Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty xây dựng cầu đường bộ 118

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp việc phân công lao động được thể hiện qua việc mỗi quản trị viên phụ trách một số chức năng chuyên môn nhất định, do đó phải có sự kế

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2013

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ VĂN VƯỢNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty xây dựng cầu đường bộ 118” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát

tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ: NGÔ VĂN VƯỢNG

Các số liệu, tài liệu tham khảo và những kết quả trong luận văn là trung thực, xuất phát từ thực tiễn Công ty, chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ kinh tế”

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn TS Ngô Văn Vượng đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ 9

DANH MỤC CHỨ VIẾT TẮT 10

LỜI MỞ ĐẦU 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 14

1.1 Một số khái niệm cơ bản về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

14

1.1.1 Khái niệm Quản trị 14

1.1.1.1 Khái niệm 14

1.1.1.2 Chức năng của quản trị 15

1.1.1.3 Ý nghĩa của hoạt động quản trị hiệu quả 16

1.1.1.4 Phân biệt quản trị và quản lý 17

1.1.2 Khái niệm Tổ chức 18

1.1.2.1 Khái niệm 18

1.1.2.2 Phân loại tổ chức 20

1.1.3 Khái niệm cơ cấu tổ chức 21

1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản trị 21

1.1.4.1 Khái niệm 21

1.1.4.2 Tính chất của bộ máy quản trị doanh nghiệp 22

1.1.5 Khái niệm lao động quản trị 22

1.1.5.1 Khái niệm 22

1.1.5.2 Phân loại lao đông quản trị 23

1.1.6 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bố máy quản trị doanh nghiệp 23

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 24

1.2.1 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 24

1.2.1.1 Chuyên môn hóa công việc 24

1.2.1.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận 25

1.2.1.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức 25

1.2.1.4 Tầm quản trị và phân cấp quản trị 28

1.2.1.5 Tập trung hay phân quyền trong tổ chức 29

1.2.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 30

1.2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến 30

1.2.2.2 Mô hình cơ câu tổ chức theo kiểu chức năng 31

1.2.2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng 32

1.2.2.4 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu 33

1.2.2.5 Mô hình cơ cấu ma trận 34

1.2.2.6 Mô hình cơ cấu theo chương trình – mục tiêu 36

1.2.2.7 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp 36

1.2.3 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 37

1.2.3.1 Phải bảo đảm tính tối ưu 37

1.2.3.2 Đảm bảo linh hoạt 37

1.2.3.3 Đảm bảo tính tin cậy lớn 37

1.2.3.4 Đảm bảo tính kinh tế 37

1.2.3.5 Thiết kế Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng 37

1.2.4 Cấu trúc của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trị doanh nghiệp 38

1.2.5 Nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp39 1.2.5.1 Môi trường kinh doanh 39

1.2.5.2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp 39

1.2.5.3 Quy môcủadoanhnghiệp 40

1.2.5.4 yếutốkỹ thuậtsảnxuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất 40

1.2.5.5 Trình độ lao động quản trị và trang thiết bị quản trị 41

1.2.5.6 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp 41

1.2.5.7 Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước 42

1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp 42

1.3.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp 42

1.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 44

1.3.3 Các nguyên tắc để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 45

1.3.3.1 Nguyên tắc thống nhất 45

1.3.3.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối 46

1.3.3.3 Nguyên tắc kiểm soát được 46

1.3.3.4 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường 47

1.3.3.5 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả 47

1.3.4 Các phương pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 48

1.3.4.1 Phương pháp kinh nghiệm (phương pháp tương tự) 48

1.3.4.2 Phương pháp phân tích theo yếu tố 48

1.3.5 Tiến trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 52

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 53

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY XÂY DỰNG CẦU, ĐƯỜNG BỘ 118 54

2.1 Tổng quan về công ty xây dựng cầu đường bộ 118 54

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 54

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty 55

2.1.2.1 Chức năng của công ty 55

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty 55

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 56

2.1.4 Mục tiêu kinh doanh của công ty 57

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 57

2.1.5.1 Năng lực và kinh nghiệm sản xuất kinh doanh của Công ty 57

2.1.5.2 Thị trường và vị thế của Công ty trong ngành xây dựng 59

2.1.5.3 Quy trình công nghệ sản xuất của một số sản phẩm chủ yếu 61

2.1.6 Nguồn lực của Công ty 66

2.1.6.1 Nguồn lực về con người 66

2.1.6.2 Nguồn lực về tài chính 68

2.1.6.3 Nguồn lực về công nghệ 69

2.1.7 Thuận lợi và khó khăn hiện tại và công ty 71

2.1.7.1 Thuận lợi, ưu điểm 71

2.1.7.2 Khó khăn, nhược điểm 71

2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty 72

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại 72

2.2.2 Chuyên môn hóa công việc và tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong cơ cấu tổ chức công ty 73

2.2.2.1 Hội đồng thành viên 73

2.2.2.2 Ban giám đốc công ty 74

2.2.2.3 Phòng tài vụ 74

2.2.2.4 Phòng kỹ thuật 75

2.2.2.5 Phòng kế hoạch 76

2.2.2.6 Các đơn vị trực thuộc 76

2.2.2.7 Đánh giá việc chuyên môn hóa công việc giữa các bộ phận 79

2.2.3 Mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận 79

2.2.3.1 Mối quan hệ của Ban giám đốc với các bộ phận 80

2.2.3.2 Mối quan hệ của Phòng kỹ thuật với các bộ phận khác 81

2.2.3.3 Mối quan hệ của phòng kế hoạch với các bộ phận khác 81

2.2.3.4 Mối quan hệ của phòng tài vụ với các bộ phận khác 81

2.2.3.5 Mối quan hệ của các đội với các bộ phận khác 81

2.2.3.6 Đánh giá mối quan hệ quyền hạn trong công ty 82

2.2.4 Tầm quản trị Error! Bookmark not defined 2.2.5 Sự phối hợp giữa các bộ phận 84

2.3 Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty 85

2.3.1 Một số kết quả nổi bật 85

2.3.2 Một số tồn tại hạn chế 86

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 88

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊCÔNG TY XÂY DỰNG CẦU, ĐƯỜNG BỘ 118 89

3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty 89

3.1.1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty 89

3.1.1.1 Môi trường kinh doanh 89

3.1.1.2 Mục đích, chức năng hoạt động 89

3.1.1.3 Quy mô công ty 90

3.1.1.4 Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất90 3.1.1.5 Trình độ lao động quản trị và trang thiết bị quản trị 91

3.1.1.6 Hình thức pháp lý của công ty 91

3.1.1.7 Cơ chế quản lý chính sách vĩ mô của nhà nước 91

3.1.2 Mục tiêu và yêu cầu của hoàn thiện cơ câu tổ chức bộ máy quản trị của công ty xây dựng cầu đường bộ 118 92

3.1.2.1 Mục tiêu của hoàn thiện cơ câu tổ chức bộ máy quản trị 92

3.1.2.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 93

3.1.3 Xác định các công việc theo chức năng quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ quản quản trị 94

3.1.4 Thành lập các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 96

3.1.4.1 Ban giám đốc 97

3.1.4.2 Phòng Kỹ thuật Thi công 97

3.1.4.3 Phòng Giám sát chất lượng Công trình 98

3.1.4.4 Phòng Đấu thầu và Quản lý dự án 98

3.1.4.5 Phòng Nhân sự 98

3.1.4.6 Phòng Kinh doanh 98

3.1.4.7 Phòng Tài chính Kế toán 99

3.1.4.8 Phòng Hành chính 99

3.1.4.9 Các Đội thi công 99

3.1.5 Xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho cơ cấu tổ chức mới

101

3.1.5.1 Phân quyền trực tuyến 101

3.1.5.2 Phân quyền chức năng 104

3.1.5.3 Sự khác nhau cơ bản giữa mô hình mới so với mô hình mới 112

3.1.6 Xác lập mối quan hệ quyền hạn, hoàn thiện sự phân chia quyền hạn cho các bộ phận 114

3.1.6.1 Xác định mối quan hệ quyền hạn 114

3.1.6.2 Mối quan hệ trực tuyến 114

3.1.6.3 Mối quan hệ chức năng 115

3.1.6.4 Mối quan hệ phối hợp 115

3.1.7 Phân chia quyền hạn cho các bộ phận 116

3.1.7.1 Giám đốc phân quyền cho phó giám đốc sản xuất 116

3.1.7.2 Giám đốc phân quyền cho phó giám đốc thường trực 116

3.1.7.3 Giám đốc phân quyền cho kế toán trưởng 117

3.1.7.4 Giám đốc phân quyền cho đội trưởng trực thuộc công ty 117

3.1.8 Hoàn thiện hệ thống thông tin trong tổ chức 117

3.1.8.1 Yêu cầu của việc hoàn thiện hệ thống thông tin trong tổ chức 117

3.1.8.2 Mô hình hệ thống thông tin sau khi hoàn thiện 118

3.1.8.3 Hoàn thiện hệ thống thông tin 118

3.1.9 Phối hợp các hoạt động 120

3.2 Kế hoạch triển khai 120

3.2.1 Năm 2014 120

3.2.2 Giai đoạn sau năm 2014 121

3.3 Đánh giá mô hình mới 121

3.3.1 Về mặt định lượng 121

3.3.2 Về mặt định tính 121

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 123

KẾT LUẬN 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 126

PHỤ LỤC 01: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CÔNG TY XÂY DỰNG CẦU ĐƯỜNG BỘ 118 - NĂM 2010, 2011, 2012 127

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

1 Bảng biểu:

1 Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa Quản trị và Quản lý

2 Bảng 1.2: Một số công trình tiêu biểu của Công ty

3 Bảng 1.3: Tóm tắt tình hình tài chính công ty

4 Bảng 1.4: Xe máy, thiết bị thi công chính của Công ty

5 Bảng 1.5: Số lượng, trình độ lao động quản lý của công ty

6 Bảng 1.6: Các công việc theo chức năng quản trị

2 Sơ đồ:

1 Sơ đồ 2.1: Hệ thống quản trị

2 Sơ đồ 2.2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

3 Sơ đồ 2.3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến

4 Sơ đồ 2.4: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức năng

5 Sơ đồ 2.5: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu

6 Sơ đồ 2.6: Mô hình cơ cấu Ma trận

7 Sơ đồ 2.7: Mô hình cơ cấu theo chương trình mục tiêu

8 Sơ đồ 2.8: Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

9 Sơ đồ 2.9: Quy trình thi công dự án

10 Sơ đồ 2.10: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

11 Sơ đồ 2.11: Sơ đồ Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất một dự án

12 Sơ đồ 2.12: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty

3 Hình vẽ:

1 Hình 3.1: Cơ cấu và quy trình công ty

2 Hình 3.2: Trình độ lao động của công ty qua các năm

3 Hình 3.3: Mô hình ban quản lý dựa án tại công ty

4 Hình 3.4: So sánh mô hình cũ và mới đối với bộ phận kế toán

5 Hình 3.5: Hệ thống thông tin của công ty

DANH MỤC CHỨ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Giải nghĩa

8 HĐKD Hoạt động kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định Để thực hiện những mục tiêu đó, trong mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình hoạt động của mình Lực lượng này chính là các quản trị gia trước đó hình thành nên bộ máy quản trị doanh nghiệp Vì vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản trị thì không có một sự thống nhất, thiếu một nhân tố quan trọng nhất để tiến hành nhiệm vụ quản trị, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản trị Nhận thức được tầm quan trọng đó của bộ máy quản trị doanh nghiệp chúng ta thấy nhất thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp để giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao hơn Hoàn thiện cơ cấu

tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tức là phải đảm bảo cho bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý và hoạt động có hiệu quả

Quản trị là một phạm trù có liên quan mật thiết với phân công và hợp tác lao động Việc xuất hiện quản trị là một kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động được phối hợp lại Khi phân công lao động càng rõ ràng thì đòi hỏi hiệp tác lao động càng chặt chẽ Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp việc phân công lao động được thể hiện qua việc mỗi quản trị viên phụ trách một số chức năng chuyên môn nhất định, do đó phải có sự kết hợp lại với nhau để thực hiện quá trình quản trị từ đó hình thành nên bộ máy quản trị Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được tiến hành trên cơ sở nền tảng của bộ máy quản trị cũ đang hoạt động, căn cứ vào đó để phát hiện ra những khiếm khuyết của mô hình mà có thể xây dựng mô hình tổ chức khác tối ưu hơn nhằm phục vụ cho doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản trị khác nhau đảm bảo cho quá trình quản trị được thực hiện trọn vẹn không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản trị đó thì cần có sự phân công lao động quản trị, thực hiện chuyên môn hóa Sự phân công, phân cấp đối với lao động quản trị như vậy đã hình thành nên bộ

máy quản trị sẽ góp phần quan trọng nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Chính vì những lí do đó mà việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là hết sức cần thiết để làm cho bộ máy quản trị hoạt động tối ưu, từ đó có thể lái doanh nghiệp đi theo đúng hướng mà nó phải đi, đi theo đúng với mong muốn của chủ doanh nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của Luận văn

Với đề tài luận văn đã lựa chọn, đó là “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty xây dựng cầu đường bộ 118”, trong luận văn của mình, em phải đưa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty xây dựng cầu đường bộ 118 hiện nay, tập trung chủ yếu vào nghiên cứu

mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong mô hình, cơ chế vận hành của bộ máy quản trị và tổ chức lao động bộ máy quản trị

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty xây dựng cầu đường bộ 118

4 Phương pháp nghiên cứu

Từ những dữ liệu thu thập được như: Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu tại Công ty xây

dựng cầu đường bộ 118; Dữ liệu trên Internet và Dữ liệu sơ cấp: Dự liệu tại các giáo trình, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:

- Đo lường và thang đo để so sánh số liệu thu thập được để đánh giá các thông tin cần thiết

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích thống kê suy diễn

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô tả, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…

5 Những đóng góp của luận văn

Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp

Thứ hai, luận văn nêu được thực trang về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty xây dựng cầu đường bộ 118 Để từ đó, luận văn đã phân tích được điểm mạnh, điểm yếu trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty xây dựng cầu đường bộ 118

6 Kết cấu của luận văn

Với đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty xây dựng cầu đường bộ 118”

Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty xây dựng cầu đường bộ 118

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công

ty xây dựng cầu đường bộ 118

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ

MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Quản trị

Harold Kootz & Cyril O`Donnell định nghĩa: “QT là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm”

Rober Kreitner: “QT là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức.”

Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất

cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra” Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định

Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan

trọng Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi

Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước” Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ:

(1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và

(2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị

Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin được thể hiện như sơ đồ 2.1 dưới

Sơ đồ 2.1: Hệ thống quản trị

Thông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một khi thể quản trị truyền đạt thông tin đi

mà không nhận được thông tin ngược thì nó sẽ mất khả năng quản trị Nghiên cứu

từ thực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức thường bị lệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian hay còn gọi là các ‘bộ lọc’ thông tin Kết quả là hiệu lực quản trị sẽ kém đi

1.1.1.2 Chức năng của quản trị

Khái niệm về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được

Đối tượng quản trị

Chủ thể quản trị

mục tiêu mong đợi Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm:

a Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu hoạt động cho tổ chức, xây dựng các giải pháp chiến lược tổng thể, kế hoạch tác nhiệm cụ thể và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;

b Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu Là việc xây dựng một cơ cấu của tổ chức, phân công nhiệm vụ, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch Nó sẽ trả lời các câu hỏi: Ai làm gì? Khi nào? Ở đâu?

c Lãnh đạo: là việc nhà quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nhân viên (cấp dưới) thực hiện các mục tiêu của tổ chức Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;

d Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra Nhằm phát hiện ra những sai lệch so với kế hoạch đặt

ra và tìm các giải pháp điều chỉnh các hoạt động của tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

1.1.1.3 Ý nghĩa của hoạt động quản trị hiệu quả

Ta có công thức như sau:

Ý nghĩa của công thức:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào nhưng vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra, hoặc;

- Giữ nguyên các chi phí đầu vào nhưng tăng sản lượng đầu ra, hoặc:

- Vừa giảm chi phí đầu vào vừa tăng sản lượng đầu ra;

K H=

C

Lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta quan tâm đến hoạt động quản trị

1.1.1.4 Phân biệt quản trị và quản lý

Hiện nay Quản trị công ty vẫn còn là một khái niệm mới đối với các nhà quản lý

ở Việt Nam và ở một chừng mực nào đó thì hay bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý công ty Nhưng quản trị công ty và quản lý công ty là 2 vấn đề khác nhau Một số người và trong một số trường hợp này thì dùng từ quản trị ví dụ như quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và những người khác đối với trường hợp khác thì sử dụng từ quản lý chẳng hạn như quản lý nhà nước, quản

lý các nghiệp đoàn Hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau

để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về bản chất của quản trị và quản lý là

có sự khác biệt Điều này hoàn toàn tương tự trong việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh khi nói về quản trị cũng có hai từ là management và administration

Sự khác biệt giữa Quản trị và Quản lý được thể hiện qua bảng 1.1 và Hình vẽ 2.1 như sau:

1 Khái niệm Là tiến trình hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và

sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra"

Đặc trưng cho quá trình điều khiển và dẫn hướng tất cả các

bộ phận của một tổ chức, thường là tổ chức kinh tế, thông qua việc thành lập và thay đổi các nguồn tài nguyên (nhân lực, tài chính, vật tư, trí thực và giá trị vô hình)

2 Đặc điểm Nhà quản trị:

- Có tầm nhìn;

- Có khả năng thúc đẩy;

- Có khả năng truyền cảm hứng

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa Quản trị và Quản lý

Quản trị công ty tập trung vào các cơ cấu và các quy trình của công ty nhằm đảm bảo sự công bằng, tính minh bạch, tính trách nhiệm và tính giải trình Trong khi đó, quản lý công ty tập trung vào các công cụ cần thiết để điều hành doanh nghiệp Quản trị công ty được đặt ở một tầm cao hơn nhằm đảm bảo rằng công ty sẽ được quản lý theo một cách sao cho nó phục vụ lợi ích của các cổ đông Có một mảng chung giữa hai lĩnh vực này là mảng chiến lược, một vấn đề được xem xét cả

ở cấp độ Quản trị công ty lẫn cấp độ quản lý công ty

Hình vẽ 3.1: Cơ cấu và quy trình công ty

1.1.2 Khái niệm Tổ chức

1.1.2.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật" Định nghĩa này bao quát cả phần

tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường

để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng

(Nguồn Robert I Tricker, Quản trị công ty, 1984)

Giải trình và giám sát

Quản lý điều hành Quyết định và kiểm soát Quản lý hoạt động

Quản trị công ty

Quản trị chiến lược

Quản lý công ty

với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó

Theo cách phân loại các yếu tổ sản xuất thì Tổ chức là sự kết hợp các yếu tổ sản xuất

Theo quá trình phát triển thì Tổ chức là sự kết hợp các cá nhân, quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra

Theo mối quan hệ thì Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau tổ chức

Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình thành

Trong định nghĩa về quản trị, J Stoner và S Robbins đã cung cấp cho chúng ta câu trả lời đối với câu hỏi quản trị cái gì? và quản trị ai? Con người và những nguồn lực khác trong tổ chức chính là đối tượng của quản trị Chính vì lí do đó mà chúng

ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức

Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nào đó Trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/công ty, các cơ quan nhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ là những ví dụ về một tổ chức Với khái niệm được trình bày như trên, chúng ta có thể thấy được là một tổ chức

có ba đặc tính chung:

- Một là, mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì một mục đích nào đó;

Và chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác Ví dụ như trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Cơ quan hành chính nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng

- Hai là, mỗi tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên

- Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều được xây dựng theo một trật tự nhất định Cấu trúc trong một tổ chức định rõ giới hạn hành vi của từng thành viên thông qua những luật lệ được áp đặt, những vị trí lãnh đạo và quyền hành nhất định của những người này cũng như xác định công việc của các thành viên khác trong

a Các tổ chức kinh doanh mưu lợi

Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận được Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã hội

b Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận

Các tổ chức này thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo

c Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể

Những tổ chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị

d Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng

Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội

1.1.3 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng, là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt có những quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn

và trách nhiệm trong quản lý Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp

Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản lý, ví dụ cấp Công

ty, cấp đơn vị, cấp chức năng Các cấp quản lý này phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoá trong quản lý Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng như phòng tổ chức, phòng tài chính, phòng Marketing, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng sản xuất các

bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý

1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản trị

1.1.4.1 Khái niệm

Bộ máy quản trị là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp Bộ máy quản trị bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ,

phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản trị cũng như hệ thống các phương thức quản tị doanh nghiệp Bộ máy quản trị là lực lượng vật chất để chuyển những

kế hoạch, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến

nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.1.4.2 Tính chất của bộ máy quản trị doanh nghiệp

Bộ máy quản trị doanh nghiệp có các tính chất sau:

- Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị trường

từ đó việc quản trị mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhất định và

vì vậy bộ máy quản trị doanh nghiệp không đồng nhất đối với mọi doanh nghiệp

mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi doanh nghiệp

- Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn một giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản trị doanh nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạm thời Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản trị doanh nghiệp trong toàn bộ quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản trị doanh nghiệp luôn biến đổi để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường

- Tính hệ thống: Trong bộ máy quản trị doanh nghiệp có các bộ phận, phân hệ Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản trị nhất định và vì vật hình thành các cấp bậc quản trị trong bộ máy Các bộ phận, phân hệ không hoạt động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy

1.1.5 Khái niệm lao động quản trị

1.1.5.1 Khái niệm

Lao động quản trị bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản trị Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản trị rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng

quản trị thì trong bộ máy quản trị phải có nhiều hoạt động quản trị khác nhau

1.1.5.2 Phân loại lao đông quản trị

Căn cứ vào việc tham gia các hoạt động và chức năng quản trị, người ta chia hoạt động quản trị thành ba loại sau:

- Một là, cán bộ quản trị doanh nghiệp có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp

- Hai là, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó giám đốc phân xưởng (còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); trưởng, phó phòng ban chức năng Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

- Ba là, viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản trị nói trên đều cần thiết và phải có Tuy nhiên, tùy theo từng quy mô hoạt động

và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp và có một tỷ lệ thích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản trị - đây là linh hồn của tổ chức vì nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng

1.1.6 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bố máy quản trị doanh nghiệp

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ

đã xác định của bộ máy quản trị để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng

mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản trị của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất

Vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp những bộ phận có mối quan hệ với nhau và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các

chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp Đây

là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị một phần phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

1.2.1 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

1.2.1.1 Chuyên môn hóa công việc

Nhà kinh tế học Adam Smith đã mở đầu cuốn sách “Của cải các dân tộc” bằng một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu Miêu tả công việc trong xí nghiệp Ông viết, “Một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lổ xâu kim, người thứ 5 mài giũa để tạo thành cây kim” 10 người trong một ngày làm được 4.800 cây kim, còn nếu làm việc độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim, mười người như vậy làm được 200 cây kim

Như vậy, chuyên môn hóa là sự phân chia các hoạt động của tổ chức nhằm thiết lập các bộ phận có tính độc lập tương đối để thực hiện những công việc nhất định, cơ sở của sự phân chia đó là dựa trên những tiêu chí Theo lĩnh vực hoạt động có các bộ phận chuyên môn như: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất… hoặc theo sản phầm, thị trường, khách hàng

Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho mọi người, tổng năng suất thực hiện của nhóm sẽ tăng lên gấp bội

Tuy nhiên chuyên môn hóa cùng có những hạn chế Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm

về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng

Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc Nếu chuyên môn hóa quá mức sẽ dể dẫn

đến mắc bệnh nghề nghiệp Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ, chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công việc Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng, mở rộng thì cần thiết chuyên môn hoá công việc để những người khác có thể thực hiện chúng Công việc được chuyên môn hoá là bộ phận quan trọng của sự tăng trưởng của tổ chức Hiển nhiên nó có những thuận lợi, ví dụ, công việc chuyên môn hoá sẽ dể dàng trong việc đào tạo, học hỏi và có thể thực hiện có hiệu quả so với công việc không được chuyên môn hoá và nó cũng dể dàng tìm người thay thế cho người rời

tổ chức Nói cách khác, chuyên môn hoá công việc có tính nhạy cảm nhất trong công tác tổ chức Nếu như công việc được xác định quá hẹp, người lao động có thể trở nên buồn chán, ít có sự hài lòng thoả mãn từ công việc của họ

1.2.1.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ảnh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách.Trên thực tế các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên các tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

1.2.1.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Một câu hỏi quan trọng cần phải trả lời của bất kì một tổ chức nào đó là: Ai là người ra quyết định? Câu trả lời hầu như không tập trung vào một cá nhân hoặc thậm chí vào một nhóm người Câu trả lời xác đáng hơn cả được cho là chế độ thứ bậc ra quyết định quản trị Những hoạt động của một tổ chức cần được phân chia giữa các chức vụ và bộ phận khác nhau Những chọn lựa mà tất cả các nhà quản trị thường gặp trong khuôn khổ của tổ chức được xem xét như hai cực của một chuỗi liên tục đan xen vào nhau Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí thay chức vụ quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức Như vậy, quyền hạn quản trị sẽ được giao cho người nào năm giữ được vị trí đó, quyền hạn không gắn với cá nhân của quản trị viên nào đó Khi một người rời khỏi chức vụ,quyền hạn không đi theo

anh ta mà chuyển cho người khác lên thay thế

Khi các nhà quản trị được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm, đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không

Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, trực tuyến còn để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp

b Quyền hạn tham mưu

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong tổ chức và của môi trường Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra

quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia, trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định khi nhà quản trị trực tuyến do quá bận với công việc quản trị không thể làm được Để thực hiện tốt quyền hạn tham mưu cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình

- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức

- Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin

- Đảm bảo tham mưu toàn diện Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được

và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn

đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể sao cho nhà quản trị có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều hay không cần đến các công việc không cần thiết khác Những người ở cương

vị tham mưu làm được những điều trên sẽ tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao

c Quyền hạn chức năng

Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về người phụ trách trực tuyến mà thôi Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng quan sát quá trình, quyền hạn này lại được giao cho một cán bộ tham mưu hay người quản trị một bộ phận nào khác Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến

Ví dụ: Một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các qui định của Nhà nước Trong tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan

hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa

ra những lời khuyên Nhưng khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác, thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng

Phạm vi quyền hạn, chức năng: Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng

là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản trị, duy trì tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản trị trực tuyến Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền

và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này

1.2.1.4 Tầm quản trị và phân cấp quản trị

Tầm quản trị là số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị Tại một thời điểm tồn tại một tầm quản trị tương ứng nào đó, nhưng các nhà quản trị ngày nay nhận ra rằng tầm quản trị thay đổi theo một loạt các biến số Tính phức tạp của công việc, qui mô của tổ chức, những thay đổi của môi trường, năng lực của các nhân viên và nhà quản trị sẽ là các nhân tố quan trọng tác động đến tầm quản trị

Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản trị Tầm quản trị rộng sẽ cần ít tầng quản trị, còn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều tầng Các yếu tố xác định tầm quản trị:

- Tầm quản trị và trình độ của các cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận Trong tình hình các yếu tố khác không đổi, nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng và ngược lại

- Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản trị

có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới

Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản trị Một hệ thống

có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

1.2.1.5 Tập trung hay phân quyền trong tổ chức

Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào?

- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một cấp quản trị không thể đảm đương mọi công việc quản trị

- Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn nhất định

để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

Mức độ phân quyền trong tổ chức

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp quản trị thấp hơn càng lớn

- Các quyết định được đề ra ở cấp thấp càng quan trọng

- Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở cấp dưới càng lớn

- Một người quản trị càng độc lập trong kiểm tra quá trình quyết định

Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả

- Các nhà quản trị phải tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ

- Các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức,những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền

- Cần xây dựng một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới

Những điều kiện trên là điều kiện tiên quyết để đạt được mức độ phân quyền mong muốn Để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền cần đảm bảo các điều kiện sau:

- Quyết định nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được

- Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

- Cung cấp các nguồn lực

- Duy trì các kênh thông tin mở

- Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực

- Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn

1.2.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Quản trị có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có cách thức quản trị khác nhau, do vậy mà hình thành nên các mô hình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp khác nhau Lý thuyết

và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức trong doanh nghiệp Mỗi hệ thống tổ chức doanh nghiệp là một cách phân chia các cấp quản trị

mà ở đó các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với nhau theo quan điểm phân quyền ra mệnh lệnh

1.2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến

Kiểu mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến

Trong đó: A1, A2,…, An ; B2 , B1, … Bn là những người thực hiện trong

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo trực tuyến 2 Lãnh đạo trực tuyến 1

các bộ phận

Đây là kiểu mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chết độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên

- Ưu điểm: Quyền lợi tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được tính kỷ luật

và kiểm tra, liên hệ dễ dàng, đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng

- Nhược điểm: không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ điều hòa theo chiều ngang Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền, độc đoán Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình

độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường vòng

Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

1.2.2.2 Mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Nguyên lý xây dựng cơ cấu: Cơ cấu này được Frederiew Teylor lần đầu tiên

đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năm nhất định

Theo cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo từng chức năng riêng Do

đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm

một chức năng quản lý nhất định

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Trong đó A1, A2,… ,An là những người thực hiện trong các bộ phận

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp dưới không chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác

- Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các vấn

đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo

- Nhược điểm: không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp Người lãnh đạo

tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thi hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau

Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng

1.2.2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng

Đây là mô hình quản lý kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đói mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo là đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo chức năng 2 Lãnh đạo chức năng 1

xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng Loại cơ cấu này đồng thời giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó

Sơ đồ 2.4: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức năng

Trong đó: A1, A2,…, An; B2, B1,… Bn là những người thực hiện trong các bộ phận

- Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến

- Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian Người ta còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm

Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay

1.2.2.4 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu

Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp, người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt

sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo chức năng A

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo trực tuyến 2

Lãnh đạo trực

tuyến 1

Sơ đồ 2.5: Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức năng

- Ưu điểm: Cơ cấu này cho phép nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức

- Nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn

1.2.2.5 Mô hình cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu quản lý chương trình hiệu quả, hiện đại Cơ cấu này được xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình - mục tiêu Việc quản lý các chương trình được tổ chức phù hợp với cơ cấu chương trình mục tiêu Trong cơ cấu này các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơ cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực

Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng những bộ phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện chương trình, dự án theo quy chế chính thức

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo 2 Lãnh đạo 1

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

Cơ cấu ma trận có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.6: Mô hình cơ cấu ma trận

- Ưu điểm:

+Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn

+ Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu

+Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để

+ Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào những năm 70

ở Châu Âu và Châu Mỹ Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loại hình cơ cấu này

Lãnh đạo dự

án 3

+ Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tại một thời điểm không nên có quá nhiều các chương trình, dự án

1.2.2.6 Mô hình cơ cấu theo chương trình – mục tiêu

Trong cơ cấu theo chương trình mục tiêu, các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương trình mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan quản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu Ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu có nhiệm vụ điều hòa phối hợp các thành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã xác định

Sơ đồ 2.7: Mô hình cơ cấu theo chương trình mục tiêu

Trong đó: a1, a2 là cơ quan thừa hành

Ưu điểm của cơ cấu này đảm bảo sự phối hợp hoạt động giữa các ngành, các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chương trình, các bộ phận chuyên trách quản lý chương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường

Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là sự nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành của ban chủ nhiệm Mặt khác cơ cấu này dễ xảy ra xung đột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của

tổ chức

1.2.2.7 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra, nhằm cân bằng các lợi

Người lãnh đạo chung

Người lãnh đạo chương trình

Ngành,

địa phương

Ngành, địa phương

thế và bất lợi của mỗi phương pháp

Cơ cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh lớn ở Việt Nam Tại các Tổng Công ty, phân chia theo chức năng vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng loại sản phẩm và thị trường được mở rộng, các phân chia theo sản phẩm, thị trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu

1.2.3 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

1.2.3.1 Phải bảo đảm tính tối ưu

Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận nào,không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng Cấp quản trị xử lý quá nhiều, thông tin sẽ bị sai lệch cồng kềnh nên yêu cầu bộ máy quản lý phải linh hoạt, có khả năng thích ứng với thị trường và với doanh nghiệp Trong kinh doanh ai đi trước là thắng Khi thị trường biến động thì nhiệm vụ của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Nếu người quản lý không linh hoạt, khi cầu vượt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tất yếu sẽ thua lỗ

1.2.3.2 Đảm bảo linh hoạt

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

1.2.3.3 Đảm bảo tính tin cậy lớn

Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

1.2.3.4 Đảm bảo tính kinh tế

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về

1.2.3.5 Thiết kế Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải bảo đảm nguyên tắc

chế độ một thủ trưởng

Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sống trong phạm

vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho một người - Thủ trưởng Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định

Thủ trưởng có thể sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc tranh thủ ý kiến đóng góp của cấp dưới, nhưng người quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc (Thủ trưởng) Mọi giám đốc có thể uỷ quyền cho cấp dưới nhưng phải chịu trách nhiệm liên đới Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng

Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trưởng là xuất phát từ nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý kinh tế xuất phát từ yêu cầu đời sống phải chính xác, kịp thời và xuất phát từ chuyên môn hoá lao động càng sâu sát thì hợp tác lao động

sẽ xảy ra Yêu cầu bất cứ sự hợp tác nào cũng phải có sự chỉ huy thống nhất

Trong trường hợp doanh nghiệp lớn thì thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh thủ trưởng cấp trên trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp, thủ trưởng từng bộ phận có quyền quyết định những vấn đề trong bộ phận của mình và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên

1.2.4 Cấu trúc của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ chức, các bộ quản trị và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:

- Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản trị

- Cán bộ quản trị: là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định quản trị của mình

- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ máy quản trị và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.2.5 Nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1.2.5.1 Môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định

Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong một nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

1.2.5.2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc

bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu

tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào sản xuất bàn ghế Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu để theo đuổi Do đó,

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế