Đề xuất hệ thống hỗ trợ và quản lý nhà cung cấp tại công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến

Tính cấp thiết của đề tài Trong điều kiện kinh tế hiện nay, công tác đầu tư dự án, mua sắm thiết bị của các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần nói riêng được chú trọng bởi nó đem

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội –2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

KIỀU THÀNH CHUNG

ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTC TRUYỀN THÔNG TRỰC TUYẾN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS CAO TÔ LINH

Hà Nội –2013

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC HÌNH VẼ 5

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 6

LỜI CAM ĐOAN 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

LỜI MỞ ĐẦU 8

1 Tính cấp thiết của đề tài 8

2 Mục đích nghiên cứu 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4 Phương pháp nghiên cứu 11

5 Những đóng góp của đề tài 11

6 Bố cục luận văn 11

PHẦN NỘI DUNG 13

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 13

1.1 Cung ứng và mua sắm 13

1.1.1 Khái niệm cung ứng và mua sắm 13

1.1.2 Quản lý mua sắm 17

1.1.3 Quy trình nghiệp vụ 18

1.2 SRM – Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng 20

1.2.1 Khái niệm Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng 21

1.2.2 Vai trò SRM trong hoạt động cung ứng và mua sắm 31

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung ứng 32

1.3 Hệ thống thông tin – Information System (IS) 39

1.3.1 Khái niệm hệ thống thông tin 41

1.3.2 Vai trò của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 43

1.3.3 Các thành phần của hệ thống thông tin 45

1.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống thông tin 53

1.4 Ứng dụng HTTT trong việc quản lý hoạt động cung ứng và mua sắm 54

1.5 Tóm tắt chương I 54

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MUA SẮM TẠI VTC ONLINE 56

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến 56

2.2.1 Giới thiệu chung 56

2.2.2 Lĩnh vực kinh doanh và định hướng phát triển của Công ty 56

2.2 Thực trạng quản lý nhà cung cấp tại Công ty 65

2.2.1 Thực trạng đầu tư mua sắm tại Công ty 65

2.2.2 Thực trạng đánh giá lựa chọn nhà cung cấp 70

2.2.3 Thực trạng quản lý nhà cung cấp 74

2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp 75

2.3.1 Các chỉ tiêu chính 75

2.3.2 Các chỉ tiêu bổ sung 77

2.4 Tóm tắt chương II 78

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THÔNG TIN HỖ TRỢ QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP 80

3.1 Định hướng phát triển công ty VTC Online: 80

3.2 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp 80

3.2.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp cho hệ thống thông tin quản lý 80

3.2.2 Đề xuất Mô hình hệ thống thông tin quản lý 80

3.2.3 Các quy trình nghiệp vụ chính 84

3.3 Đánh giá mô hình hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp 95

3.3.1 Mục đích 95

3.3.2 Phạm vi 95

3.3.3 Môi trường 96

3.3.4 Đầu vào của hệ thống 96

3.3.5 Đầu ra của hệ thống 96

3.4 Triển khai HTTT 96

3.4.1 Những thuận lợi khi triển khai 96

3.5 Tóm tắt chương III 98

PHẦN KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 99

1 Kết luận 99

2 Kiến nghị 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Scheduling

Lập lịch biểu và kế hoạch tiên tiến

4 BOMP Bills of Material Processor

6 CIO Chief Information Officer Giám đốc thông tin

11 EAMR Early Advanced Material

Releases

Giải phóng hàng hóa sớm tiên tiến

Management

Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng

14 SCO supply chain optimization Tối ưu hóa chuỗi cung ứng

15 SCOR Supply Chain Operations

Reference

Tham chiếu các hoạt động Chuỗi cung ứng

16 S&OP Sales and Operations Planning Lập kế hoạch hoạt động và

bán hàng

Truyền thông trực tuyến

Systems

Hệ thống quản lý kho hàng

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 01: Mô hình cung – cầu và điểm cân bằng của thị trường 16

Hình 02: Quy trình yêu cầu mua sắm chung 19

Hình 03: Quy trình tổng quát lựa chọn nhà cung cấp 20

Hình 04: SC – Luồng hàng hóa từ nhà sản xuất tới khách hàng 21

Hình 05: SC – Luồng thông tin, dòng tiền từ khách hàng đến nhà sản xuất 22

Hình 06: Các chức năng chính của hệ thống thông tin 43

Hình 07: Các thành phần chính của hệ thống thông tin 46

Hình 08: Các dạng phần mềm của hệ thống thông tin 48

Hình 09: Quy trình phát triển hệ thống thông tin 51

Hình 10: Các giai đoạn phát triển của Công ty CP VTC Truyền thông trực tuyến 59

Hình 11: Bộ máy tổ chức của Công ty CP VTC Truyền thông trực tuyến 60

Hình 12: Quy trình nội bộ của VTC Online 70

Hình 13: Mô hình tổ chức tổng quát – Mô hình 3 lớp 81

Hình 14: Quá trình cập nhật thông tin 87

Hình 15: Mô hình đánh giá lại nhà cung cấp 91

Hình 16: Quy trình tổng quát quản lý lựa chọn NCC 94

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 01: Danh mục lựa chọn hàng hóa 36

Bảng 02: Lựa chọn nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng 37

Bảng 03: Mức độ quan hệ với nhà cung cấp 38

Bảng 04: Quy trình định lượng tổng giá trị 39

Bảng 05: So sánh Thời đại thông tin với các thời đại khác 41

Bảng 06: Thông tin Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực truyến 57

Bảng 07: Tóm tắt Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 và năm 2011 59

Bảng 08: Các văn phòng đại diện của VTC Online tại nước ngoài 65

Bảng 09: Lưu trữ thông tin nhà cung cấp 85

Bảng 10: Đánh giá EXP cho nhà cung cấp mới 86

Bảng 11: Đánh giá khả năng đáp ứng của các nhà cung cấp 90

Bảng 12: Đánh giá hoạt động nhà cung cấp sau khi thực hiện hợp đồng 92

Bảng 13: Tổng hợp kết quả đánh giá, cập nhật EXP cho nhà cung cấp tương ứng 93

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của

ai Nội dung của luận văn có tham khảo các thông tin được đăng tải trên các bài báo, trang web, giáo trình theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cao Tô Linh đã hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này Mọi góp ý, bổ sung về nội dung cũng như hình thức của đề tài này xin gửi về địa chỉ email: kieuthanhchung@gmail.com

Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên trong Viện Kinh tế và quản lý đã nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, nghiên cứu tại Trường Đại học Bách khoa Hà nội!

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Phòng Đầu tư, Phòng Kế toán và Trung tâm Công nghệ - Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến đã giúp đỡ tôi trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu công trình này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Kiều Thành Chung

PHẦN MỞ ĐẦU LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện kinh tế hiện nay, công tác đầu tư dự án, mua sắm thiết bị của các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần nói riêng được chú trọng bởi nó đem lại cho nhà quản trị những cái nhìn xác thực về tình hình sử dụng tài sản và nguồn vốn tại doanh nghiệp trên cơ sở phương pháp luận khoa học đáng tin cậy, đánh giá đúng đắn các hoạt động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp theo chỉ tiêu kinh tế tài chính phù hợp, sát thực với mọi doanh nghiệp Đồng thời, đầu tư dự án, mua sắm thiết bị còn đóng vai trò dự báo tình hình trong tương lai, đặc biệt những dự án có thời gian triển khai dài, qua nhiều giai đoạn Bên cạnh đó, công tác đầu tư dự án, mua sắm thiết bị còn

là công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị, các cổ đông và các nhà đầu trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn tài chính của doanh nghiệp trong việc ra quyết định đầu tư Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi theo hướng kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập kinh tế khu vực cũng như toàn cầu Lĩnh vực kinh doanh nội dung số là lĩnh vực kinh doanh mới tại Việt Nam bắt đầu phát triển trong thập niên vừa qua, tập trung ở bốn mảng lớn: thông tin, liên lạc, giải trí và thương mại điện tử; đặc biệt là sự bùng nổ của sự phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực kinh doanh thương mại điện tử và dịch vụ trực tuyến trong giai đoạn 2004 – 2009

Doanh thu của ngành nội dung số trong năm 2007 đạt 180 triệu USD Đây là một thị trường được đánh giá là vô cùng mới mẻ và có khả năng tăng trưởng đột biến trong vòng 1 - 3 năm tới và sẽ là ngành công nghiệp mũi nhọn trong chiến lược phát triển ngành công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam cũng như khu vực Đông Nam Á đến năm 2015 Mục tiêu của ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm

2015 đạt doanh thu 17 - 19 tỷ USD, trong đó doanh thu nội dung số đạt 2 tỷ USD

Thị trường kinh doanh mới mẻ đầy tiềm năng và được dự đoán sẽ tăng trưởng mạnh mẽ nhất trong những năm tới cùng sự xuất hiện của doanh nghiệp thương hiệu Việt, tạo nên cuộc chạy đua cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, giữa các doanh nghiệp Việt non trẻ với những doanh nghiệp nước ngoài quá mạnh về con người, công nghệ và tài chính trong lĩnh vực nội dung số Năm 2010, một số tác động

từ cơ chế quản lý Nhà nước đã gây ảnh hưởng rất lớn tới tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này, chưa tạo ra một hành lang pháp lý an toàn, thông thoáng, bình đẳng giữa các doanh nghiệp Việt và doanh nghiệp nước ngoài, làm giảm sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước Các doanh nghiệp Việt thường bị các cơ quan quản lý rất chặt, ngược lại, việc quản lý các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh nội dung số tại Việt Nam còn lỏng lẻo bởi những quy chế, nghị định chưa được cập nhật kịp thời với tốc độ tăng trưởng liên tục của ngành

Thành lập năm từ tháng 04/2008, Công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến với sức trẻ, năng động và biết nắm bắt thời cơ đã dần khẳng định được vị trí của mình trong lĩnh vực nội dung số Việt Nam Cùng với những cơ hội và khó khăn thách thức, công tác quản lý đầu tư mua sắm giữ một vai trò hết sức to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Luận văn cao học này đặt mục tiêu nghiên cứu tìm hiểu các kỹ thuật cơ bản, tiên tiến trong việc quản lý mối quan hệ nhà cung ứng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin hiện đại Cụ thể hơn, luận văn sẽ tìm hiểu sâu các công cụ quản lý mối quan hệ nhà

cung cấp trong chuỗi cung ứng và hệ thống thông tin quản lý Đây là mô hình mới ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý mối quan hệ nhà cung ứng, nên tác giả sẽ

đề xuất những phân tích và khuyến nghị mô hình hợp lý, mới mẻ cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần nói riêng Một trong những mục tiêu cụ thể là tìm và áp dụng những kỹ thuật hợp lý nhất về việc quản lý nhà cung ứng đã và đang duy trì mối quan hệ với Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến – Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC, môi trường công tác của tác giả

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến quản lý nhà cung ứng Đồng thời, nêu rõ sự cần thiết việc tìm kiếm và quản lý nhà cung cấp phục vụ công tác đầu tư mua sắm phát triển sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Phân tích đánh giá thực trạng tình hình đầu tư mua sắm năm 2010 và năm 2011 của Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến

Xây dựng mô hình hoạt động của hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý nhà cung cấp trong công tác đầu tư mua sắm thường xuyên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhất là quản lý đầu tư đối với Công ty Cổ phần VTC Truyền thông Trực tuyến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu các giải pháp, mục tiêu của luận văn là đánh giá các kỹ thuật quản lý nhà cung ứng đã và đang sử dụng trong chuỗi cung ứng Nghiên cứu các yếu tố tác động vào mối quan hệ đó trong chuỗi Qua đó, nghiên cứu cách giải quyết các bài toán tối ưu đầu tư mua sắm trong doanh nghiệp Mục đích cuối cùng là dựa trên các đánh giá cụ thể các kỹ thuật quản lý nhà cung ứng nhằm tìm kiếm giải pháp thích hợp và xây dựng mô hình hệ thống thông tin quản lý để áp dụng vào thực tiễn chuỗi cung ứng hiện nay của Việt Nam

Đối tượng chính của luận văn chính là các công cụ quản lý nhà cung ứng Đặc biệt là kỹ thuật quản lý nhà cung ứng tiên tiến với sự phân tích đánh giá các tác động tới việc cung ứng hàng hóa dịch vụ đối với doanh nghiệp trong việc thực hiện các dự

án đầu tư mua sắm Ngoài ra, luận văn cũng mô tả các hệ thống thông tin quản lý khác nhau Thông qua các đối tượng đó, để đánh giá khả năng đáp ứng, khả năng mở rộng, khả năng ứng dụng trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung ứng phù hợp cho từng dự án đầu tư mua sắm cụ thể của doanh nghiệp, trong khi tập hợp các nhà cung ứng là quá lớn, thông tin quá nhiều để lựa chọn và đánh giá

Do đối tượng nghiên cứu khá nhiều, nên phạm vi nghiên cứu khá lớn Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, phạm vi nghiên cứu là các dự án đầu tư mua sắm tại Việt Nam Một trong số đó là các dự án đầu tư mua sắm thiết bị của Công ty Cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến – Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn là tổng hợp các nguồn tài liệu trên Internet, tạp chí và một số tài liệu khác Qua đó, đánh giá các công tác quản lý mối quan hệ nhà cung ứng và lựa chọn hệ thống thông tin thích hợp nhằm xây dựng mô hình hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý nhà cung ứng mang tính ứng dụng đối với hoạt động đầu tư mua sắm tại doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần VTC Truyền thông trực tuyến nói riêng

6 Bố cục luận văn

Luận văn gồm 100 trang, được trình bày gồm 3 phần: Phần mở đầu, Phần nội dung, Phần kết luận và kiến nghị

Phần nội dung gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống thông tin và quản lý

nhà cung cấp

Chương II: Thực trạng quản lý mua sắm tại VTC Online Giới thiệu tổng quát về sự

hình thành và phát triển của VTC Online và thực trạng quản lý đầu tư mua sắm thiết bị hàng hóa

Chương III: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp Đề xuất mô hình hệ

thống thông tin với mục đích hỗ trợ quản lý nhà cung cấp dựa trên việc quản

lý mối quan hệ nhà cung cấp

Phần kết luận và kiến nghị: Tổng hợp tóm tắt các nội dung đã trình bày trong chương I, Chương II và Chương III, đồng thời kiến nghị một số nội dung, hướng phát triển của luận văn

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Cung ứng và mua sắm

Cung ứng và mua sắm là một trong những hoạt động căn bản của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức kinh tế nào trên nền kinh tế toàn cầu Ngay cả các tổ chức hành chính, chính phủ cũng phải tiến hành các hoạt động đó trong toàn bộ quá trình vận hành của

tổ chức Mối quan hệ cung ứng và mua sắm thực chất là mối quan hệ giữa cung và cầu Trên thị trường, không phải riêng người bán hoặc người mua, mà là quan hệ giữa họ, quan hệ cung – cầu quyết định mức giá và số lượng hàng hóa thực sự được mua bán [8] Trong [7], tác giả cũng đưa ra luận điểm về mối quan hệ cung cầu: Giá và số lượng thực sự mua và bán trên thị trường được biểu hiện bằng mối quan hệ cung – cầu Rõ ràng, sự tồn tại của quan hệ cung ứng và mua sắm là tất yếu xét theo cả khía cạnh vĩ

mô và vi mô của nền kinh tế Mục 1.1.1 sẽ tìm hiểu rõ hơn về cung ứng, mua sắm và mối quan hệ giữa chúng với nhau

1.1.1 Khái niệm cung ứng và mua sắm

1.1.1.1 Cung ứng

Thị trường hiện nay tồn tại rất nhiều doanh nghiệp thương mại, bản thân các doanh nghiệp đó có thể vừa là bên mua, vừa là bên bán (bên cung ứng) Trong mục này, tác giả chỉ xem xét các doanh nghiệp theo khía cạnh cung ứng Cung ứng, trong

kinh tế học, bản chất là Cung (Sypply) Trong [7,8], các tác giả cũng đã chỉ ra rằng,

Cung là một thuật ngữ dùng để chỉ thái độ của người bán và khả năng thực sự bán về

một loại hàng hóa nhất định Như vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn gia nhập thị trường hàng hóa với tư cách nhà cung ứng đều phải đảm bảo đồng thời cả hai yếu tố: thái độ và khả năng thực sự bán

Thái độ: Một doanh nghiệp muốn cung ứng hàng hóa ra thị trường, rõ ràng doanh nghiệp đó có kinh doanh hàng hóa đó và muốn bán hàng hóa đó ra thị trường hay không? Yếu tố này quyết định doanh nghiệp sẵn sàng kinh doanh hàng hóa đó hay không? Nếu hàng hóa đó tiêu thụ tốt với giá cao, doanh nghiệp xúc tiến bán nhanh, ngược lại, nếu hàng hóa đó tiêu thụ không tốt, giá thấp, lợi nhuận thấp, doanh nghiệp quyết định không kinh doanh hàng hóa đó

