Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 11 thăng long giai đoạn đến 2020

Phạm vi nghiên cứu của đề tài Do hạn chế về thời gian và nguồn lực tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực “Xây lắp đường dây và trạm”- mộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ LỆ THUÝ

Hà Nội –2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi thực sự biết ơn những người đã có ý kiến đóng góp một cách khoa học và thực tiễn cho Luận văn này Đó là Tiến sỹ Nguyễn Thị Lệ Thuý - Giảng viên trường Đại học Kinh tế Quốc Dân; Các ông: Tiến sỹ Đặng Xuân Thiện Vụ Năng lượng Dầu khí -Bộ công thương; Lê Văn Vương –Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tiến sỹ Trần Văn Khôi - Vụ phó vụ Kế hoạch - Thống kê Bộ Xây dựng; Các ông lãnh đạo công ty CP Sông Đà 11Thăng Long – Tập đoàn Sông Đà; Công ty cổ phần xây lắp điện 1; Công ty TNHH xây lắp điện 2; Tổng công ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam; Công ty TNHH xây lắp điện 4 đã cung cấp số liệu và đóng góp các ý kiến thực tiễn cho tôi thực hiện luận văn này Những nhận xét và góp ý của họ cho phép tôi hiểu, vận dụng các cơ sở lý luận vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long và sắp xếp luận văn một cách cô đọng, dễ hiểu

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự đóng góp và ủng hộ của tập thể cán bộ, giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đã cung cấp cho tôi nhiều tài liệu, kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập, tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Lệ Thuý, với tinh thần trách nhiệm cao quý đã giành nhiều thời gian, công sức và lòng nhiệt huyết hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

APEC Asia Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á

– Thái Bình Dương) ASEAN Association of South East Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông

DNXD Doanh nghiệp xây dựng

EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

HĐQT Hội đồng quản trị

KHKT Khoa học kỹ thuật

KH&CN Khoa học và công nghệ

PEST Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh tế, Xã

hội và Công nghệ) SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Điểm mạnh, Điểm

yếu, Cơ hội và Thách thức) SXKD Sản xuất kinh doanh

XDCB Xây dựng cơ bản

XL Xây lắp

WTO World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại thế giới)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 5

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh 6

2.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 9

1.3 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 12

1.3.1 Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô 12

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành 17

1.4 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 21

1.4 1 Chuỗi giá trị (Value chain ) 21

1.4.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp 24

1.5 Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) 25

1.6 Các chiến lược cạnh tranh chung 28

1.6.1.Chiến lược Dẫn đầu về chi phí 28

1.6.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 30

1.6.3.Chiến lược tập trung 33

1.7 Mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG 37

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 39

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 40

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 42

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 44

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST ) 44

2.2.2 Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng) 54

2.3 Phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 68

2.3.1 Mô hình chuỗi giá trị 68

2.3.1.1 Các hoạt động chính 68

2.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 71

2.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 75

2.4 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 84

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 87

3.1 Đặt vấn đề 87

3.2 Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 và 2020 88 3.2.1 Tầm nhìn 88

3.2.2 Sứ mạng 88

3.2.3 Các mục tiêu chiến lược đến 2015 và 2020 88

3.3 Các phương án chiến lược 89

3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long theo phương pháp trọng số 90 3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn 94

3.5.1 Củng cố, đầu tư máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất

lượng 94

3.5.2 Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm 95

3.5.3 Đẩy mạnh xây dưng và phát triển nguồn lực con người với trình độ quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân kỹ thuật tay nghề cao 96

3.5.4 Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động SXKD 98

3.6 Một số kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 101

3.6.1 Một số kiến nghị 101

3.6.2 Hạn chế của luận văn 102

3.6.3 Hướng nghiên cứu trong tương lai 103

Kết luận 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 1 Danh mục các công trình điện công ty đã và đang thi công 107 PHỤ LỤC 2 Danh mục các văn bản quy phạm pháp luật chính 109

PHỤ LỤC 3 Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 110

PHỤ LỤC 4 111

Mẫu câu hỏi khảo sát 111

PHỤ LỤC 5 CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA THEO PHƯƠNG PHÁP PHỎNG VẤN 119

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST) 17

Bảng 1-2 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT 28

Bảng 1-3 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số 35

Bảng 2-1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012 43

Bảng 2-2 Tổng hợp nhu cầu đầu tư toàn xã hội cho ngành công nghiệp (2011-2015) 48

