Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay giai đoạn 2013 2017

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CPI : Chỉ số giá tiêu dùng EFE : Ma trận đánh giá yếu tố bên trong FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc dân IFE : Ma trận đánh giá yế

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TS TRẦN HỒNG NGUYÊN

Hµ Néi - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Thành Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU 6

PHẦN MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 10

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh: 10

1.1.2 Phân loại chiến lược: 11

1.1.3 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược: 12

1.2 Quá trình quản trị chiến lược 16

1.2.1 Phân tích môi trường: 16

1.2.2 Xác định chiến lược- Công cụ ma trận SWOT 23

1.2.3 Lựa chọn chiến lược 25

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY 31

2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay 33

2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 40

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài: 41

2.2.1 Môi trường vĩ mô: 41

2.2.2 Môi trường vi mô: 49

2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 58

2.3.1 Các yếu tố Marketing 58

2.3.2 Các yếu tố về nhân lực và tổ chức quản lý 59

2.3.3 Yếu tố tài chính 61

2.3.4 Yếu tố sản xuất tác nghiệp 62

2.3.5 Yếu tố Quản trị chất lượng 62

2.3.6 Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) 63

2.3.7 Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng: 64

2.3.8 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 65

2.3.9 Đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 68

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY GIAI ĐOẠN NĂM 2013-2017 69

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay giai đoạn 2013-2017 và định hướng đến năm 2020 69

3.1.1 Mục tiêu tổng quát: 69

3.1.2 Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể: 71

3.2 Căn cứ xây dựng chiến lược (Ma trận SWOT) 71

3.3 Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM 75

3.3.1 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O 75

3.3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T 78

3.3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O 81

3.3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T 83

3.4 Kế hoạch triển khai và nguồn lực thực hiện các phương án chiến lược 86

3.4.1 Chiến lược xâm nhập thị trường: 86

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 90

3.4.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 92

3.4.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 96

3.5 Các kiến nghị về quản lý vĩ mô 97

TÓM TẮT CHƯƠNG III 99

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 102

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CPI : Chỉ số giá tiêu dùng

EFE : Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP : Tổng sản phẩm quốc dân

IFE : Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

R& D : Nghiên cứu và phát triển

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Công ty : Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

ATTECH : Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Doanh nghiệp : Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

HKVN : Hàng không Việt Nam

DVOR : Dẫn đường vô hướng sử dụng hiệu ứng Doppler DME : Thiết bị đo khoảng cách

DVOR/DME : Đài dẫn đường

NDB : Thiết bị dẫn đường vô tuyến sóng dài vô hướng ILS : Hệ thống hạ cánh chính xác

AMSC : Trung tâm chuyển điện văn tự động

ACC/HCM : Trung tâm điều hành bay đường dài

CNTT : Công nghệ thông tin

GPS : Đồng hồ thời gian chuẩn

VSAT : Trạm thông tin vệ tinh mặt đất

ADS-B : Hệ thống thiết bị giám sát tự động phụ thuộc VHF : Trạm thu phát sóng có tần số rất cao

ICAO : Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế

CNS : Thông tin, dẫn đường, giám sát

VATM : Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.3: Mô hình cấp chiến lược:

Hình 1.4: Mô hình 5 lực tác động của Michael E.Porter

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2001-2011 Hình 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2003-2011

Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2001-2011

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay giai đoạn

2008-2011

Bảng 2.2 : Lãi suất tiền gửi trong giai đoạn 2004-2010

Bảng 2.3 : Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ

Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.5 : Tốc độ tăng lao động bình quân hàng năm

Bảng 2.6 : Dự kiến lao động đến năm 2017

Bảng 2.7 : Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu

Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hoạt động của ngành Hàng không Việt Nam (HKVN) nói chung và của ngành Quản lý bay nói riêng có tính đặc thù Một trong những tính đặc thù đó là tính quốc tế hóa cao, phải hội nhập với hàng không dân dụng quốc tế để đảm bảo

nền không vận - An toàn - Điều hòa - Hiệu quả Tổng công ty Quản lý bay Việt

Nam là một trong ba bộ phận cấu thành quan trọng của HKVN không thể tách rời khỏi tiến trình phát triển chung đó, đã và đang tập trung các nguồn lực và vốn để chủ động đẩy mạnh chương trình hiện đại hóa và tự động hóa hệ thống trang thiết

bị kỹ thuật, đào tạo có chiều sâu nguồn nhân lực để luôn đáp ứng nhu cầu đảm bảo chỉ huy - điều hành bay an toàn tuyệt đối trong vùng trách nhiệm do Việt Nam kiểm soát

Là một ngành kinh tế kỹ thuật cao, ngành hàng không chịu ảnh hưởng không chỉ chính sách của nhà nước và còn phụ thuộc vào chính sách của khu vực

và quốc tế Sự biến động của tình hình kinh tế chính trị của quốc tế và khu vực, sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp tác động lên hoạt động khai thác hàng không Trong quá trình phát triển của mình, để đảm bảo cho các máy bay vươn cánh bay đến các chân trời mới thì cũng đồng thời phải đón nhận những cơ hội, thách thức và cạnh tranh quyết liệt

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (ATTECH) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam, họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không hiện đại, an toàn

và hiệu quả; cung cấp ổn định, vững chắc, chất lượng và hiệu quả dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn theo tiêu chuẩn quốc tế; sản xuất và cung cấp các sản phẩm công nghiệp hàng không trên các lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay (ATM/CNS) và cảng hàng không sân bay, từng bước tham gia thị trường sản phẩm công nghiệp dân dụng Trong xu thế mở cửa thị trường đã xuất hiện thêm nhiều cơ hội cũng như thách thức, vì vậy để đảm bảo định hướng phát triển Công ty TNHH Kỹ thuật

Quản lý bay với thương hiệu ATTECH thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam và

có vị thế trong khu vực trong lĩnh vực kĩ thuật thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không và bay kiểm tra hiệu chuẩn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển đúng đắn, chính xác Thông qua quá trình học tập và từ thực tế ở đơn vị công tác, tôi xin được chọn xây dựng đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay giai đoạn 2013-2017” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp bậc học Cao học Quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, trong bối cảnh chung của Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam, cùng với việc tìm hiểu, phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Công

ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay để xác định các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian qua, từ đó xây dựng định hướng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện cho Doanh nghiệp trong thời gian tới

3 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay từ năm 2008 đến 2011, tập trung đánh giá giai đoạn từ 07/2010 đến nay (là thời gian Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay), cùng xem xét đồng thời với chiến lược phát triển của Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam trong chiến lược phát triển chung của đất nước Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay, không đi sâu vào các vấn đề có tính chất chuyên ngành

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng 2 phương pháp chính:

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích - so sánh và tổng hợp

Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu của khoa học kinh tế, chú trọng các phương pháp lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tổng hợp - phân tích để phân tích đánh giá, từ đó rút ra những kết luận mang tính lý luận

và thực tiễn phù hợp với điều kiện thực tế của ngành

5 Đóng góp của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, trên cơ sở các phân tích đánh giá cụ thể, xây dựng chiến lược hoạt động cho Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong những năm tới từ 2013-2017,

vạch ra giải pháp cụ thể và đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước, với Ngành

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay giai đoạn 2013-2017

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

1.1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được xây dựng lâu dài bằng những mức độ khác nhau, nhằm định nghĩa cho hoạt động hoạch định tương lai của tổ chức Qua quá trình lâu dài, những định nghĩa này cơ bản đáp ứng giải thích đầy đủ nhất làm sáng tỏ các khái niệm về kinh tế, dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu:

- Theo Fred R.David định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

- Theo Michael E Porter, giáo sư của Đại học Harvard cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

- Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Boby R Bizzell: “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp trước vận hội mới Điều này cho phép xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty và trên cơ sở đó hướng

tổ chức vươn tới

Dẫu vậy, điều kiện môi trường luôn thay đổi, quản trị chiến lược là liên tục kiểm soát đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện những điều chỉnh thích hợp, môi trường thay đổi, các doanh nghiệp phải thích nghi được với những thay đổi đó, sự thay đổi liên tục làm thích nghi với hoàn cảnh để

tồn tại qua biến động và phát triển là yêu cầu cao nhất cho họat động quản trị chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược:

Căn cứ vào những khái niệm và đặc điểm trên của chiến lược kinh doanh, việc phân loại chiến lược có thể được phân theo các tiêu thức như sau:

 Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia làm 2 loại:

+ Loại thứ nhất: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến

lược chung của doanh nghiệp thường được đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Loại thứ hai: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai Lọai chiến lược

bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương

 Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh được chia làm 4 loại:

+ Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Việc

hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, chỉ tập trung cho những hoạt động có ý n gh ĩ a quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Bắt đầu từ sự phân tích,

so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh n g h i ệ p mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm đặc trưng của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

+ Loại thứ ba: Ch iến lược sáng tạo tấn công Việc xây dựng được tiếp cận theo

cách luôn tập t r u n g những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận

+ Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do Là cách xây dựng chiến lược

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược:

+ Các giai đoạn quản trị chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của tổ chức và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng những chiến lược phát triển của tổ chức cũng như những chiến lược thay thế cúa tổ chức khi tình hình có thể thay đổi ngoài dự báo Trong giai đoạn hình thành chiến lược, tổ chức phải tập hợp được đầy đủ các cơ sở, điều kiện để có thể xác định được mục tiêu cụ thể trong tương lai của tổ chức và xây dựng kế hoạch chiến lược khả thi để hướng đến mục tiêu đó

Giai đoạn thực hiện chiến lược:

Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc p hát triển các nguồn lực, các nguồn vốn chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các ch ín h sách đãi ngộ, chính sách khen thưởng và cách xác định mục tiêu dài hạn cùng với mục tiêu hàng năm Vấn đề lớn nhất là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức cùng thấu đạt được tinh thần hướng đích của

tổ chức, làm việc nhiệt tình, hăng say nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua kết quả hoạt động từng ngày Việc thực thi chiến lược còn bao gồm hoạt động marketing, nghiên cứu - phát triển và bảo vệ môi trường

Hình thành

chiến lược

Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực

giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi chiến

lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính

sách

Phân phối các nguồn lực

Đánh giá chiến

lươc

Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Thực hiện điều chỉnh

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company)

Đánh giá kiểm tra chiến lược

Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động quản

trị chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở

của chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược, việc kiểm

tra chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu và

những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải Điều đó cho phép tổ chức nhận

diện đầy đủ vị thế của tổ chức trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ mà tổ chức

phải giải quyết để hướng đến mục tiêu của tổ chức hay nhằm xây dựng mục tiêu ở

tầm mức mới của tổ chức Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp

của guồng máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận

hành nhịp nhàng hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được

mục tiêu của tổ chức

+ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đ/G chiến lược

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến

hiện

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic manament MP company)

+ Quản trị chiến lược (Strategic Management)

Quản trị chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 3 cấp độ:

Chiến lược cấp công ty:

Là một kiểu mẫu được thiết lập ở cấp công ty, vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh của công ty theo đuổi cũng như phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt mục tiêu của công ty

Hình 1.3 Mô hình cấp chiến lược:

(Tài liệu từ Dr Richard Kernochan và MBA Hoàng Trọng Hùng)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

-Phân tích môi trường

-Kiểm soát

-Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích/chọn lựa chiến lược -Thực hiện

-Kiểm soát

Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

+ Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, qua đó tổ chức có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, việc kiểm soát phân bổ nguồn lực sẽ làm tăng tính hiệu quả và nâng cao năng lực của tổ chức

- Giúp đáp ứng hài hoà các nhu cầu của tổ chức Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp của tổ chức vào quá trình quản trị chiến lược và tạo

sự cộng hưởng để đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức

- Do giới hạn nên khả năng dự báo có thể khác nhiều với thực tế, dễ làm cho các nhà quản trị xem nhẹ vai trò của dự báo Điều này có thể làm cho tính định hướng chiến lược của tổ chức thiếu sự bền vững tương đối

- Quá trình quản trị chiến lược mang tính đồng bộ, nếu các giai đoạn không được coi trọng đúng mức sẽ làm cho quá trình quản trị chiến lược chỉ mang tính hình thức

1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một qúa trình thường xuyên và liên tục đòi hỏi có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Một sự thay đổi bất kỳ nào trong mô hình có thể dẫn đến một sự thay đổi trong các thành phần khác

Do đó hoạt động xây dựng, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục Quản trị chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am tường các điều kiện môi trường mà tổ chức đang gặp phải Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng liên tục đến cả quá trình quản lý chiến lược và vì vậy chiến lược phải họach định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

1.2.1 Phân tích môi trường:

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược Do đó việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các điều kiện môi trường của tổ chức Đặc điểm của môi trường là nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường của tổ chức để làm rõ yếu tố môi trường nào có ảnh hưởng đến quyết định của tổ chức

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị và chính phủ, xã hội, tự nhiên, công nghệ kỹ thuật và cạnh tranh

khác của môi trường vĩ mô Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng, xu hướng chi tiêu của người dân, mức độ lạm phát, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài liên quan

2 Yếu tố chính phủ và chính trị:

Yếu tố chính trị và luật pháp ngày càng có ảnh hưởng lớn lao đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành, các quan điểm, đường lối chính sách, mức trợ cấp của chính phủ, các xu hướng chính trị , các thay đổi của luật thuế trong nước cũng như thế giới Sự lệ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng trên phạm vi toàn thế giới giữa các nền kinh tế, thị truờng, chính phủ và các tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét các ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

3 Yếu tố xã hội:

Những sự thay đổi của các yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm/dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

+ Yếu tố văn hoá - xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận

được trong xã hội có nền văn hoá cụ thể Các khiá cạnh văn hoá xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm

mỹ, lối sống và nghề nghiệp, những phong tục, tập quán truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức chung của xã hội

+ Yếu tố dân số: Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến những yếu tố khác

của môi trường tổng quát Những vấn đề dân số: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên, các

xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng

4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội

cũng như đe doạ đối với doanh nghiệp Sự tiến bộ của khoa học-kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm/dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng Quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ chức còn bị ảnh hưởng bởi quá trình đưa công nghệ mới từ phòng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường cũng như việc lưạ chọn công nghệ đầu tư cho tương lai

1.2.1.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp và doanh nghiệp phải chấp nhận nó Để

đề ra chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó

Hình 1.4: Mô hình 5 lực tác động của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press)

Các áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, bao gồm:

1 Đe dọa của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh sử dụng các biện pháp

để tranh đua nhằm gia tăng hay giữ thị phần

Người nhập ngành tiềm nă¨ng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Các nhà

cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Quyền lực của các nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Sức ép của sản phẩm thay thế

2 Sức mạnh đàm phán của người mua: Người mua có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống, hay đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

3 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá, hay giảm chất lượng yếu tố cung cấp, hay giảm mức độ dịch vụ đi kèm

4 Đối thủ mới tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh, có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết

5 Nguy cơ từ những sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.1.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh

tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cần trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự

thành công trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và

đe doạ

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức phân loại được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công Tuy nhiên tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,

thể hiện cách thức mà doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là phản ứng kém

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng điểm quan trọng của tổ chức

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức quan

trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4.0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt

cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong (Nội bộ) IFE (Internal Factor Evaluation)

Quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc đầu tư để phát triển các lợi thế cạnh tranh, để phát triển được các lợi thế thì đòi hỏi phải hiểu biết môi trường nội bộ điều này có ý nghĩa to lớn và hết sức cần thiết Quá trình phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công

ty, qua đó xác định các năng lực cần thiết mà doanh nghiệp cần nắm giữ để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty

1.2.1.2.1 Các yếu tố Marketing

Các vấn đề về hệ thống thông tin Marketing, hiệu quả hoạt động marketing và các chức năng của maketing để làm rõ hoạt động marketing của một doanh nghiệp Bao gồm các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa

dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, thị phần hoặc tiêu thị phần, cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của các sản phẩm chính, tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm/dịch vụ, kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

1.2.1.2.2 Các yếu tố về nhân lực và tổ chức quản lý:

Phân tích đánh giá các yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý cần xem xét quy

mô và cơ cấu nhân sự hiện tại so với nhu cầu của các khâu công việc, khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức, chính sách tuyển dụng, huấn luyện, việc sử dụng nguồn nhân lực, chính sách tiền lương, khả năng khai thác sáng kiến trong tập thể người lao động, triển vọng về quản trị nhân sự trong tương lai, mối quan hệ giữa các nhà quản trị với người thừa hành Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức nào, cơ cấu lao động mà tổ chức cần tuyển dụng thêm

1.2.1.2.3 Các yếu tố tài chính

Khi xây dựng các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, số lượng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần

1.2.1.2.4 Yếu tố sản xuất tác nghiệp

Cần đánh giá những hoạt động tạo ra sản phẩm/dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp, những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động, cách thức bố trí các phương tiện, sắp xếp định vị các thiết bị, năng suất lao động, mức dự trữ nguyên vật liệu, quản trị các yếu tố đầu vào, khả năng nâng cao tay nghề nhân viên, phương pháp kiểm tra chất lượng, kiểm soát chi phí…

1.2.1.2.5 Yếu tố Quản trị chất lượng

Việc đánh giá phân tích hoạt động quản trị chất lượng căn cứ: Doanh

nghiệp có hệ thống quản trị chất lượng hay chưa, những tiêu chuẩn áp dụng có phù hợp yêu cầu của thị trường không, đối tượng và phương pháp quản trị chất lượng của doanh nghiệp, phản ứng của khách hàng và hoạt động xử lý các phản hồi của khách hàng, những chi phí nghiên cứu nhu cầu và sửa chữa các sai sót của hệ thống

1.2.1.2.6 Yếu tố Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Đánh giá họat động nghiên cứu và phát triển trong việc phát hiện và ứng dụng những thành tựu khoa học để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh, những nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại, những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại, mối quan hệ giữa nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, những dự định sản xuất trong thời gian tới, những thiết

bị mới đang được sử dụng, chu kỳ thay đổi công nghệ, tính thích nghi giữa nguồn nhân lực và công nghệ mới, sự thu thập thường xuyên thông tin về công nghệ mới, khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp

1.2.1.2.7 Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng:

Phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp nhà quản trị nhận diện tương quan giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào Doanh nghiệp có khả năng hội nhập về phía sau với nhà cung cấp nào, khả năng kiểm sóat nguồn cung cấp, khả năng tìm kiếm nguồn cung cấp với mức giá thấp

1.2.1.2.8 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp:

Phân tích những mặt nổi bật và yếu kém của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, sự phù hợp của hệ thống thông tin, phương tiện thu thập thông tin môi trường kinh doanh, những khả năng mở rộng, nâng cao độ tin cậy của hệ thống thông tin, khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường, chi phí quản lý hệ thống thông tin tại bộ phận chức năng, những ưu thế cũng như mức độ hiện đại hóa

1.2.1.2.9 Ma trận nội bộ (IFE)

Tương tự như ma trận EFE, căn cứ vào kết quả các đánh giá các yếu tố

nội bộ, việc lập ma trận IFE cũng được xây dựng theo 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành

công trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức phân loại được xác định bởi sự ảnh hưởng của yếu tố đó đến tổ chức trong hoạt động chung của ngành Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (1 điểm), điểm yếu nhỏ nhất (2 điểm), điểm mạnh nhỏ nhất (3 điểm), điểm mạnh lớn nhất (4 điểm)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng điểm quan trọng của tổ chức

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức quan

trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng Liệt kê các yếu tố nội tại

Tổng cộng

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty có thế mạnh về nội bộ

1.2.2 Xác định chiến lược- Công cụ ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,

nhận biết những điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

SWOT

Các cơ hội (Opportunities)

1

2 Liệt kê các cơ hội

Các nguy cơ (Threats)

Các chiến lược S-T

1

2.Vượt qua những khó khăn bằng tận dụng những điểm mạnh

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (Ma trận SWOT), là công

cụ kết hợp quan trọng có thể giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-O): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S-T): Sử dụng những điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh đi hay giảm thiểu ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W-T): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp thường ảnh hưởng nhiều đến các doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực, tuy nhiên nó cũng thích hợp với doanh nghiệp chỉ tham gia vào một ngành kinh doanh, tuy nội dung có khác nhau nhưng việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi Ban Giám đốc của doanh nghiệp luôn phải trả lời 3 câu hỏi:

- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?

1.2.3.1 Các loại chiến lược chủ yếu

Mỗi phương án chiến lược đều là sự theo đuổi thông qua nỗ lực bên trong hoặc bên ngoài, tùy từng cách thức mà có loại khác nhau, tuy nhiên chiến lược tổng quát cấp công ty sẽ bao gồm các loại như sau:

1.2.3.1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là chiến lược tập trung vào việc cải tiến các sản phẩm-dịch vụ mà thị trường hiện có Việc theo đuổi chiến lược này công ty phải giành hết mọi khả năng đối với sản phẩm, dịch vụ hiện có n h ằm làm tốt hơn các công việc hiện đang tiến hành Điều này còn có thể được cụ thể hoá thông qua 3 phương án:

Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang

sản xuất trên thị trường hiện có bằng việc tăng cường các nỗ lực trong hoạt động marketing hay giành thêm thị phần bằng cách mua lại hay kiểm soát nhiều hơn một hoặc nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

Phát triển thị trường: Tìm cách tăng trường bằng việc thâm nhập vào các thị

trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hay dịch vụ mà công ty hiện có

Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng bằng việc phát triển sản

phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động

1.2.3.1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược này nhằm liên kết với các hãng đang kinh doanh mạnh mà đang do dự hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung

Sự kết hợp này phù hợp với mục tiêu và các chiến lựơc dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của công ty và cho phép phát huy khả năng kỹ thuật của công ty

Hội nhập dọc ngựơc chiều: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền

sở hữu hoặc tăng cường kiểm sóat đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Hội nhập ngược chiều phù hợp với tiêu chí chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Hội nhập dọc thuận chiều: Tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, có thể bằng việc thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng như hệ thống bán sỉ hay bán lẻ

1.2.3.1.3 N hững chiến lược tăng trưởng đa dạng:

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm hiện thời, theo đuổi một chiến lược đa dạng hoá là thay đổi đặc tính của kinh doanh, là đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt

Đa dạng hoá đồng tâm: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các

thị trường mới với các sản phẩm mới, p hù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện có có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến

Đa dạng hoá ngang: Tìm cách tăng trưởng bằn g việc hướng vào thị

trường hiện có bằng những sản phẩm mới mà có công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Đa dạng hoá kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng việc hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới không liên quan về mặt công nghệ đến sản phẩm hiện đang sản xuất

1.2.3.1.4 Những chiến lược suy giảm:

Đây là sự sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh và khi không có cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, cũng

có thể áp dụng khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Sự chỉnh đốn đơn giản: Đây là sự lùi bước và tổ chức lại nhằm giảm bớt

các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn do liên quan đến điều kiện môi trường

Thu lại vốn đầu tư: Thực hiện việc nhượng bán hoặc đóng cửa một số

doanh nghiệp trực thuộc nhằm thay đổi nội dung hoạt động Việc này còn có thể thực hiện khi hoạt động của bộ phận trở nên tồi tệ hay không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp thành viên khác

Thu hoạch: Tìm cách tăng vòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt,

việc này nhằm giảm chi phí và tăng thu n guồn tiền, thông qua thải hồi công nhân, không mua thêm nguyên vật liệu, giảm giá bán, tăng cường biện pháp tận thu, tiết giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư

Giải thể: Đây là biện pháp bắt bu ộc khi doanh nghiệp không còn đủ khả

năng cạnh tranh trong ngành mà mình hoạt động, cũng như không đủ nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác

1.2.3.1.5 Những chiến lược hướng ngoại:

Doanh nghiệp có thể theo đuổi con đường tăng trưởng bằng việc thực hiện các phương án chiến lược hướng ngoại

Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều hơn doanh nghiệp kết

hợp với nhau tạo thành công ty mới Đây là quá trình thương thảo tự nguyện giữa các doanh nghiệp để thành lập công ty mới với cơ cấu tổ ch ứ c và nội dung hoạt động có những thay đổi khác

Mua lại: Đây là quá trình một doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp

khác để thu hút, bổ sung thêm các các lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động Hoạt động mua lại sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng thực hiện được chiến lược của mình với mạng lưới kinh doanh sẵn có

Liên doanh: Sự liên doanh của hai hay nhiều doanh nghiệp nhằm thực thi

những công việc mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được trong khi quyền sở hữu vẫn giữ nguyên, hoạt động này sẽ tạo thuận lợi rất lớn khi muốn

tham gia vào các thị trường nước ngoài

1.2.3.1.6 Những chiến lược hỗn hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm năng:

Những doanh nghiệp này thường có vị thế yếu trong cạnh tranh do đó phải sử dụng những chiến lược mang tính điều chỉnh, có thể đồng thời thực hiện nhiều chiến lược khác nhau hoặc thực hiện tuần tự theo thời gian

1.2.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định Việc thiết lập ma trận QSPM cần theo 6 bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh yếu

bên trong ở cột bên trái, các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE Nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài Sự phân loại này tương tự như trong ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma

trận QSPM Cộng tổng điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Chiến lược 1

Chiến lược 2

chiến lược 3

A S

T

A S

A S

T AS

A S

T

A S

Các Yếu tố Bên trong

Liệt kê các điểm mạnh yếu

của doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài

Liệt kê các cơ hội và nguy cơ

bên ngoài

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

(AS- Số điểm hấp dẫn, TAS - Tổng số điểm hấp dẫn)

Kết luận: Căn cứ vào ma trận trên ta lựa chọn chiến lược có TAS lớn nhất

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và bởi sự tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng mọi nỗ lực và nguồn lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực hiện chiến lược là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh nghiệp

Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Qua đó tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe doạ của môi trường, chiến lược đưa ra cần phải dựa trên

cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nhưng phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp thấu hiểu, đồng cảm và chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của bộ phận trong khối đoàn kết vì mục tiêu chung của tổ chức

Định hướng chiến lược là hết sức cần thiết đối với một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì vậy, doanh nghiệp phải xây dựng định hướng chiến lược, và chỉ với định hướng chiến lược phù hợp mới có thể giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc trong điều kiện nguồn lực luôn có giới hạn

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản

lý bay

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1986, trước yêu cầu phát triển của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam, Doanh nghiệp Điện tử hàng không ra đời với mục tiêu xây dựng một đơn vị làm kỹ thuật điện tử chung cho toàn ngành Hàng không dân dụng Việt Nam

Ngày 29/01/1989 thành lập Trung tâm Thông tin Hàng không trên cơ sở sát nhập Doanh nghiệp điện tử hàng không và Đội khai thác thông tin C29, là đơn vị trực thuộc Công ty Quản lý bay, có chức năng khai thác và bảo đảm kỹ thuật thông tin điện tử của cơ quan Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Ngày 05/6/1998 Trung tâm Thông tin hàng không đổi tên thành Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Quản lý, là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, hạch toán phụ thuộc vào Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Trung tâm có chức năng cung cấp các dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành quản lý bay trên cơ sở nhiệm vụ được phân công, góp phần đảm bảo hoạt động liên tục, an toàn và hiệu quả các hệ thống, phương tiện cung cấp dịch vụ không lưu và các dịch vụ khác của Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Năm 2008, thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về sắp xếp, đổi mới, phát triển doanh nghiệp nhà nước, Trung tâm Quản lý bay dân dụng

VN chuyển đổi thành Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay với cơ chế hoạt động thông qua quan hệ kinh tế - tài chính giữa Tổng công ty với các công ty thành viên trên cơ sở sở hữu về vốn và phát huy quyền tự chủ của các doanh nghiệp thành viên Ngày 23/3/2009 thành lập Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Quản lý bay (Quyết định 636/QĐ-HĐQT của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam), là đơn vị hạch toán phụ thuộc; có nhiệm vụ là cung ứng dịch vụ dẫn đường hàng không, dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn các thiết bị thông tin, dẫn đường,

giám sát hàng không; dịch vụ xuất nhập khẩu; dịch vụ tư vấn, thiết kế, thi công, sửa chữa, bảo trì, lắp đặt các thiết bị, công trình hàng không; nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ bảo đảm hoạt động bay; huấn luyện, đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực cho các đơn vị trong và ngoài nước, sản xuất và cung ứng các dịch

vụ công ích khác do cơ quan nhà nước có thẩm quyền đặt hàng hoặc giao kế hoạch Năm 2010, thực hiện Luật Doanh nghiệp 2005; Nghị định 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 của Chính phủ về việc chuyển đổi Công ty nhà nước thành công ty TNHH một thành viên, do nhà nước làm chủ sở hữu Ngày 22/7/2010 Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Dịch

vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay, đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay do Tổng công

ty Quản lý bay Việt Nam sở hữu 100% vốn Điều lệ, được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, tự chủ kinh doanh, hạch toán độc lập, có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay

Tên doanh nghiệp

Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Tên giao dịch quốc tế: Air Traffic Technical Company Limited

Tên viết tắt: ATTECH CO.,LTD

Trụ sở chính: Số 5/200 Đường Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội

Điện thoại: 04.38721514 Fax: 04.38730398

Email: attech@hn.vnn.vn Website: www.attech.com.vn Vốn điều lệ: 230 tỷ đồng

Các cơ sở khác của Công ty:

1 Xưởng Sản xuất thiết bị Hàng không

Địa chỉ: Tổ 15, Phường Phúc Đồng, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.38759625 Fax: 04.38759625

2 Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 58 Trường Sơn – Quận Tân Bình – Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84.8) 8456081 Fax: (84.8) 8456081

3 Các đài dẫn đường trên toàn quốc: (Nội Bài, Đầu Tây Nội Bài, Điện

Biên, Cát Bi, Nam Định, Vinh, Đồng Hới, Phú Bài, Đà Nẵng, Phù Cát, Cam Ranh, Phan Thiết, Long Khánh, Tân Sơn Nhất, Buôn Mê Thuột, Liên Khương, PleiKu, Cần Thơ, Phú Quốc, Côn Sơn)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ:

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập ngày 22 tháng 7 năm

2010 theo quyết định số 1598/QĐ-HĐQT của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay và hoạt động theo Điều lệ tổ chức và hoạt động được Hội đồng thành viên Tổng Công ty Quản lý bay phê duyệt tại Quyết định số: 199/QĐ-HĐTV ngày

28 tháng 12 năm 2010

Công ty hoạt động theo chức năng nhiệm vụ được giao và theo đăng ký kinh doanh được cấp theo quy định pháp luật, bao gồm 56 ngành nghề, trong đó được phân thành các nhóm ngành nghề kinh doanh chính như sau:

- Cung cấp các dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không;

- Cung cấp dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn;

- Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ kĩ thuật, thương mại chuyên ngành cơ khí, điện tử và tin học;

- Kinh doanh dịch vụ tư vấn đầu tư, thiết kế, huấn luyện đào tạo, cung ứng nhân lực;

- Kinh doanh khác theo qui định của pháp luật

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất hiện tại :

* Cơ cấu tổ chức:

- Lãnh đạo công ty: Chủ tịch Công ty, Ban giám đốc

- Các phòng chức năng của công ty: Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kỹ thuật Chất lượng, Phòng Hành chính nhân sự

- Các đơn vị sản xuất, cung cấp dịch vụ: Xưởng sản xuất thiết bị hàng không, Xưởng dịch vụ kỹ thuật, Xưởng Tư vấn thiết kế, Đội bay hiệu chuẩn, Phòng Nghiên cứu phát triển, Trung tâm Huấn luyện CNS

- Chi nhánh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

* Nguồn nhân lực hiện tại:

Tổng số lao động của Công ty đến 31/12/2012 là 361 người, trong đó:

a / Cơ cấu theo trình độ đào tạo:

- Sau đại học: 17 người

- Đại học, cao đẳng: 209 người

- Trung cấp: 54 người

- Sơ cấp, CNKT: 53 người

- Không qua đào tạo nghề: 28 người

b / Cơ cấu theo chuyên ngành:

- Cán bộ quản lý: 34 người

- Hành chính, nghiệp vụ: 49 người

- Kỹ thuật: 238 người

- Kinh tế: 40 người

* Cơ sở vật chất hiện tại:

- Trụ sở công ty tại số 5/200 đường Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề Quận Long Biên, Hà Nội Hiện nay, Tổng công ty đang triển khai thực hiện dự án tại mặt bằng làm việc của Công ty nên trụ sở Công ty đã di dời tạm lên tầng 6 Trụ sở Tổng công

ty, dự kiến sau khi Tòa nhà cơ sở làm việc của Tổng công ty hoàn thành Công ty sẽ được bồi thường một số diện tích làm việc phù hợp

- Cơ sở sản xuất và cung cấp dịch vụ tại Tổ 15 Phường Phúc Đồng, quận Long Biên, Hà Nội Diện tích 9.875 m2 đã được đầu tư xây dựng hoàn chỉnh là nơi làm việc của Xưởng SXTBHK, Xưởng DVKT, Đội bay hiệu chuẩn và Trung tâm Huấn luyện CNS

- Các đài dẫn đường trên toàn quốc: Gồm 21 đài cụ thể như sau:

TT Tên đài Năm đưa vào sử dụng

01 Đài DVOR/DME Cát Bi Năm 2002

02 Đài DVOR/DME Điện Biên Năm 2004

03 Đài DVOR/DME Đồng Hới Năm 2008

04 Đài DVOR/DME Nam Hà Năm 1996

06 Đài DVOR/DME Nội Bài Năm 1998

08 Đài DVOR/DME Đầu Tây Nội Bài Năm 2008

- Chi nhánh Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh tại 58 Trường Sơn, Phường

2, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh Hiện Tổng công ty đang chuẩn bị triển khai

dự án trên mặt bằng này nên đề nghị Tổng công ty phải có phương án đảm bảo mặt bằng làm việc cho Chi nhánh công ty hoạt động không làm ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.2.3 Năng lực kinh nghiệm:

Những năm 1990, cùng với sự phát triển của ngành Hàng không, kỹ thuật công nghệ thông tin là nhu cầu thực tiễn đầu tư phát triển ngành Quản lý bay Quá trình đổi mới công nghệ kỹ thuật và quản lý điều hành bay Việt Nam diễn ra nhanh chóng nhằm đảm bảo yêu cầu hội nhập của Hàng không quốc gia với quốc tế Khó khăn lúc này của đơn vị là các nguồn lực mỏng và yếu Lãnh đạo Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam và Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay có định hướng đúng đắn là: Chú trọng công tác khoa học kỹ thuật, coi khoa học kỹ thuật là nhiệm

vụ chiến lược có tính sống còn của đơn vị Từ đó, nhiều biện pháp được đặt ra và thực hiện, tạo điều kiện cho các Phòng, Xưởng phát huy năng lực và tự chủ trong

09 Đài DVOR/DME Đà Nẵng Năm 1997

10 Đài DVOR/DME Phú Bài Năm 1998

11 Đài DVOR/DME Phù Cát Năm 2007

12 Đài DVOR/DME Pleiku Năm 2010

13 Đài DVOR/DME Buôn Ma Thuột Năm 2002

14 Đài DVOR/DME Cam Rank Năm 2005

15 Đài DVOR/DME Cần Thơ Năm 2009

16 Đài DVOR/DME Côn Sơn Năm 2009

17 Đài DVOR/DME Liên Khương Năm 2008

18 Đài NDB Long Khánh Năm 1997

19 Đài CVOR/DME Phan Thiết Năm 1990

20 Đài DVOR/DME Phú Quốc Năm 2008

21 Đài DVOR/DME Tân Sơn Nhất Năm 2004

sản xuất; tích cực bồi dưỡng cán bộ kỹ thuật trẻ có năng lực, tạo hạt nhân cho công tác phát triển khoa học kỹ thuật; phát huy trí tuệ tập thể Hàng loạt các hạng mục công trình chuyên ngành đã được cán bộ, nhân viên Công ty TNHH Kỹ thuật Quản

lý bay thiết kế, thi công lắp đặt đạt hiệu quả cao về kinh tế, kỹ thuật góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị của Công ty Liên quan đến sự kiện nhận lại quyền hành ngành phía Nam FIR/HCM, Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã lắp đặt thành công nhiều công trình, đưa sân bay Đà Nẵng đạt tiêu chuẩn quốc tế, dự định cho đường bay A1 trong FIR/HCM; Hệ thống điện, đèn đường băng, sân đỗ, hệ thống thiết bị hạ cánh ILS/DME, đài dẫn đường DVOR/DME, hệ thống thiết bị trạm nguồn điện ra-đa Sơn Trà, Quy Nhơn; Khôi phục đài CVOR Nội Bài giảm ¼ chi phí đầu tư Trong 10 năm qua đơn vị đã triển khai lắp đặt hiệu chỉnh đưa vào hoạt động nhiều công trình kỹ thuật chuyên ngành công nghệ hiện đại yêu cầu độ chính xác cao mà không cần thuê chuyên gia nước ngoài như: DVOR, ILS, NDB, thiết bị thông tin vệ tinh…

Năm 1998 khi công trình đài DVOR/DME Nội Bài được đầu tư, Trung tâm DVKT Bảo đảm hoạt động bay đề xuất phương án thiết kế, sản xuất lắp đặt dàn phản xạ thay thế nhập ngoại, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, thích ứng với khí hậu Việt Nam Dàn phản xạ này được hội đồng thẩm định nhà cung cấp thiết bị ASII (Mỹ) đánh giá cao và mở ra khả năng đầu tư dàn phản xạ trong tương lai theo hướng tự lực và tiết kiệm

Đến năm 2000 tiếp tục thiết kế, lắp đặt 4 dàn phản xạ, 4 đài dẫn đường DVOR/DME tại các sân bay Vinh, Cát Bi, Phú Bài, Buôn Ma Thuột Trung tâm DVKT Bảo đảm hoạt động bay cũng sản xuất thành công máy thu kiểm tra hệ thống tín hiệu các đài dẫn đường NDB, được Trung tâm Đo lường chất lượng quốc gia kiểm định và cấp giấy chứng nhận (Giá nhập ngoại mỗi bộ là 3200 USD, tự sản xuất chỉ 800 USD) và đã hoàn thành 10 bộ cho các đơn vị trong Tổng công ty QLB

VN và Tổng công ty cảng Hàng không miền Bắc

Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

đã tự viết chương trình phần mềm, thiết kế lắp đặt trung tâm chuyển điện văn tự

động AMSC; Hệ thống đồng hồ thời gian chuẩn bằng công nghệ vi xử lý đạt chất lượng về kỹ thuật và mỹ thuật được lắp đặt tại Gia Lâm, Nội Bài, Đà Nẵng ACC/HCM Đội ngũ kỹ thuật của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay tham gia ứng phó sự cố Y2K năm 2000

Nhiều công trình trọng điểm trong những năm gần đây cũng được Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay thực hiện thành công như: Thiết kế thi công đài chỉ huy sân bay quốc tế Nội Bài; hệ thống nguồn điện, đèn hiệu sân bay Nội Bài, Phú Bài, Cát Bi, Tân Sơn Nhất, sản xuất hàng trăm cột anten, nhiều bàn điều khiển không lưu và tủ đặt thiết bị kỹ thuật Trình độ mỹ thuật, kỹ thuật của các thiết bị không thua kém ngoại nhập Đơn vị còn lắp đặt trạm liên lạc định vị tàu đo đạc trên trên biển cho Tổng cục địa chính Thiết kế chế tạo cột anten cao 65m, 45m cho Trung tâm Kiểm sóat không lưu đường dài, tiếp cận AACC/HCM Với kết quả đã làm được và uy tín của đơn vị một số cán bộ kỹ thuật lành nghề của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được mời đi lắp đặt hiệu chuẩn thiết bị chuyên ngành Bảo đảm hoạt động bay ở Hàn Quốc, Ru-ma-ni, Căm-pu-chia, Lào…Đặc biệt Công

ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay đã nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật công nghệ, sản xuất được các sản phẩm thuộc Hệ thống đèn hiệu sân bay (bao gồm các loại đèn lề đường lăn, đèn lề đường cất hạ cánh, đèn thềm, đèn tiếp cận, đèn chớp, đèn pha xoay, đèn chướng ngại vật, biển báo có chiếu sáng, tủ điều dòng và bàn điều khiển

xa hệ thống đèn hiệu, cột gió có chiếu sáng…), một số vật tư lắp đặt hệ thống đèn hiệu như ống cổ cong, khớp dễ gãy, cáp sơ cấp, thùng đèn … Ngoài ra ATTECH cũng giới thiệu các sản phẩm khác thuộc lĩnh vực CNTT như hệ thống chuyển tiếp điện văn tự động, bộ đồng hồ thời gian chuẩn GPS Tất cả các sản phẩm này đều hoạt động như trong điều kiện thực tế, được lắp đặt tại sân bay Cam Ranh, Pleiku Các sản phẩm trang thiết bị hàng không sản xuất do ATTECH sản xuất đã được Cục HKVN cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện đưa vào khai thác Nhiều sản phẩm của ATTECH được Cục sở hữu trí tuệ cấp Bằng độc quyền kiểu dáng công nghiệp Đơn vị đã nghiên cứu, lắp đặt 12 trạm thông tin vệ tinh VSAT tại các sân bay địa phương trong cả nước để phục vụ công tác kiểm soát, chuyển giao điều

hành bay trên 2 lĩnh vực liên lạc thoại và truyền số liệu; Triển khai mạng vệ tinh quốc tế cho Thái Lan, Lào, Cămpuchia, kết nối mạng trong khu vực phục vụ hiệp đồng chỉ huy điều hành bay an toàn, hiệu quả 100% các công trình được triển khai lắp đặt, hiệu chuẩn và đưa vào phục vụ bay đúng tiến độ, đạt chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật, không xảy ra sai sót ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng của công trình

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay tổ chức thực hiện thiết kế, thi công lắp đạt các hệ thống chống sét, tiếp đất cho các công trình kỹ thuật quản lý bay Ngoài ra Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay còn tổ chức đàm phán, soạn thảo các Hợp đồng ngoại thương để lãnh đạo Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam

tổ chức thực hiện công tác xuất nhập khẩu

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 với mục tiêu đổi mới công tác quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; dự án được lập từ năm 2002 và mở lớp đào tạo cho cán

bộ, công nhân viên, thực hiện từ năm 2003

Với những kết quả đạt được, đơn vị đã được Nhà nước, Chính phủ công nhận bằng những phần thưởng cao quý (2002 – 2011):

* Chính quyền:

- Năm 2004 Tập thể lao động xuất sắc QĐ số 2536/QĐ-CHK ngày 28/10/05

- Năm 2005 Bằng khen Bộ GTVT QĐ số 1096/QĐ-BGTVT ngày 18/05/06

- Năm 2006 Tập thể lao động xuất sắc QĐ số 901/QĐ-TTg ngày 17/04/08

- Năm 2007 Bằng khen của Thủ tướng CP QĐ số 1214/QĐ-TTg ngày 08/09/08; Bằng khen của Bộ GTVT QĐ số 898/QĐ-BGTVT ngày 04/04/08

- Năm 2008, Cờ thi đua xuất sắc của Bộ GTVT QĐ số 3927/QĐ-BGTVT ngày 29/12/08; Huân chương lao động hạng II, ngày 28/11/2009

- Năm 2009, Tập thể lao động xuất sắc của Bộ GTVT QĐ số BGTVT ngày 29/7/2010

2125/QĐ Năm 2010, Cờ thi đua xuất sắc của Bộ GTVT QĐ số 223/QĐ2125/QĐ BGTVT ngày 30/01/2011