Khả năng thực sự bán: Doanh nghiệp mong muốn kinh doanh hàng hóa nào đó,

nhưng mong muốn chưa đưa doanh nghiệp trở thành người bán, nếu không đảm bảo đồng thời yếu tố khả năng thực sự bán của doanh nghiệp Ví dụ: Hanoi Computer (HC) nhận đơn đặt hàng 10 chuột máy tính Razer Imperator 4G BattleField 3, với thời gian cung cấp là 2 ngày của VTC Online HC kinh doanh hàng hóa đó, tuy nhiên, theo đơn đặt hàng, loại chuột máy tính Razer này là loại thiết bị chơi Game chuyên dụng, trong thời gian 2 ngày, HC chỉ đáp ứng được 4 chiếc Như vậy, đối với đơn đặt hàng này, HC không thể trở thành người bán do không đáp ứng được yêu cầu của VTC Online về số lượng Mặc dù, số lượng cung loại chuột máy tính Razer của HC mỗi tháng đạt 100 chiếc, nhưng số lượng thực sự bán theo yêu cầu của bên mua chỉ đạt 4 chiếc Đây chính

là sự khác biệt giữa số lượng cung và số lượng thực sự bán của HC nói riêng và của các doanh nghiệp thương mại bán hàng nói chung

mua và khả năng mua về một loại hàng hóa Đương nhiên, để trở thành người mua, khi

gia nhập thị trường phải đảm bảo đồng thời hai yếu tố: thái độ và khả năng mua

Thái độ: Tương tự như người bán, người mua phải phát sinh nhu cầu hàng hóa, mong muốn có được hàng hóa Yếu tố này quyết định, cá nhân đó có mong muốn để mua, để sở hữu hàng hóa đó không Nếu mong muốn không có, nhu cầu không phát sinh, như vậy không đảm bảo trở thành người mua trong thị trường

Khả năng mua: Cá nhân có nhu cầu, mong muốn sở hữu hàng hóa nhưng khả

năng chi trả hạn chế Ví dụ: iPhone 5, một sản phẩm công nghệ hiện đại, thời thượng,

ai cũng muốn sở hữu – phát sinh nhu cầu Nhưng tại Việt Nam, giá sản phẩm này dao động từ 24 triệu đến 28 triệu mỗi chiếc, việc chi trả cho sản phẩm này không phải cá nhân nào cũng đảm bảo được, và tất nhiên họ sẽ phải là người mua trong trường hợp này Như vậy, Cầu phải đảm bảo được đồng thời cả hai yếu tố: Ý muốn sẵn sàng mua

và khả năng tài chính [7] Tương tự như Cung, số lượng cầu khác với số lượng thực sự mua, phụ thuộc vào khả năng tài chính, chi trả của người mong muốn

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa cung ứng và mua sắm

Bản chất mối quan hệ giữa cung ứng và mua sắm chính là bản chất của quan hệ Cung – Cầu Mối quan hệ này tác động qua lại lẫn nhau, phản ánh mối quan hệ này trên thị trường chính là phản ánh tác động của giá và số lượng hàng hóa

Xét theo mối quan hệ giữa Giá – Số lượng, theo phía Cung, khi Giá tăng, nhà cung cấp muốn bán nhiều hơn, nhà cung cấp tăng số lượng hàng hóa sẵn có trong kho

để bán Theo phía Cung, quan hệ giữa Giá – Số lượng là quan hệ đồng biến, được biểu diễn qua hàm cung: QS = a0 + a1*P Trong đó, QS là lượng cung; a0 là lượng cung ở mức giá P = 0; a1 là hệ số thay đổi cung khi giá thay đổi một đơn vị [7, 8]

Xét theo mối quan hệ giữa Giá – Số lượng, theo phía Cầu, khi Giá tăng lên, khách hàng ít có khả năng chi trả, sẽ tìm các hàng hóa tương đương có giá thấp hơn để mua, như vậy, Giá tăng sẽ làm giảm số lượng hàng hóa Theo phía Cầu, quan hệ giữa Giá –

Số lượng là quan hệ nghịch biến, được biểu diễn qua hàm cầu: QD=b0 – b1*P Trong

đó, QD là lượng cầu, b0 là lượng cầu ở mức giá P = 0; b1 là hệ số thay đổi cầu khi giá thay đổi một đơn vị [7, 8]

Khi hội tụ đủ các yếu tố để trở thành người mua hoặc người bán, mỗi bên đều mong muốn đạt được lợi ích tối đa của mình Phía người mua, họ mong muốn sở hữu được hàng hóa với chi phí thấp nhất có thể Ngược lại, phía người bán, họ mong muốn đạt doanh thu cao từ việc bán được nhiều hàng với giá cao nhất có thể Tuy nhiên để bán được nhiều hàng nhiều nhất có thể, người bán cố gắng và người mua cố gắng thỏa hiệp với nhau tại mức giá mà hai bên chấp nhận được, thị trường trở nên cân bằng, số lượng cung bằng số lượng cầu, và được gọi là sản lượng cân bằng

Mô hình cung cầu được trình bày dưới dạng hệ phương trình như sau:

= 0− 1∗

= 0+ 1∗Tại điểm cân bằng của thị trường, QD = QS, cùng mức giá Pcb Tại điểm cân bằng E, thị trường có cặp giá trị cân bằng (Pcb, Qcb) thỏa mãn hệ phương trình ở trên

Hình 01: Mô hình cung – cầu và điểm cân bằng của thị trường

Trong luận văn này, tác giả không đặt mục tiêu nghiên cứu quản lý toàn bộ các mối quan hệ nhà cung cấp của toàn bộ thị trường xét theo quan điểm kinh tế học vĩ mô, tác giả chỉ xét các mối quan hệ đó theo quan điểm kinh tế học vi mô Chủ yếu tập trung vào hành vi của người mua – VTC Online nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, tập trung vào hành vi của người bán – các nhà cung cấp hàng hóa, một cách riêng biệt

1.1.2 Quản lý mua sắm

1.1.2.1 Khái niệm quản lý mua sắm

Quản lý mua sắm là tất cả các hoạt động cần thiết để tiến hành việc mua hàng hóa và dịch vụ một cách tối ưu nhất nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất cho nhu cầu của người sử dụng (Nhà sản xuất, người tiêu dùng, …)

Đối với các công ty, hoạt động mua sắm được thực hiện với các nhà cung cấp thông qua một hệ thống thu mua có trách nhiệm theo dõi tình hình dự trữ vật tư và thực hiện việc đặt hàng khi cần thiết để duy trì quá trình sản xuất

1.1.2.2 Vai trò của quản lý mua sắm

Tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty:

- Với những nguồn cung ứng đảm bảo được phát hiện nhờ quá trình quản lý tốt hoạt động mua sắm sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào

để qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra

- Chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng lớn trong quá trình hoạt động của công ty Giảm chi phí này giúp công ty giảm giá sản phẩm đầu ra Để làm được điều này bên cạnh việc cải tiến, giám sát các hoạt động trong quy trình mua sắm;

… thì việc tìm được những nhà cung cấp giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn đảm bảo

là rất quan trọng

Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được cải thiện Điều này cũng đồng nghĩa

với việc công ty có điều kiện để hoàn thiện hơn công tác thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất và thúc đẩy việc sử dụng công nghệ mới

Ảnh hưởng tốt tới tình hình tài chính của công ty: bằng việc giúp công ty tăng

lợi nhuận Để tăng lợi nhuận thông qua việc tăng doanh thu là rất khó do vậy tăng lợi nhuận nhờ giảm chi phí khả thi hơn Giảm chi phí quản lý chung (bao gồm quản lý hoạt động mua sắm) và chi phí nguyên vật liệu - 2 loại chi phí chiếm tỷ trọng lớn là điều nên được cân nhắc tới

Hoạt động mua sắm giữa các mắt xích trong chuỗi sẽ được lên kế hoạch, thực hiện, giám sát và điều chỉnh một cách linh hoạt nhất với những thay đổi từ phía thị trường hoặc từ bên trong chuỗi nhờ việc chia sẻ thông tin trung thực, chính xác dựa trên hệ thống kéo Đây chính là nền tảng của hoạt động quản lý mua sắm

1.1.3 Quy trình nghiệp vụ

Hoạt động mua sắm thường xuyên diễn ra tại mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào quy mô hoạt động, tùy thuộc vào mô hình sản xuất, tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, tùy thuộc vào nhu cầu của doanh nghiệp, , mỗi doanh nghiệp thường xây dựng cho họ các quy trình mua sắm khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản, các quy trình đó đều dựa trên các quy chế nội bộ, luật thương mại [9], luật đấu thầu số 61 [10], và nghị định 85 [11] Các doanh nghiệp thông thường sử dụng hai quy trình đối với công tác mua sắm: Quy trình tổng quát và Quy trình đối với nhà cung ứng

1.1.3.1 Quy trình tổng quát

Nhu cầu mua sắm của các doanh nghiệp là tất yếu, như trình bày trong tiểu mục

1.1.1.2 Tùy theo đặc thù hoạt động, tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mà các

quy trình nội bộ khác nhau về mặt chi tiết Tuy nhiên, về mặt tổng quát, có thể minh họa quy trình yêu cầu mua sắm theo hình dưới đây:

Hình 02: Quy trình yêu cầu mua sắm chung

Hình 02 trên minh họa quy trình cơ bản đối với việc yêu cầu mua sắm nội bộ Thông thường, các yêu cầu phát sinh có thể được đáp ứng bằng hàng hóa, thiết bị đang được lưu kho Tất nhiên, không phải mọi yêu cầu của đơn vị sử dụng đều được lãnh đạo chấp thuận Lãnh đạo căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, tính cấp thiết của từng dự án, từng hạng mục cụ thể, định hướng phát triển của doanh nghiệp mà quyết định duyệt hay không duyệt các yêu cầu mua hàng đó Trong trường hợp yêu cầu mua hàng được lãnh đạo phê duyệt, các yêu cầu được chuyển tới Phòng mua hàng Tùy từng cơ cấu, Phòng mua hàng được đặc trưng bởi các định danh như: Phòng Kế hoạch, Phòng Đầu tư, Phòng Kế hoạch Đầu tư, để thống nhất trong luận văn này, tác giả sử dụng thuật ngữ Phòng Mua Hàng (PMH) cho hoạt động mua sắm của doanh nghiệp

1.1.3.2 Quy trình đối với nhà cung ứng

Các doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp cổ phần với quy mô nhỏ thông thường việc quyết định lựa chọn nhà cung cấp sẽ do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định lựa chọn với sự tham mưu của cán bộ phụ trách mua hàng Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả không đề cập đến quy trình đối với các doanh nghiệp như vậy Hình 03 dưới đây minh họa cho một quy trình tổng quát tìm kiếm, lựa chọn đánh giá nhà cung cấp cho hoạt động mua sắm của doanh nghiệp

Hình 03: Quy trình tổng quát lựa chọn nhà cung cấp

1.2 SRM – Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng

Mục 1.1 đã chứng minh sự tồn tại khách quan của các mối quan hệ giữa người mua và người bán theo quy luật Cung – Cầu của thị trường Theo cách tiếp cận truyền

Chuẩn bị

đấu thầu

Sơ tuyển (nếu có)

Thông báo mời thầu

Lập hồ sơ mời thầu (HSMT)

Lập Tổ chuyên gia

Làm rõ HSMT (nếu có)

Sửa đổi hồ

sơ dự thầu HSDT (nếu có)

Mở thầu

Đánh giá

HSDT

Đánh giá sơ bộ

Đánh giá chi tiết

Báo cáo kết quả đánh giá

Thông báo

KQĐT Tên nhà thầu

Giá trúng thầu

Hình thức hợp đồng

Thương thảo

hợp đồng Chi tiết hóa

Các thỏa thuận khác

Ký kết hợp

đồng

thống, chỉ có nhà cung cấp tạo và duy trì các mối quan hệ với khách hàng Có nhiều tài liệu nghiên cứu về cách tiếp cận, tạo, duy trì và quản lý các mối quan hệ khách hàng Theo cách tiếp cận mới hơn, bản thân các khách hàng – các doanh nghiệp cũng cố gắng tạo dựng, duy trì và tìm cách quản lý hiệu quả mối quan hệ với các nhà cung cấp

1.2.1 Khái niệm Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng

Mỗi quan hệ được biết đến, được thành lập đều phải tiến hành các phương pháp duy trì lâu dài, bền vững để có thể phát triển trong việc hợp tác kinh doanh, cũng như mang lại lợi ích đôi bên cùng có lợi (win-win) cho các thành phần tham gia mối quan

hệ đó Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng - Supply Relationship Management (SRM),

là một công cụ trong mô hình ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning), hướng tới các phương pháp duy trì mối quan hệ giữa nhà cung ứng và khách hàng, tạo ra các lợi thế trong hợp tác kinh doanh cùng có lợi

Các doanh nghiệp liên kết hợp tác với nhau tạo thành các mắt xích quan trọng trong toàn bộ nền kinh tế Các doanh nghiệp, vừa là người mua, vừa là người bán trong thị trường Sự kết nối chặt chẽ của các doanh nghiệp đã làm triệt tiêu khái niệm tự cung

tự cấp, thay thế đó là khái niệm về Chuỗi cung ứng – Supply Chain (SC) Đây là khái niệm rộng lớn, được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách nhìn khác nhau về SC

Hình 04: SC – Luồng hàng hóa từ nhà sản xuất tới khách hàng

Hàng hóa được Hãng phân phối (Distributors) chuyển từ Nhà sản xuất (Manufactors) thông qua Nhà bán lẻ (Retailer) tới các khách hàng (Customers)

Nhà cung

ứng

Nhà sản xuất

Hãng phân phối

Nhà bán lẻ

Khách hàng

Hình 05: SC – Luồng thông tin, dòng tiền từ khách hàng đến nhà sản xuất

Nhà cung cấp xử lý thông tin yêu cầu của khách hàng, chuyển tới Hãng phân phối

để yêu cầu Nhà sản xuất thực hiện sản xuất hàng hóa Dòng tiền thanh toán cũng được dịch chuyển trong chuỗi như luồng thông tin yêu cầu của khách hàng

Hình 04 và hình 05 minh họa một cách tổng quát về tổ chức và hoạt động của Chuỗi cung ứng Tác giả không đặt mục tiêu vào việc nghiên cứu toàn bộ hoạt động của chuỗi, chỉ tập trung nghiên cứu về việc quản lý mối quan hệ giữa Khách hàng và Nhà cung cấp, dưới góc nhìn hay quan điểm của khách hàng

1.2.1.1 Khái niệm SRM

Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một nguyên tắc chiến lược lập kế hoạch, và quản lý, tất cả các tương tác với các tổ chức bên thứ ba cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ cho một tổ chức để tối đa hóa giá trị của các tương tác Trong thực tế, SRM đòi hỏi phải tạo gần hơn, mối quan hệ hợp tác nhiều hơn với các nhà cung cấp

chính để khám phá và nhận ra giá trị mới, và làm giảm nguy cơ, rủi ro [Nguồn Wiki]

Theo Gartner Consulting, Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng - SRM được định

nghĩa là “Một tập hợp các phương pháp luận và thực tiễn cần thiết để tương tác với

các nhà cung cấp nhằm đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ quan trọng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.” (theo Gartner: 2001, p.2) Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm

SRM là một phương tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược được lựa chọn, mục đích là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi cải thiện hiệu suất kinh doanh Ví dụ như các công

Khách hàng

Nhà bán lẻ

Hãng phân phối

Nhà sản xuất

Nhà cung ứng

ty cùng hoạt động trong một môi trường mạng mà có cùng lợi ích và có khả năng cùng với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới

1.2.1.2 Các hình thức xây dựng quan hệ với nhà cung ứng

Việc tạo ra các mối quan hệ làm việc tốt với các nhà cung ứng thông qua đối xử công bằng và nhất quán, được tăng cường sử dụng khôn ngoan của các công cụ truyền thông và duy trì tổ chức các cuộc họp thường xuyên Các lợi ích của việc xây dựng mối quan hệ vững chắc có thể là rất lớn Khi mối quan hệ làm việc lớn mạnh lên, nhà cung ứng có nhiều khả năng hợp tác với doanh nghiệp bằng cách đẩy nhanh các chu trình sản xuất khi một sản phẩm hay dịch vụ cần thiết ngay lập tức hoặc bằng cách gửi trả sản phẩm thích hợp cho doanh nghiệp

Mối quan hệ hợp tác chặt chẽ cũng làm việc đàm phán các điều khoản và giá cả

dễ dàng với các nhà cung ứng và giúp tránh tranh chấp làm cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được đánh giá cao Các tiểu mục tiếp theo đề xuất một số cách cơ bản để xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp nói chung

a., Tạo các mối quan hệ làm việc tốt

Thường xuyên gặp gỡ nhà cung cấp: Sắp xếp các cuộc họp với các nhà cung ứng chính của doanh nghiệp một cách thường xuyên Các cuộc họp như vậy cung cấp

cơ hội cho các nhà quản lý của cả hai tổ chức để có thể trao đổi công nghệ hoặc lộ trình phát triển kinh doanh mà các mối quan hệ chiến lược có thể phù hợp và được thúc đẩy hơn Vào những lúc khác, đại diện doanh nghiệp có thể muốn gặp không chính thức để xem xét kế hoạch tức thời và các cách mà nhà cung ứng có thể cung cấp hỗ trợ Đôi khi doanh nghiệp có thể có thể giúp các nhà cung ứng giải quyết một vấn đề tổ chức nội bộ (vấn đề nội bộ tương tự nhau – dạng chia sẻ kinh nghiệm quản lý)

Việc họp mặt không thể đáp ứng thường xuyên với tất cả các nhà cung ứng, tuy nhiên có một số cách khác doanh nghiệp có thể duy trì liên lạc thường xuyên:

Tiếp nhận ý kiến từ nhà cung cấp: Hay nói cách khác, khảo sát ý kiến từ phía

nhà cung cấp Khảo sát định kỳ của các nhà cung ứng có thể cung cấp thông tin về hiệu quả của tổ chức của doanh nghiệp, trong việc phát triển hoạt động kinh doanh Các thông tin phản hồi cũng có thể giúp xác định phạm vi các vấn đề đang làm gia tăng chi phí đối với doanh nghiệp Đôi khi, thông tin phải được lắng nghe các nhà cung ứng xem xét bạn dưới góc độ một khách hàng như thế nào

Các đội cải thiện: Các mối quan hệ làm việc tốt với các nhà cung ứng của doanh nghiệp khuyến khích các nhà cung ứng tham gia vào các dự án giảm chi phí, bất kể vai trò nhà cung ứng quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp Một mối quan hệ tốt cũng có thể cung cấp động cơ để tiếp tục tác động tới các đội đa chức năng để giúp cải thiện hoạt động tổng thể, các nhà cung ứng tốt nhất không có những ý tưởng tốt mang tính độc quyền Việc mời một đại diện nhà cung ứng có tiềm năng tham gia vào một dự

án cải thiện, thậm chí nếu họ không trực tiếp liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp, làm cho xu hướng kinh doanh tốt vì nó là một cách khác để tận dụng tiềm năng trong phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tham quan lẫn nhau: Đại diện của doanh nghiệp nên đến cơ sở của nhà cung

ứng càng nhiều càng tốt Việc gặp mặt và giao lưu đối với nhân viên của nhà cung ứng tạo ra thỏa thuận chung Các cuộc tham quan cũng sẽ cho phép doanh nghiệp trở nên quen thuộc hơn với cách điều hành của nhà cung ứng làm việc như thế nào để doanh nghiệp có thể tận dụng tốt hơn khả năng và thế mạnh của họ, cũng như hiểu được những hạn chế của họ để tránh các rủi ro có thể xảy ra

Tổ chức chiêu đãi nhà cung ứng: sẽ giới thiệu đội ngũ cán bộ của nhà cung ứng

đến tổ chức của doanh nghiệp và cho phép họ nhìn thấy sản phẩm hoặc dịch vụ của họ được sử dụng như thế nào Điều này là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ để cá nhân hoá nhu cầu của tổ chức của doanh nghiệp; nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giới thiệu doanh nghiệp của mình đối với đối tác Từ đó, đối tác hiểu được những nhu cầu thực tế

của doanh nghiệp và hiểu được khả năng đáp ứng của họ đối với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Điều đó làm tăng cường liên kết giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng

Tăng cường trao đổi thông tin: Thông tin liên lạc giữa các tổ chức có hiệu quả nhất khi thông tin là hai chiều và liên quan đến tất cả các cấp bậc của nhân viên Việc trao đổi thông tin hiệu quả có thể làm cho sản xuất đạt kết quả đáng ghi nhận Ví dụ,

dự báo các xu hướng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, thậm chí một cách tổng quát, có thể làm giảm chu kỳ bằng việc các nhà cung ứng sẵn sàng để đáp ứng một cách nhanh hơn đối với nhu cầu được dự kiến Phạm vi thông tin như thế này có thể được chia sẻ hợp tác, doanh nghiệp sẽ cải thiện tỷ lệ lấp đầy và mức độ dịch vụ tăng lên Biết về các dòng sản phẩm của doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng, và những sản phẩm có

ý định chấm dứt, và những sản phẩm mới có ý định giới thiệu có thể là tin tức có giá trị đối với nhà cung ứng, đặc biệt là khi nó tương quan với thông tin từ các nguồn khác Một số cách khác để có thể tiến hành trao đổi thông tin với nhà cung ứng:

+ Website: Thông tin về công ty và đội ngũ mua hàng của doanh nghiệp có thể được đăng tải trên một trang web công cộng hoặc trang web riêng của doanh nghiệp Một số tổ chức thực sự thiết lập một phần nhà cung ứng nơi thông tin đặc biệt quan tâm cho các nhà cung ứng – Lời mời để thầu

+ Nhóm chuyên gia: là một phương pháp hữu ích để đạt được phản hồi của nhà cung ứng Thông thường thiết lập có cấu trúc được dẫn dắt bởi viên chuyên nghiệp hỗ trợ, và bao gồm từ 9 và 12 cá nhân, nhóm được tập hợp lại để kiểm tra một chủ đề cụ thể và chia sẻ quan điểm Đây là một cách hiệu quả để thử nghiệm những ý tưởng mới và có thông tin phản hồi trước khi thực hiện

+ Đăng ký nhận tin: Một bản tin có thể gửi tới cộng đồng các nhà cung cấp một cách đặc biệt với thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về những gì đang xảy ra bên trong tổ chức của doanh nghiệp Các nhà cung ứng đăng ký nhận tin qua thư điện

tử đối với doanh nghiệp, và nó có thể được phân bố khá hiệu quả mà không phát sinh chi phí thông qua e-mail một cách nhanh chóng và thuận tiện

Tiếp thị ngược: Tiếp thị ngược của Leenders và Blenkhorn, Mối quan hệ mới

giữa bên bán và bên mua (The Free Press, 1988) đã định nghĩa khái niệm về tiếp thị ngược Họ cho rằng trong mối quan hệ truyền thống, nơi người bán dẫn đầu bằng cách tìm kiếm người mua, trong nhiều trường hợp, đang được thay thế bằng việc người mua chủ động tìm kiếm các nhà cung ứng để đáp ứng một nhu cầu cụ thể Thực tế này xảy

ra khi có ít nhà cung ứng hoặc không có sẵn các nhà cung ứng có khả năng và bạn phải

sử dụng một số tuyển dụng tích cực (aggressive recruiting - ứng viên tích cực) và thuyết phục để phát triển một nguồn đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Tiếp thị ngược lại thường nhìn thấy người mua tạo ra các đề nghị Thậm chí đề nghị cả giá bán (thường là nâng giá để bên bán bán hàng cho mình: trong trường hợp cầu vượt cung Ví dụ: Trong việc chạy tiến độ dự án, việc mua sắm máy chủ đôi khi cần triển khai gấp Trong khi đó, để đặt hàng được máy chủ có thể kéo dài từ 4 đến 6 tuần Như vậy, bên mua đôi khi phải nâng giá cao hơn để có thể mua được máy chủ hiện có trong kho của nhà cung cấp, mà số máy chủ đó dự kiến cung cấp cho dự án khác Trường hợp này ít xảy ra, do nhà cung cấp luôn muốn giữ uy tín với các khách hàng đã đặt hàng trước đó Tuy nhiên, trong một số trường hợp nhất định, tùy vào mối quan hệ, nhà cung cấp vẫn

có thể bán số máy chủ đó cho bên mua, với giá bán cao hơn nhiều so với chi phí mà nhà cung ứng phải chịu phạt chậm hợp đồng với bên đã đặt mua trước đó)

b., Giải quyết các vấn đề về mối quan hệ

Tăng cường mối quan hệ kinh doanh tốt với nhà cung ứng phải có một số biện pháp chú ý đến chi tiết và nỗ lực bởi vì có rất nhiều hoạt động hàng ngày, khi không thực hiện tốt, có thể dẫn đến tranh chấp và các mối bận tâm Thông thường, những vấn

đề này là tương đối nhỏ và một phần của quá trình kinh doanh bình thường, tuy nhiên, khi không thực hiện các hoạt động hỗ trợ nhà cung ứng thường xuyên trở thành quy luật hơn là ngoại lệ, làm nảy sinh nguy cơ giảm mức độ hiệu suất của nhà cung ứng

Thanh toán đúng hạn: Dòng tiền rất quan trọng cho mỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các nhóm tài chính của nhà cung ứng liên tục theo dõi và đánh giá tài khoản có thanh toán kịp thời hay không

Các tài khoản liên tục thanh toán quá hạn cho thấy có vấn đề Nếu xem xét tiền có giá trị theo thời gian, thời gian thu hồi vốn càng nhanh, thì càng dễ thu được lợi nhuận thực tế Khi thời gian thu hồi vốn càng lâu, giá trị thu hồi không thay đổi, thì lợi nhuận thực tế sẽ không còn đúng do giá trị tiền thay đổi theo thời gian

Việc thanh toán chậm thực sự cắt giảm biên độ hoạt động của nhà cung ứng Trong khi thanh toán trễ hạn thỉnh thoảng xảy ra, có thể được bỏ qua, thì mô hình thanh toán cuối năm có thể đòi hỏi nhà cung ứng tăng giá như một khoản bồi thường Một vấn đề liên quan đến việc thanh toán chậm là việc xử lý hoá đơn Rất khó khăn đối với nhân viên kế toán của nhà cung ứng trong việc tìm ra các khoản của bên mua bị quá hạn thanh toán, tương tự như tìm và đối soát công nợ với các bên mua hàng của nhân viên kế toán Để giảm hoá đơn bị mất, hãy chắc chắn các nhà cung ứng có địa chỉ chính xác cho việc đề nghị gửi hóa đơn thanh toán và nếu cần thiết, các nhà cung ứng phải bao gồm tên riêng hoặc mail lưu lại trong địa chỉ

Duy trì bảo mật: Bất kỳ thông tin cung cấp cho doanh nghiệp bởi nhà cung ứng

nên luôn luôn được coi là bí mật và không bao giờ tiết lộ cho bên thứ ba Hầu hết thời gian, người mua và người bán trao đổi thỏa thuận bảo mật hoặc thỏa thuận không công

bố thông tin trước đó trong mối quan hệ của họ, yêu cầu cả hai để duy trì giữ bí mật ở mức nhất định Bất kể sự tồn tại của văn bản quy phạm pháp luật đó, nó là vấn đề đạo đức quan trọng tối đa đối với việc thông tin không bao giờ được chia sẻ với các đối thủ cạnh tranh của các nhà cung ứng – đạo đức kinh doanh

Đối xử công bằng, bình đẳng với các nhà cung cấp: Để duy trì sự tín nhiệm đòi

hỏi doanh nghiệp đối xử với tất cả các nhà cung ứng một cách công bằng và nhất quán, tránh quan niệm đánh giá một cách cảm tính Nếu duy trì một hệ thống ưu tiên dựa vào mức độ của nhà cung ứng hoặc chứng nhận trình độ chuyên môn, doanh nghiệp sẽ có

nghĩa vụ tuân theo nó Tuy nhiên, doanh nghiệp liên tục khuyến khích các nhà cung ứng làm việc với tình trạng ưu tiên, cung cấp sự giúp đỡ và hướng dẫn khi cần thiết {Niềm tin là một yếu tố quan trọng trong quan hệ với các nhà cung ứng Một cách

để thiết lập và tiếp tục duy trì lòng tin bằng cách luôn luôn giữ lời.}

Tránh các tình huống vi phạm: Rất nhiều hoạt động, bề ngoài có thể để củng cố

mối quan hệ nhưng có thể đưa lên/mang đến các vấn đề hạn chế thương mại Lựa chọn cách xử sự ưa thích đối với các nhà cung ứng, có thể dẫn đến việc lựa chọn nhà cung cấp không đủ năng lực để thực hiện hoặc thực hiện với tiến độ không đảm bảo so với yêu cầu của hợp đồng Vì vậy, miễn là giá cả, giao hàng, chất lượng và các nguyên tắc

cơ bản của việc lựa chọn nhà cung ứng khác bao phủ lên các quyết định cá nhân Ở đây bao gồm cả tình huống vi phạm về đạo đức kinh doanh và vi phạm về pháp lý kinh doanh Rõ ràng, những vi phạm đó dẫn đến việc tranh chấp kéo dài (có thể), gây bất lợi cho các bên liên quan khi thực hiện các hợp đồng thương mại, kinh tế

c., Mời nhà cung cấp mới tham gia:

Chứng nhận nhà cung cấp mới: Mỗi tổ chức đều có phương pháp riêng của

mình đối với việc chứng nhận các nhà cung Nói chung, một số tổ chức dựa trên sự phù hợp với trình độ cụ thể, ví dụ chứng nhận ISO Một số yêu cầu xác nhận giám định của một bên thứ ba Một số khác, đáp ứng nhu cầu của các tổ chức cụ thể, chẳng hạn như ISO/TS 16949 là tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng quốc tế cho các nhà sản xuất phụ tùng ô tô Hoặc yêu cầu một chính sách về môi trường cụ thể hoặc phù hợp với các quy tắc cụ thể của trách nhiệm xã hội để cho các nhà cung ứng để được chứng nhận Một số các yêu cầu này dễ dàng đạt được, trong khi những nhà cung ứng khác có thể chỉ được thiết lập bởi doanh nghiệp yêu cầu Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần phát triển một chương trình để giao tiếp và giúp các nhà cung ứng đạt được

{Chứng nhận không nên nhầm lẫn với trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn

của nhà cung ứng là một quá trình để xác định nếu một nhà cung ứng cụ thể là có khả

năng xử lý một công việc cụ thể Chứng nhận có nghĩa là các nhà cung ứng đã đáp ứng tiêu chí nhất định và mức độ hiệu suất thường được xác định thông qua các lĩnh vực kiểm toán, cho phép nó để được xem xét bởi doanh nghiệp như là một người mới.}

Tư vấn nhà cung cấp mới: Tư vấn là một hình thức giảng dạy và hướng dẫn trợ

giúp các cá nhân và tổ chức để đạt được một mức độ nhất định về hiệu suất Tư vấn thường là một quá trình giáo dục, nơi người cố vấn phục vụ trong vai trò mẫu hoặc giáo viên, cung cấp cơ hội phát triển cho các tổ chức ít kinh nghiệm Nó được dựa trên

sự khuyến khích, các ý kiến xây dựng, sự cởi mở, tin cậy lẫn nhau, sự tôn trọng, sẵn sàng học hỏi và chia sẻ Một tổ chức được thiết lập sẽ thường xuyên giúp thành viênmới được phát triển thông qua hình thức kèm cặp, dìu dắt, nhưng quá trình làm việc cũng phải có một số lợi ích tương trợ lẫn nhau Trong một số trường hợp, những lợi ích làm gia tăng nguồn bổ sung cung cấp mà làm cho một ngành công nghiệp cạnh tranh chặt chẽ hơn Nó có thể là phương tiện để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đảm bảo họ được một chia sẻ công bằng của các doanh nghiệp

d., Liên tục cải tiến và phát triển:

Cải tiến liên tục được xem như là một khái niệm chất lượng, liên quan đến trách nhiệm của người mua trong việc quản lý các nhà cung ứng Xét từ các khía cạnh có liên kết với các hoạt động nhà cung ứng

Dành được sự quan tâm của nhà cung ứng sớm nhất: Sự quan tâm sớm nhất

của nhà cung ứng trong thiết kế sản phẩm mới mang lại lợi ích có thể ảnh hưởng đến cả chi phí và thời gian chu kỳ bằng cách tận dụng sức mạnh quá trình của nhà cung ứng

và dựa vào chuyên môn của các nhân viên của mình để cho phép các giải pháp tối ưu Thông thường, nó liên quan đến nhiều tầng của nhà cung ứng để bạn có thể đảm bảo sự liên kết các quá trình trong chuỗi cung ứng ngay lập tức Điều này được thực hiện phối hợp chéo của các đội đa chức năng tìm kiếm ra các phương pháp và quy trình tốt nhất tận dụng mọi điểm mạnh của họ Nhà cung ứng sớm quan tâm vào quá trình thiết kế

sản phẩm của công ty Điều này mang lợi thế rất lớn, bởi nhà cung ứng hiểu rõ đặc điểm, tính chất của nguyên vật liệu, hiểu rõ hệ thống máy móc và trình độ sản xuất của công nhân Ví dụ để thực hiện sản xuất vỏ điện thoại di động, nhà sản xuất sẽ là người hiểu nhất chất liệu nào tốt cho vỏ điện thoại, đồng thời chắc chắn máy móc hiện có hoặc tư liệu sản xuất đi thuê có đảm bảo thực hiện được việc đó hay không

Làm việc hợp tác: Nhà cung ứng tham gia trong hoạt động của tổ chức nói chung

sẽ tập trung vào các lĩnh vực mục tiêu lẫn nhau Các hoạt động có thể dao động từ việc giải quyết các vấn đề đơn phương điển hình đến các hoạt động đạt liên quan mà đến nay doanh nghiệp đạt được Lợi ích của sự hợp tác chặt chẽ này là cả hai tổ chức có thể tận dụng điểm mạnh riêng của họ đối với sự phát triển của quá trình phân chia công việc và trách nhiệm cho phù hợp Tuy nhiên, lợi ích thực sự xảy ra khi công nghệ và chuyên môn vượt qua một cách tự do giữa các đối tác để chia sẻ kiến thức khi lợi ích được hợp tác phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh cho toàn bộ chuỗi cung ứng Từ nỗ lực này, các sản phẩm gia tăng giá trị khi được đưa đến thị trường và chúng không dễ dàng

bị sao chép, thường có tính bền vững cao hơn

Hình thành quan hệ đối tác và liên minh: Các quan hệ đối tác và các liên minh

kinh doanh được thành lập để đáp ứng nhu cầu cụ thể, chẳng hạn như sự phát triển chung của một sản phẩm hay dịch vụ mới mà có thể nằm ngoài khả năng của mỗi người tham gia nếu họ cố gắng tự phát triển Nhu cầu này thường được định nghĩa thông qua một số nghiên cứu thị trường cụ thể hoặc phân tích cơ hội, theo mẫu chính thức của các nghiên cứu nội bộ và các đề xuất của nhà quản lý Thông thường, một trường hợp kinh doanh có nêu rõ các lợi ích chiến lược và các mối đe dọa tiềm năng được chuẩn bị trước khi phê duyệt

Đối với đóng góp của nhà cung ứng, liên minh nói chung đòi hỏi một khoản đầu

tư bổ sung cho trang thiết bị hoặc nhân viên Đóng góp của người mua thường đi kèm trong các hình thức của một hợp đồng độc quyền để mua khối lượng nhất định các mặt

đa chức năng thường được hình thành, mang mục tiêu chiến lược của hai tổ chức thành liên kết Nó là điển hình cho các tổ chức tham gia vào quan hệ đối tác hoặc liên minh đối với các hợp đồng mẫu về vai trò và trách nhiệm, cũng như tích lũy các lợi ích Quan hệ đối tác thành công dựa trên sự tham gia đầy đủ của các đối tác, vì vậy điều quan trọng là phát triển chuẩn đánh giá hiệu quả rõ ràng với mỗi đối tác liên minh

Duy trì quan hệ đối tác và liên minh: Để duy trì các mối quan hệ, có phải là tiếp

tục lợi ích cho cả hai bên Thành công quan hệ đối tác lâu dài thường có tầm nhìn rộng

và hỗ trợ quản lý cao, do đó, nguồn lực tiếp tục được thực hiện miễn là có một sự sẵn sàng rõ ràng bởi các thành viên liên minh làm việc để tiếp tục tham gia

Tăng cường quan hệ Nhà cung ứng: Không có quy tắc chung để tăng cường

mối quan hệ nhà cung ứng: nhiều quá trình phác thảo được sử dụng để hình thành các mối quan hệ ban đầu có thể tiếp tục tăng cường nó Tuy nhiên, hãy nhớ rằng đó là Phòng Mua Hàng chịu trách nhiệm phát triển và duy trì các mối quan hệ làm việc có giá trị với các nhà cung ứng

Một trong những thành phần quan trọng nhất trong mối quan hệ mạnh mẽ là sự tin tưởng Niềm tin là một đặc tính và chất lượng thường phát triển khi thông tin liên lạc giữa các bên cởi mở và trung thực và khi cả hai đều tôn trọng các hành vi của nhau Nguyên tắc cơ bản này được giữ lời và tôn trọng tất cả các cam kết của doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò SRM trong hoạt động cung ứng và mua sắm

- Tối ưu hóa các mối quan hệ nhà cung cấp – Đối xử với các nhà cung ứng khác nhau theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào bản chất của mối quan hệ và giá trị chiến lược của họ

- Tạo lợi thế cạnh tranh và kiểm soát doanh thu bằng cách cùng nhau mang lại mới hơn, tốt hơn và nhiều hơn nữa các giải pháp khách hàng trung tâm để bán ra thị trường nhanh hơn

- Gắn bó và tăng cường các mối quan hệ nhà cung cấp quan trọng – Tích hợp các nhà cung cấp vào các quá trình kinh doanh của công ty

- Tăng cường kiểm soát lợi nhuận thông qua việc giảm chi phí hoạt động chuỗi cung ứng trong khi vẫn duy trì chất lượng

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung ứng

Đối với việc quản lý mối quan hệ nhà cung cấp, tác giả phân biệt rõ cách thức lựa chọn đánh giá nhà cung cấp và các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung cấp Cách thức lựa chọn đánh giá nhà cung cấp chủ yếu tập trung vào việc lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ nhằm đáp ứng hoạt động mua sắm nào đó của doanh nghiệp và đi đến giai đoạn đàm phán ký kết hợp đồng kinh tế Đối với các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung cấp, giai đoạn này tập trung vào việc xây dựng, đánh giá mối quan hệ nhà cung cấp mà chưa đi đến giai đoạn đáp ứng cho hoạt động mua sắm cụ thể nào

1.2.3.1 Các cách thức lựa chọn đánh giá nhà cung cấp

Các doanh nghiệp áp dụng Luật doanh nghiệp 2005 [9], Luật đấu thầu số 61 [10]

và Nghị định 85 [11] đối với việc lựa chọn đánh giá nhà cung cấp Quá trình đó được gọi là quá trình đấu thầu: Đấu thầu là một quá trình chủ đầu tư lựa chọn được một nhà thầu đáp ứng các yêu cầu của mình theo quy định của luật pháp Trong nền kinh tế thị trường, người mua tổ chức đấu thầu để người bán (các nhà thầu) cạnh tranh nhau Mục tiêu của người mua là có được hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của mình về

kỹ thuật, chất lượng và chi phí thấp nhất Mục đích của nhà thầu là giành được quyền cung cấp hàng hóa dịch vụ đó với giá đủ bù đắp các chi phí đầu vào và đảm bảo mức lợi nhuận cao nhất có thể

a., Các hình thức đấu thầu:

- Đấu thầu rộng rãi: là hình thức đấu thầu không hạn chế số lượng nhà thầu tham

gia Bên mới thầu phải thông báo công khai về các điều kiện, thời gian dự thầu trên các

là hình thức chủ yếu được áp dụng trong đấu thầu Hình thức đấu thầu này có ưu điểm nổi bật là tính cạnh tranh trong đấu thầu cao, hạn chế tiêu cực trong đấu thầu, kích thích các nhà thầu phải thường xuyên nâng cao năng lực

- Đấu thầu hạn chế: là hình thức đấu thầu mà bên mời thầu mời một số nhà thầu (tối thiểu là 5) có đủ năng lực tham dự Danh sách nhà thầu tham dự phải được người

có thẩm quyền hoặc cấp có thẩm quyền chấp thuận, là đấu thầu công khai, minh bạch

- Chỉ định thầu: là hình thức chọn trực tiếp nhà thầu đáp ứng yêu cầu của gói thầu

để thương thảo hợp đồng

- Chào hàng cạnh tranh: hình thức được áp dụng cho những gói thầu mua sắm

hàng hóa có giá trị dưới 2 tỷ đồng Mỗi gói thầu phải có ít nhất 3 chào hàng của 3 nhà thầu khác nhau trên cơ sở yêu cầu chào hàng của Bên mời thầu Việc gửi chào hàng có thể được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp, bằng fax, bằng đường bưu điện hoặc bằng các phương tiện khác Gói thầu áp dụng hình thức này thường có sản phẩm cụ thể, đơn

vị trúng thầu thường là đơn vị đưa ra giá có giá trị thấp nhất, không thương thảo về giá

- Mua sắm trực tiếp: được áp dụng trong trường hợp bổ sung hợp đồng cũ đã thực

hiện xong (dưới một năm) hoặc hợp đồng đang thực hiện với điều kiện chủ đầu tư có nhu cầu tăng thêm số lượng hàng hóa hoặc khối lượng công việc mà trước đó đã được tiến hành đấu thầu, nhưng phải đảm bảo không được vượt mức giá hoặc đơn giá trong hợp đồng đã ký trước đó Trước khi ký hợp đồng, nhà thầu phải chứng minh có đủ năng lực về kỹ thuật và tài chính để thực hiện gói thầu

- Tự thực hiện: chỉ áp dụng đối với các gói thầu mà chủ đầu tư có đủ năng lực

thực hiện trên cơ sở tuân thủ quy định Quy chế Quản lý đầu tư và xây dựng

- Mua sắm đặc biệt: hình thức này được áp dụng đối với các ngành hết sức đặc

biệt mà nếu không có những quy định riêng thì không thể đấu thầu được

b., Các Phương thức đấu thầu:

- Đấu thầu một túi hồ sơ: Phương thức đấu thầu một túi hồ sơ được áp dụng đối

với hình thức đấu thầu rộng rãi và đấu thầu hạn chế cho gói thầu mua sắm hàng hóa, xây lắp, gói thầu EPC Nhà thầu nộp hồ sơ dự thầu gồm đề xuất về kỹ thuật và đề xuất

về tài chính theo yêu cầu của hồ sơ mời thầu Việc mở thầu được tiến hành một lần {Luật đấu thầu – Điều 26 khoản 2}

- Đấu thầu hai túi hồ sơ: là phương thức mà nhà thầu nộp đề xuất về kỹ thuật và

đề xuất về giá trong từng túi hồ sơ riêng vào cùng một thời điểm Túi hồ sơ đề xuất kỹ thuật sẽ được xem xét trước để đánh giá Các nhà thầu đạt số điểm kỹ thuật từ 70% trở lên và không có tiêu chí nào đạt điểm dưới 50% sẽ được mở tiếp túi hồ sơ đề xuất về giá để đánh giá Phương thức này chỉ được áp dụng đối với đấu thầu tuyển chọn tư vấn

- Đấu thầu hai giai đoạn: Phương thức này áp dụng cho những trường hợp sau: Các gói thầu mua sắm hàng hóa và xây lắp có giá từ 500 tỷ đồng trở lên; Các gói thầu mua sắm hàng hóa có tính chất lựa chọn công nghệ thiết bị toàn bộ, phức tạp về công nghệ và kỹ thuật hoặc gói thầu xây lắp đặc biệt phức tạp; Dự án thực hiện theo Hợp đồng chìa khóa trao tay Hai giai đoạn đó như sau:

+ Giai đoạn 1: giai đoạn sơ tuyển lựa chọn nhà thầu - tùy theo quy mô, tính chất

gói thầu - chủ đầu tư thông báo mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thư mời thầu Chủ đầu tư có trách nhiệm cung cấp cho các nhà thầu tham dự hồ sơ mời dự thầu bao gồm các thông tin sơ bộ về gói thầu và các nội dung chính của hổ sơ mời dự thầu Nhà thầu tham dự sơ tuyển phải nộp hồ sơ dự thầu kèm theo bảo lãnh dự thầu nhằm bảo đảm nhà thầu đã qua giai đoạn sơ tuyển phải tham dự đấu thầu Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu tư quyết định nhưng không vượt quá 1% giá gói thầu Tiêu chuẩn đánh giá ở vòng sơ tuyển bao gồm: Năng lực kỹ thuật; Năng lực tài chính; Kinh nghiệm

+ Giai đoạn 2: giai đoạn đấu thầu – chủ đầu tư cung cấp hồ sơ mời đấu thầu cho

các nhà thầu được lựa chọn vào giai đoạn đấu thầu Nhà thầu tham dự đấu thầu

phán ký kết hợp đồng sau khi được tuyên bố trúng thầu Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu tư quyết định nhưng không vượt quá 3 % giá gói thầu Tiêu chuẩn đánh giá ở vòng đấu thầu bao gồm: Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ; Tiến độ thực hiện; Giá dự thầu; Các điều kiện khác của nhà thầu đề xuất nhằm đạt mục tiêu đầu tư và hiệu quả cho dự án

Nhà thầu được lựa chọn là nhà thầu có giá dự thầu hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho dự án Quy trình lựa chọn đánh giá nhà cung cấp tổng quát đã được mô tả trong tiểu mục 1.1.3.2

1.2.3.2 Các tiêu chí đánh giá mối quan hệ nhà cung cấp

Công việc thực sự của PMH là xác định những gì doanh nghiệp cần và xác định các tiêu chí đánh giá Hệ thống đánh giá sẽ tạo ra một cơ sở dữ liệu đáp ứng tốt nhất nhu cầu của doanh nghiệp Việc đầu tiên là PMH phải xác định doanh nghiệp cần gì để đạt được mục đích cụ thể Nếu giá cả là tiêu chí quan trọng nhất thì giá rẻ là mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được Giao hàng, chất lượng, tồn kho thấp và khả năng sinh lời chậm sẽ là các tiêu chí tiếp theo

Hoạt động của nhà cung cấp liên hệ chặt chẽ với hoạt động của bên mua Đánh giá hoạt động nhà cung cấp do đó không thể tách rời đánh giá hoạt động mua hàng

Cao Hàng hoá

- Sự sẵn hàng là rất quan trọng

- Mua Trả sau tác động đến chi phí

- Chi phí mua liên quan đến chi phí

quản lý

Ảnh hưởng cao

- Sự sẵn hàng, chất lượng và độ tin cậy rất quan trọng

- Hiểu biết về danh mục là điều cơ bản

- Chi phí mua quan hệ mật thiết với chi phí quản lý

Thấp

Vụn vặt

- Sản phẩm công nghiệp hoàn chỉnh

- Nhà cung cấp khác nhau về giá cả và

Hàng hoá

- Ngành công nghiệp mới

- Sử dụng không có kế hoạch

Bảng 01: Danh mục lựa chọn hàng hóa

Lựa chọn đúng nhà cung cấp là yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công Yếu tố tiếp theo trong chuỗi SRM là quyết định dựa trên điều kiện đưa ra, rất có ý nghĩa với doanh nghiệp, những đối tác nội bộ và một vài công ty được lựa chọn để hợp tác Nghĩa là một doanh nghiệp cần áp dụng một mô hình để lựa chọn tên của những ứng cử viên sáng giá cho hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, được minh hoạ trong bảng dưới đây: Danh mục nhà

cung cấp/ trọng

tâm

Cơ bản Giá trị gia tăng Ưa thích hơn Chiến lược

Mối quan hệ Sản phẩm hoặc

dịch vụ là hàng hoá

Tác động hiệu quả hoạt động

Quy trình có giá trị

Lợi thế duy nhất là giá trị

Linh hoạt, nhanh nhẹn và hợp tác

Có khả năng hỗ trợ với sự thay đổi của thị trường/nhu cầu Chia sẻ thông

tin

Hạn chế điện tử Sách lược hạn

chế

Đối thoại kiểm soát 2

Kết nối trực tiếp với dữ liệu

đầu công ty Quản trị rủi ro Phạt hợp đồng Khuyến khích

và phạt

Khuyến khích và sự kết nối thông tin

Quản lý quy trình, chia sẻ rủi ro cũng như thành quả Nhận thức về

kế hoạch

Giao dịch hiện tại

Giao dịch sắp tới , thời gian tới

Tham gia kế hoạch đến cùng

Không tham gia đến cùng , tham gia vào

kế hoạch chiến lược

Bản chất của

lòng tin

Tin tưởng vào khả năng hoàn thành thực hiện hợp đồng

Tin tưởng vào hoạt động

Tin tưởng

chuyên nghiệp, sự nhanh nhẹn làm việc

Chia sẻ tầm nhìn, quyền sở hữu vốn trí tuệ

hiện

Có dịch vụ tham chiếu

Mối quan hệ thực hiện tốt nhất

Kết quả kinh doanh, chia sẻ

sự hợp tác Tác động qua

cá nhân

Tác động tới số

khách hàng

Bảng 02: Lựa chọn nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng

Khả năng cung cấp nguồn lực cho hoạt động Cao Trung bình Thấp

Chất lượng của mối quan hệ cũ Cao Trung bình Thấp Khả năng thêm giá trị mạng lưới mới Cao Trung bình Thấp

Bảng 03: Mức độ quan hệ với nhà cung cấp

Phù hợp với lộ trình phát triển công nghệ 20%