Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại trung tâm dịch vụ viễn thông KV1

Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ.. Nh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KVI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN SỸ LÂM

Hà Nội – Năm 2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC 4

1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức 4

1.1.1 Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc 4

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc 5

1.2 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 7

1.2.1 Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ 7

1.2.1.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale Method) 7

1.2.1.2 Phương pháp điểm danh (Checklist Method) 11

1.2.1.3 Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method) 12

1.2.1.4 Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method) 12

1.2.1.5 Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi (Behavioually Anchored Rating Scales Method) 13

1.2.1.6 Các phương pháp đánh giá so sánh 15

1.2.2 Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai 18

1.2.2.1 Phương pháp tự đánh giá (Self – appraisal) 18

1.2.2.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objectives) 19

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá về tâm lý (Psychological Appraisals) 19

1.2.2.4 Các trung tâm đánh giá (Assessment Centers) 20

1.3 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.3.1 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.3.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 21

1.3.1.2 Đo lường kết quả thực hiện công việc 22

1.3.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực 22

1.3.2 Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 23

1.3.2.1 Phân loại theo hình thức 23

1.3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng 24

1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 25

1.3.4 Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc 26

1.3.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 26

1.3.4.2 Lựa chọn người đánh giá 26

1.3.4.3 Xác định chu kỳ đánh giá 27

1.3.4.4 Đào tạo người đánh giá 27

1.3.4.5 Phỏng vấn đánh giá 27

1.3.5 Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV 29

1.3.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV 29

1.3.6.1 Môi trường bên ngoài 29

1.3.6.2 Môi trường bên trong 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 32

2.1 Giới thiệu về Công ty Vinaphone 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 32

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Vinaphone 34

2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Vinaphone 37

2.1.4.1 Các sản phẩm của Công ty Vinaphone 37

2.1.4.2 Các loại hình dịch vụ của Công ty Vinaphone 37

2.2 Giới thiệu về Trung tâm Vinaphone 1 38

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm 39

2.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm 42

2.2.3 Đặc điểm về nhân lực của Trung tâm 44

2.2.3.1 Quy mô lao động 44

2.2.3.2 Cơ cấu lao động 45

2.2.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGKQTHCV 47

2.2.4.1 Hoạt động phân tích công việc 47

2.2.4.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty Vinaphone 48

2.3 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Vinaphone 1.49 2.3.1 Mục tiêu của công tác đánh giá 49

2.3.2 Đối tượng đánh giá 51

2.3.3 Người đánh giá 51

2.3.4 Chu kỳ đánh giá 54

2.3.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá 55

2.3.5.1 Đánh giá tháng 57

2.3.5.2 Đánh giá quý 63

2.3.5.3 Đánh giá năm 64

2.3.6 Đào tạo người đánh giá 66

2.3.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động 67

2.4 Những hạn chế của công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1 69

2.4.1 Hạn chế 69

2.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG KVI 73

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới.73 3.1.1 Đánh giá nội lực 73

3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển 74

3.1.3 Mục tiêu 74

3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1 75

3.2.1 Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác ĐGKQTHCV 75

3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác ĐGKQTHCV 75

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV 76

3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá 76

3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá 77

3.2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá 78

3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá 80

3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 90

LỜI CAM ĐOAN

Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khùng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp viễn thông khi mà thị trường viễn thông đã bão hòa Là một trong những doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam, để có thể đứng vững trên thị trường, Công ty Vinaphone cũng như các đơn vị trực thuộc phải có chiến lược riêng cho mình về vốn, về công nghệ …, đặc biệt chiến lược về nhân lực Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và

được chấp nhận cho làm luận văn thạc sĩ theo đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân, không sao chép nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác

Người thực hiện

NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH

LỜI CẢM ƠN

Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người viết đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội

từ các thầy cô là các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ của Khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội Quá trình học tập là một quá trình phải kết hợp giữa

lý thuyết và thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, trau dồi kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay

Để hoàn thành đề tài này, trên cơ sở sự cố gắng và nỗ lực của bản thân nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ nhiệt tình của các thầy cô, các cán bộ tại cơ quan liên hệ nghiên cứu đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong thời gian vừa qua