Bảng 2-3 Kế hoạch phát triển hệ thống truyền tải giai đoạn 2011-2020 55

Bảng 2-4 So sánh các đối thủ canh tranh trực tiếp 62

Bảng 2- 5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 5 công ty 63

Bảng 2 – 6 Kinh nghiệm thi công, quản lý công trình 78

Bảng 2-7 Danh sách cán bộ công nhân viên của 79

Bảng 2- 8 Bảng kê tài sản cố định từ năm 2008-2012 81

Bảng 2-9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 84

Bảng 2-10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 85

Bảng 3- 1 Lựa chọn chiến lược phù hợp theo phương pháp trọng số 92

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược 11

Hình 1-2 Mô hình PEST 13

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành 18

Hình 1-4 Sơ đồ Chuỗi giá trị 23

Hình 1-5 Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 24

Hình 2-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 41

Hình 2- 2 Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long 73

PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị trường Họ cần phải xác định rõ DN muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào? Muốn vậy họ phải thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh (CLKD) Có (CLKD) đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN

DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng CLKD Tuần báo kế hoạch (Planning review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược Các DN thành công trên thế giới đều nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược

Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai CLKD ở phần lớn DN Việt Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với nhiều DN còn là nội dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết, kiến thức, kỹ năng

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tập đoàn Sông Đà, công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên

cơ sở kế hoạch được Tập đoàn giao Chính vì vậy công tác thị trường của công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một cách bài bản CLKD mới dừng ở việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm Còn các

kế hoạch “trung hạn”, “dài hạn” thường sơ sài, thiếu tính khoa học, đôi khi tỏ

ra tùy tiện, mang tính duy ý chí, khó đáp ứng trước yêu cầu của thị trường Do chưa đánh giá hết được tác động từ môi trường bên ngoài, bên trong DN, làm

rõ được các tiềm năng, trong mối quan hệ tổng thể để thấy được những điểm

mạnh điểm yếu của công ty, nhận diện các cơ hội và thách thức của thị trường

Bản thân tôi hiện đang làm việc tại công ty và được tham gia học tập khóa học về Thạc sỹ quản trị kinh doanh, tôi nhận thấy rằng; Việc vận dụng kiến

thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra CLKD phù hợp với công

ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách Nhằm vận dụng vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế tối đa các yếu tố thách thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của

công ty trong giai đoạn tới

Với mong muốn áp dụng kiến thức đã được học vào thực tiễn tại nơi mình

công tác Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020” cho luận văn nghiên cứu của mình

1.2 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận về xây dựng và thực hiện CLKD, lựa chọn các mô hình phân tích có hiệu quả đối với việc xây dựng, thực hiện CLKD

- Áp dụng hệ thống cơ sở lý luận và các mô hình trên để phân tích, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài nhằm xây dựng CLKD cho công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long

- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị cho công ty trong việc thực hiện CLKD nhằm hoàn thiện CLKD đã lựa chọn của công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Do hạn chế về thời gian và nguồn lực tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực “Xây lắp đường dây và trạm”- một lĩnh vực chính trong hoạt động SXKD của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long Nói cách khác, trong luận văn này, tác giả tập trung chủ yếu vào nghiên cứu phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược cho một SBU cụ thể

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng đồng thời các phương pháp phân tích định tính và định lượng Các phương pháp thu thập số liệu cụ thể như phiếu điều tra, phỏng vấn, chuyên gia được sử dụng để thu thập dữ liệu Sử dụng các

số liệu thống kê Quốc gia, các thông tin, số liệu chuyên ngành; sử dụng các số liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu, báo cáo trước đây của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

1.5 Kết cấu của Luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đề cập đến cơ sở lý luận của CLKD như khái niệm, bản chất và những đặc trưng cơ bản của chiến lược và CLKD Một số mô hình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài DN trong xây dựng CLKD: Mô hình PEST, 5 lực lượng cạnh tranh Một số mô hình sử dụng để phân tích nội bộ DN trong xây dựng CLKD: Mô hình chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh bền vững Mô hình tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT) Trong phần cơ sở lý luận cũng đề cập đến cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh kinh doanh theo phương pháp trọng số

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Giới thiệu tổng quan về công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long Áp dụng các mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng (Five force) để phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành xây lắp điện Áp dụng mô hình chuỗi giá trị (Value chain) và lợi thế cạnh tranh bền vững để phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tổng hợp tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020”

Chương 3 căn cứ trên các phân tích ở chương 2, đồng thời với tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của công ty đến năm 2020, luận văn sẽ phân tích xây dựng CLKD của công ty theo phương pháp trọng số và đề xuất Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020 Đặc biệt để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp chiến lược, luận văn sẽ đề cập đến các điều kiện cần thiết để thực thi

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 1 đề cập cơ sở lý luận về chiến lược và CLKD đối với DN, các mô hình phân tích môi trường bên ngoài và bên trong DN; Các chiến lược cạnh tranh chung; Phân tích và lựa chọn chiến lược của DN theo phương pháp trọng số

