Đánh giá và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty TNHH đầu tư phát triển công nghệ và thương mại việt nam

Nội dung của luận văn: ...8 Luận văn gồm 3 chương ...8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP ...9 1.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN ANH TUẤN

ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN ANH TUẤN

ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài luận văn 7

2 Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu 8

3 Phương pháp nghiên cứu 8

4 Nội dung của luận văn: 8

Luận văn gồm 3 chương 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 9

1.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lượng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên 9 1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN 17

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ PTCN VÀ TMVN 52

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Đầu tư PTCN và TMVN 52

2.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại 59

2.1.2 Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại 60

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng ĐN CBQL ở Công ty đầu tư PTCN và TM VN 64

2.3 Những nguyên nhân của chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty đầu tư PTCN và TMVN chưa cao 67

2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam 67

2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý hạn chế của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn thấp của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam 71

2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam 77

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRỌNG YẾU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ PTCN VÀ TMVN TRONG 5 NĂM TỚI 79

3.1 Sáu sức ép mới đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong 5 năm tới 79

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty ĐTPTCN và TM Việt Nam trong 5 năm tới 82

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty ĐT PTCN và TM Việt Nam trong 5 năm tới 86

3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong 5 năm tới 95

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC LUẬN VĂN 108

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp VN 10 

Bảng 1 2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm

hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của DN 14 

Bảng 1 3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%) 19 

Bảng 1 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt

Nam 2010 – 2015 19 

Bảng 1 5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công

nghiệp Việt Nam 20 

Bảng 1 6 Tỷ lệ tốt nhất về đào tạo của ĐN CBQL 26 

Bảng 1 7 Tỷ lệ tốt nhất về cấp độ chuyên môn 28 

Bảng 1 8 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam .30 

Bảng 1 9 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp 30 

Bảng 1 10 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của

công ty 31 

Bảng 1 11 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty……… 32 

Bảng 1 12 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu

hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty … 40 

Bảng 1 13 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn

của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty … trong 5 năm

tới 41 

Bảng 1 14 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho

người có công với doanh nghiệp Việt Nam 44 

Bảng 1 15 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính

toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp VN 44 

Bảng 1 16 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng

chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… 45 

Bảng 1 17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi

ngộ cán bộ quản lý giỏi của công ty… 46 

Bảng 1 18 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của công ty… trong 5 năm tới 48 

Bảng 1 19 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ

trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của công ty… .49 

Bảng 1 20 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo

nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của công ty 50 

Bảng 2 2 Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty đầu tư phát triển công nghệ và

thương mại Việt Nam trong 3 năm gần nhất 64

Bảng 2 3 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam

(12/2013) 66

Bảng 2 4 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

thu hút ban đầu CBQL giỏi của Công ty Đầu tư PTCN và TMVN năm 2012 70

Bảng 2 5 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách

đãi ngộ CBQL giỏi của Công ty Đầu tư Phát triển công nghệ và thương mại

Việt Nam năm 2012 .76

Bảng 2 6 Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ

trợ nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty Đầu tư Phát triển công nghệ và

thương mại Việt Nam năm 2012 78

Bảng 3 1 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi

của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong 5 năm

tới 90

Bảng 3 2 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của Công

ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong 5 năm tới .91

Bảng 3 3 Tập hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình

độ cho đội ngũ CBQL của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại

Việt Nam trong 5 năm tới 99

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 2 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động

của doanh nghiệp 11 

Hình 1 3 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .13 

Hình 1 4 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của DN 16 

Hình 2 1 Sơ đồ công ty 53 

Hình 2 2 Sơ đồ hệ thống khí nén 62 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Nội dung

GS TS Giáo sư, Tiến sỹ

SXCN Sản xuất công nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

CBQL Cán bộ quản lý

QLDN Quản lý doanh nghiệp

ĐHBKHN Đại học Bách khoa Hà Nội

ROA Tỷ suất sinh lời của tài sản (Return on Assets)

WTO Tổ chức thương mại quốc tế (Word Trade Organization)

NCKH Nghiên cứu khoa học

EPC Tổng thầu Thiết kế - Mua sắm - Thi cụng (Engineering –

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Sau quá trình học chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trường Đại học

Bách khoa Hà Nội, Em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý, chất

lượng đội ngũ CBQL có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập

kinh tế quốc tế, thực thi các cam kết với WTO, tức là khi có cạnh tranh từ đáng kể

trở lên

Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay, vấn đề chất lượng của đội ngũ

