Hoạch định chiến lược phát triển chế biến và cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020

Với một quốc gia có sản lượng thủy sản đa dạng, nguồn nguyên liệu phong phú, chế biến thủy sản tạo ra những sản phẩm có giá trị gia tăng, đem lại nguồn thu lớn đặc biệt là xuất khẩu, góp

MẠC THỊ NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHẾ BIẾN VÀ CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MẠC THỊ NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHẾ BIẾN VÀ CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển chế biến và

cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến 2020” là công trình nghiên cứu

độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình được tham gia học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, bản thân tôi đã lĩnh hội được những kiến thức về kinh tế, quản lý, xã hội, các kỹ năng trong công việc và cuộc sống từ các thầy cô giáo là giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trước hết tôi xin trân trọng cám ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý

- Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu,

kỹ năng nghiên cứu để áp dụng trong quá trình làm luận văn và trong thực tế công tác quản lý tại đơn vị

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu cho đến kki luận văn được hoàn thành

Xin trân trọng cám ơn Lãnh đạo, các đồng nghiệp của tôi ở Sở Nông nghiệp

và PTNT tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và cung cấp những thông tin, số liệu cần thiết để thực hiện luận văn Xin cám ơn cán bộ Lãnh đạo quản lý, công chức ở các cơ quan chuyên môn đã hợp tác, cung cấp cho tôi những thông tin quý giá trong quá trình khảo sát để làm luận văn

Xin gửi lời cám ơn đến gia đình, anh chị em, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược 5

1.1.3 Các tính chất của chiến lược 6

1.1.4 Phân loại chiến lược 9

1.1.4.1 Căn cứ vào mục tiêu phát triển kinh tế xã hội 9

1.1.4.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược 10

1.1.4.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược 11

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12

1.2.1 Khái niệm 12

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược 13

1.2.3 Hoạch định chiến lược 15

1.2.3.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 15

1.2.3.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 16

1.2.3.3 Quá trình hoạch định chiến lược 17

1.2.3.4 Công cụ để lựa chọn chiến lược, sử dụng ma trận SWOT 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHẾ BIẾN VÀ CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU 35

2.1 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 35

2.1.1 Các yếu tố tự nhiên 35

2.1.1.1 Vị trí địa lý và đơn vị hành chính 35

2.1.1.2 Khí hậu, thời tiết 36

2.1.1.3 Chế độ thủy văn, hải văn 36

2.1.1.4 Nguồn lợi hải sản 38

2.1.2 Yếu tố kinh tế 40

2.1.2.1 Tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế giai đoạn 2005-2010 40

2.1.2.2 Cơ sở hạ tầng 42

2.1.2.3 Dân số và lao động 48

2.1.2.4 Yếu tố pháp lý và hội nhập kinh tế quốc tế 51

2.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NGÀNH 55

2.2.1 Hiện trạng hoạt động chế biến và cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu giai đoạn 2005-2010 55

2.2.1.1 Năng lực và trình độ công nghệ chế biến thủy sản 55

2.2.1.2 Lao động chế biến thuỷ sản 58

2.2.2 Kết quả hoạt động chế biến thủy sản 59

2.2.2.1 Sản lượng chế biến và cơ cấu mặt hàng 59

2.2.2.2 Thị trường xuất khẩu thủy sản 59

2.2.2.3 Nhu cầu nguyên liệu và nguồn nguyên liệu 62

2.2.3 Dịch vụ hậu cần phục vụ chế biến thủy sản 64

2.2.3.1 Cảng cá, bến cá 64

2.2.3.2 Hệ thống chợ có buôn bán thủy sản 65

2.2.3.3 Nậu vựa thu mua 67

2.2.3.4 Các dịch vụ hậu cần khác 68

2.2.4 Tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý, Khoa học công nghệ và hợp tác quốc tế trong chế biến thuỷ sản 69

2.2.4.1 Tổ chức sản xuất 69

2.2.4.2 Quản lý ngành chế biến 70

2.2.4.3 Khoa học, công nghệ 70

2.2.4.4 Hợp tác quốc tế 71

2.2.5 Tác động môi trường của hoạt động chế biến 71

2.2.6 Đánh giá chung hiện trạng 73

2.2.6.2 Điểm yếu 74

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHẾ BIẾN VÀ CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU ĐẾN 2020 77