1.1 Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược là một thuật ngữ quân sự được dùng để

chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù hoặc đạt được mục tiêu quân sự của mình Carl von Clausewitz - nhà binh

pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là "Lập kế hoạch chiến tranh và

hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân" Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô

tả chiến lược là "Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia

hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi là nền tảng cho hoạt động của các DN kinh doanh Có rất nhiều khái niệm chiến

lược như Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để

đạt được mục tiêu đó (Kenneth, 1965) hoặc như Chiến lược là sọi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức (Ansoff,1965) Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài

mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này

trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporrate Strategy Theo ông,

chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh

và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

- CLKD của DN là một mô thức kinh doanh của DN, xét theo khía cạnh CLKD là cương lĩnh hoạt động của DN; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của DN

- CLKD là sự thể hiện quan niệm giá trị của DN, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của DN Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của

DN mới có thể đề ra CLKD đúng đắn Nếu không CLKD sẽ là sai lầm

- CLKD là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là DN, căn cứ vào mục tiêu

nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự Do đó việc xây dựng CLKD phải xuất phát từ tình hình thực tế của DN Hai DN ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng CLKD không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời

sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của CLKD

- CLKD là kế hoạch hành động của DN, việc xây dựng CLKD là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến

lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng

bộ phận, thành hoạt động của mọi người và phải có tính khả thi

- CLKD là thể hiện vị thế cạnh tranh của DN, khi xây dựng CLKD, DN cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến DN Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của DN để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình CLKD của DN phải kết hợp tốt những cơ hội

mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của

DN Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra CLKD đúng

2.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: CLKD là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của DN, nó quyết

định quan hệ của DN với môi trường khách quan Tính toàn cục của CLKD thể hiện trên 3 mặt: Phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN; phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định; phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của DN, phải phân tích tình hình của toàn DN, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc

tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có CLKD tốt

Tính nhìn xa: Trước kia nhiều DN vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc

gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của DN Do đó muốn xây dựng CLKD thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và

thực hiện CLKD Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng cơ bản nhất của CLKD Trong thời đại hiện nay không có DN nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy CLKD phải nghiên cứu làm thế nào để DN có được

ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro: CLKD là quy hoạch phát triển của DN trong tương lai, nhưng

môi trường sinh tồn của DN trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của CLKD đòi hỏi nhà

DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan mới có thể có được chiến lược đúng đắn

Hiện nay chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các DN thay đổi rất lớn Do đó CLKD không nên tính toán quá dài, để bảo đảm tính linh hoạt

và tính hiện thực của chiến lược

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các DN có thể căn cứ vào thực lực của bản

thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các DN lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền Đại đa số DN làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn

Do đó các DN phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để bảo đảm sự sinh tồn và phát triển của DN Đó cũng là đặc điểm quan trọng trong CLKD của DN vừa và nhỏ

Tính ổn định tương đối: CLKD của DN phải có tính ổn định tương đối trong

một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của DN Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của DN là một quá trình vận động không ngừng CLKD cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan CLKD không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối

ổn định

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược đòi hỏi phải có tư duy chiến lược và trả lời cho

được 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến đâu?

Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 7 bước

1 Đánh giá hiện tại: Sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược

2 Phân tích môi trường kinh doanh: Kết cấu thị trường,

tình hình phát triển, phân tích cạnh tranh và định vị DN

3 Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, xã hội,

công nghệ và chính trị (PEST)

4 Phân tích nội tại DN: Cấu trúc, các nguồn lực, quy

trình, nhân sự và văn hoá DN

5 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

(SWOT)

6 Phân tích lựa chọn chiến lược: Chung hay theo ngành

7 Đánh giá và thực hiện: Yêu cầu về nguồn lực, rủi ro và

lợi ích

Hiện nay chúng ta đang ở đâu?

Chúng ta cần

đi đến đâu?

Làm thế nào

để chúng ta đến được đó?

Chúng ta thấy rằng, quá trình xác định CLKD có liên quan đến các kết dính

về nhu cầu của khách hàng hoặc sẽ thoả mãn cái gì; các nhóm khách hàng hoặc ai sẽ được thoả mãn và các khả năng riêng biệt hoặc nhu cầu của khách hàng sẽ được thoả mãn như thế nào Ba quyết định này là trung tâm của sự lựa chọn chiến lược cấp DN vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ và xác định cách thức mà DN sẽ tiến hành trong kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm: Việc phân tích môi trường bên ngoài

để xác định các cơ hội và nguy cơ, đồng thời phân tích môi trường bên trong

để tìm ra điểm mạnh điểm yếu Dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để vạch ra chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp Tiến hành thực thi và điều chỉnh chiến lược, giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược từ đó làm cho tổ chức, DN phù hợp với chiến lược Với quy trình quản trị chiến lược được mô tả như hình 1-1:

Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược

Tầm nhìn: Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào việc hoạch định chiến lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân hay tập thể Sự phân tích và trực giác là cơ sở đề ra những quyết định về hình thành chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh Trước một môi trường kinh doanh nhiều biến động, việc nhà lãnh đạo có một trực giác tốt, một tầm nhìn chính xác sẽ giúp cho DN phân tích tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát

và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN Hơn thế sẽ giúp hình thành các chiến lược mang tính khả thi cao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà DN đề ra

Phân tích bên trong

Phân tích bên ngoài

+ Phân tích vĩ mô: Mô hình PEST

+ Phân tích vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Sứ mệnh, tầm nhìn

Thực thi và điều chỉnh chiến lược

Giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược

Làm cho tổ chức bộ

máy phù hợp với

chiến lược

Chiến lược lựa chọn

- Dẫn đầu về chi phí

- Khác biệt hóa sản phẩm

- Tập trung

Sứ mạng của DN: Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ thể

ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức Thông thường các nhà sáng lập và lãnh đạo DN tin rằng DN mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng của mình Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại DN là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược Khi DN đã phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu

Mục tiêu, nhiệm vụ:

- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của công ty

- Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty

- Phục vụ như là một tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không

có khả năng thôi tham gia thị trường, lĩnh vực hoạt động của công ty

- Tạo sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong công

ty

- Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên trong các mục tiêu theo cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý

1.3 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1 Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô

Thường dùng để phân tích môi trường vĩ mô-môi trường khách quan của DN Nhằm phân tích, tổng hợp được những yếu tố tồn tại bên ngoài DN, có ảnh hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của DN DN phải thấy được những cơ hội, thánh thức mà môi trường khách quan mang đến không những

DN phải thích ứng mà còn phải thúc đẩy sự thay đổi của môi trường Các yếu tố của môi trường vĩ mô được thể hiện qua hình 1-2:

Hình 1-2 Mô hình PEST

- Phân tích môi trường chính trị và pháp luật của DN (P)

Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận

hành của các yếu tố đó ảnh hưởng đến kinh doanh của DN Các yếu tố này bao gồm: Chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phương châm chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội

Chính trị (Political)

Dân số, nhân khẩu học;

Phân phối thu nhập quốc dân; Phong cách sống;

Dân trí/ văn hoá.

Công nghệ (Technological)

Phát hiện công nghệ mới;

Tốc độ chuyển giao công

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến DN, bao gồm quy

phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và DN

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của DN rất sâu rộng, thậm chí có lúc có ý nghĩa quyết định Nói chung, nếu một nước ổn định về chính trị, chính sách rõ ràng và nhất quán, không khí chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các DN có thể phát triển lành mạnh,

ổn định

- Phân tích môi trường kinh tế của DN (E)

Môi trường kinh tế của DN là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của đất nước mà DN tồn tại và phát triển Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

cơ cấu kinh tế xã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô

Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội: Cơ cấu kinh tế xã hội còn được gọi là cơ cấu

của nền kinh tế quốc dân, bao gồm cơ cấu: Ngành nghề, phân phối, trao đổi, tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu v.v… Trong đó chiến lược phát triển các ngành nghề là yếu tố quan trọng nhất Vì vậy, khi xây dựng CLKD của DN phải nghiên cứu tình hình phát triển các ngành nghề mà DN kinh doanh

Phân tích trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế là quy mô,

tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia, một khu vực và trình độ kinh tế đã đạt được Các chỉ tiêu thể hiện trình độ phát triển kinh tế bao gồm tổng sản phẩm quốc dân, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đầu người, tốc độ phát triển kinh tế Việc phân tích trình độ phát triển kinh tế có thể giúp

DN nắm được xu thế phát triển của nền kinh tế

Phân tích thể chế kinh tế : Thể chế kinh tế là hình thức tổ chức kinh tế của

một nước Nó quy định quan hệ giữa Nhà nước với DN, giữa DN với DN, giữa DN với các ngành kinh tế Thông qua những biện pháp, phương pháp

quản lý nhất định để điều hoà tác động đến phạm vi, nội dung, phương thức của các hoạt động kinh tế xã hội Nó đề ra những quy tắc và điều kiện cơ bản,

có hệ thống về hình thức, nội dung, con đường sinh tồn và phát triển của DN Người lãnh đạo DN phải nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cải cách, thể chế kinh tế, kịp thời xây dựng quan niệm tư tưởng và phương thức hành vi phù hợp với thể chế mới

Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách kinh tế là mục tiêu phát

triển kinh tế trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra cùng với chiến lược, sách lược để đạt được mục tiêu đó Chính sách kinh tế của một nước bao gồm chiến lược phát triển kinh tế của cả nước, chính sách ngành nghề, chính sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách thương mại, chính sách tiền lương, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ Chính sách kinh tế vĩ mô quy định phạm vi và nguyên tắc hoạt động của DN, điều hòa quan hệ giữa các DN, các ngành, giữa cục bộ và toàn cục, bảo đảm sự vận hành bình thường của nền kinh tế quốc dân, thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ phát triển kinh tế quốc dân

- Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật ( KHKT ) công nghệ của DN

Môi trường KHKT, của DN là yếu tố KHKT và tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố KHKT ở nơi mà DN sinh tồn và phát triển, bao gồm 4 yếu tố: trình độ KHKT của xã hội; lực lượng KHKT; thể chế KHKT của Nhà nước; chính sách KHKT và các văn bản pháp luật về KHKT Trình độ KHKT là yếu tố quan trọng nhất của môi trường KHKT của DN

Nó bao gồm các lĩnh vực KHKT được nghiên cứu và đã nghiên cứu thành công, trình độ tiên tiến về KHKT, trình độ vận dụng các thành quả KHKT Lực lượng KHKT xã hội là thực lực nghiên cứu và phát triển KHKT của một nước hoặc một khu vực Thể chế KHKT của một quốc gia quy định cơ cấu, phương thức vận hành hệ thống KHKT của đất nước và

Bao gồm địa vị xã hội của sự nghiệp KHKT và cán bộ KHKT, nguyên tắc thiết lập và phương thức vận hành các cơ quan KHKT, chế độ quản lý KHKT, các kênh ứng dụng thành quả KHKT Các yếu tố nói trên đều có ảnh hưởng nhiều mặt đến hoạt động SXKD và quản lý của DN

Hiện nay, KHKT trên thế giới tiến bộ rất nhanh Các nước phát triển đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức Tri thức không ngừng được đổi mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hóa Điều đó sẽ thay đổi môi trường KHKT của các DN, đẩy mạnh việc đổi mới KHKT của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay Các DN cần nhận rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật ở DN mình

- Phân tích môi trường văn hóa xã hội của DN (S)

Môi trường xã hội của DN bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng

lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực

xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN

Môi trường văn hoá của DN bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ,

văn học, nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của

DN phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp không thể coi nhẹ

Mô hình PEST cho phép DN đánh giá được các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của DN và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh Trong lĩnh vực xây lắp, mô hình PEST có thể được minh họa tại Bảng 1-1:

Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO…

- Quy hoạch đô thị, quy hoạch lưới điện; Quy định của ngành như chiến lược phát triển Ngành điện, các văn bản hướng dẫn thi hành …

- Môi trường văn hóa DN, các yếu tố triết học, ngôn ngữ, nghệ thuật…vv

Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones, 1998

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành

Ngành nghề là loại hình được phân chia theo tính chất, đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân

Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi DN đều phải chịu sức ép cạnh tranh về 5

giữa các DN cùng ngành; sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế, dịch vụ thay thế; ảnh hưởng của nhà cung cấp; ảnh hưởng của người tiêu dùng hoặc khách hàng

Mô hình phân tích 5 lực lượng của Michel Porter, giúp các nhà chiến lược phân tích các lực lượng trên - cơ cấu cạnh tranh ngành, được tóm tắt ở hình 1-3:

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành

- Sức ép của doanh nghiệp mới tham gia thị trường: DN mới tham gia thị

trường có thể là một DN mới thành lập hoặc một DN trước đây kinh doanh sản phẩm khác, bây giờ kinh doanh nhiều sản phẩm Những DN này mang đến cho ngành ấy năng lực sản xuất mới, đồng thời cũng đòi hỏi một thị phần nhất định Sức ép cạnh tranh này lớn hay nhỏ là do khi tham gia thị trường, DN đó phải chi phí nhiều hay ít và mức độ phản ứng của các DN khác khi DN ấy tham gia thị trường; phụ thuộc vào những rào cản ra nhập ngành cao hay thấp

Doanh nghiệp mới tham gia thị trường

Sức ép của nhà

cung cấp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa

cùng ngành

Sức ép của khách hàng

Sản phẩm thay thế

- Sức ép của sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế là sản phẩm có công

dụng tương tự Nếu lợi nhuận của sản phẩm thay thế lớn thì sức ép cạnh tranh lớn (sức ép về giá thành, giá bán) và khiến cho DN bị động Nếu nhà sản xuất sản phẩm thay thế nhanh chóng phát triển sản xuất thì ngành đó sẽ bị uy hiếp mạnh Nếu người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm thay thế một cách thuận lợi

về kinh tế cũng như về tâm lý thì sự uy hiếp đó càng lớn

- Sức ép từ khách hàng: Khách hàng của DN có thể là người tiêu dùng trực tiếp,

những hàng hóa tiêu dùng, khi người tiêu dùng yêu cầu giá hàng phải rẻ hơn, chất lượng hàng hoá tốt hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn thì đó cũng là một sức ép đối với ngành ấy; Song các khách hàng cũng có thể là nhà phân phối, hoặc đại lý Vấn đề

là, ai là khách hàng chủ yếu, có sức mạnh đàm phán mà DN phải đặc biệt quan tâm; Những hàng hóa đặc thù, phục vụ chung cho cộng đồng xã hội ( Xây lắp đường dây

và trạm biến áp, xây dựng công trình …) thì sức ép đối với DN là “ Người đặt hàng”- các Chủ đầu tư, họ đưa ra các tiêu chí về quy cách, chất lượng, công nghệ thi công, thời gian hoàn thành, “giá trần”…đòi hỏi các DN phải có năng lực sẵn sàng đáp ứng, trong quá trình cạnh tranh “đấu thầu”, “chọn thầu”

- Cạnh tranh giữa các DN cùng ngành: Sự cạnh tranh giữa các DN cùng ngành

bộc lộ qua hình thái cạnh tranh, tính chất cạnh tranh Sự cạnh tranh có liên quan đến các yếu tố sau:

+ Đặc tính của ngành, DN có thể căn cứ vào sự phân công của ngành, vị trí

của ngành trong quá trình sản xuất xã hội, nguồn lực mà ngành đó sử dụng, cơ cấu kỹ thuật, viễn cảnh kỹ thuật của ngành để phân tích đặc tính kỹ thuật của ngành Thông qua sự phân tích đó để biết được đặc tính của ngành và có đối sách thích hợp

+ Cơ cấu quy mô DN trong một ngành thường có hai dạng, dạng thứ nhất là

các DN lớn thì rất lớn, các DN nhỏ thì rất nhỏ Trong trường hợp này tình hình

tuyệt đối Dạng thứ hai là các DN lớn không phải là lớn lắm, các DN nhỏ

không phải là nhỏ lắm Trong trường hợp này, tình hình cạnh tranh sẽ gay gắt

vì thực lực các DN trong ngành không chênh lệch nhau nhiều

+ Cơ cấu số lượng DN trong một ngành, nói chung, nếu số lượng DN trong một ngành nhiều thì điều đó chứng tỏ quy mô thị trường lớn, những trở ngại của việc tiến vào thị trường ấy tương đối nhỏ, số lượng DN lớn trong ngành tương đối ít Nếu số lượng DN trong một ngành ít thì điều đó chứng tỏ quy

mô thị trường nhỏ, số lượng DN lớn tương đối nhiều, việc tiến vào thị trường này có nhiều trở ngại

+ Cơ cấu thị trường trong ngành, tình hình cung cầu trên thị trường, cung vượt quá cầu, cung cầu cân đối hay cung không đủ cầu Nếu cung không đủ cầu thì cần nghiên cứu hình thức tiến vào thị trường bằng ưu thế nào đó Nếu cung cầu cân đối thì phải củng cố thế mạnh của mình Nếu cung lớn hơn cầu thì phải cân nhắc việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh hoặc rút lui khỏi ngành đó

- Sức ép nhà cung cấp: Các nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư có khả năng

tăng giá hoặc hạ thấp chất lượng sản phẩm hoặc vừa tăng giá vừa hạ thấp chất lượng sản phẩm

Các DN quan tâm đến khả năng đàm phán với các nhà cung cấp để giải quyết, đạt được những yêu cầu chính: Quy cách, chất lượng; khả năng cung ứng về

số lượng; giá; khả năng ứng vốn, quay vòng vốn

Tuy nhiên đối với những mặt hàng Nhà nước chỉ đạo về giá, sự thay đổi giá là một vấn đề cần giải quyết với Chủ đầu tư trong quá trình xây dựng, quyết toán công trình

Việc phân tích hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 lực lượng trên, quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh, khả năng giành thắng lợi của DN

và quyết định quy mô tính chất của DN trong ngành đó

1.4 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.4 1 Chuỗi giá trị (Value chain )

Giá trị của một DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ DN có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí

Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Và như vậy có nghĩa là DN phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Michel Porter, xuất phát từ sự phân tích “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm” Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm “Chuỗi giá trị” được phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính là: Hậu cần nội bộ, sản suất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán

hàng, dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: Chức năng quản lý

vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở

hạ tầng của DN (xem Hình 1-4)

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả

DN Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính, được nêu cụ thể hơn như sau:

Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ

cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả của việc lưu chuyển này

có thể tạo ra giá trị Góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán;

Chức năng nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc phát triển các sản phẩm

mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing;

Nguồn nhân lực, Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động

của DN, là tài sản quý báu nhất của DN Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu quả là nhân tố quan trọng để DN thành công

Cơ sở hạ tầng của DN, có đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ

khác Nội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xảy ra tất

cả các hoạt động tạo ra giá trị Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa của DN Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tầng của DN và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác được thực hiện

Hình 1-4 Sơ đồ Chuỗi giá trị

Quản lý nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Hậu cần bên ngoài (xuất đi)

Bán hàng, Marketi

ng

Dịch vụ hậu mãi

CHIẾN

LƯỢC

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thỏa mãn khách hàng thì DN phải có những chiến lược với sự phối

hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt

Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một DN Tóm tắt theo Hình 1.5:

1.4.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN có 4 đặc trưng: Một là, nó có giá trị, có

thể giúp DN tạo ra giá trị, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh Hai

là, nó có tính độc đáo, kết hợp với các nguồn lực bằng một phương thức độc

đáo Ba là, nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác động lẫn

nhau giữa các đơn vị, các cá nhân trong tổ chức, thông qua sự phối hợp và tổ

chức các nguồn lực kỹ thuật của DN tạo ra năng lực cơ bản của DN Bốn là,

lợi thế cạnh tranh của DN được hình thành trong quá trình học tập, tích lũy

của DN, không thể mua được trên thị trường, người khác khó bắt chước

Xét theo quan điểm ngắn hạn, ưu thế cạnh tranh của DN là giá thành thấp, tính

năng sản phẩm tốt, dịch vụ hậu mãi tốt Nhưng xét theo quan điểm dài hạn,

năng lực sáng tạo còn quan trọng hơn ưu thế hiện tại, bởi vì bất kỳ ưu thế nào

của DN cũng không thể kéo dài mãi những ưu thế, nó có thể sẽ dần dần mất đi

do sự thay đổi của kỹ thuật, sự thay đổi của thị trường và đối thủ cũng có thể

bắt chước Lợi thế cạnh tranh của DN là một loại sức mạnh cạnh tranh gắn liền

với tổ chức DN phải không ngừng vun đắp và phát triển nó mới có thể giữ

được ưu thế cạnh tranh lâu dài trong hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi

Hình 1-5 Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị Thỏa mãn khách hàng

Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo

Lợi thế cạnh tranh của DN do 4 yếu tố tạo thành: Một là, tri thức và năng lực

kỹ thuật của công nhân viên, bao gồm tri thức và kỹ năng của cá nhân công

nhân viên và tố chất, cơ cấu tri thức của toàn bộ công nhân viên Hai là, hệ

thống kỹ thuật của DN tức là hệ thống, công năng kỹ thuật cần thiết để thực

hiện CLKD của DN Ba là, hệ thống quản lý của DN, toàn bộ thế mạnh của

DN được hình thành qua các chế độ, quy định của DN, cơ cấu tổ chức của

DN, kế hoạch tổ chức, sự lãnh đạo, khích lệ, chỉ huy của DN và nghệ thuật

lãnh đạo của người lãnh đạo Bốn là, quan niệm giá trị và hệ thống văn hoá

của DN, bộ phận hợp thành quan trọng của DN

Việc phân tích lợi thế cạnh tranh của DN phải giải quyết 3 vấn đề :

- Lợi thế cạnh tranh của DN là gì, hiện trạng như thế nào? Để giải quyết vấn

đề này cần đi sâu phân tích các nguồn lực của DN, hệ thống kỹ thuật, quản lý

và văn hoá DN

- Tác dụng của lợi thế cạnh tranh đối với thế mạnh cạnh tranh của DN? Nói chung, lợi thế cạnh tranh của DN càng độc đáo thì thời gian giữ được thế mạnh cạnh tranh càng dài, thế mạnh cạnh tranh càng vững Ngược lại, nếu tính độc đáo kém thì người khác dễ bắt chước, thời gian giữ được ưu thế cạnh tranh càng ngắn, địa vị ưu thế càng kém

- Làm thế nào để phát triển, bồi dưỡng lợi thế cạnh tranh của DN? Việc phát triển, bồi dưỡng lợi thế cạnh tranh của DN thông thường bao gồm việc đầu tư

và tái tạo nguồn nhân lực, không ngừng nâng cao tố chất kỹ thuật của công nhân viên, kịp thời đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý để nó có thể vận hành thông suốt, hài hoà với môi trường khách quan Không ngừng nghiên cứu, sáng tạo, hình thành ưu thế kỹ thuật độc đáo của DN, nuôi dưỡng văn hoá

DN, khiến cho khả năng quy tụ của DN ngày càng mạnh

1.5 Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT)

Môi trường khách quan của DN không ngừng thay đổi, mang lại cho DN những cơ hội tiềm tàng Nhưng chỉ khi nào DN có những điều kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới có thể trở thành hiện thực Kinh nghiệm cho thấy, nhiều DN có môi trường khách quan rất thuận lợi nhưng họ thiếu một vài yếu tố chủ quan nên đã bỏ tuột cơ hội Ngược lại, có những DN mặc

dù có môi trường khách quan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở trường độc đáo mà thành công Do đó việc phân tích tổng hợp các yếu tố khách quan và chủ quan của DN có ý nghĩa quan trọng

Phân tích SWOT : Thế mạnh (Strengths), yếu điểm (Weakness), cơ hội (Opportunitines) và nguy cơ (Threats) Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiến lược, làm rõ thế mạnh nội lực của tổ chức; Những điểm yếu và các

cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của DN còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu

tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của DN, việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn Để xây dựng CLKD, phân tích SWOT thường được kết hợp với PEST và một số mô hình khác

Để thực hiện phân tích SWOT cho lợi thế cạnh tranh của một DN, nên tự đặt các câu hỏi:

- Strengths: Lợi thế của DN là gì ? Công việc nào DN làm tốt nhất ? Nguồn

lực nào DN cần, có thể sử dụng ? Ưu thế mà người khác thấy được ở DN là gì? Phải xem xét vấn đề trên phương diện bản thân DN và của người khác Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Weaknesses: Các yếu điểm Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình

làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và

cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân DN không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn? Lúc này phải nhận định

một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm đã biết? Cơ

hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vị hẹp, từ sự thay đổi về chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là

rà soát lại các ưu thế của bản thân DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của

mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì

về nợ quá hạn dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra được những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức của một DN để từ đó xác định CLKD phù hợp CLKD này sẽ phát huy các thế mạnh của DN, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng

cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của môi trường bên ngoài

để khai thác các cơ hội

Các chiến lược (WO)

Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội

Các mối đe dọa (T)

Giảm thiểu các điểm yếu

và tránh các mối đe dọa

Nguồn: Fred R David, 2000 Khái luận về quản trị chiến lược

1.6 Các chiến lược cạnh tranh chung

Các DN theo đuổi chiến lược cấp công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh, hoạt động tốt hơn đối thủ, nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình Các DN thường lựa chọn từ ba chiến lược cơ bản: Dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

1.6.1.Chiến lược Dẫn đầu về chi phí

Là chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các

đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, với chi phí thấp hơn,

người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ Nếu các DN trong một ngành đạt các giá trị tương tự

cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi

nhuận cao hơn vì có chi phí thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành

tăng và các DN cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh hơn các DN khác bởi chi phí thấp hơn của mình

- Các giải pháp chiến lược: Lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp

Việc khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém Do vậy chi phí cho việc này không quá chênh lệch so với mức đối thủ khác biệt hóa; để mức khác biệt hóa đạt được chi phí thấp người dẫn đầu về chi phí thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực

tế các DN thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình; người dẫn đầu về chi phí phát triển các khả năng riêng biệt của mình trong sản xuất và quản lý nguyên vật liệu để tăng tính hiệu quả, hạ thấp chi phí so với đối thủ

- Lợi thế: Một cách chung nhất, các biện pháp để DN đạt được lợi thế về chi phí

thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành Có thể lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức

độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật…

Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porter Dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình; chi phí thấp cũng có nghĩa là nó sẽ

ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá các đầu vào nếu có các người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá đối với sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh hơn; sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn việc làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với người cung; nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường, với chi phí thấp người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá để cạnh tranh, duy trì được thị

Với lợi thế về chi phí, người dẫn đầu về chi phí tạo ra hàng rào ra nhập ngành Các DN khác muốn ra nhập ngành thật khó khăn có sự phù hợp về chi phí hoặc giá của người dẫn đầu về chi phí Người dẫn đầu về chi phí có vị thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khóa cho con số người mua đáng kể

- Bất lợi: Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp

trong khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu

về chi phí là một mối đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí; có rủi ro

là người dẫn đầu về chi phí, chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm

Tóm lại, cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy, chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu DN đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp thuận

1.6.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một DN khác biệt hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách đạt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép

người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn

- Các giải pháp chiến lược: Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba

cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về gốc của sự khác biệt hoá Một dị mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản phẩm là vô tận

Một DN theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp

Nói chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn DN cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành người khác biệt hoá rộng lớn, nhưng DN có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, DN khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hoá sản phẩm của mình Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới, khả năng công nghệ và phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu -phát triển

- Lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt hoá sản phẩm về công việc khác các đối thủ

cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng với nhãn hàng là một tài sản vô cùng có giá trị Các DN mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với các hãng hiện tại và là việc rất tốn kém