoạch định chiến lược 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG Ở CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI TỈNH HÒA BÌNH 34

2.1 Quá trình thành lập và phát triển 34

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng chính sách xã hội và Chi nhánh tỉnh Hòa Bình. 34

2.1.2.Quá trình thành lập và phát triển 37

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và sứ mệnh 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động 39

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ 39

2.1.4.2.Mạng lưới hoạt động 46

2.2 Kết quả hoạt động 48

2.3 Thực trạng quản trị chiến lược 52

2.4 Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 54 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CHI NHÁNH NGÂN

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược 55

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 55

3.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 55

3.1.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật 60

3.1.1.3.Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện dân số, văn hóa 61

3.1.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 63

3.1.1.5 Môi trường tự nhiên 64

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 66

3.1.2.1 Phân tích áp lực của khách hàng 66

3.1.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 67

3.1.2.3 Áp lực của nhà cung cấp 68

3.1.2.4 Sản phẩm thay thế 68

3.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 69

3.1.3 Các yếu tố môi trường bên trong 70

3.1.3.1 Hoạt động Marketing 70

3.1.3.2 Hoạt động kinh doanh 71

3.1.3.3 Đặc điểm về lao động 77

3.1.3.4 Chính sách ưu đãi 79

3.1.3.5.Năng lực của cán bộ quản lý 81

3.1.3.6 Năng lực tài chính 81

3.1.3.7 Thương hiệu của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hòa Bình 84

3.1.4 Ma trận cơ hội 85

3.1.5 Ma trận nguy cơ 86

3.1.6 Phân tích SWOT 87

3.1.7 Phân tích vốn đầu tư (Ma trận BCG) 88

3.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu tổng quát của Chi nhánh NHCSXH tỉnh hòa Bình đến năm 2015 90

3.2.1 Chức năng nhiệm vụ 90

3.2.2 Mục tiêu 91

3.3 Lựa chọn chiến lược phù hợp đến năm 2015 92

3.4 Các chiến lược chức năng 94

3.4.1 Chiến lược marketing 94

3.4.2 Chiến lược về công nghệ và kỹ thuật 96

3.4.3 Chiến lược về nhân lực 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC III

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1-Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 23

Bảng 1.2-Ma trận SWOT 26

Bảng 2.1-Kết quả hoạt động những năm gần đây 49

Bảng 3.1-Bảng tổng hợp tốc độ tăng GDP của Việt Nam 55

Bảng 3.2- Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Hòa Bình 56

Bảng 3.3- Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 57

Bảng 3.4-Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam 58

Bảng 3.5-Tổng nguồn vốn ODA vào Việt Nam 60

Bảng 3.6- Tổng hợp hộ nghèo, hộ cận nghèo giai đoạn 2011-2015 của UBND tỉnh Hòa Bình 62

Bảng 3.7- Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô 65

Bảng 3.8- Một số chỉ tiêu hoạt động các ngân hàng, tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình năm 2010, 2011 67

Bảng 3.9 - Tổng hợp môi trường tác nghiệp 69

Bảng 3.10- Số lượt khách hàng được vay vốn 72

Bảng 3.11- Số lượng tổ TK&VV 73

Bảng 3.12- Doanh số cho vay 75

Bảng 3.13- Doanh số thu nợ, thu lãi 76

Bảng 3.14- Phân loại lao động theo trình độ 78

Bảng 3.15- Phân loại lao động theo độ tuổi 78

Bảng 3.16- Kết quả công tác tài chính từ năm 2008-2011 82

Bảng 3.17-Tổng hợp chỉ tiêu tài sản cố định 82

Bảng 3.18-Tổng hợp chỉ tiêu tổng tài sản 83

Bảng 3.19-Tổng hợp các chỉ số tài chính 83

Bảng 3.20-Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 84

Bảng 3.21-Ma trận SWOT của Chi nhánh NH CSXH tỉnh Hòa Bình 87

Bảng 3.22- Dự báo nhu cầu vay vốn ưu đãi trên địa bàn tỉnh Hòa Bình đến

năm 2015 90

Bảng 3.23- Mục tiêu dư nợ và chênh lệch thu-chi 91

Bảng 3.24- Bảng so sánh lãi suất cho vay của NHTM và NHCSXH qua các năm và ước thực hiện đến năm 2015 93

Bảng 3.25-Mục tiêu dư nợ tăng thêm của một số chương trình cho vay 94

Bảng 3.26-Ước tính nguồn nhân lực tuyển mới 98

Bảng 3.27-Ước tính chi phí đào tạo nhân lực 99

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1-Mô hình quản trị chiến lược 6

Hình 1.2- Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 7

Hình 1.3- Mô hình phân tích môi trường vĩ mô, PEST 8

Hình 1.4- Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter 11

Hình 1.5-Ma trận cơ hội 23

Hình 1.6-Ma trận nguy cơ 24

Hình 1.7-Ma trận BCG 27

Hình 1.8- Ma trận MCKENSEY 29

Hình 2.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hòa Bình 39

Hình 2.2 Mạng lưới truyền tải vốn 46

Hình 2.3- Kết quả cho vay hộ nghèo 50

Hình 2.4-Kết quả cho vay HSSV có hoàn cảnh khó khăn 51

Hình 2.5 -Kết quả cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ 51

Hình 2.6-Số hộ thoát nghèo 52

Hình 3.1-Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 55

Hình 3.2-Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế việt nam 57

Hình 3.3- Tỷ lệ thất nghiệp của Việt nam 58

Hình 3.4- Nguồn vốn đầu tư ODA vào Việt Nam 60

Hình 3.5- Ma trận cơ hội của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hòa Bình 86

Hình 3.6- Ma trận nguy cơ của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hòa Bình 86

Hình 3.7- Ma trận phân tích vốn đầu tư 89

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

NHNN Ngân hàng nhà nước

NH No&PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

NH CSXH Ngân hàng Chính sách xã hội

BĐD HĐQT Ban đại diện Hội đồng quản trị

BXĐGN Ban xóa đói giảm nghèo

TK & VV Tiết kiệm và vay vốn

CBCNV Cán bộ công nhân viên

HSSV Học sinh sinh viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

NS&VSMTNT Nước sạch và vệ sinh môi trường nông thôn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đói nghèo là một vấn đề xã hội mang tính toàn cầu Những năm gần đây, nhờ có chính sách đổi mới, nền kinh tế nước ta tăng trưởng nhanh; đại bộ phận đời sống nhân dân đã được tăng lên một cách rõ rệt Song, một bộ phận không nhỏ dân cư, đặc biệt dân cư ở vùng cao, vùng sâu vùng xa…đang chịu cảnh nghèo đói, chưa đảm bảo được những điều kiện tối thiểu của cuộc sống

Sự phân hóa giàu nghèo đang là vấn đề xã hội cần được quan tâm Chính vì lẽ

đó chương trình xóa đói giảm nghèo là một trong những giải pháp quan trọng hàng đầu của nước ta để phát triển kinh tế xã hội

Ngày 04/10/2002, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 131/TTg thành lập Ngân hàng chính sách xã hội trên cơ sở tổ chức lại Ngân hàng phục

vụ người nghèo trước đây để thực hiện nhiệm vụ cho vay hộ nghèo và các đối tượng chính sách khác

Cùng với hệ thống Ngân hàng chính sách xã hội Việt Nam, chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Hòa Bình được thành lập theo quyết định số 33QĐ/-HĐQT ngày 14/01/2003 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng chính sách xã hội Việt Nam với nhiệm vụ sử dụng các nguồn lực tài chính của nhà nước cho vay hộ nghèo và các đối tượng chính sách khác

Trong quá trình hoạt động, NHCSXH tỉnh Hòa Bình đã đạt được những thành tựu nhất định Để phát huy những thành tựu và đạt được những mục

tiêu lớn hơn trong thời gian tới, tôi lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược

phát triển cho Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội tỉnh Hòa Bình đến năm 2015” để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Tổng hợp kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch đinh chiến lược

- Phân tích thực trạng hoạt động và quản trị chiến lược của doanh nghiệp

- Hoạch định chiến lược cho Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hòa Bình đến năm 2015 dựa vào các dữ liệu thu được

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội

tỉnh Hòa Bình

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh cụ thể cho Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội

tỉnh Hòa Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi lập chiến lược cho Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội tỉnh Hòa Bình

5 Nội dung luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động ở Chi nhánh Ngân hàng CSXH tỉnh Hòa Bình

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Cho Chi nhánh Ngân Hàng CSXH tỉnh Hòa Bình đến năm 2015

6 Ý nghĩa thực tiền của đề tài

Đề tài giúp cho Chi nhánh Ngân hàng CSXH tỉnh Hòa Bình có cái nhìn

rõ hơn về tình hình hoạt động của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có được những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; Xác định con đường đi của Chi nhánh NHCSXH trong thời gian tới nhằm đảm bảo an toàn vốn và phát

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH

1.1 Một số định nghĩa về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược

Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

- Theo M.E.Porter: Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ

- Theo Alfred Chander: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, hợp nhất các hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản đó

- Theo Jame B Quinn: Chiến lược là kết hợp giữa các mục tiêu của

tổ chức với nguồn lực, kỹ năng kỹ xảo, cơ may và hiểm họa của môi trường

- Theo MinzeBezg: Chiến lược là tổng hợp của

+ Kế hoạch dài hạn để đạt mục tiêu (plan)

+ Âm mưu thủ đoạn, cơ mưu dùng để đạt mục tiêu (ploy)

+ Mô thức (Pattern)

+ Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị thế trong ngành (positioning) + Viễn cảnh, triển vọng (perspective)

1.1.2 Quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật của việc xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá toàn bộ các quyết định hoạt động chức năng giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả dùng định nghĩa sau làm cơ sở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.-(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh

doanh, 2007)

1.1.2.2 Vai trò

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục

đích và hướng đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem

tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công

- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đổi đó thường tạo ra các nguy cơ và cơ hội mới Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với sự biến động của môi trường

- Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng mọi nguồn lực một cách hiệu quả

- Quá trình quản trị chiến lược giúp ta đánh gía được các chỉ tiêu cụ thể như năng lực của nhà quản lý, đội ngũ lao động và kỹ năng lập kế hoạch

- Quá trình quản trị chiến lược là cơ sở cho việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá

và kiểm tra

- Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp phát hiện các vấn đề mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược làm đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những

cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm

rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán

bộ nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.4 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1 Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh mà doanh

nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần tiến hành như thế nào, định hướng phát triển như thế nào? xác định nguồn lực, phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh như thế nào?

2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định thành chức năng nhiệm

vụ mục tiêu, lựa chọn chiến lược cạnh tranh

3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Xây dựng mục tiêu chức năng,

chọn chiến lược chức năng và xây dựng các kế hoạch hành động

1.2 Các bước của quá trình Quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm các bước theo mô hình sau:

Hình 1.1-Mô hình quản trị chiến lược

(1)

(2)

(3)

(4)

(5) (Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm

vụ, mục tiêu

Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược

Triển khai thực hiện chiến

lược

Đánh giá, kiểm tra thực hiện

Theo như mô hình trên, hoạch định chiến lược thực hiện các bước từ (1) đến (3) sau đây ta tìm hiểu các bước của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

Việc quản trị chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường

có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trương bên trong Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành cụ thể Môi trường bên trong là tổng hợp các yếu tố bên trong công ty, ba cấp độ môi trường này được thể hiện ở hình sau:

Hình 1.2- Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố kinh tế 2 Các yếu tố chính trị, Pháp luật

3 Các yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu tố tự nhiên

2 Tài chính kế toán

3 Trình độ nhân lực

4 Marketing

5 Nề nếp tổ chức

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta trả lời một phần câu hỏi: chúng ta đang phải đối mặt với cái gì?

Hình 1.3- Mô hình phân tích môi trường vĩ mô, PEST

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị chiến lược, 2011)

a) Các yếu tố kinh tế

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại

Xã hội (S: Social)

Dân số học Nhân khẩu học

Sự phân phối thu nhập Thất nghiệp Phong cách sống Văn hóa và dân trí

Chính trị (P: Political)

Sự ổn định chính trị

Hệ thống pháp luật Chính sách thuế Bảo vệ môi trường Môi trường quốc tế

Kinh tế (E: Economic)

Xu hướng thay đổi GDP

Nội dung: Phân tích các yếu tố chủ yếu như lãi suất ngân hàng, giai

đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, nguồn cung cấp tiền, kiểm soát giá/ tiền công…Việc phân tích giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời

kỳ, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác

b) Các yếu tố chính trị và luật pháp

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống luật pháp

đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung: Phân tích các quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng, các

quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp

Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Môi trường chính trị- pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng

cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng các tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

c) Yếu tố xã hội

Mục đích : Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Nội dung : Phân tích các yếu tố xã hội để có thể nhận thấy khi một hay

nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như quan điểm về mức sống, phong cách sống, lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ …Các yếu tố xã hội học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các

dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành

vi chuẩn mực đạo đức xã hội

d) Yếu tố tự nhiên

Mục đích:Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự

nhiên tới doanh nghiệp từ đó đưa ra các nguy cơ và thách thức đối với hãng

Nội dung : Cần nắm rõ được các tác động của điều kiện tự nhiên đối

với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên như ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp

e) Yếu tố công nghệ

phát triển công nghệ để tìm ra các cơ hội hoặc những thách thức đối với công ty

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình

nghiên cứu và cho ra các công nghệ mới vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Khi một công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường bị giảm

Doanh nghiệp cần quan tâm đến các nội dung như chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề Do vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược nhất định như là giành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu lớn vào những công

nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu

1.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Hình 1.4- Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguy cơ có đối thủ

Sức mạnh Sức mạnh

mặc cả của mặc cả của

nhà cung cấp khách hàng

(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ,2009)

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

SẢN PHẨM DICH VỤ THAY THẾ

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGHÀNH

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh

tranh hiện tại

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG

CẤP

Phân tích môi trường ngành là đưa ra các chuẩn mực yêu cầu của ngành

để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

a) Phân tích đối thủ cạnh tranh

Mục đích: Tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và

mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức của công ty từ phía các đối thủ cạnh tranh

Nội Dung : Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Mục đích tương lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp

doanh nghiệp đoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

Nhận định: Một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những

nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các đơn vị khác trong ngành

Chiến lược hiện thời: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng

đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ

cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất và cường độ

phản ứng của họ

b) Áp lực từ khách hàng

Mục đích: Đạt được sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản giá trị nhất

của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu

cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm ra các

cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

Nội dung: Các hãng cần phải lập bảng phân loại các khách hàng

hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

c) Áp lực từ nhà cung ứng

Mục đích : Nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm

cả nhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, nói cách khách là tìm ra cơ hội và thách thức từ phía nhà cung ứng

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp

các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Người bán vật tư, thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể

tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các doanh

nghiệp kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong

môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố cần đánh giá là mức

độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

d) Đối thủ tiềm ẩn

Mục đích : Phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây

có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác

các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty

Nội dung: Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,

đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vũng vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

e) Sản phẩm thay thế

hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy cơ đối với công ty

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các

cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích cặn

kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội tại chủ yếu bao gồm: Nguồn lực và các hoạt động khác

a) Nguồn lực

Mục đích: Phân tích nguồn lực nhằm nhận biết đâu là điểm yếu, đâu là

điểm mạnh và chuẩn bị đủ nguồn lực để đáp ứng các chiến lược lựa chọn

Nội dung:

- Nhân lực : Phân tích tình trạng nhân lực hiện có về trình độ nhân lực, cơ cấu giới tính, độ tuổi; Phân tích các hoạt động liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trong đơn vị đã đúng quy trình chưa? Việc phân công nhiệm

vụ trong công ty có phát huy được sở trường của từng cán bộ không?

- Vật lực: Phân tích về thực trạng vật chất như tài sản, vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng…mà doanh nghiệp hiện có Các yếu tố này ở mức nào so với các đối thủ cạnh tranh và có đủ đáp ứng cho hoạt động của đơn vị không?

b) Hoạt động tài chính kế toán

Mục đích : Nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khả

năng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặt tài chính của đơn vị

Nội dung : Phân tích thực trạng về tài chính của đơn vị, các chỉ tiêu

như huy động nguồn vốn, khả năng thanh toán, tình hình đầu tư và các chỉ số tài chính khác như ROA, ROE và ROS

c) Hoạt độngMarketing

Mục đích : Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra biện pháp để

phát triển thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp

Nội dung: Phân tích các nội dung hoạt động của marketing gồm các

chính sách về giá, sản phẩm, kênh phân phối và xúc tiến bán Trong doanh nghiệp các hoạt động này đã được triển khai chưa? Và thực hiện ở mức độ nào?

d) Năng lực quản trị

Mục đích :Xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản

trị xem đây có phải là điểm mạnh hay điểm yếu của từng công ty

Nội dung: Phân tích năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao vì năng

lực quản trị có vai trò quan trọng nhất, mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức

Phân tích năng lực quản trị của nhà quản lý là cơ sở để chuẩn bị cho các

chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

e) Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Mục đích : Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu

phát triển để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là điểm yếu cần phải đầu tư thêm

Nội dung: Doanh nghiệp đã có bộ phận nghiên cứu và phát triển độc

lập chưa? Tình trạng hoạt động của bộ phận này thế nào? Tỷ lệ vốn đầu tư của danh nghiệp cho hoạt động này chiếm bao nhiêu phần trăm của lợi nhuận hàng năm Kết quả thu về từ hoạt động này là bao nhiêu?

f) Hoạt động sản xuất

Mục đích: Tìm ra những điểm mạnh, yếu trong quá trình tạo ra sản

phẩm của doanh nghiệp

Nội dung : Tiến hành phân tích các mặt liên quan đến hoạt động sản

xuất như quy trình sản xuất, kế hoạch sản xuất, năng suất sản xuất như thế nào? chất lượng của sản phẩm mà công ty tạo ra có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không?

1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu

Khái niệm sứ mệnh: Sứ mệnh là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

hoặc là xác định lĩnh vực kinh doanh của công ty, xác định công nghệ, văn hóa doanh nghiệp cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì

mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Mục tiêu: là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả

định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được,

có tính khả thi nhất quán và hợp lý

- Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề như khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, trách nhiệm với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh

có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác chiến của mình, kế hoạch nào càng thiết thực càng có khả năng thành công lớn Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty và nó nhằm vào mục đích làm sao

để đạt được mục tiêu công ty đề ra

Chiến lược cấp công ty thường liên quan nhiều nhất đến các công ty, doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh Đối với các công ty kiểu này cần phải chú ý đến các vấn đề có tính nền tảng sau:

- Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?

- Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

- Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia?

Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của công ty Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:

-Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm

- Điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Tùy từng mục tiêu, giai đoạn và tình hình cụ thể mà doanh nghiệp có thể chọn những chiến lược khác nhau như chiến lược tăng trưởng, chiến lược suy giảm hoặc chiến lược hướng ngoại

a) Chiến lược tăng trưởng

Có ba phương án chiến lược chính đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược tăng trưởng bằng liên kết và các chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:Là các chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi cơ hội trên thị trường hiện tại và sản phẩm đang sản xuất,có 3 chiến lược tăng trưởng tập

trung là Chiến lược thâm nhập thị trường,Chiến lược phát triển thị trường và

Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển hội nhập: Khi các doanh nghiệp hoạt động

trong nền kinh tế phát triển thấy rằng con đường phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn thì có thể tìm đến chiến lược hội nhập (liên kết) Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được thị trường tiêu thụ, không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt động kinh doanh, có 2 chiến lược phát

triển hội nhập là Hội nhập ngược chiều (về phía sau) và Chiến lược hội nhập

thuận chiều (về phía trước)

- Chiến lược đa dạng hóa :Khi sản phẩm hiện có đang trong thời kỳ

bão hòa hay suy thoái trên thị trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không đảm bảo thì doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược phát triển đa dạng hóa, tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau,có 3 chiến lược

phát triển đa dạng hóa là Đa dạng hóa đồng tâm, Đa dạng hóa hàng ngang và

Đa dạng hóa hỗn hợp

b) Các chiến lược suy giảm

Các chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thông qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, tăng cường thu tiền hoặc phá sản

c) Chiến lược hướng ngoại

Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

1.2.3.2 Chiến lược của SBU

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể, gồm các chiến lược sau:

a) Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh

tranh với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này sẽ có những ưu điểm:

- Với chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả thì đơn

vị nào có chi phí thấp thì sẽ có ưu thế hơn

- Doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có sức lực tăng giá của các nhà cung cấp

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ gây khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo mềm dẻo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả

b) Chiến lược khác biệt hóa

Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra những chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành

Để có thể thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay những lợi ích mà họ muốn, để thiết kế hỗn hợp Marketing khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Nếu giá cả không quá cao, hầu hết khách hàng đều sử dụng nhãn hiệu sản phẩm có đặc trưng nổi bật Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp sẽ thực hiện: Cố gắng tự làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được, thị trường sẽ được phân thành nhiều khúc khác nhau, quan tâm đến khả năng cải tiến và chức năng nghiên cứu và phát triển

c) Chiến lược tập trung

Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào một phân khúc thị trường hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc hẹp này có thể xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường

đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm

trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

1.2.3.3 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần thực hiện theo các bước sau:

- Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là gì

- Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư

- Lựa chọn các phương án chiến lược

- Đánh giá chiến lược lựa chọn

a) Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của doanh nghiệp

đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của doanh nghiệp là gì

Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ

để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có, cần xem xét một số yếu tố như:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

- Quan điểm về rủi ro tài chính

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu và phát triển

- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

b) Phân tích danh mục vốn đầu tư

Mục đích của phân tích danh mục vốn đầu tư là để tìm ra khu vực kinh doanh hiệu quả cao, khu vực kinh doanh hiệu quả thấp kết hợp với kết quả phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định đúng đắn

c) Lựa chọn chiến lược

Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợp chiến lược

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của đơn vị

- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

- Giữ vững hiện trạng

d) Đánh giá chiến lược lựa chọn

Muốn đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo

Câu hỏi qun trọng nhất là “Liệu chiến lược đề ra có giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiêu không?” và một số câu hỏi khác như:

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không

- Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn lực hay không?

- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

- Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Có nhiều công cụ phân tích môi trường kinh doanh khác nhau, trong khuôn khổ luận văn này tác giả dùng Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của Garry D.Smith

Theo bảng 1.1, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm “-“ cao thì phải chú

ý tới các yếu tố đó trước nhất

Ưu điểm của việc sử dụng bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là các yều tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn đối với doanh nghiệp được biểu

diễn dễ hiểu và dễ quản lý Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, thế mạnh và

các nguy cơ và thế yếu

Bảng 1.1-Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm

(1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các

Phân loại mức

độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp 3=nhiều 2=Trung bình 1=thấp 0=không tác động

Mô tả tính chất tác động + = tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột

2 và đặt dấu

“+” hoặc “-“

vào kết quả thu được

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định

mức độ tốc độ tác động của một cơ hội đối với doanh nghiệp mà doanh nghiệp

có thể tranh thủ được cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong bảng sau:

Hình 1.5-Ma trận cơ hội

Tác động của cơ hội

C TB T

thể tranh thủ cơ hội

Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía

trên bên trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình

và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

Ma trận nguy cơ có hình vẽ như sau

Hình 1.6-Ma trận nguy cơ

Tác động của nguy cơ Hiểm Nguy Nghiêm Nhẹ Nghèo Kịch Trọng

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một

cột về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh

nghiệp có thể sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản Tác động của nguy cơ

hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình cần phải được

giảm thiểu nếu doanh nghiệp muốn duy trì hoạt động

Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao còn có nhóm ưu tiên

khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời Nguy cơ thuộc ưu tiên khẩn

cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao

doanh nghiệp còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung Đối với

nguy cơ ở các mức ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua

Nguy cơ có mức ưu tiên thấp nhất thường chỉ cần theo dõi

ra nguy cơ

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điêm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất mô hình SWOT, thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

SO (Strengths-Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường

WO (Weak- Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

ST (Strengths-Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

WT (Weaks- Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Cuối cùng sẽ kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành các Chiến lược kinh doanh mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng tối đa những mặt mạnh

để khai thác tốt các cơ hội và hạn chế những rủi ro cũng như thách thức, đồng thời hạn chế dần những yếu kém của mình

Bảng 1.2-Ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (0) O1

O2

Nguy cơ (T) T1

T2 Điểm mạnh(S)

W1

W2

Phối hợp WO Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group

đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của mình để

ra quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một sơ đồ chiều ngang thế hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong tổng doanh

thu của công ty Tùy theo vị trí các SBU sẽ được chia thành những loại khác

nhau: SBU ngôi sao, SBU dấu chấm hỏi, SBU bò sữa và SBU con chó

(Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2007)

Ô “Dấu chấm hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí

này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường

cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới

thâm nhập thị trường nên thường có nhu cầu về vốn rất cao nhưng tổng

doanh thu lại nhỏ

Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được

coi là có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối

cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả

năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị này có thị phần tương đối và có tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối,

tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

Ô “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ

lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hòa

Ô “Con chó” : Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy

sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ra những yêu cầu về đồng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư

- Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và

có những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình

- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng

Nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức

độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.3.5 Ma trận MCKENSEY

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General

hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh được thể

Thấp

1 A