Vì vậy, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Về phía các cơ quan, ban, ngành, tác giả xin chân thành cảm ơn các cán bộ của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI đã cung cấp số liệu cần thiết cho quá trình thực hiện luận văn

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến TS Trần Sỹ Lâm đã tận tình hướng

dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng với những hạn chế nhất định về lý luận cũng như thực tiễn, bản luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những ý kiến chỉ dạy, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn cùng quan tâm

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 3 – 2012

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ban TKDA Ban Triển khai dự án

BTĐU Bí thư Đảng ủy

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLM Chất lượng mạng

CSKH Chăm sóc khách hàng

CSHT Cơ sở hạ tầng

DVVT Dịch vụ Viễn thông

ĐGKQTHCV Đánh giá kết quả thực hiện công việc

GĐTT Giám đốc Trung tâm

GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for Mobile Communications)

KDTT Kinh doanh tiếp thị

PGĐTT Phó giám đốc Trung tâm

QLKTNV Quản lý kỹ thuật nghiệp vụ

TCCB-LĐ Tổ chức cán bộ lao động

TCHC Tổ chức Hành chính

TT ĐHTT Trung tâm Điều hành Thông tin

TT PTCSHT Trung tâm Phát triển cơ sở hạ tầng

TT PTDV Trung tâm Phát triển Dịch vụ

TT QHPTM Trung tâm Quy hoạch Phát triển mạng

TT TC Trung tâm tính cước

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Danh mục các bảng

Bảng 2 1: Số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011 42 

Bảng 2 2: Số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 43 

Bảng 2 3: Doanh thu của Vinaphone từ 2008 – 2011 44 

Bảng 2 4: Quy mô nhân lực của Trung tâm 45 

Bảng 2 5: Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức 45 

Bảng 2 6: Cơ cấu lao động theo giới tính 46 

Bảng 2 7: Cơ cấu lao động theo trình độ 46 

Bảng 2 8: Định mức xếp loại CBCNV 56 

Bảng 2 9: Cách tính điểm 57 

Bảng 2 10: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng 02/2011 của phòng KTNV 60 

Bảng 2 11: Trích bảng tổng hợp ĐGKQTHCV năm 2011 của phòng KDTT 65 

Bảng 3 1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng 84 

2 Danh mục các biểu đồ Biểu đồ 2 1: Biểu đồ số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011 43 

Biểu đồ 2 2: Biểu đồ số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 43 

Biểu đồ 2 3: Biểu đồ doanh thu của Vinaphone 1 qua các năm từ 2008 – 2011 44 

Biểu đồ 2 4: Cơ cấu lao động theo các loại HĐLĐ năm 2011 tại Trung tâm 47 

Biểu đồ 2 5: Tỷ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGKQTHCV của Trung tâm 50 

Biểu đồ 2 6: Ý kiến về lựa chọn người đánh giá 54 

Biểu đồ 2 7: Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của Trung tâm 55 

Biểu đồ 2 8: Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của Trung tâm 56 

Biểu đồ 2 9: Cách thức nhân viên của Trung tâm hiểu ĐGKQTHCV 67 

Biểu đồ 2 10: Mức độ hài lòng của nhân viên về cách phản hồi KQĐG 68 

Biểu đồ 3 1: Ý kiến về vai trò của công tác ĐGKQTHCV 76 

Biểu đồ 3 2: Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về

công tác ĐGKQTHCV 79 

Biểu đồ 3 3: Ý kiến về vệc kết hợp nhiềuphương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm từng công việc, phòng ban 80 

Biểu đồ 3 4: Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc 82 

  3 Danh mục các hình vẽ Hình 1 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 8 

Hình 1 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa 10 

Hình 1 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh 11 

Hình 1 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi 13 

Hình 1 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi 14 

Hình 1 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp 17 

Hình 1 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp 18 

Hình 1 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá 20 

Hình 1 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV 26 

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn thông 36 

Hình 2 2: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Vinaphone 1 41 

Hình 2 3: Mô hình phân cấp ĐGKQTHCV của Trung tâm Vinaphone 1 52 

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết

Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, các cam kết về lộ trình mở cửa thị trường Viễn thông bắt đầu có hiệu lực từ năm 2007 là việc xuất hiện một loạt các doanh nghiệp Viễn thông mới trên thị trường Việt Nam như: HT Mobile, Beeline, EVN Telecom, nâng tổng số các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tính đến hiện nay là 07 đơn vị Điều này đã đặt các nhà cung cấp dịch vụ di động trên cả nước trước một đường đua, một cuộc cạnh tranh nhiều thách thức và gay cấn Để có thể đứng vững trên thị trường, mỗi doanh nghiệp viễn thông cần phải có những chiến lược riêng cho mình Đó có thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trong những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực Muốn nâng cao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có những hướng đi cụ thể Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ Thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy và những nhược điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp

Tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng đã được lãnh đạo Trung tâm quan tâm Tuy nhiên, hệ thống đánh giá này vẫn chưa được hoàn thiện để phục vụ hữu ích cho hoạt động quản trị nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, với vai trò là một chuyên viên phụ trách lĩnh vực tổ chức nhân sự - tổ chức sản

xuất trong Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”

nhằm đưa ra những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội ngũ CBCNV Công ty nói chung và cho Trung tâm nói riêng

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức; Phân tích làm rõ những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI để từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp phỏng vấn, thảo luận nhóm, điều tra theo phiếu, phân tích hệ thống, phân tích so sánh Ngoài ra phương pháp chủ đạo được áp dụng trong đối tượng nghiên cứu là đánh giá theo KPi

5 Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong

tổ chức

Phân tích hệ thống để luận giải những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như biện luận về các nguyên nhân của những tồn tại đó Trên cơ sở những tồn tại và những nguyên nhân đã làm rõ trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của Trung tâm Vinaphone 1, luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để hoàn thiện hệ thống nghiên cứu và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội ngũ nhân viên của Trung tâm Vinaphone 1

6 Kết cấu nội dung đề tài

Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ

chức

Chương 2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI

Chương 3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI

Những nội dung trên đây sẽ được trình bày cụ thể trong các chương của luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo tác giả Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân [3, 134] thì “ Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Đánh giá kết quả thực hiện công việc (ĐGKQTHCV) là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quả hay không ĐGKQTHCV là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện công việc, đó là

cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản Nó không chỉ đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức kỷ luật của người lao động … ĐGKQTHCV được thực hiện theo định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức

ĐGKQTHCV một cách chính thức là đánh giá được thực hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong

hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự

Việc triển khai hệ thống ĐGKQTHCV một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú trọng đến hoạt động này

1.1.2 Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Thường được chia làm hai nhóm mục tiêu đó là mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:

a) Mục tiêu tổng quát của việc ĐGKQTHCV là giúp tổ chức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói chung

b) Mục tiêu cụ thể của việc ĐGKQTHCV là:

+ Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý

Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá trình làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức Còn những người thể hiện nhiều yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển làm công việc đơn giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung

+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn

Thông qua quá trình ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần

+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý Quá trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu hay cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những phương pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức

+ Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên Có tác động trực tiếp tới động lực làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và tin cậy cho mọi người lao động

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc

ĐGKQTHCV có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng

• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn Các thông tin đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức Hơn nữa, nếu ĐGKQTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh

• Đối với nhà quản lý

ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ Nếu thiếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực Như vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người quản lý và người lao động

Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình Nhìn vào kết quả đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan

và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được

tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý

• Đối với người lao động

ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động Nếu như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội

để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản

lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân

Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV Ngược lại nếu như có ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc của mình

Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ Họ cũng có được những cơ sở

để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý

1.2 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Có rất nhiều phương pháp để ĐGKQTHCV, mỗi phương pháp đều có những

ưu điểm và nhược điểm của nó Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp và phương pháp sau đây:

- Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ

- Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai

1.2.1 Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ

1.2.1.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale Method)

Sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống

và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm

các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc

Để xây dựng phương pháp có 02 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo … Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Ví dụ sau đây cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm:

Hình 1 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

1 điểm

Yếu

(chưa đạt mức yêu cầu

cơ bản)

2 điểm

Trung bình

(đáp ứng được yêu cầu cơ bản)

3 điểm

Khá

(Trên mức yêu cầu cơ bản)

4 điểm

Xuất sắc

(Vượt xa các yêu cầu

4 Khả năng tin cậy

(Tận tâm, tin cậy về

việc tôn trọng giờ làm

cả từng thứ hạng Khi đó mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:

Hình 1 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Tiêu thức Thứ hạng Giải thích

1 Khối lượng công việc:

(đánh giá qua số lượng

sản phẩm được chấp nhận,

tốc độ làm việc)

5 Số lượng sản phẩm rất cao, thường

xuyên vượt mức tiêu chuẩn

4 Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu

chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn

3 Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu

chuẩn

2 Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu

chuẩn, có khả năng tăng năng suất

1 Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu

chuẩn, không có khả năng tăng năng suất

Nguồn: [3, 141]

Ưu điểm của phương pháp này: dễ hiểu, tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện Có thể được cho điểm một các dễ dàng và lượng hóa được kết quả thực hiện công việc của người lao động bằng điểm Nhờ đó, cho phép so sánh về điểm số

và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó

có thể dùng cho nhiều nhóm lao động

Nhược điểm của phương pháp này: dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan của người đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác Mặt khác các tiêu chí đánh giá không phù hợp hay không sát với công việc sẽ dẫn đến việc các tiêu thức

này bù tiêu thức khác và kết quả đánh giá sẽ sai Vì vậy, cần đánh giá đúng tầm

quan trọng tương đối của mỗi tiêu thức và cho chúng các trọng số thích hợp

1.2.1.2 Phương pháp điểm danh (Checklist Method)

Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hay một lời

nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên

Bên cạnh các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa thêm các trọng

số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu Điểm số được tính bằng cách cộng các

câu hoặc điểm của các câu

Hình 1 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh

Ví dụ: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

1.Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5

2.Người nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0

3.Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9

4.Người nhân viên có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3

Nhược điểm của phương pháp này: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử

dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công việc,

khó xác định các điểm trọng số Một nhược điểm khác nữa là không cho phép sự

đánh giá tương đối, ví dụ như ở chỉ tiêu 1 việc người nhân viên sung sướng khi làm

thêm giờ thì có cùng kết quả với người không thích làm thêm giờ

1.2.1.3 Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method)

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với một trong số các khả năng có thể xảy ra

Ví dụ: 1 Học nhanh, ………, làm việc chăm chỉ

2 Vắng mặt quá nhiều, …………., thường xuyên muộn …

Ưu điểm: dễ đánh gíá, dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương đối, thích hợp với nhiều loại công việc …

Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ người nhân viên khắc phục tồn tại để tiến bộ, đôi khi có tùy tiện cho lời nhận xét

1.2.1.4 Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method)

Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, cán bộ quản lý, người đánh giá sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa

Hình 1 4: Ví dụ về đánh giá phê bình lưu trữ

10/02/1996 Kịp thời sửa chữa máy hỏng 15/5/1996 Gạt tàn thuốc lá tại kho

05/5/1996 Làm nhiệm vụ thay thế một

đồng nghiệp vụ bị bận đột xuất 25/6/1996

Phản ứng thô lỗ với tổ trưởng

Nguồn: [7, 194]

Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều

kh công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

1.2.1.5 Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi (Behavioually Anchored Rating Scales Method)

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ học và phương pháp phê bình lưu giữ Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ học, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

Hình 1 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi

của nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố quan hệ với khách hàng

Tên nhân viên: Chức danh nhân viên: Nhân viên phục vụ Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Quan hệ với khách hàng

Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra

tranh cãi

Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục

vụ khách hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Trung bình 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách

hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng

chỉ có một mình

Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ

mới đến quẩy lần đầu

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống

hết hay chưa) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo gì về giờ đóng cửa

Nguồn: [3, 144]

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa

Ưu điểm của phương pháp này: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan

Nhược điểm của phương pháp này: việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo

Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong muốn thể hiện việc hoàn thành tốt công việc được giao Người lao động sẽ được nhà quản trị trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến (5) là thường xuyên Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện

Hình 1 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi

Đối tượng đánh giá: Nhân viên bán hàng

1 Luôn hướng dẫn khách hàng một cách rõ ràng

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

2 Luôn có những giải thích cụ thể về chi phí và quyền lợi

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

3 Quan tâm sâu sắc đến khách hàng

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

4 Cư xử nhẹ nhàng, lịch sự với mọi người

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

5 Luôn cẩn thận, chu đáo trong công việc

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng

1.2.1.6 Các phương pháp đánh giá so sánh

Theo phương pháp này thì người lao động sẽ được so sánh với người lao động khác về các tiêu chí cũng như tình hình thực hiện công việc của từng người Các phương pháp đánh giá so sánh thường được thực hiện bởi những người lãnh đạo bộ phận

Ưu điểm chung của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động

Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế Các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động

a) Phương pháp xếp hạng

Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất Phương pháp này so sánh mức

độ hoàn thành của từng cá nhân và được lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ cao nhất tới thấp nhất Phương pháp này thừa nhận lãnh đạo trực tiếp là người hiểu thấu đáo công việc của mọi nhân viên dưới quyền và có khả năng so sánh các công việc cùng một lúc Có 2 cách để xếp hạng:

- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất

- Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất

và người yếu kém nhất Tên của hai người này được loại khỏi danh sách

và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thử nhất và tên của hai người này cũng được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như vậy cho tới hết Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản

Phương pháp xếp hạng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít

và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao

b) Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này chia ra các mức độ hoàn thành công việc cụ thể: Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém Mức độ hoàn thành công việc của người lao động được so sánh với mức độ chuẩn

Cải tiến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổ nguồn lực Ở phương pháp này một tỷ lệ phần trăm cố định sẽ được xác định đối với mỗi mức độ

Ví dụ: 5% Tốt, 15% Khá, 60% Trung bình, 15% Yếu, 5% Kém Có những lý lẽ mạnh mẽ ủng hộ sử dụng phương pháp này bởi nó khắc phục được những nhược điểm của nhà quản lý khi đánh giá quá cao, quá thấp hoặc trung bình kết quả thực hiện công việc nhân viên Hơn nữa, phương pháp này sẽ buộc nhà quản lý phải cân nhắc kỹ kết quả của mỗi nhân viên trong quá trình đánh giá

Tuy nhiên, phương pháp này cũng gặp phải sự phản đối đáng kể do việc phân chia theo mức độ với những tỷ lệ nhất định sẽ tạo những rào cản hạn chế những nỗ lực cố gắng của những người thuộc cùng một mức vì dù họ có cố gắng họ cũng khó có thể vượt lên mức cao hơn

c) Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất

cả các nhân viên khác trong bộ phận theo từng cặp theo mức điểm cụ thể với mỗi hạng mục đánh giá Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc

và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay điểm số đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phái bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng) Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận

đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp

Hình 1 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp STT Nhân

Đối với các bộ phận nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn Công

thức tính so sánh theo cặp là N*(N-1)/ 2 với N là số nhân viên trong bộ phận

Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so

sánh khác

d) Phương pháp cho điểm

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ chấm điểm cho từng nhân viên

trong bộ phận theo mức điểm khác nhau sao cho bằng tổng số điểm đã quy định

(thường là 100 điểm hoặc 1000 điểm) Phương pháp này sẽ cho chúng ta thấy được

mức độ khác nhau của từng nhân viên trong cùng bộ phận, nó sẽ thuận lợi cho việc

đánh giá người tốt nhất hoặc thấp nhất Tuy nhiên, phương pháp này sẽ dễ mắc lỗi

thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất dẫn đến cho điểm sai

Chẳng hạn cho điểm các nhân viên ở ví dụ trên như sau:

Hình 1 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp Tên nhân viên Điểm số Xếp thứ tự

1.2.2 Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai

Các phương pháp đánh giá quá khứ mới chỉ cho biết người nhân viên đã ở

đâu, mà chưa biết họ sẽ ở đâu Do đó, các phương pháp đánh giá hướng tới tương

lai nhằm vào sự thực hiện công việc trong tương lai của người nhân viên Các

phương pháp đánh giá hướng tới tương lai gồm các phương pháp sau:

1.2.2.1 Phương pháp tự đánh giá (Self – appraisal)

Sử dụng phương pháp này nhằm vào mục đích để người nhân viên tự nhận

biết về mình và có kế hoạch tự phát triển mình Người nhân viên sẽ biết rõ hơn ai

hết những tồn tại của mình trong công việc, do đó cần phải hướng dẫn cho họ tự

đánh giá thành tích của mình Nhưng cần chú ý một số trường hợp quá tự ti hoặc quá thổi phồng thành tích Tự đánh giá có thể áp dụng cho quá khứ cũng như trong tương lai

1.2.2.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objectives)

Phương pháp quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được;

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

- Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân;

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn Nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

- Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu

dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian;

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được Do đó, có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu

tố trách nhiệm trong công việc;

- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá về tâm lý (Psychological Appraisals)

Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các thử nghiệm tâm lý hoặc tranh luận Sau đó các nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông minh, cảm

xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng các nhân, có thể ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc trong tương lai

Phương pháp này thường sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ hoặc các nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan đến khía cạnh tâm lý

1.2.2.4 Các trung tâm đánh giá (Assessment Centers)

Để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên, người ta còn sử dụng các trung tâm đánh giá, mà ở các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên môn khác nhau như là: tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý, … Phương pháp này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng đặc biệt như: khả năng lãnh đạo, chỉ huy; khả năng ra quyết định; khả năng tổ chức con người; khả năng đối thoại …

1.3 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.1 Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hình 1 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá

Nguồn: [13, 344]

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Thực tế thực

hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên Quyết định

nhân sự

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống ĐGKQTHCV hoàn chỉnh

1.3.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Theo tác giả Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân [3, 50] thì “Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc” Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý

Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu

về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách khách quan và hợp lý Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:

- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện

- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao động cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.3.1.2 Đo lường kết quả thực hiện công việc

Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá kết quả thực hiện công việc Đây chính

là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn

bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được

Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời phải quyết định hệ thống

đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí

1.3.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua

phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ Phỏng vấn đánh giá rất quan trọng Nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn

1.3.2 Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá là một tập hợp các quy trình (các thủ tục) mà nhà quản lý

đề ra nhằm cho việc đánh giá đạt được các mục đích đề ra

Theo tác giả R.Monie’ [10, 340] hệ thống đánh giá được chia thành 2 loại: theo hình thức và theo kết quả mong đợi cuối cùng

1.3.2.1 Phân loại theo hình thức

a) Đánh giá theo thứ bậc quản lý

Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là thuộc trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến (giám đốc, quản đốc, trưởng ngành, trưởng phòng …) Tuy vậy, ngày nay còn có nhiều hình thức khác nhau như: đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, người ngoài (khách hàng) đánh giá hoặc tự đánh giá (xuất phát từ ý tưởng “tự quản lý”, việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh giá Tuy nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan)

b) Đánh giá chính thức hay không chính thức

Đánh giá chính thức được tiến hành trên cơ sở các thủ tục và văn bản tiêu chuẩn do doanh nghiệp ban hành Còn đánh giá không chính thức thường thiếu những văn bản tiêu chuẩn …, và nó thường được thực hiện trong một số trường hợp

đột xuất hoặc có mục đích đơn giản

c) Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất

Thông thường ở các doanh nghiệp, việc đánh giá được tiến hành một cách định kỳ đều đặn (hàng quý, 6 tháng, 1 năm), vì nó có liên quan đến các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực (điều chỉnh lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển …)

Việc đánh giá đột xuất thường là có lý do cấp bách nào đó (chẳng hạn như thăm dò hay nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp …)

d) Đánh giá khái quát hay đánh giá phân tích

Đánh giá khái quát là hình thức đánh giá đưa ra một lời nhận xét, một kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó

Đánh giá phân tích đòi hỏi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

e) Đánh giá bằng miệng hay đánh giá bằng kết quả số

Đánh giá bằng miệng được dựa trên sự diễn đạt bằng lời, chứ không bằng văn bản và giấy tờ

Đánh giá bằng kết quả số là kết quả đánh giá phải thể hiện bằng số liệu cụ thể, diễn đạt về mặt định lượng

1.3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng

Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất nhiều Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức sau:

a) Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể

Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể Trên cơ sở đó có được những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực

b) Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị

Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói

ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược điểm

của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp quản lý của các cán bộ …

c) Đánh giá để phát triển trách nhiệm hóa

Sự đánh giá được xem như là một sự cụ thể hóa và chi tiết hóa các mối quan

hệ mới giữa các người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh Tiếp theo việc đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân

và các lãnh đạo trực tiếp

d) Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên

Mục đích này là rất tham vọng Qua đánh giá một mặt thiết lập một bảng tổng kết tiềm năng của từng cá nhân và mặt khác đề nghị những cam kết có thể để phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình

1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGKQTHCV cần đáp ứng các yêu cầu sau:

Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù

hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những người

hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người

đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ

Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp

nhận và ủng hộ

Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng đối với người lao động và với người quản lý

1.3.4 Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hình 1 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV

Nguồn: [6, 323]

1.3.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích đánh giá Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp

1.3.4.2 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết

và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là khách hàng, bạn hàng của người lao động Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo

Ấn định kỳ vọng công việc (phân tích công việc)

Ðánh giá sự hoàn thành công việc Xem xét công việc được thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Xác định mục tiêu ÐGTHCV Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

1.3.4.3 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng không nên quá ngắn Vì nếu thời gian đánh giá quá ngắn sẽ tốn kém thời gian Nhưng nếu thời gian đánh giá quá dài thì kết quả đánh giá không chuẩn, phức tạp trong quá trình đánh giá vì số liệu nhiều

1.3.4.4 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn;

- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

1.3.4.5 Phỏng vấn đánh giá

Đó là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện

sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng

a) Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch trình phỏng vấn, thu thập thông tin

Ấn định lịch trình phỏng vấn

Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân viên mình biết trước để kịp chuẩn bị Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá Thông báo trước cho nhân viên biết lịch phỏng vấn trước Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách của từng tổ chức

và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn

Thu thập thông tin

Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần được nhấn

mạnh trong quá trình đánh giá

b) Các hình thức phỏng vấn

Kể và thuyết phục

Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn Theo hình thức này, người quản lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần Loại phỏng vấn này có hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có ước vọng hội nhập

Kể và lắng nghe

Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và biết lắng nghe Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội đối thoại với nhân viên Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các nhận xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ trả lời Người quản

lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới, nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc Cách phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công việc của họ có thể sẽ không thay đổi gì

Giải quyết vấn đề

Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân viên

mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực Các vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ

1.3.5 Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV

Hệ thống đánh giá hoàn thiện chưa thể đảm bảo rằng kết quả ĐGTHCV đem lại là hiệu quả toàn diện, mà hiệu quả của ĐGKQTHCV còn phụ thuộc vào người thực hiện đánh giá Một số lỗi mà nhà quản lý thường hay gặp phải khi ĐGKQTHCV đó là:

Lỗi thành kiến: Do người quản lý đánh giá không khách quan vì họ không

ưa thích một ai đó

Lỗi thiên vị: Do người quản lý tỏ ra ưu ái một ai đó hơn người khác

Lỗi thái cực: Xuất hiện khi nhà quản lý thể hiện sự đánh giá quá dễ dãi hay quá khắt khe khi đánh giá

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Sự đánh giá của nhà quản lý bị ảnh hưởng bởi tập quán văn hóa của chính họ

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà

quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, không

trong thời gian đánh giá

Lỗi xu hướng trung bình: Là khi nhà quản lý đánh giá tất cả mọi người đều

ở mức trung bình vì họ sợ làm mất lòng nhân viên

1.3.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV

Từ hình 1.10, có thể thấy công tác ĐGKQTHCV chịu sự ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.3.6.1 Môi trường bên ngoài

Vai trò của Luật lao động: Đó là bộ luật gắn liền trực tiếp tới đối tượng

được đánh giá, nên khi đánh giá nhà lãnh đạo cần chú ý không được vi phạm các điều luật định như không phân biệt đối xử da màu, tôn giáo,

Vai trò của Công đoàn: Công đoàn là tổ chức luôn bảo vệ quyền lợi cho

người lao động, nên khi tiến hành ĐGKQTHCV nếu kết quả đánh giá không chưa hợp lý Công đoàn sẽ đứng ra tư vấn bảo vệ quyền lợi cho họ, và cũng góp phần thực