3.1 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH TẾ XÃ HỘI TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 77

3.1.1 Một số mục tiêu chiến lược chủ yếu đến năm 2020 77

3.1.1.1 Quan điểm phát triển 77

3.1.1.2 Mục tiêu phát triển 78

3.1.2 Một số mục tiêu chiến lược có ảnh hưởng chế biến và cung ứng thủy sản80 3.1.2.1 Về phát triển công nghiệp 80

3.1.2.2 Phát triển nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản 80

3.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHẾ BIẾN VÀ CUNG ỨNG THỦY SẢN BÀ RỊA – VŨNG TÀU 81

3.2.1 Dự báo cung cầu thủy sản thế giới và trong nước 81

3.2.1.1 Dự báo cung cầu trên thế giới 81

3.2.1.2 Dự báo cung cầu thủy sản nội địa 85

3.2.2 Mục tiêu chiến lược 88

3.3 XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC 91

3.3.1 Xác định các giải pháp chiến lược bằng ma trận SWOT 91

3.3.2 Nội dung các giải pháp chiến lược 93

3.3.2.1 Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ 93

3.3.2.2 Hình thành Khu chế biến thủy sản tập trung 95

3.3.2.3 Chủ động nguồn nguyên liệu và cân đối cung cầu nguyên liệu 98

3.3.2.4 Xây dựng cơ chế và chính sách phù hợp 101

3.3.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 101

3.3.2.6 Huy động nguồn vốn 102

3.3.2.7 Khoa học-công nghệ và bảo vệ môi trường 104

3.4 KIẾN NGHỊ 106

KẾT LUẬN 107 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

KCN, CCN Khu công nghiệp, Cụm công nghiệp

ATLĐ, VSLĐ An toàn lao động, vệ sinh lao động

ATVSTP An toàn vệ sinh thực phẩm

FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp quốc VASEP Hiệp hội chế biến xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: GDP tỉnh BR-VT theo giá so sánh 1994 giai đoạn 2005-2010 (tỷ đồng) 40  Bảng 2.2: Cơ cấu GDP theo giá hiện hành tỉnh BR-VT giai đoạn 2005-2010 (tỷ đồng) 41  Bảng 2.3: Danh mục các cụm công nghiệp quy hoạch trên địa bàn tỉnh đến năm 2020 46 

Bảng 2.4: Diễn biến dân số tỉnh BR-VT giai đoạn 2005-2010 49 

Bảng 2.5: Cơ cấu dân số tỉnh BR-VT chia theo độ tuổi GĐ 2005-2010 (ngàn người) 50 

Bảng 2.6: So sánh năng lực chế biến năm 2010 với năm 2005 56 

Bảng 2.7: Số lượng lao động chế biến thủy sản giai đoạn 2005-2010 (Đvt: người) 58  Bảng 2.8: Diễn biến sản lượng CBTS phân theo nhóm ngành hàng 2005-2010 (tấn) 59 

Bảng 2.9: Cơ cấu thị trường xuất khẩu thủy sản tỉnh giai đoạn 2005-2010 (triệu USD).60  Bảng 2.10: Cơ cấu nhu cầu nguyên liệu chế biến thủy sản giai đoạn 2005-2010 63 

Bảng 2.11: Danh sách cảng cá, bến cá và khu neo đậu tàu thuyền trên địa bàn tỉnh đến năm 2010 65 

Bảng 2.12: Số lượng chợ đang hoạt động trên địa bàn tỉnh tính đến tháng 7/2010 (Đvt: chợ) 66 

Bảng 3.1: Dự báo sản lượng thủy sản thế giới đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn) 82 

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu tiêu thụ cá trên thế giới đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn) 84 

Bảng 3.3: Cân đối nhu cầu tiêu thụ cá đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn) 85 

Bảng 3.4: Dự báo sản lượng thủy sản Việt Nam đến năm 2020 (Đvt: triệu tấn) 86 

Bảng 3.5: Dự báo sản lượng tiêu thụ thủy sản nội địa đến năm 2020 87 

Bảng 3.6: Dự báo tiêu thụ thủy sản nội địa qua khách quốc tế đến Việt Nam 87 

Bảng 3.7: Cân đối cung-cầu thủy sản ở thị trường nội địa đến năm 2020 (triệu tấn) 88 

Bảng 3.8: Cơ cấu kim ngạch xuất khẩu theo mặt hàng đến năm 2020 94 

Bảng 3.9: Dự kiến xuất khẩu thủy sản sang các thị trường đến năm 2020 (triệu USD) 95 

Bảng 3.10: Dự kiến cơ cấu sử dụng nguồn nguyên liệu trong tỉnh đến năm 2020 99 

Bảng 3.11: Dự kiến nhu cầu nguyên liệu và cân đối nguồn cung đến năm 2020 100 

Bảng 3.12: Nhu cầu vốn cơ bản phát triển chế biến và tiêu thụ thủy sản 103 

Bảng 3.13: Nhu cầu vốn lưu động phục vụ chế biến thủy sản đến năm 2020 (tỷ đồng) 104 

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David 15 

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 22 

Hình 1.3: Các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô 27 

Hình 1.4: Ma trận SWOT 33 

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ giữa nhóm trong tuổi lao động so với nhóm phụ thuộc 50 

Biểu đồ 2.2: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản tỉnh BR-VT theo các quốc gia năm 2010 62 

Biểu đồ 3.1: Dự báo sản lượng thủy sản thế giới đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn) 83 

Biểu đồ 3.2: Nhu cầu tiêu thụ cá đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn) 84  Biểu đồ 3.3: Cân đối cung – cầu thủy sản thế giới đến năm 2030 (Đvt: 1.000 tấn).85 

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nói về kinh tế biển không thể không nhắc đến vai trò, vị trí của ngành chế biến thủy sản Những bước thăng trầm của ngành này luôn gắn liền với nhịp sống chung của nền kinh tế, nhất là công cuộc đổi mới toàn diện đất nước Với một quốc gia có sản lượng thủy sản đa dạng, nguồn nguyên liệu phong phú, chế biến thủy sản tạo ra những sản phẩm có giá trị gia tăng, đem lại nguồn thu lớn đặc biệt là xuất khẩu, góp phần to lớn trong sự nghiệp đổi mới đất nước dần đưa Việt Nam trở thành nước công nghiệp có nền kinh tế phát triển, thực hiện thắng lợi Nghị quyết hội nghị lần thứ tư Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá X về Chiến lược Biển Việt Nam đến năm 2020, đưa nước ta trở thành quốc gia mạnh về biển và giàu lên từ biển

Bên cạnh vận hội phát triển còn có những thách thức đối với nền kinh tế nói chung và chế biến, cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu nói riêng, rào cản từ các nước nhập khẩu thủy sản ngày càng gia tăng, các nước đưa ra nhiều qui định có ảnh hưởng tiêu cực đến xuất khẩu thủy sản Bên cạnh đó, sự mất cân đối giữa công suất chế biến với nguồn cung nguyên liệu là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự mất ổn định của ngành, nhiều doanh nghiệp hoạt động không hết công suất thiết kế, hiệu quả không cao

Sự gia tăng nhanh chóng không kiểm soát của các cơ sở chế biến không chỉ gây mất cân đối cung cầu nguyên liệu mà còn tạo ra áp lực lớn đối với những vấn

đề như giải quyết mặt bằng, ô nhiễm môi trường Tuy tỉnh đã có những tích cực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng nhưng nhìn chung tiến độ còn chậm và chưa đáp ứng kịp thời cho nhà đầu tư Hoạt động chế biến thủy sản của tỉnh hiện bị cầm chừng, các doanh nghiệp chưa “an cư” vì thiếu một khu chế biến tập trung

Do vậy chế biến, cung ứng thủy sản phải có hướng đi mới mang tính bứt phá

và đó cũng là lý do tôi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển chế biến và

cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến 2020” để làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh tế xã hội

- Phân tích hiện trạng hoạt động chế biến và cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu giai đoạn 2005 – 2010, qua phân tích tìm ra các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của chế biến và cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu

- Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp để đạt được mục tiêu phát triển chế biến và cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thực hiện với các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: phân tích thống kê, phân tích kinh tế, mô phỏng, so sánh tổng hợp

Thông tin sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp nhằm:

- Lấy ý kiến của ban lãnh đạo Sở Nông nghiệp và PTNT, lãnh đạo các cơ quan, đơn vị và các chuyên gia về chế biến, cung ứng thủy sản của tỉnh

- Lấy ý kiến khách hàng từ các doanh nghiệp thông qua các đối tác

Phương pháp xử lý thông tin:

- Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện

- Phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ của chế biến và cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu

- Vận dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ nguy

cơ nhằm đề ra các kế hoạch phát triển chế biến và cung ứng thủy sản

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược

- Chương 2: Phân tích cơ sở hoạch định chiến lược phát triển chế biến và cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển chế biến và cung ứng thủy sản Bà Rịa - Vũng Tàu đến 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm "chiến lược" được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau

đó, trong lĩnh vực chính trị Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến

lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội "Chiến lược" thường được hiểu là

hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời

gian dài Tổ chức Phát triển Công nghiệp của Liên Hiệp Quốc (UNIDO) cho rằng:

"Thông thường, một chiến lược phát triển có thể mô tả như bản phác thảo quá trình

phát triển nhằm đạt những mục tiêu đã định cho một thời kỳ từ 10 - 20 năm; nó

hướng dẫn các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ các

nguồn lực Như vậy, có thể nói chiến lược cung cấp một "tầm nhìn" của một quá

trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến

lược có thể là cơ sở cho các kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn,

hoặc là một nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc

trong thời kỳ đó về những triển vọng, những thách thức và những đáp ứng mong

muốn"

Trong kinh tế thương trường là chiến trường, chiến lược phải xuất hiện khi

có cạnh tranh gay gắt hoặc do môi trường kinh tế xã hội có biến động

+ Do khoa học kỹ thuật phát triển nhanh được áp dụng ngày càng nhiều

trong sản xuất và trong quản lý, làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn Sự

xuất hiện của công nghệ thông tin làm cho phương pháp quản lý được liên tục đổi

mới

+ Sự phát triển nhanh của xã hội tiêu dùng, hướng tiêu dùng biến đổi nhanh,

người tiêu dùng ngày càng biết nhiều thông tin về sản phẩm nên ngày càng đòi hỏi

+ Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới làm cho quan hệ trao đổi kinh

tế quốc tế ngày càng phát triển cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa đến việc đầu tư trực tiếp ra nước ngoài

+ Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn dần và khan hiếm, các nhà hoạch định chiến lược phải tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm mà không sử dụng nhiều nguyên liệu

Trong quản trị, khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

- Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

+ Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

+ Đưa ra và lựa chọn các phương án

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược

Để chiến lược đạt được mục đích phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan

- Chiến lược phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm phát huy được những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của doanh nghiệp hay cơ quan được phản ánh như quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lược định

rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trường

- Cải thiện môi trường kinh doanh

- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh, tăng năng suất

- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.3 Các tính chất của chiến lược

a) Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng: 3 E

- E1: Enterprise (doanh nghiệp) Là những điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh trên cơ sở phân tích 3 cấp độ: Ưu thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực; về sản phẩm, thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

- E2: Environment (môi trường) Là những cơ hội và đe dọa của môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp) Là sự mong muốn, giá trị, niềm tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức, thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những phong tục, tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kị Ngoài ra còn có mối quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp như chính quyền địa phương; ban lãnh đạo doanh nghiệp, giới tài chính, cổ đông, người lao động, nhà cung cấp và các đối tác liên doanh

b) “5 P”của chiến lược là:

Kế hoạch: Plan Mưu lược: Ploy Khuôn mẫu: Pattern

Vị thế: Position Triển vọng: Perspective

tụ đủ sự tương hợp 3 yếu tố.

- Chiến lược mang tính khuôn mẫu vì mặc dù mang tính sáng tạo nhưng đôi khi cũng có khuôn mẫu nhất định trong bối cảnh như nhau thì chiến lược như nhau

- Chiến lược thể hiện vị thế: Chiến lược của doanh nghiệp là việc xây dựng

vị trí của doanh nghiệp trong tương lai và trong môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lược

vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của các doanh nghiệp và các

- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương thức thực hiện, công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm

- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù hợp với chiến lược

d) Chiến lược là sự thống nhất 6 chiến lược chức năng

- Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion

- Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính

- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với từng loại thị trường để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này

- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu, năng lượng…phân bố hệ thống kho và tổ chức công tác vận chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp

- Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

e) Chiến lược phải đảm bảo tính thống nhất theo quá trình

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược, các giai đoạn phải thống nhất và phải liên tục được cải tiến

1.1.4 Phân loại chiến lược

1.1.4.1 Căn cứ vào mục tiêu phát triển kinh tế xã hội

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội: Do chính phủ lập và được Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng Cộng sản Việt Nam thông qua Chiến lược phát triển kinh

tế xã hội được thiết lập trên cơ sở bối cảnh quốc tế và tình hình trong nước; qua phân tích những cơ hội và thách thức đối với quá trình phát triển của đất nước để xác định quan điểm, định hướng, mục tiêu, giải pháp phát triển

Trên cơ sở Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, các ngành xây dựng chiến lược phát triển ngành, các địa phương xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội vùng, lãnh thổ

1 Chiến lược phát triển ngành, được phân loại theo các lĩnh vực sau:

Trong lĩnh vực kết cấu hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, bao gồm:

- Ngành giao thông vận tải

- Ngành bưu chính viễn thông

- Hệ thống thủy lợi và cấp, thoát nước

- Ngành điện

Trong lĩnh vực kết cấu hạ tầng xã hội, bao gồm:

- Ngành giáo dục - đào tạo

- Bảo vệ môi trường

2 Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội vùng, lãnh thổ được phân loại theo 3 cấp

- Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội vùng: bao gồm nhiều tỉnh và các vùng kinh tế trọng điểm quốc gia

- Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương

- Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh

3 Chiến lược phát triển ngành thuộc tỉnh

Trên cơ sở chiến lược phát triển ngành và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh, các ngành thuộc tỉnh xây dựng chiến lược phát triển của ngành trong phạm

vi tỉnh trình UBND tỉnh phê duyệt

1.1.4.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

- Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai Chiến lược bộ phận được phân thành các cấp: Chiến lược Tổng công ty, Chiến lược công ty và chiến lược các công ty thành viên; Thông thường trong doanh nghiệp, chức năng quản lý của chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing - hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu phát triển

Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

1.1.4.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Được chia làm 4 loại:

- Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên xu thế tương đối, bắt đầu từ sự phân tích,

so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược

- Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, chiến lược được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề trước đây để tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược của doanh nghiệp mình

- Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực trọng yếu

Trong các cách phân loại trên, Chiến lược Phát triển chế biến và cung ứng thủy sản thuộc loại chiến lược phát triển kinh tế xã hội ngành, trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh là chiến lược dẫn xuất từ chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Một chiến lược kinh doanh được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích

cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng

quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Mặc dù các ưu điểm là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì vấn đề về thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Kế hoạch chiến lược phải năng động

và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Giới hạn sự sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá

ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó Các doanh nghiệp phải "đề ra kế hoạch để

mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

Theo Fred R David mô hình quản trị chiến lược toàn diện thể hiện ở hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Trong mô hình quản trị chiến lược nội dung của luận văn chỉ tập trung giải quyết phần Hoạch định chiến lược

1.2.3 Hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đồng thời thích nghi với sự thay đổi và duy trì được sự ổn định cần thiết Do đó trong điều kiện môi trường kinh

Nghiên cứu

môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội

và nguy cơ

Xác lập mục tiêu ngắn hạn

Xây dựng các chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Hoạch định chiến lược

Đánh giá chiến lược

Triển khai chiến lược

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, hoạch định chiến lược đem lại cho tổ chức 3 lợi ích quan trọng sau:

- Nhận diện được cơ hội kinh doanh trong tương lai

- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

Khi những lợi ích cơ bản này được tận dụng, tổ chức sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được các mục tiêu đã định

1.2.3.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

- Xác định tầm nhìn chiến lược: Là khát vọng mong muốn cao nhất của các nhà lãnh đạo về tổ chức của mình trong tương lai Mong muốn của Nhà lãnh đạo là điểm tựa đầu tiên cho tầm nhìn chiến lược

- Chẩn đoán chiến lược: Là quá trình phân tích đánh giá toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức trong tương lai xa để nhận dạng 4 điểm chính (SWOT)

- Xác định mục tiêu chiến lược: Là kết quả sẽ đạt được của tổ chức trong tương lai, tương ứng với khoảng thời gian cụ thể, thường được xây dựng bằng chỉ tiêu lượng hóa

- Các giải pháp chiến lược: Chính là việc xác định các lĩnh vực kinh doanh cần thực hiện trong tương lai, các chiến lược cạnh tranh trong từng lĩnh vực, hệ thống các chiến lược chức năng: Tài chính, marketing, hậu cần…

Để thực hiện được 4 nội dung cơ bản này ta có quá trình hoạch định chiến lược

1.2.3.3 Quá trình hoạch định chiến lược

Tiến trình hoạch định chiến lược, bao gồm 6 bước:

Bước 1: Phân tích môi trường của tổ chức

Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Môi trường của tổ chức gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô, trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng, Việt nam đã gia nhập WTO môi trường quốc tế cũng có tác động mạnh mẽ đến các tổ chức Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp với bản thân công ty và những khả năng phục

vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và hàng hóa, dịch vụ thay thế Môi trường vĩ mô là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa

a) Phân tích môi trường quốc tế

Môi trường quốc tế tác động đến doanh nghiệp trên 2 phương diện: Cơ hội

và thách thức, buộc doanh nghiệp phải đẩy nhanh hội nhập và xác định bước đi phù hợp Thực tế cho thấy sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với tình trạng sản xuất kinh doanh yếu kém, chậm phát triển nay phải đối diện với một thế giới phát triển cao hơn và đang biến đổi với tốc độ nhanh hơn

Để phát triển, doanh nghiệp Việt nam bắt buộc phải thực hiện 2 nhiệm vụ:

- Thoát khỏi nền sản xuất kinh doanh yếu kém

- Chuyển nhanh sang kinh doanh thị trường toàn cầu

Trong tình thế đó các doanh nghiệp phải có thái độ triệt để về thị trường và hội nhập, phải xây dựng chiến lược phát triển, các chính sách kinh doanh phải thực

sự xuất phát từ mục tiêu vì khách hàng và vì hiệu quả kinh tế - xã hội

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế tác động đến chiến lược của doanh nghiệp:

Một là, sự ra đời của các ngân hàng xuyên quốc gia và các tổ chức tài chính

quốc tế, các tổ chức này có quan hệ chặt chẽ với nhau thành một công cụ thao túng nền kinh tế thế giới, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đưa ra các chiến lược linh hoạt để thu hút đầu tư, mặt khác phải giảm sự lệ thuộc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đẩy nhanh chuyển giao công nghệ, hiện đại hóa sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh thị trường trong và ngoài nước

Thị trường cho vay vốn đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và phân

bổ nguồn tài chính giữa các nước, đảm bảo di chuyển vốn cho vay tới các nước thiếu hụt vốn đầu tư, như vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược phát triển phù hợp với thông lệ quốc tế, cần nhanh chóng cải thiện môi trường đầu tư để tranh thủ các nguồn vốn đầu nước ngoài (ODA, FDI…) đồng thời phải có chính sách uyển chuyển để phòng ngừa những biến động bất lợi của hệ thống tài chính tín dụng thế giới tác động đến kinh doanh

Hai là, Trong hội nhập kinh tế quốc tế, xu hướng hình thành kinh tế khu vực

hóa trên thế giới, Việt Nam trở thành thành viên của ASEAN, APEC và các doanh nghiệp phải tiếp cận với nhiều đối tác kinh doanh, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, phải tuân theo luật chơi chung Trong điều kiện như vậy, cần phải xây dựng được một chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa phát huy được triệt để nguồn lực bên trong, tạo ra thế lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới, ngăn chặn được tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh nghiệp mới định vị được trên thị trường trong và ngoài nước

b) Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp tổ chức trả lời câu hỏi: Tổ chức đang trực diện với những gì?

Các doanh nghiệp, những người cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướng tạo ra những

cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lực lượng "không thể khống chế được" mà công ty phải theo dõi và đối phó bao gồm sáu lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực lượng kinh tế, nhân khẩu, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hóa

- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Thị trường cần có sức mua và công chúng Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có,

giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Hoạch định chiến lược phải nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai,

là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Ở Việt Nam, nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã phát huy những tác dụng tích cực của nó Cơ bản Việt Nam đã thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế, lạm phát giảm, tổng thu nhập quốc nội (GDP) hàng năm tăng trên 8%, đời sống nhân dân tăng lên đáng kể và được Liên Hiệp Quốc đưa ra khỏi danh sách các nước kém phát triển nhất Đây là cơ hội đáng mừng và tin tưởng dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước ta tiếp tục với các chính sách mở cửa, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO và đất nước ta có nhiều cơ hội mới để phát triển, đồng thời cũng có mối đe doạ mới là sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn

- Yếu tố chính trị và pháp lý: Các chính sách điều hành và kiểm soát nền kinh tế của Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính sách về lương bổng mà các tổ chức phải áp dụng Các chính sách quản lý nền kinh

tế gồm chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách

và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống cấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…

Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức

độ nhất quán và cởi mở của chúng Những chính sách này thể chế hóa thành những đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Mặt khác, mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường

có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Nhìn chung, các tổ chức hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối

cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố xã hội: Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường

xã hội nhất định, giữ tổ chức và môi trường có mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có tác động đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp

Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật độ và phân bố dân cư Những dữ liệu này rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vị nhà máy sản xuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trị quyết định có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không

Khu vực dân cư có thu nhập cao, sức mua sẽ lớn hơn vùng dân cư có thu nhập thấp, mặt khác người dân có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng hóa của người dân sẽ khác những vùng người dân

có trình độ dân trí thấp Độ tuổi, giới tính cũng là những dữ liệu mà bất cứ tổ chức nào cũng phải nắm vững vì nó là cơ sở cho việc xác định nhu cầu người tiêu dùng

- Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản trên bề mặt và trong lòng đất như dầu mỏ, than, nguồn nước, rừng tự nhiên và môi trường sinh thái Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm mặc dù ngày nay, với những công nghệ hiện đại con người đã dùng nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn

- Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến

kinh doanh của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Từ đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ, đặc biệt doanh nghiệp quan tâm đúng mức việc ứng dụng công nghệ thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

c) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động của tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với tổ chức

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành đó

- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lực nếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại

họ phải phụ thuộc chúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ

và lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, dịch vụ Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền thương thuyết của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp sau:

+ Có ít khách hàng mua một lượng hàng hóa lớn từ một người bán

+ Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại mức độ chuyên nghiệp hóa thấp

+ Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của những nhà cung cấp khác

- Đối thủ mới tiềm ẩn: Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.Tuy nghiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứ hàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu

tố này

d) Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của ngành Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu

tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nguồn vật chất, nguồn lực vô hình

- Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành + Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

+ Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, đào tạo lại cả tài lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị đến nhân viên thừa hành, bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

- Nguồn lực vật chất: bao gồm những yếu tố như nguồn vốn hoạt động, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, thông tin môi trường kinh doanh

+ Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật, thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

+ Nhà xưởng, máy móc, thiết bị: là yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích, đánh giá về quy mô, chất lượng và trình độ công nghệ hiện tại, so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

+ Nguồn thông tin: Thông tin môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định Việc thu thập thông tin thường xuyên, đầy đủ sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế kinh doanh

+ Nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh

+ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp

+ Uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển

+ Uy tín của thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

+ Văn hoá tổ chức bền vững

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Đánh giá không đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tóm lại: Trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những kiến giải về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình quản lý chiến lược Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

Các bộ phận của môi trường vĩ mô, vi mô được thể hiện hình 1.3:

Hình 1.3: Các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô

Bước 2: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được trả lời thông qua việc trả lời câu hỏi:

“Chúng ta là ai?”; “Chúng ta muốn trở thành tổ chức như thế nào?”; “ các mục tiêu

- Nhà xưởng, máy móc, thiết bị

- Nguồn thông tin

Môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

định hướng của chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm Mọi mục tiêu đề

ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, hợp lý Doanh nghiệp phải thường xuyên xem xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá sự phù hợp đối với môi trường từng thời kỳ và đề ra sự điều chỉnh mục tiêu thích hợp Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không tiến hành một cách biệt lập mà được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và cơ hội đối với tổ chức cũng như quá

trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (bước 1)

Bước 3: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Sau khi tiến hành đánh giá tổ chức trên mọi phương diện, nhà quản trị cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và lựa chọn chiến lược này được xem xét trong điều kiện môi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, các chiến lược phổ biến:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là nhóm chiến lược chủ yếu cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: là tìm giải pháp nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những mặt hàng hay dịch vụ hiện có Một doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng từ những đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, tăng cường quảng cáo… Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại

+ Phát triển thị trường: là giải pháp nhằm tăng trưởng sản phẩm hiện tại để bán trong thị trường mới Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này: Tìm khu vực thị trường mới

Tìm thị trường mục tiêu mới

Tìm những người tiêu dùng mới

+ Phát triển sản phẩm: là giải pháp nhằm tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển những sản phẩm mới hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến về chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã

- Chiến lược phát triển hội nhập: là nhóm chiến lược thích hợp cho những doanh nghiệp tăng trưởng cao nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đang thực hiện

Có các phương án chiến lược phát triển hội nhập cơ bản sau:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp nhằm tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Chiến lược này sẽ thích hợp khi các nhà cung cấp đang phát triển nhanh, có tiềm năng và lợi nhuận lớn hay khi doanh nghiệp đang gặp khó khăn tìm, lựa chọn nhà cung cấp cho các yếu tố đầu vào của mình

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập phía trước vì có lợi là tránh sự cạnh tranh giá

cả, tăng lợi nhuận, tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: là tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia các doanh nghiệp cùng ngành, tận dụng thế mạnh của nhau để cùng phát triển, mới có thể đáp ứng nhu cầu lớn của thị trường hay cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng: là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của nó do thị trường sản phẩm ở giai đoạn tiến tới bão hoà, suy thoái; doanh nghiệp dư thừa vốn kinh doanh, giảm chi phí quản lý chung, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế; tìm kiếm nhanh công nghệ mới

Chiến lược tăng trưởng đa dạng có các phương án cơ bản sau: Đa dạng hoá đồng tâm; Đa dạng hoá hàng ngang; Đa dạng hoá kết hợp

- Chiến lược suy giảm: Sau một thời gian phát triển nhanh, khi trong thời kỳ bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang trao đổi thì doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng, tập hợp lại để củng cố cơ cấu tổ chức ngành nhằm cải thiện hiệu suất

- Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng đồng ý hợp lại thành một doanh nghiệp mới, thực hiện cơ cấu tổ chức mới, phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những đổi mới

- Chiến lược thu nhận: Xảy ra khi mua một doanh nghiệp khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Tuy nhiên doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại danh hiệu riêng của nó, nếu nó là chiến lược quan trọng Chiến lược thu nhận thường được các doanh nghiệp có thế mạnh về tài chính, các tập đoàn kinh tế thực hiện nhằm thâm nhập thị trường mới

- Chiến lược liên doanh: khi một doanh nghiệp đơn lẻ không thể thực hiện mục tiêu nào đó, cần sự hợp sức của nhiều doanh nghiệp với nhau Có thể là liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cả hai bên và liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của nhau để đạt mục tiêu chung

- Chiến lược thu hút lao động giỏi, thu hút nhân tài: Chiến lược này nhằm có được lực lượng giỏi, có đạo đức nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Thực hiện bằng chính sách tuyển mộ, đãi ngộ các mặt Đây là sức mạnh của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

* Lựa chọn chiến lược:

Sau khi đã phân tích, đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các chiến lược Việc lựa chọn chiến lược có tầm quan trọng lớn vì là yếu tố quyết định sự thành công của kế hoạch tác nghiệp được triển khai

Nhà quản trị khi chọn lựa chiến lược doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố chủ quan lẫn khách quan, cần phải vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Những yếu tố như: sức mạnh của sản xuất kinh doanh, sức mạnh của doanh