Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho viễn thông hà nội giai đoạn 2015 2020

1.2.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ONG KHẮC QUẾ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

VIỄN THÔNG HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ONG KHẮC QUẾ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

VIỄN THÔNG HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

-Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với

sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Ái Đoàn

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ nguồn gốc Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan và trung thực

-Nếu có gì sai tôi xin chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học viện Quản lý kinh tế - Viện sau đại học- Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả

Ong Khắc Quế

LỜI CẢM ƠN 

Trong quá trình học tập, nghiên cứu, hoàn thành luận văn tốt nghiệp tôi tự nhận thấy đã được nâng cao một bước về nhận thức Với một thời gian gắn bó cuộc đời với Viễn thông Hà Nội, qua bản luận văn này tôi hy vọng rằng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển bền vững của Viễn thông Hà Nội trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông

Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, Viện Kinh tế và Quản lý cùng thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi

Đặc biệt tôi vô cùng biết ơn thầy giáo TS Nguyễn Ái Đoàn đã đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, thu thập số liệu

và phương pháp nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng chức năng Viễn thông

Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Viễn thông Hà Nội để tôi có thể hoàn thành luận văn

Do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu có hạn nên nội dung ý nghĩa, tác dụng thực tế của bản luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót, hạn chế Tôi rất mong được sự tham gia góp ý kiến của các Thầy Cô giáo và được sự cộng tác của các đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa /

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày 20 tháng 3năm 2014

Ong Khắc Quế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

LỜI CẢM ƠN ii 

DANH MỤC HÌNH VẼ vi 

DANH MỤC BẢNG vi 

KÝ HIỆU vii 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1 

2 Phương pháp khoa học 1 

3 Mục đích nghiên cứu đề tài 2 

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 

5 Những đóng góp thực tiễn 2 

6 Dự kiến bố cục của luận văn 2 

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3 

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 3 

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3 

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 4 

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược: 4 

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược: 4 

1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược 5 

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh: 5 

1.2.2.2 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu 12 

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 14 

1.3 Các cấp chiến lược 14 

1.3.1 Chiến lược cấp Công ty 14 

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 14 

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết) 15 

1.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa 15 

1.3.1.4 Chiến lược suy giảm 15 

1.3.1.5 Chiến lược hỗn hợp 16 

1.3.1.6 Chiến lược hướng ngoại 16 

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17 

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 18 

1.3.3.1 Chiến lược sản xuất 18 

1.3.3.2 Chiến lược tài chính 19 

1.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 20 

1.3.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 20 

1.3.3.5 Chiến lược marketing 20 

1.4 Các công cụ giúp hoạch định chiến lược 21 

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường 21 

1.4.1.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 21 

1.4.1.2 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ 21 

1.4.2 Công cụ phân tích đầu tư 23 

1.4.2.1 Ma trận thị phần/tăng trưởng của Boston Consulting Group(BCG)23 

1.4.2.2 Ma trận Mc Kinsey 25 

1.4.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh) 26 

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược 28 

1.5 Kết luận 30 

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 31 

CHO VIỄN THÔNG HÀ NỘI 31 

2.1 Giới thiệu về Viễn thông Hà Nội 31 

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31 

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Vnpt Hà Nội 35 

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viễn thông Hà Nội 35 

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Nội 37 

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 37 

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 38 

2.2.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế 38 

2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ 39 

2.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của lạm phát 40 

2.2.1.4.Phân tích sự ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp 40 

2.2.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của nhà đầu tư nước ngoài 41 

2.2.1.6 Ảnh hưởng của lãi suất ngân hàng 43 

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị 44 

2.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách 45 

2.2.4 Phân tích sự thay đổi của công nghệ 45 

2.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội 47 

2.3 Phân tích môi trường nghành 48 

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 48 

2.3.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 51 

2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 52 

2.3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 55 

2.3.5 Phân tích ảnh hưởng của các đối thủ tiềm năng 57 

2.4 Phân tích nội bộ Viễn thông Hà nội 57 

2.4.1 Phân tích lao động 57 

2.4.2 Phân tích tài chính 60 

2.4.3 Công nghệ 62 

2.4.4 Tình hình tổ chức kênh tiêu thụ 63 

2.4.5 Các chính sách Marketing 64 

2.4.6 Phân tích môi trường văn hóa của Công ty 67 

2.5 Tổng hợp các cỏ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu 68 

2.5.1 Tổng hợp các yếu tố kinh doanh chiến lược 68 

2.5.2 Phân tích định hướng chiến lược 74 

CHƯƠNG 3HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VNPT HÀ NỘI CHO ĐẾN NĂM 2020 77 

3.1 Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh và mục tiêu 77 

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 77 

3.1.2 Sứ mệnh của Công ty 77 

3.1.3 Mục tiêu chiến lược của Công ty 77 

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho VNPT Hà Nội cho đến 2020 78 

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 78 

3.2.2 Phân tích SWOT 79 

3.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược cho VNPT Hà Nội cho đến 2020 81 

3.2.4 Giải pháp chiến lược 82 

3.2.4.1 Giải pháp thâm nhập thị trường 82 

3.2.4.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh: 83 

3.2.4.4 Giải pháp Marketing 86 

3.2.4.5 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 91 

3.2.4.6 Giải pháp về tài chính 94 

KẾT LUẬN 96 

TÀI LIÊU THAM KHẢO 98

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược 5 

Hình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược 5 

Hình 1.3 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành 7 

Hình 1.4 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh 17 

Hình 1.5 Ma trận cơ hội 22 

Hình 1.6 Ma trận nguy cơ 23 

Hình 1.7: Ma trận BCG 24 

Hình 1.8 Lưới chiến lược kinh doanh 25 

Hình 2.1 Mô hình tổ chức 36 

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh 21 

Bảng 1.2 Ma trận SWOT 23 

Bảng 1.3 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh 27 

Bảng 1.4 Ma trận QSPM 28 

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động 58 

Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của VTHN từ 2010-2013 60 

Bảng 2.3: Biểu đồ minh họa doanh thu của Viễn thông Hà Nội từ 2010-2013 61 

Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam 2010-2013 62 

Bảng 2.5 Doanh thu của VNPT Hà Nội do đầu tư công nghệ từ 2010-2013 62 

Bảng 2.6 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 68 

Bảng 2.7 Các điểm mạnh và yếu của VNPT Hà Nội 69 

Bảng 3.1: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược 79 

KÝ HIỆU

STT VIẾT ĐẦY ĐỦ VIẾT TẮT

1 Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT

4 Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone VNP

6 Công ty cổ phần bưu chính viễn thông Sài gòn SPT

9 Công ty cổ phần viễn thông Hà nội HT Telecom

12 Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời

cơ, cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp trong ngành Viễn thông Việt Nam nói chung và Viễn thông Hà Nội nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền kinh tế Đặc biệt đối với Viễn thông Hà Nội - Một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng; hoạt động trên thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính cấp bách

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Viễn thông Hà nội đến năm 2020” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Phương pháp khoa học

Sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống; phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về giải pháp chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để từ đó đề xuất một số biện pháp chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Nội đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của VNPT Hà Nội - doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông

6 Dự kiến bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Viễn thông Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Viễn thông

Hà Nội đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến

lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn đối thủ cạnh tranh

- Nguồn lực cần thiết tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp

Theo Micheal Porter, “chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lược” có thể áp dụng được:

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi, lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng Doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm

bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình (Theo giáo trình Quản trị

chiến lược do Thạc sĩ Lê Thị Bích Ngọc biên soạn)

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong Luận văn này, định ngĩa dưới đây được sử dụng làm cơ cở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Theo giáo trình chiến lược và sách

lược kinh doanh – NXB thống kê)

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược:

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược:

Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.1 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường:

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

+ Thực hiện chiến lược;

+ Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh )

1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược

Hình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Garry D Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh )

Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.2 Bao gồm các bước:

+ Phân tích môi trường;

+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

a Các yếu tố kinh tế:

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động sản xuất,

kinh doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lượcĐánh giá và kiểm tra thực hiện

Các yếu tố cần phân tích: Giai đoạn trong chù kỳ kinh tế; nguồn cung cấp

tiến; xu hướng của GNP; tỷ lệ lạm phát; lãi xuất ngân hàng; chính sách tiền tệ; mức độ thất nghiệp; chính sách tài chính; kiểm soát giá tiền công; cán cân thanh toán

b Yếu tố chính phủ và chính trị

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật

đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích như: Các quy định về cho khách hàng vay tiêu

dùng, các quy định về chống độc quyền, bảo vệ môi trường, các sắc luật thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ

c Yếu tố xã hội

Mục đích: Nhận ra sự thay đổi của các yếu tố này để dự báo tác động của

nó và đề ra chiến lược tương ứng

Các yếu tố xã hội cần phân tích: Quan điểm về mức sống, phong cánh

sống, lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân

số, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ

d Yếu tố tự nhiên

Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố về ô nhiêm môi trường, thiếu năng

lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên để cho các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động hiệu quả

Các yếu tố cần phân tích: Ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,

sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

e Yếu tố công nghệ

Mục đích: Việc nghiên cứu các yếu tố này để các Doanh nghiệp phải cảnh

giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

Các yếu tố cần phân tích: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

từ ngân sách, chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiêu điểm của các

nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa, sử dụng người máy

1.2.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế

Hình 1.3 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

(Nguồn: Giáo trình sách lược và chiến lược kinh doanh, NXB thống kê)

a Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mục đích: Việc phân tích các đổi thủ cạnh tranh là để nắm và hiểu được

các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Các yếu tố cần phân tích: Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại, khả

năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh

mẽ và hiệu quả nhất

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua

giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

mới

Khả năng

ép giá của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Hàng thay thế

b Phân tích áp lực khách hàng

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng ở hiện tại và tương lai để

thu được các thông tin làm cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing

Các yếu tố phân tích: Bao gồm các thông số về địa lý (vùng, miền, mật

độ dân số, khí hậu), về nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch), về tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính), thái độ (lối sống, mức độ tiêu dùng )

c Phân tích áp lực nhà cung cấp

Mục đích phân tích: Việc phân tích khách hàng cung ứng để thiết lập mối

quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính cho hoạt động của Doanh nghiệp

Các chỉ tiêu phân tích: Bao gồm các chỉ tiêu về người bán vật tư, thiết bị

(số lượng người cung cấp, số lượng mặt hàng thay thế), cộng đồng tài chính (các điều kiện cho vay, người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời hạn cho vay khi cần thiết không, cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không), nguồn lao động (trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn)

d Phân tích nguy cơ xâm nhập đối thủ tiềm ẩn

Mục đích phân tích: Việc phân tích đối thủ tiềm ẩn mới để đưa ra các

biện pháp thích hợp để bảo vệ vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp Việc duy trì lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

Các chỉ tiêu phân tích: Phân tích năng lực sản xuất và các nguồn lực của

các đổi thủ có khả năng tham gia kinh doanh trong ngành

e Phân tích hiểm họa sản phẩm thay thế

Mục đích phân tích: Để xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển

hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Do phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ

Các chỉ tiêu phân tích: Nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

tiềm ẩn, trên cơ sở của sự phát triển khoa học công nghệ

1.2.2.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại

Hoàn cảnh nội tại của một Doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketting và nền nếp tổ chức chung

a Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân công

Mục đích phân tích: Nhằm đảm bảo nguồn lực cần phải được thu nhận và

bố trí sao cho Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra

Các yếu tố cần phân tích: Bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách

đạo đức của cán bộ công nhân viên, giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tối thiểu; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chuyên môn; kinh nghiệm

b Yếu tố nghiên cứu phát triển

Mục đích phân tích: Nhằm xác định trình độ, kinh nghiệm và năng lực

khoa học của bộ phận chức năng về nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các định hướng về hoạt động nghiên cứu phát triển của Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Tổ chức của bộ phận nghiên cứu, các công

trình nghiên cứu, sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là Marketing

c Các yếu tố sản xuất

Mục đích: Tìm ra những điểm mạnh, yếu trong quá trình tạo ra sản phẩm

của Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu,

quan hệ với người cung cấp hàng; Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng; Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dung các phương tiện; lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

d Yếu tố Tài chính kế toán

Mục đích: Để đánh giá hoạt động của bộ phận tài chính bao gồm việc phân

tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của Doanh nghiệp Bộ phận này có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; khả năng

huy động vốn dài hạn (tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần); nguồn vốn công ty; chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề thuế; tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại; tỉ lệ lãi

f Nền nếp tổ chức:

Mục đích: Đánh giá lại nền nếp hiện có của Doanh nghiệp để từ đó đưa ra

các biện pháp để phát huy mạnh mạnh, khắc phục điểm yếu để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra

Các yếu tố phân tích: Cơ cấu tổ chức, uy tín và thể diện của Doanh

nghiệp, điểm số của Doanh nghiệp để đạt được mục tiêu, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp, hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nề nếp tổ chức,

hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

1.2.2.1.4 Phân tích các đối tượng hữu quan của tổ chức:

Đối tượng hữu quan là bất kỳ nhóm đối tượng nào quan tâm hoặc có ảnh hưởng (thực tế hoặc tiềm ẩn) đối với khả năng của tổ chức đạt được mục tiêu đề

ra Các nhóm đối tượng hữu quan có thể thúc đẩy hoặc gây cản trở khả năng của

tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Mục đích: Xem xét các nhóm hữu quan nào có khả gây cản trở hoặc thúc

đẩy khả năng của Doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó có các phương án ứng

xử hợp lý với từng nhóm hữu quan

Các yếu tố phân tích: Xem xét ba đối tượng hữu quan nói chung: Đối

tượng hữu quan công tác là những người mà hãng quan tâm đến và họ cũng quan tâm đến hãng, như cổ đông; đối tượng hữu quan được săn đón là những người mà hãng quan tâm đến nhưng họ không quan tâm một cách tha thiết đến hãng, như báo trí; các đói tượng hữu quan không được săn đón là những người mà hãng tránh, nhưng họ lại thiết tha có quyền lợi trong hãng, như các nhóm hành động dân sự

1.2.2.1.5 Phân tích theo phương diện quốc tế

Khía cạnh quốc tế của mỗi cấp độ môi trường cũng cần được đánh giá Nội dung và mức độ phân tích yếu tố môi trường quốc tế tùy thuộc vào mức độ tham gia của hãng trên thương trường

a Đối với các hãng chỉ hoạt động trong nước

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường vĩ mô như: ảnh hưởng có tính chất chính trị hoặc ảnh hưởng của chính phủ có thể tác động đến quan hệ buôn bán quốc tế; tiến bộ công nghệ của các hãng nước ngoài (công nghệ sản xuất mới); các yếu tố xã hội và các yếu tố tự nhiên của ở nước sở tại đều có thể tác động đến hoạt động trong nước của hãng như thế nào?

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường tác nghiệp: Cần theo dõi bước phát triến sản phẩm của công ty nước ngoài và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài có sáng kiến đổi mới hoạt động trong cùng 1 lĩnh vực Vì bất kỳ công ty nào, kể cả công ty nước ngoài đều có thể tung ra sản phẩm thay thế

b Đối với các hãng hoạt động trên thương trường quốc tế

- Môi trường vĩ mô: Các hãng cần phân tích các yếu tố của nước sở tại như: Môi trường pháp luật (truyền thống pháp luật, hiệu lực của hệ thống pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài, luật về mã hiệu hàng hóa và bằng phát minh, luật có ảnh hưởng đến các hãng kinh doanh), môi trường kinh tế, môi trường văn hóa (phong tục tập quán, ngôn ngữ, tôn giáo, biểu chế xã hội ), hệ thống chính trị

- Môi trường tác nghiêp: Các hãng cần xem xét các yếu tố như: Sự cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới

- Môi trường nội bộ: cần đánh giá trình độ nhân lực địa phương, khả năng đối phó với những tình huống đặc biệt trong quá trình sản xuất của mình

1.2.2.2 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu

1.2.2.2.1 Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới Mỗi Doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của Doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và

cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

Theo Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB thống kê: “Mục tiêu” là thuật ngữ ám chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng hoặc kết cục mà Doanh

nghiệp mong muốn đạt được

1.2.2.2.2 Các loại mục tiêu

a Phân loại theo tính chất cụ thể: Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển

chung của Doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hóa lợi nhuận; sự thỏa mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phái đạt được

trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm

b Phân loại theo phạm vi

Nếu xét và theo phạm vi thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp:

Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và

mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của Doanh nghiệp;

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu

từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thể của Doanh nghiệp

c Phân loại theo thời gian: Nếu xét theo thời gian thì mục tiêu bao gồm mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn:

“Mục tiêu dài hạn” là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài (thường dài hơn một chu kỳ quyết định) Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ để sau: mức lợi nhuận; năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công luận

“Mục tiêu ngắn hạn” phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu

đích một cách chi tiết

1.2.2.2.3 Cơ sở xác định mục tiêu

Các nhận tố ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiêu chiến lược:

- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

+ Các khả năng về nguồn nhân tài vật lực của Doanh nghiệp;

+ Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp; + Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ

+ Các đối tượng hữu quan bên trong

- Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài:

+ Điều kiện của môi trường;

+ Các đối tượng hữu quan bên ngoài

Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định

Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:

Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược;

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận;

Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

Nội dung của các phương phương án chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.3 của chương này và nội dung của các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.4 của chương này

1.3 Các cấp chiến lược

1.3.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành kinh doanh mà Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào và môi quan hệ của nó với xã hội như thế nào Vì vậy các phương án chiến lược Công ty

có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng

đã chọn

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang

tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketting

b Phát triển triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập cào các thị trường mới để tiêu thị các sản phẩm mà

hãng hiện đang sản xuất

c Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt

động

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

a Hội nhập dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyện liệu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ, hãng thiết lập các nguồn cung ứng của mình (bằng cách thành lập công ty con) Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho hãng

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu hãng thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm tàng

b Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối

1.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

a Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt

dự kiến

b Đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không

liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

c Đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì

đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

1.3.1.4 Chiến lược suy giảm

a Cắt giảm chi phí: Đơn giả đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại

b Thu hồi vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung

hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của hãng có vốn đầu tư ở nhiều Doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các Doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Thu hoạch: Là tìm cách tăng trưởng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bấp chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các Doanh nghiệp có tương lai mờ ảo ít có khả năng

có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các Doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng nguồn thu tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khánh tận của Doanh nghiệp

d Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng tồn tại

Trong bối cảnh khác, hãng có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần

tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty để sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.3.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hãng có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoai Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các Công ty khác

a Sát nhập: Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một Công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới

b Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

c Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền

sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức liên doanh: thứ nhất là liên doanh quốc tế, thứ hai là nhiều hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ hãng độc lập nào, thứ ba là hình thức liên doanh được vận dung khi hai hoặc nhiều hãng có các khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một

nỗ lực chung

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của Công ty Chiến lược phải lựa chọn chủ yếu là chiến lược cạnh tranh Luận văn này dùng ma trận cạnh tranh của M.Porter để lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Ma trận ưu thế cạnh tranh của Porter: Giáo sư Porter đã xây dựng ma

trận nội dung và ưu thế cạnh tranh (theo hình 1.4) Theo đó chiến lược trọng tâm

có thể đạt được thông qua việc đặt trọng tâm vào giá thành hoặc chuyên môn hóa

Hình 1.4 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh

Ưu thế cạnh tranh

Quy mô rộng

1 Chi phối bằng giá thành

2 Khác biệt Nội dung

cạnh tranh Quy mô

hẹp

3a Đặt trọng tâm vào giá thành

3b Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Chiến lược chi phối bằng giá thành đặt trọng tâm vào việc sản xuất sản phẩm có tiêu chuẩn cao, giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành

và định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp để hãng giành ưu thế về giá thành bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, đọc quyền công nghệ, được ưu tiên cung cấp nguyên liệu

Chiến lược khác biệt đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mã hiệu hàng hóa được đăng ký hoặc nổi tiếng về dịch vụ đến mức xứng đáng với giá cao hơn so với mức trung bình Viêc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ vấn đề phí tổn, phần chênh lệch về giá phải lơn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược trọng tâm là theo đuổi một quy mô cạnh tranh hẹp, chỉ trong nội bộ ngành, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường; thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược Công

ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Các chiến lược cấp chức năng tạo cơ sở cho các chiến lược khác và vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản suất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực, marketing

1.3.3.1 Chiến lược sản xuất

a Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ:

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: Chiến lược đầu tư ban đầu thấp, chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nơi có các chi phí như tiền lương, nguyên liệu)

- Những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

- Những đơn vị cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hóa thù nhấn mạnh chiến lược giữ chi phí thấp tương đối cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình hoạt động theo thời gian

b Đối với các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn:

- Những đơn vị thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm như: Tận dụng lợi thế của việc sản xuất trên quy mô lớn để giảm chi phí sản xuất đơn

vị sản phẩm; Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hóa các dây chuyền sản xuất; cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí

- Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội

- Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc

1.3.3.2 Chiến lược tài chính

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong canh tranh như: Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn sẵn có từ các quỹ đơn vị kinh doanh; nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay vốn trong thời gian có lãi xuất thấp; tranh thủ các cơ hội mua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư

để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

1.3.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí các tiến trình hoạt động như: tái thiết kế cơ cấu

tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào cả 2 nỗ lực: cải tiến sản phẩm, dịch vụ và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chi phí

1.3.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi

1.3.3.5 Chiến lược marketing

Trên thực tế chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm Tùy theo chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm:

- Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hóa của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh

- Phát triển thị phần trên thị trường mới

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại;

- Bảo vệ thị phần;

- Thu hẹp thị phần;

- Lập lại chu kỳ sống sản phẩm

1.4 Các công cụ giúp hoạch định chiến lược

1.4.1 Công cụ phân tích môi trường

1.4.1.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt

kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với Doanh nghiệp Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trên bảng 1.1

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi

trưởng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Cao = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng

3 = nhiều

2 = Trung bình 1= ít

0= không tác động

Mô tả tính chất tác động + = tốt, -

= xấu

Nhân trị số

ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh NXB thống kê)

1.4.1.2 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

Xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính Do nguồn lực có hạn hãng không thể khai

thác mọi cơ hội và cũng không phải lo lắng về mọi nguy cơ tiềm ẩn Có nhiều mô hình phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau để phân loại nguy cơ và cơ hội Phần lớn các mô hình này đều dựa trên khái niệm giá trị kỳ vọng

1.4.1.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác xuất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía bên trái có mức độ

ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp

(nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.4.1.2.2 Ma trận nguy cơ

Đối với ô ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với ô có mức độ ưu tiên cao hãng còn có thời gian để có thể thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức uy tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua, nguy cơ có mức ưu tiên thấp thường chỉ cần theo dõi

Lý do hàng đầu phải phân biệt rõ thứ tự ưu tiên của các nguy cơ và cơ hội

là giữa các kết cục tiềm ẩn nguy cơ và cơ hội thuộc loại ưu tiên cao, có khoảng cách cách biệt lớn Như chỉ ra ở trên, nếu một cơ hội bị bỏ quan thì chỉ mất phí

cơ hội, còn nếu một nguy cơ bị bỏ qua thì có thể ảnh hưởng đến phí tổn tài chính nhiều hơn so với phí cơ hội

Hình 1.6 Ma trận nguy cơ

Hiểm nghèo Nguy kịch

Nghiêm trọng Nhẹ

Nguy cơ trung

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.4.1.2.3 Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trân SWOT)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống

W2, ….

Phối hợp W/O: Chiến lược

tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W/T: Giảm thiểu

các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

S = Các mặt mạnh; O = các cơ hội; T = các nguy cơ; W= các mặt yếu

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.4.2 Công cụ phân tích đầu tư

1.4.2.1 Ma trận thị phần/tăng trưởng của Boston Consulting Group(BCG)

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thế

ký XX, họ đã đề ra ma trận thị phần/tăng trưởng như thể hiện ở hình 1.8 Trong

mô hình ma trận BCG, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu trong ngành Trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh đó tham gia

Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó, kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị đó Do tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông, điều này dẫn tới phân loại các nhóm như sau:

- Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và

thị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Hình 1.7: Ma trận BCG

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

- Nhóm “Bò sữa” Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là đơn vị

“dấu hỏi”) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Nhóm “Dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,

thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

- Nhóm “chó”: các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường

đó là các bẫy tiền

7

1

2 3

4 5

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu về quá khứ của đơn vị Tuy nhiên bất kỳ sự thay đổi kỳ vọng nào cũng cần được đưa vào ma trận

1.4.2.2 Ma trận Mc Kinsey

Mô hình ma trận Mc Kinsey (lưới chiến lược kinh doanh) được thể hiện như hình 1.9 Trong ma trận này, trục tung của lưới này biểu thị sức hấp dẫn của ngành

Hình 1.8 Lưới chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế trên quy mô sản xuất lớn; trục

hoành biểu thị sức mạnh của hãng hoặc khả năng cạnh tranh của hãng trong ngành

Mỗi vòng tròn trên hình nêu trên biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lược Độ lớn của mỗi vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của mỗi ngành và phần gạch chéo trên hình tròn biểu thị thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi trục chia thành 3 đoạn, tạo thành 9 ô và được nhóm thành 3 vùng:

- Vùng xanh: Vùng này có 3 ô ở góc trên bên trái Các hãng hoặc các đơn

vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn Vì vậy vùng này bật đèn xanh để lãnh đạo đầu tư vào

- Vùng vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc

trên bên phải Các hãng và các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình Vì vậy, ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét đầu

tư bổ sung vào doanh nghiệp vung này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm

- Vùng đỏ: gồm 3 ô nằm ở góc dưới bên phải Các hãng và đơn vị kinh

doanh chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn Chiến lược nên

sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này

1.4.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

Quy trình đánh giá:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố);

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như

thế đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là giống nhau

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm yếu trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 5, điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy đây là điểm số phản ảnh năng lực cạnh tranh từng yếu tố doanh nghiệp

so với các đổi thủ trong ngành kinh doanh

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng Tổng số điểm cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo đó, nếu tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình Ngược lại nếu điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.3 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh

Công ty đánh giá

Năng lực

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh- NXB thống kê)

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng

lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

1.4.4 Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi

sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

- Các yếu tố bên trong

(Nguồn: Giáo trình chiến lược, sách lược kinh doanh – NXB Thống kê)

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu

câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố

quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Hoạch định chiến lược kinh doanh, cần phải phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp Trên cơ sở đó lựa chọn các chiến lược có thể sử dụng và dùng các công cụ phân tích để lựa chọn chiến lược hấp dẫn nhất để thực hiện

Quá trình thực hiện chiến lược được vạch rõ mục tiêu cần đạt được, chuẩn bị về mọi mặt như tài chính, nhân sự phục vụ cho chiến lược Nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp được phân công cụ thể với quan điểm để phát huy thế mạnh và khắc phục khó khăn, tập trung nguồn lực, đầu tư theo quy hoạch thống nhất

Nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh choVNPT Hà Nội đến năm 2020 ta cùng tìm hiểu về tình hình hoạt động cũng như thực trạng kinh doanh của đơn vị trong phần tiếp theo của Luận văn