CBQL là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất; trong tương lai khi nước ta hội

nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh

nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất

cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội

ngũ CBQL

Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam đang đứng

trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường

trong nước; trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao

động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Là cán bộ của

Công ty trực tiếp liên quan đến công tác quản lý tại Công ty và theo dõi hoạt động

sản xuất, kinh doanh của Công ty, Em nhận thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh

doanh của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam thật sự

không cao; quản lý hoạt động, đội ngũ CBQL của công ty có nhiều biểu hiện chưa

mang lại hiệu quả cho Công ty

Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD, Em đã chủ

động đề xuất và được Giáo viên hướng dẫn GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức và Viện

Kinh tế và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Đánh

giá và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL Công ty TNHH đầu tư

phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam

2 Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này học viên phải đạt được các két quả quan trọng sau:

- Kết quả thiết lập phương pháp đánh giá và các nhân tố của tình hình chất

lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

- Kết quả đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty đầu tư

phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong thời gian qua cùng những

nguyên nhân

- Kết quả đề xuất một số giải pháp trọng yếu nhằm nâng cao chất lượng đội

ngũ CBQL của Công ty đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Việt Nam trong

thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

phương pháp mô hình hóa thống kê, điều tra - phân tích và chuyên gia

4 Nội dung của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1 Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Đầu

tư PTCN và TMVN

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty

đầu tư PTCN và TMVN trong 5 năm tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận

biết sâu sắc thêm rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức

cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển Cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại người tài: cán bộ quản lý

giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi là loại

người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp Thực tiễn phát triển hoạt

động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3

câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao

nhiêu; nâng cao bằng cách nào Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội

dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3

1.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất

lượng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ

đáng kể trở lên

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử

dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập

hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp

là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế

Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch

vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích

phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động

cao nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu

được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí

cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần

thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để

tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được

toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán,

so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá,

xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và

môi trường sinh thái như sau :

môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp

VN

Giai đoạn Loại ảnh hưởng

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh

tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1 1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao

hoạt động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn

chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh

đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao

gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm:

hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch

định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng

chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh

đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý

chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác

động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất

lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh

nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ

quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau

đây:

Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

Cạnh tranh vay vốn;

Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

Tổ chức quá trình kinh doanh;

Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý

kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ

bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực

hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra

Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở

trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận

biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Hình 1 2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản

lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết

định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ

thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn

cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá

trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có

tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi

tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến

tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp

với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý,

chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem

xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố

ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin

(căn cứ) sử dụng

Trình độ khoa học, công

Giá thành sản phẩm

Hiệu quả

kinh doanh

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh

Bảng 1 2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động

làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của DN

- Ba phần của bản kế hoạch ít cụ thể, kém

rõ ràng, không lôgic với nhau

- Không có các kết quả dự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng một tương lai;

- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa

đủ lớn

- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn

vị sản phẩm cao;

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm

3 chức trách trở lên quá nhiều

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa đủ hấp dẫn

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán

bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi

ro nhiều, giá thành đơn

- Số lượng trục trặc đáng kể quá nhiều;

- Số lần khắc phục trục trặc chậm quá nhiều và tốn phí quá cao

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

- Tiêu cực trong kiểm tra quá nhiều

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng thấp trong kiểm tra hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều;

giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa,

quan trọng nhất của tình trạng:

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh

nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao

Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết

định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm

cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh

thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Hình 1 3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của DN

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu

vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Và chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính

sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu,

chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

Hiệu quả KD

Chất lượng QL DN

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên

phải đánh giá Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá

có sức thuyết phục

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý

doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

quyết định Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm

nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Trong chuyên đề này

chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán

bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ

quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đầy

đủ kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý;

được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm

cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ

nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó

bộ quản

lý doanh nghiệp

Chất lượng các loại công việc quản

lý hoạt động của doanh nghiệp

Chất lượng , giá thành, thời gian hoàn thành sản phẩm

Sức cạnh tranh -sức tiêu thụ

và tỷ suất lội nhuận của sản phẩm

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của

các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng người cán bộ quản lý doanh

nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình

huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các

tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên

quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt

các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt

Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt

(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất

định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản

chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết

sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con

người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo

hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm

thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của

nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức

phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một

thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1 3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

TT Chức năng quản lý Giám đốc

công ty

Giám đốc xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải

quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất,

các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công

nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho

đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động

thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân

chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các

quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản

đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám

mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các

loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1 5

Bảng 1 5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công

nghiệp Việt Nam

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại

cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế

lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại

cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,

Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được

lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công

nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh

SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ

quản lý kinh doanh nói riêng Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường

lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì

đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải có khả

năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân

biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không

tất yếu)

b Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện

một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán;

soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách

hàng v.v

c Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động

nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn,

đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết

cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí

thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ

năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,

tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ

năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán

bộ quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải

có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có

liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở

phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực

tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi

vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp

thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng

sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277],

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu

từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiết của

từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề

quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại

cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý

doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến

lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại

cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1,

xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt

Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức Theo GS, TS Đỗ Văn

Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng

được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:

1 Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp;

2 Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp;

3 Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của toàn bộ

tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;

4 Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép

Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ

thuật sau đây:

1 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các

mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình

được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như

điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải

là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của

quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách

khoa học

3 Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh

tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không

phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của

đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn

4 Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh

nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng

điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết

lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu

thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả

đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo

điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách

luận giải từng tiêu chí:

Về chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành

nghề

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất

người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công

việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về

hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được

một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên

có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết

và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào luyện

(đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương

trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản

lý thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động

của doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh

doanh từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh

doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại

công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào

tạo vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể

tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp

Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ

số):

1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề;

2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên

môn

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành

nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ

kinh doanh và quản trị kinh doanh Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của

chất lượng Thực chất của tiêu chí này là chất lượng đã được đào tạo chuyên môn

về ngành nghề - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm

rõ nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc

các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ

quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức

năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào

tạo đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh

doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

sớm dần tới 100% CBQL được đào tạo đầy đủ về chuyên môn như đã nêu ở trên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất

lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn

hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp

theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh

nghiệp cụ thể đã được đào tạo đầy đủ về chuyên môn theo nhu cầu Cuối cùng căn

cứ vào tỷ lệ (%) được đào tạo đủ các ngành chuyên môn; tỷ lệ % chấp nhận được

(tốt nhất) theo gai đoạn và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành

nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ

thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 285], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt

nhất) về đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD của đội ngũ cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

Bảng 1 6 Tỷ lệ tốt nhất về đào tạo của ĐN CBQL

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mức độ (%) đáp ứng, phù hợp về trình

độ (cấp độ) chuyên môn đã được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói

khác của chất lượng Tiêu chí này phản ánh chất lượng chuyên môn đã được đào tạo

về trình độ - đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm

bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài

hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn

hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại

công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào

tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo Theo

kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở

lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ

chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và

một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu

các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín

chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ

cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và

phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ

đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị

kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được

đào tạo đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn; tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt

nhất) và điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên

môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ

thể)

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 288], tỷ lệ (%) chấp nhận được (tốt

nhất) đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghệp Việt Nam như ở bảng dưới đây

Bảng 1 7 Tỷ lệ tốt nhất về cấp độ chuyên môn

2011 - 2015 2016 - 2020 2021 - 2025

Tỷ lệ (%) chấp nhận

Chỉ số 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp (Chất

lượng quản lý hoạt động doanh nghiệp)

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện

nhiều nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh

nghiệp; bởi hiệu lực quản lý Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất

lượng công tác qyản lý doanh nghiệp (chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh

nghiệp) như: tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn

thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn

thành chưa tốt; cách tiếp cận phối hợp

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ

thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê

Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của

từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá

chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý

điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê

không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc,

am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí

nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm

huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt

nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu

của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu

của cấp trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý

công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết

quả theo từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Trên cơ sở đó

tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến

chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất

lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ

khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức

độ chấp nhận được trình bày ở bảng 8

Bảng 1 8 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

2 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý chậm từ đáng kể trở lên và sai

ít

20 12

3 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý chậm không từ đáng kể trở lên

và sai nhiều, lớn

3 2

4 Tỷ lệ % vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý chậm và sai không đáng kể 62 76

Bảng 1 9 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ số Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

1 Tỷ lệ % CBQL đã được

đào tạo đáp ứng nhu cầu về

ngành nghề theo thống kê

Số CBQL đủ cả KThCN và QTKD/Toàn bộ

CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia 20

2 Tỷ lệ % CBQL đã được

đào tạo đáp ứng nhu cầu về

cấp độ chuyên môn theo

thống kê

Số CBQL đủ cả các chuyên ngành chuyên môn từ ĐH trở lên/Toàn bộ CBQL x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia 20

3 Chất lượng quản lý theo

khảo sát

Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, sai tờ đáng kể trở lên/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

60

Nếu cho điểm tỷ lệ thuận với trị số của từng tiêu chí trong mối tương quan

với mức tốt nhất, điểm tối đa thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh

nghiệp cụ thể được xếp loại theo tổng điểm như sau:

từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trước khi đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh

nghiệp cụ thể nên trình bầy kết quả tổng hợp biến động cán bộ quản lý, nhất là cán bộ quản lý giỏi của công ty…vào bảng sau để dễ nhìn nhận

Bảng 1 10 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần

nhất của công ty

từ đại học trở lên

Số lượng CBQL giỏi

Số lượng CBQL giỏi đã

đi khỏi

Số lượng CBQL giỏi đã thu hút thêm được

Thu nhập tháng bình quân của

số CBQL giỏi, trVNĐ

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể cần

trình bày danh sách và tỷ lệ cán bộ quản lý giỏi; tính toán trị số, so sánh với tỷ lệ đó

của đối thủ cạnh tranh thành công trong việc giành giật cán bộ quản lý giỏi của công

ty, cho điểm đánh giá từng chỉ số sau đó tập hợp kết quả vào bảng để dễ nhìn nhận

Bảng 1 11 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý của công ty………

2 Tỷ lệ % CBQL đã được đào tạo

đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên

môn theo thống kê

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn;

phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc

không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của

từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng

cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả

tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số

trường hợp lại là yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý DN của GS Đỗ Văn

Phức là phương pháp có đầy đủ 4 thành tố và từng thành tố có nội hàm và sức

Về Bộ tiêu chí gồm 2 nhóm tiêu chí: nhóm TC1 - Chất lượng (mức độ đáp

ứng, phù hợp) đã được đào tạo chuyên môn của cả đội ngũ cán bộ quản lý về mặt

ngành nghề (đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD) và về cấp độ chuyên môn (từ

đại học trở lên) Tiêu chí này xuất phát từ bản chất của tình hình chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp, đáp ững yêu cầu của thực tế; nhóm TC2 - Chất lượng

công việc của cả đội ngũ cán bộ quản lý hợp lý hơn trường hợp đánh giá chất lượng

công việc của từng cán bộ quản lý cộng lại vì các loại công việc quản lý và chất

lượng công việc của những cán bộ quản lý doanh nghiệp khó và không nên tách

bạch; hai tiêu chí này có trọng số theo tương quan điểm tối đa hoàn toàn hợp lý:

chất lượng công tác gấp 1,5 lần chất được đào tạo chuyên môn Về Bộ dữ liệu:

Phương pháp của GS Phức chỉ rõ cần kết hợp kết quả thống kê tình hình đã được

đào tạo với kết quả phỏng vấn những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đối với

quản lý của công ty cụ thể về chất lượng công tác quản lý của cả đội ngũ cán bộ

quản lý Những người đáp ứng tiêu chuẩn: trong cuộc, am hiểu, tâm huyết được

chọn xin ý kiến đại diện cho 3 loại: đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý, đại diện

cho cấp trên của công ty, đại diện cho đối tượng quản lý của công ty Như vậy, Bộ

dữ liệu theo phương pháp này là loại sát đúng nhất, tin dùng được vì nó là kết quả

kết hợp số liệu thống kê cho trường hợp thống kê được với số liệu điều tra khảo sát

cho trường hợp khó và chưa thống kê được; Số liệu về chất lượng công tác được

phản ánh từ loại đối tượng hợp lý nhất và đại diện cho cả trong, trên và dưới Về

chuẩn so sánh theo phương pháp của GS Phức: trong khi chưa có chuẩn so sánh GS

Phức khuyên dùng trị số tạm coi là chuẩn - mức đạt được của 3 tiêu chí của đối thủ

cạnh tranh thành công trong việc thu hút và sử dụng cán bộ quản lý giỏi hoặc kết

quả xin ý kiến chuyên gia – những người giỏi cả lý thuyết và thực tiễn: quản lý hoạt

động của doanh nghiệp So với của đối thủ cạnh tranh thành đạt là cách so hợp lý

hơn cả cho trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong kinh tế thị trường, khi đát

nước hội nhập kinh tế khu vức và quốc tế Về cách lượng hóa từng tiêu chí: cho

điểm đánh giá mức độ đạt được từng tiêu chí của doanh nghiệp cụ thể bằng cách

tương quan trị số đạt được với mức tốt nhất và điểm tối đa Cộng điểm đánh giá của

3 tiêu chí được số điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể

So với 100 điểm là mức chất lượng cao nhất chúng ta biết chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể đang thấp ở mức nào

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy:

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều

hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các

doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố

trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên

cứu nêu tên, nghĩa các yếu tố, cách tính toán, cơ chế tác động của chúng đến chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có

tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần

nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố

đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi

thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội

dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh

nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể;

khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn

Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản

phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ

nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm

cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương

trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh

nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu CBQL và quy hoạch

thăng tiến về quản lý cho người lao động của doanh nghiệp Chất lượng của đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ

cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm

bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ

quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới

chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao

thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy

hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý

vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm

năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn

được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến

về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên

Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ

được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ

chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh

nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn

cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương

phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh

doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu

và chuyển công tác

Chất lượng là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu(C= B/A, B là đáp ứng,

A là nhu cầu) Như vậy, trước hết cần làm rõ, nắm bắt được nhu cầu về mặt chủng

loại và mức độ, sau đó là biết cách đáp ứng, thỏa mãn

Tại thời điểm đánh giá (t0) chất lượng:

0

0 0

A

B

C =

Sau một thời gian tại thời điểm t1 do có sức ép của trình độ, đòi hỏi của

người tiêu dùng; của đối thủ cạnh tranh; của quản lý nhà nước…nhu cầu sẽ tăng

0 B

* 1 A

0 B

0 A

* 1 B

* 1 A

thêm m∆a ộùng với Ao trở thành *

1

A Khi đó nếu mức độ đáp ứng tăng thêm không đáng kể hoặc suy kém (vẫn là B0) thì chất lượng C1 sẽ thấp hơn C0; nếu có các giải

pháp trúng nguyên nhân và hấp dẫn ít ra là bằng của đối thủ các cạnh tranh mạnh

nhất trong cùng tương lai thì sẽ có *

1

B ( * 1

C = , chỉ khi đó C1 mới cao hơn C0

Trong đội ngũ CBQL cần đặc biệt quan tâm số cán bộ quản lý giỏi vì họ là

những người có khả năng sáng tạo nhiều nhất trong quản lý; Chất lượng quản lý

quyết định chgủ yếu thành (bại) của doanh nghiệp Quyết định quản lý thường đa

mục tiêu, nhiều biến và chúng luôn thay đổi; Quyết định quản lý là loại quyết định

sai một ly đi một dặm: đúng đắn sẽ đem lại lợi ích khó lường tính hết; nếu sai lầm

thì tác hại cũng khó lường tính hết Để có đa phần quyết định quản lý tương đối sát

đúng, chúng có hiệu lực cao cần thực sự sâu sát, biết vận dụng sáng tạo, biết tùy cơ

ứng biến; tức là những người ra loại quyết định này phải là những người đủ tâm,

tầm, tài và được tạo động lực đủ mạnh

Và do cán bộ quản lý giỏi là loại cán bộ có mức độ nhanh nhạy (tinh nhanh

và nhạy cảm) cao nên

- Chỉ thu hút được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn của chính

sách thu hút ban đầu: giá trị thực tế, tương quan so sánh với các loại nhân lực chất

lượng cao khác, đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của họ… ưu việt hơn của đối thủ

thành công trong việc giành giật loại cán bộ này;

- Chỉ sử dụng lâu dài được CBQL giỏi bằng ưu thế về mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ, tức là phải có các nội dung của chính sách đãi ngộ: giá trị

thực tế, tương quan so sánh với các loại nhân lực chất lượng cao khác, đáp ứng nhu

cầu ưu tiên thỏa mãn của họ… ưu việt hơn của đối thủ thành công trong việc giành

giật loại cán bộ này;

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

(chuyên gia quản lý) Trước hết chúng ta cần làm rõ, thống nhất với nhau về cán bộ

quản lý giỏi và mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi Cán bộ

quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành theo yêu

cầu của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp và QTKD từ đại học trở lên; được

thừa nhận hoàn thành tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao

Mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi về cơ bản và trước hết là

mức độ đáp ứng, phù hợp của các nội dung của 3 chính sách với nhu cầu ưu tiên

thỏa mãn của loại nhân lực đặc biệt này Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất

nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng

thiếu cán bộ quản lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành

nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên

quyết liệt không kém cuộc tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc

bộ bóng đã nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút

thêm được cán bộ quản lý khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp

Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức,

cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ

quản lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2

nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng,

thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở

pháp lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian

Như vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh

nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu