PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

► Chiến lược xác lập định hướng cho doanh nghiệp Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRỊNH TÚ ANH

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP

CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ

VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 6 

LỜI CẢM ƠN 7 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8 

DANH MỤC CÁC BẢNG 9 

LỜI MỞ ĐẦU 10 

CHƯƠNG I 13 

CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 13 

1.1.  MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC 13 

1.1.1.  Khái niệm chiến lược 13 

1.1.2.  Các đặc trưng của chiến lược 14 

1.1.3.  Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 15 

1.2.  PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 17 

1.2.1.  Chiến lược cấp công ty: 17 

1.2.2.  Chiến lược kinh doanh 20 

1.2.3.  Chiến lược chức năng: 21 

1.2.3.1.  Chiến lược marketing 21 

1.2.3.2.  Chiến lược sản xuất 21 

1.2.3.3.  Chiến lược công nghệ 21 

1.2.3.4.  Chiến lược con người 22 

1.2.3.5.  Chiến lược tài chính 22 

1.3.  HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 22 

1.3.1.  Các vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược 22 

1.3.2.  Quy trình hoạch định chiến lược 24 

1.3.3.  Các căn cứ hình thành chiến lược 25 

1.3.3.1.  Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 25 

1.3.3.2.  Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 27 

1.3.3.3.  Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp 30 

1.3.4.  Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 31 

1.3.4.1.  Mô hình BCG 31 

1.3.4.2.  Mô hình Mc Kinsey 33 

1.3.4.3.  Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 34 

1.3.4.4.  Mô hình SWOT 36 

1.3.5.  Tổ chức thực hiện và đánh giá, điều chỉnh chiến lược 38 

1.3.5.1.  Tổ chức thực hiện chiến lược 38 

1.3.5.2.  Công tác kiểm tra 39 

1.3.5.3.  Đánh giá và điều chỉnh chiến lược 40 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 42 

CHƯƠNG II 43 

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI 43 

2.1.  GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI) 43 

2.1.1   Quá trình hình thành 43  

2.1.2   Hoạt động kinh doanh 44  

2.1.3   Bộ máy tổ chức quản lý và tình hình nhân sự 45  

2.2.  ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA PVI 47 

2.2.1.  Kết quả đạt được 47 

2.2.2.  Những tồn tại 48 

2.3.  PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ 51 

2.3.1.  Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 51 

2.3.1.1.  Phân tích môi trường vĩ mô 51 

2.3.1.2.  Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 57 

2.3.2.  Phân tích môi trường bên trong 67 

2.3.2.1.  Nguồn nhân lực 67 

2.3.2.2.  Nguồn lực tài chính 68 

2.3.2.3.  Năng lực công nghệ 71 

2.3.2.4.  Hoạt động marketing 73 

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75  

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO PVI GIAI ĐOẠN 2012 – 2017 77 

3.1.  TẦM NHÌN, NHIỆM VỤ VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2017 77 

3.1.1 Tiềm năng thị trường bảo hiểm Việt Nam 77 

3.1.2.  Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012-2017 78 

3.2.  MÔ HÌNH SWOT VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO PVI 79 

3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT 79 

3.2.2 Ma trận SWOT 80 

3.2.3 Các định hướng chiến lược cho Công ty đến 2017 83 

3.3.  MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PVI 86 

3.3.1.  Chiến lược marketing 86 

3.3.2.  Chiến lược sản phẩm 88 

3.3.3.  Chiến lược công nghệ 91 

3.3.4 Chiến lược con người 93 

3.3.4 Chiến lược tài chính 96 

KẾT LUẬN 99 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân, không sao chép nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác

Người thực hiện

TRỊNH TÚ ANH

LỜI CẢM ƠN

Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tác giả đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội từ các thầy cô là Cán

Bộ, Giảng Viên của Khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay

Đề có thể thực hiện và hoàn thành Đề tài này, trước hết tác giả xin chân thành cảm

ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến PGS.TS Bùi Xuân Hồi đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 3 – 2012

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

CNTT Công nghệ thông tin

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

WTO Tổ chức thương mại thế giới

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 31

Bảng 1 Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng của PVI qua các năm 44

Hình 7 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh

Bảng 2 Mạng lưới hoạt động của một số doanh nghiệp bảo hiểm 46

Bảng 3 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh

Hình 9 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm tai nạn và chăm sóc y

Hình 10 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm thân tàu và TNDS

Hình 11 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 56

Hình 12 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm cháy nổ và rủi ro tài

Hình 13 Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm dầu khí 57

Bảng 4 Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2009-2011 58

Hình 14 Tỷ lệ doanh thu giữa các doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên thị

Bảng 5 Các chỉ tiêu tài chính của PVI năm 2010 - 2011 66

Bảng 6 Khả năng tài chính của PVI so với các đối thủ cạnh tranh 67

Bảng 7 Một số chỉ tiêu cơ cấu tài sản của PVI 69

Hình 15 Tỷ trọng doanh thu bảo hiểm gốc của PVI trong ngành 70

Hình 16 Cơ cấu doanh thu của PVI 2010 và 2011 71

Hình 17 Cơ cấu doanh thu của PVI năm 2010 (phân chia theo các

LỜI MỞ ĐẦU

# Tính cấp thiết của đề tài:

Từ năm 1986, Việt Nam chính thức bắt đầu xây dựng nền kinh tế thị trường

và thức đẩy mối quan hệ hợp tác với các nước trong khu vực, hội nhập với nền kinh

tế thé giới Đến nay, Việt Nam cơ bản đã thiết lập được mối liên kết với các khu vực kinh tế lớn, bao gồm việc gia nhập ASEAN, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương (APEC), trở thành thành viên của quỹ tiền tệ quốc tế IMF, và trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

Với quá trình hội nhập, Việt Nam phải tiến hành mở cửa nền kinh tế một cách toàn diện và phải thực hiện các cam kết với các thành viên trong tổ chức này, trong đó có việc thực hiện cam kết trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm Vấn đề đặt

ra là việc mở cửa hội nhập thị trường bảo hiểm và tự do hóa thương mại dịch vụ bảo hiểm theo chuẩn mực quốc tế sẽ không chỉ mang đến cơ hội mới mà còn đem lại không ít thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước

Mở cửa thị trường, khuyến khích đầu tư nước ngoài cũng là cơ sở để ngành bảo hiểm phát triển, đồng thời cũng đòi hỏi ngành bảo hiểm phải có sản phẩm bảo hiểm đáp ứng nhu cầu của tăng trưởng đầu tư nước ngoài và trong nước, nhất là những cơ sở đầu tư ngành nghề mới, công nghệ cao như đóng tàu, xây dựng đường tàu điện ngầm, xây dựng ngành điện tử công nghệ thông tin, xây dựng nhà máy lọc dầu, điện nguyên tử, vệ tinh, sản xuất linh kiện máy bay… Đây là tiềm năng cho bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kĩ thuật, bảo hiểm trách nhiệm phát triển

Trong bối cảnh nền kinh tế nhiều thành phần và xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, chế độ sở hữu tư nhân buộc người điều hành doanh nghiệp muốn bảo toàn vốn và tài sản trước mọi rủi ro cần phải có bảo hiểm làm tăng nhu cầu bảo hiểm để ngành bảo hiểm phát triển Khi các chủ doanh nghiệp coi trọng bảo hiểm là lá chắn trước mọi rủi ro, tai nạn bất ngờ, thì thị trường bảo hiểm sẽ có nhiều

cơ hội phát triển lành mạnh

Những nền tảng kinh tế mang tính chất xu thế toàn cầu như trên cùng với sự

hỗ trợ đắc lực của các chính sách của Nhà nước, các quy định pháp luật ngày càng

hoàn thiện trong lĩnh vực bảo hiểm đã và đang tạo ra tiềm năng phát triển rất lớn cho ngành bảo hiểm Việt Nam, bao gồm cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ Công ty Cổ phần PVI, tiền thân là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam, được thành lập năm 1996 Sau hơn 14 năm hoạt động, PVI đã có những bước phát triển vượt bậc, được đánh giá là đứng thứ hai về thị phần trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và tiếp tục giữ vững vị trí đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm công nghiệp trong nước Cũng như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, PVI cũng đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình tìm kiếm con đường phát triển bền vững

Dựa trên bối cảnh và thực tế đó, đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lược cho hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI giai đoạn 2012-2017” chắc chắn sẽ mang lại những góc nhìn tổng quan và hữu ích cho

quá trình hoạch định và triển khai chiến lược hoạt động của PVI, trên cơ sở đó cũng

có thể liên hệ với hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam một cách toàn diện

# Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam – PVI

# Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chính yếu về phân tích và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp;

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của PVI, đánh giá hoạt động và các căn cứ chiến lược để xây dựng các đề xuất;

- Thông qua các phân tích để có thể xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017

# Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: là những yếu tố hợp thành chiến lược và những vấn đề về lý luận

và thực tiễn về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo hiểm

- Phạm vi nghiên cứu: PVI và hoạt động của PVI Về thời gian, giới hạn nghiên cứu, tập trung phân tích thực trạng hoạt động trong 3 năm trở lại đây

và đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ 2012 đến 2017 cho PVI

# Phương pháp nghiên cứu:

Là các phương pháp phân tích kinh tế cơ bản như phương pháp thực chứng, phương pháp chuẩn tắc, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, hệ thống hóa, phương pháp chuyên gia

Trong từng chương, mục, theo yêu cầu nghiên cứu và soạn thảo, sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể phân tích – tổng hợp, diễn dịch – khái quát, các phương pháp so sánh, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, kế thừa các kết quả nghiên cứu tương thích đã có và cố gắng cập nhật triển khai để thu thập và xử lý các

dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu đề tài

# Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được nghiên cứu theo 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phân tích và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho PVI

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và khá phổ biến trong quân sự với ý nghĩa là nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng

Khi áp dụng vào lĩnh vực quản lý, chiến lược cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Đơn cử như định nghĩa của một số nhà kinh tế học như sau:

- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Theo Quinn, 1980, Trategies for change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin)

- “Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (theo Dess &

Miller, 1993)

Tuy được định nghĩa theo nhiều hướng khác nhau, song khi nói đến chiến lược, người ta đều nói đến tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức

Mintzberg, một nhà kinh tế học với rất nhiều các công trình tiêu biểu điển hình nghiên cứu về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược, cho rằng “chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế, tầm nhìn”1:

- Chiến lược là kế hoạch, mưu lược: đây là cách hiểu phổ biến nhất Giống

như kế hoạch, chiến lược cũng có thể là mưu lược, là những gì mà tổ chức có

y định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh của mình

- Chiến lược là xu thế: Có thể nói, ta không thể chỉ tìm hiểu chiến lược của

một doanh nghiệp, thông qua các văn bản hay tuyên cáo của họ về kế hoạch hành động và phát triển trong tương lai, mà còn có thể nhận biết chiến lược

của tổ chức đó thông qua những xu thế được phản ánh trong quá trình hoạt động của họ

- Chiến lược là vị thế: vị trí của doanh nghiệp trong thị trường, đặc biệt là

trong thế so sánh với ác đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua khách hàng hay xu thế hành động

- Chiến lược là tầm nhìn: chiến lược không chỉ đơn thuần là chọn vị trí cho

doanh nghiệp mà còn là cách thức mà các nhà quản lý của doanh nghiệp đó nhìn nhận thế giới, nhìn thị trường trong tương lai Theo bình diện này, chiến lược có thể coi là ý tưởng, tồn tại trong trí tưởng tượng và óc sang tạo của các nhà quản lý

Như vậy, các tiếp cận của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những giác độ khác nhau của một chiến lược Ngoài tính tổng thể và dài hạn, định nghĩa của Mintzberg đã nhấn mạnh hơn đến tính động và tính sáng tạo của chiến lược

Việc đưa ra một định nghĩa bao quát cho thuật ngữ chiến lược là không đơn giản Mặc dù các nhà nghiên cứu đã có nhiều cố gắng để đưa ra định nghĩa cho chiến lược, nhưng trong thực tế thì nó vẫn được sử dụng theo nhiều cách khác nhau Thông qua một số định nghĩa điển hình được nêu trên đây, khái niệm chiến lược có thể được hiểu một cách chung nhất như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách có hiệu quả” 2

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược

Mặc dù có rất nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm chiến lược, song, khi bàn tới các đặc trưng của chiến lược thì quan điểm của các nhà chuyên môn lại tương đối thống nhất Theo đó, chiến lược có một số đặc trưng cơ bản như sau:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch xuất phát từ việc đưa ra kế hoạch cho một thời gian dài gây ra

- Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

để đảm bảo huy động tối đa và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát huy lợi thế của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao, để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Với những nội dung và đặc trưng cơ bản như đã đề cập trên đây, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bất cứ một doanh nghiệp nào, bất kể có quy mô lớn hay nhỏ, nếu muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế luôn luôn vận động và đầy tính cạnh tranh thì đều cần phải có chiến lược Sự hiện diện của một chiến lược đúng đắn và sáng suốt trong doanh nghiệp không nằm ở chỗ doanh nghiệp đó muốn có hay không mà phụ thuộc vào

nhận thức về vai trò của chiến lược và kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp

► Chiến lược xác lập định hướng cho doanh nghiệp

Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt qua những trở ngại của môi trường kinh doanh Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu

đã định

► Chiến lược tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp

Lý do thứ hai, tính đến các yếu tố nội tại của tổ chức, là chiến lược cần thiết

để tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp và tăng cường sự liên kết các hoạt động Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình Nhưng vấn

đề cơ bản của tổ chức là việc xử lý công việc một cách tập thể và cách thức để liên kết các hoạt động cá nhân là chiến lược Trên cơ sở định hướng đề ra, một chính sách hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được cái mà mỗi thành viên trong

tổ chức cần phải làm và cách thức làm việc kết hợp để đạt được hiệu quả cao nhất

► Chiến lược xác định phương thức tổ chức

Như đã đề cập, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể,

do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài Với tính chất là một kế hoạch hay một mô hình, và đặc biệt là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác

► Chiến lược xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Một chiến lược tốt sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ cở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

Có 3 cấp độ chiến lược trong một doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng

1.2.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược cấp công

ty có tầm quan trọng rất lớn trong việc xác định vị trí của từng loại sản phẩm để phân bổ nguồn lực cho phù hợp Chiến lược cấp công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hóa danh mục đó nhằm tận dụng một cách tốt nhất thế mạnh của doanh nghiệp Nói cách khác, câu hỏi chính của chiến lược cấp công ty là “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

¾ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Chiến lược tăng trưởng tập trung được phân thành 3 nhóm cơ bản là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

¾ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển doanh nghiệp trong đó một doanh nghiệp mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng chiến lược đa dạng hóa khi gặp phải một trong các tình huống sau:

- Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới

- Doanh nghiệp muốn tìm cách phân tán tốt những rủi ro giữa các hoạt động đầu tư và lĩnh vực kinh doanh khi thị trường có nhiều biến động khó lường

- Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng, và khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới đó

- Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm

- Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp Các chiến lược đa dạng hóa có thể được phân chia thành 2 loại là: Chiến lược

đa dạng hóa liên kết và Chiến lược đa dạng hóa không liên kết

+ Đa dạng hoá liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của doanh nghiệp về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa không liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới không

có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào của doanh nghiệp

¾ Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành kinh tế có thế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không

có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến

lược tăng trưởng hội nhập hay còn gọi là chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện

Có hai nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau:

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng đang có dấu hiệu tăng trưởng nhanh và có nhiều tiềm năng sinh lời

- Hội nhập (liên kết) dọc thuận chiều: là tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm

¾ Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém Những chiến lược suy thoái mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy thoái từ ít đến nhiều gồm:

- Điều chỉnh: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động

- Mục tiêu của điều chỉnh là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả

- Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

- Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình huống cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…

- Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu

tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác

1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm, chiến lược đối với mỗi sản phẩm phải trả lời được các câu hỏi như: “mục tiêu cần đạt được là gì?”, “lợi thế cạnh tranh cần có để đạt tới mục tiêu đó là gì?”, “các đối thủ cạnh tranh chính là ai?”… Điểm nóng của chiến lược sản phẩm là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Các chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến bao gồm:

a Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (hay còn gọi là chiến lược dẫn đầu với chi

phí thấp)

Chiến lược này bao gồm các giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống Vấn đề mấu chốt để đạt được hiệu quả sử dụng chiến lược này là phải đảm bảo đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng

b Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ mà làm cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình Ba vấn đề cốt lõi để đạt tới thành công của chiến lược khác biệt hóa này là: “tạo ra giá trị khách hàng”, “cung cấp giá trị thấy được”, và “khó bắt chước”

c Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược này thường được sử dụng kết hợp với các chiến lược trên Chiến lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

1.2.3 Chiến lược chức năng:

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng

để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả chiến lược tổng thể doanh nghiệp

1.2.3.1 Chiến lược marketing

Các chiến lược marketing phổ biến là các chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường

Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xác định và tiến hành tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện có hoặc các thị trường tiềm năng

Thực hiện chiến lược phát triển thị trường, với những sản phẩm hiện có, doanh nghiệp có thể dùng các biện pháp để chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện có, đồng thời phát triển thêm ra các thị trường mới Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược “phát triển thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

1.2.3.2 Chiến lược sản xuất

Thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ xác định được sản phẩm sẽ sản xuất ở đâu và theo phương thức nào, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ vối người cung cấp Chiến lược sản xuất của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược cạnh tranh, chiến lược sản xuất phải được xây dựng phù hợp để đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.3 Chiến lược công nghệ

Trong điều kiện các yếu tố thuộc về công nghệ ngày càng trở nên quan trong đôi với hoạt động của mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý hiện này cũng ngày càng nhận thức được tầm quan trọng và chú ý đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược công nghệ Theo Michael E Porter, các doanh nghiệp có thể lựa chọn là người đi tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

1.2.3.4 Chiến lược con người

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động Các chiến lược về nguồn nhân lực thường quan tâm đến viecj tuyển những người tốt nhất đào tạo và phát triển khả năng của họ, để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược

Ngoài vấn đề năng lực, Chiến lược con người còn đỏi hỏi phải đặt sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sức hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức… nhằm có được một đôi ngũ nhân viên có động lực đủ để đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra

1.2.3.5 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng nguồn vốn và thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thể dự đoán được

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế

Đây là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết Trong quá trình đó, người ta thường phải lưu ý đến một số khái niệm tiêu biểu như: Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị/ Năng lực cạnh tranh, Mục tiêu chiến lược, Các chiến lược, Mục tiêu hoạt động

- Tầm nhìn

Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch

định chiến lược Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ” Bạn muốn đi đến đâu? và nỗ lực kiến tạo điều gì?

- Sứ mệnh

Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho

khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Ví dụ: “Nỗ lực đáp ứng nhu cầu đa

dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chung sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động”

- Giá trị/ Năng lực cạnh tranh

Là những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm

nhìn của mình Ví dụ: 1) Năng suất; 2)Cam kết chất lượng; 3)Phát triển bền vững;

4)Bảo vệ môi trường;…

- Mục tiêu chiến lược

Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công

tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu

bình quân xx%/năm;Thị phần trong nước chiếm xx%; Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD

- Các chiến lược

Là những hoạt động cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến

lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản Ví dụ: Tiến hành hợp tác với

đối tác nước ngoài để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất có chất lượng quốc tế; …

soát chi phí hoạt động ở mức xx%/tổng doanh thu; khánh thành và đưa vào khai thác nhà máy ABC

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp có thể được khái quát như sau:

HÌNH 1: QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Nội dung cụ thể trong quy trình hoạch định chiến lược được chi tiết trong các phân tích dưới đây

Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến

lược Đánh giá

nội lực

của tổ

chức

Phân tích môi trường bên ngoài

Lựa chọn giải pháp chiến lược

phù hợp nhất

Dự tính các giải pháp chiến lược có thể áp

dụng

Thực hiện, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế tại mỗi thời điểm

Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện cho một doanh nghiệp cụ thể trong một giai đoạn cụ thể Để hoạch định được chiến lược, trước tiên các nhà quản trị cần thống nhất xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ đó Tiếp theo là tiến hành phân tích môi trường bên ngoài để xấc định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp; đồng thời thực hiện phân tích môi trường bên trong, các yếu tố nội tại để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó phác thảo nên các giải pháp chiến lược có thể áp dụng Trong số các giải pháp đó, các nhà quản trị chiến lược sẽ ra quyết định để chọn ra giải pháp chiến lược được coi là tối ưu nhất Sau các bước nghiên cứu, phân tích và ra quyết định là giai đoạn đưa các giải pháp chiến lược vào thực tế, thực hiện giải pháp, đánh giá và điều chỉnh giải pháp để ngày càng hoàn thiện và phù hợp nhất với hoạt động của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường ở thời kỳ thực hiện

1.3.3 Các căn cứ hình thành chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp bị tác động bởi rất nhiều yếu tố thuộc cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức

1.3.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, địa lý

và nhân khẩu, công nghệ, các điều kiện tự nhiên khác ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Trong khi đó, khả năng doanh nghiệp có thể tác động trở lại đối với các nhân tố này là rất thấp Do đó, doanh nghiệp cần chuẩn bị các phương

án để có thể thay đổi chính sách hoạt động một cách linh hoạt để hạn chế tới mức thấp nhất những tác động tiêu cực và tận dung tối đa những ảnh hưởng tích cực của các nhân tố này

a Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và lạm phát

¾ Tăng trưởng kinh tế

Nền kinh tế có tăng trưởng sẽ dẫn đến hệ quả là tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu nền

kinh tế suy giảm sẽ dẫn đến giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần

¾ Lãi suất

Mức lãi suất có thể ảnh hưởng đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng

¾ Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tới tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

c Điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều các yếu

tố thuộc về môi trường tự nhiên Tình trạng biến đổi khí hậu toàn cầu đang đặt ra rất nhiều các vấn đề nhức nhối hiện nay, môi trường sống đang đứng trước nguy cơ bị

đe dọa nghiêm trọng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống con người và mọi hoạt động diễn ra trên trái đất, thiên tai và dịch bệnh xảy ra ngày càng thường xuyên

và phức tạp, tất yếu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, trong chiến lược của mình, các nhà quản trị cần tính đến những rủi

ro và phương án ứng phó trước các tác động tiêu cực gây ra bởi tình trạng trên, nhằm hạn chế tối đa cho doanh nghiệp khỏi những thiệt hại và tình thế bị động

d Yếu tố công nghệ

Trong thời đại khoa học kỹ thuật hiện nay, ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao hơn Tuy nhiên, công nghệ mới cũng tiềm ẩn nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt mà để đối thủ cạnh tranh kịp thời vận dụng

e Các yếu tố xã hội

Những biến đổi về văn hóa, xã hội có thể gây ra khó khăn hoặc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp, tuy rằng các yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết trong ngắn hạn như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hóa, phân bố nghề nghiệp của đội ngũ lao động, truyền thống văn hóa, các tập tục xã hội

Các yếu tố thuộc về dân số và nhân khẩu học cũng là những yếu tố mà các nhà quản trị không nên bỏ qua khi xây dựng một chiến lược lâu dài cho sự phát triển của doanh nghiệp, bao gồm: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo độ tuổi, theo vùng, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hoặc

hộ gia đình, vấn đề di chuyển dân số, trình độ dân trí Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, thị trường tiêu thụ, từ đó ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp

1.3.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đối với các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Có 5 yếu tố cơ bản thuộc môi trường vi mô là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế Sự hiểu biết về các yếu tố này

sẽ giúp các nhà quản trị nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình để đưa ra được chiến lược xác đáng

a Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần cùng với doanh nghiệp, đồng thời bất kỳ lúc nào cũng có thể vượt lên nếu nó vận dụng được lợi thế cạnh tranh Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc rất nhiều vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào rút lui

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối

sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới các ngành sản xuất tập trung Thông thường, ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền

- Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt

trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh

- Rào cản rút lui khỏi ngành là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu

của ngành giảm mạnh Giống như rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn Rào cản rút lui bao gồm rào cản về công nghệ, về vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính phủ, với những người có quyền và lợi ích liên quan; các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

b Khách hàng

Khách hàng là một phần cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng là nền tảng tạo ra lợi thế đặc biệt cho mỗi doanh nghiệp trên thị trường Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự

thỏa mãn nhu cầu của họ và mong muốn, kỳ vọng được phục vụ tốt hơn bởi một doanh nghiệp nào đó

Khách hàng có khả năng tác động đến doanh nghiệp bằng khả năng tạo áp lực về giá Khi khách hàng ở thế mạnh, họ tạo cho doanh nghiệp áp lực cạnh tranh , buộc doanh nghiệp phải giảm giá và/hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt hơn và những dịch vụ bán hàng hoàn hảo hơn Ngược lại, khi khách hàng

ở thế yếu, thì doanh nghiệp lại có được thuận lợi bởi có thể tăng giá bán, thu về nhiều lợi nhuận hơn Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), và các nhà mua công nghiệp

c Nhà cung cấp

Doanh nghiệp phải luôn luôn chú trọng đến việc tạo dụng mối liên hệ bền chặt và tin cậy với các nhà cung cấp để đảm bảo nhận được nguồn lực có chất lượng tốt bao gồm nguyên vật liệu, nhân công, vốn, máy móc, thiết bị… Nếu không kiểm soát tốt các mối quan hệ này, các nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

d Các đối thủ mới tiềm ẩn

Đối thủ mới tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai làm hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, thị phần tiếp tục bị chia sẻ, lợi nhuận kinh doanh có nguy cơ sụt giảm, và ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành;

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố khiến cho việc gia nhập vào

một ngành của một doanh nghiệp trở nên khó khăn và tốn kém hơn Các yếu

tố này bao gồm: yếu tố về kỹ thuật, vốn; các yếu tố thương mại như hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng; các nguồn lực đặc thù như nguyên liệu đầu vào, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,…

e Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng có thể đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường so với các sản phẩm hiện hữu trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng đến mối đe dọa của các sản phẩm thay thế

1.3.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là công việc thường xuyên mà các nhà quản trị doanh nghiệp phải làm nếu muốn kiểm soát và điều hành trôi chảy toàn thể bộ máy của doanh nghiệp Yêu cầu của phân tích nội bộ doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở mục tiêu nắm bắt tình hình doanh nghiệp mà điều cốt lõi là để chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực và hoạt động, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

a Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, các cán bộ chuyên môn và lao động kỹ thuật trực tiếp Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin

dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

b Năng lực tài chính

Nguồn lực tài chính cũng là một nguồn lực rất quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc đánh giá quy mô hoạt động và khả năng chủ động trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động Phân tích đánh giá nguồn lực tài chính cần chú trọng vào các vấn đề sau: khả năng huy động vốn ngắn hạn; khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn tự có; chi

phí vốn so với toàn ngành và so với các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề về thuế; tiềm lực và quan hệ với các chủ đầu tư và cổ đông/ thành viên; tình trạng các khoản vay

và tài sản thế chấp; tình trạng các khoản nợ phải thu của doanh nghiệp; vốn lưu động Hiệu quả tài chính là bức tranh sát thực nhất phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi doanh nghiệp, do đó việc phân tích và đánh giá tình hình tài chính cần được thực hiện một cách toàn diện và thận trọng, đảm bảo nắm bắt chính xác thực trạng của doanh nghiệp trong từng thời điểm, từng thời kỳ để có thể đưa ra các chiến lược, sách lược đúng đắn cho sự phát triển bền vững

c Năng lực công nghệ

Tình trạng, trình độ của công nghệ cũng như hệ thống hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới quá trình xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của doanh nghiệp không chỉ được thể hiện bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn ở mức độ hiện đại của các phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, và có cơ chế quản lý, vận hành phù hợp thì doanh nghiệp vừa có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lại vừa có thể giảm thiểu chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

1.3.4.1 Mô hình BCG

Nguyên tắc cơ bản của ma trận BCG là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định

vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đố là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối

thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị

vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.Tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi,

Bò sữa và Chó

HÌNH 2: MA TRẬN BCG

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Nhóm “Ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trường và

thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

- Nhóm “Bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố

thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

- Nhóm “Dấu hỏi”: các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,

thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Giải pháp của doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi

sao” hoặc là loại bỏ chúng

- Nhóm “Chó”: các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải

pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với hiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù dắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và toàn diện bởi các nhân tố khác

1.3.4.2 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận McKinsey – GE sử dụng hai yếu tố là sức hấp dẫn của ngành và vị thế của doanh nghiệp nhằm đưa ra đánh giá Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp cho điểm, trong đó các nhân tố ảnh hưởng tới triển vọng ngành bao gồm: quy mô thị trường, triển vọng tăng trưởng ngành, thị trường xuất khẩu, xu hướng giá cả, cường độ cạnh tranh trên thị trường, rủi ro chung của thị trường, rào cản xâm nhập, cơ hội để khác biệt hóa sản phầm dịch vụ, biến động về cầu, phân đoạn thị trường, cơ cấu thị trường, tốc độ phát triển công nghệ; các nhân tố ảnh hưởng tới vị thế của doanh nghiệp là giá trị tổng tài sản, sức mạnh thương hiệu, thị phần, thị phần tăng trưởng, sự trung thành của khách hàng, chi phí tương đối, lợi nhuận tương đối, khả năng phân phối năng lực sản xuất, khả năng đổi mới công nghệ, chất lượng, khả năng tài chính và các nguồn lực cần thiết, khả năng quản lý Sức hấp dẫn của thị trường

Kém Trung Bình Lớn Vị thế của doanh nghiệp

HÌNH 3: MA TRẬN MC KINSEY

Mô hình trên cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đối với vùng A người ta sử dụng các chiến lược tấn công: “Đầu tư để tăng thị phần”;

- Đối với vùng B các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: “Đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận”;

- Đối với vùng C các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng

Như vậy, có thể thấy phương pháp Mc Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giá cả mà còn diễn

ra trên các biến số khác Các biến số này đã được sử dụng để xác định ưu thế của doanh nghiệp

Mô hình Mc Kinsey là một công cụ hữu hiệu trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai, tăng cường hiệu quả các hoạt động đầu tư

1.3.4.3 Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Michael Porter đã đưa ra một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới

Theo mô hình của Porter, khi 5 áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, càng lớn mạnh sẽ được coi là một sự đe dọa khi nó làm giảm lợi nhuận Áp lực cạnh tranh sẽ được coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường

độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết kịp thời những cơ hội và những mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện để từ đó đưa ra được những phản ứng chiến lược phù hợp Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter được biểu diễn như sau:

HÌNH 4: MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA M PORTER

Sự đe dọa của người mới nhập ngành: người mới vào ngành thường mang

theo những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực lớn và kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành

Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại: Cạnh tranh giữa các nhà

sản xuất hiện tại về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch vụ, bảo hành…

là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trên thị trường Trong nhiều trường hợp, các hoạt

Người nhập ngành tiềm năng

Các nhà

cung cấp

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

động này thúc đẩy các doanh nghiệp cạnh tranh không khoan nhượng dẫn đến làm giảm mức sinh lời của ngành

Sức ép của sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế cũng là một trong các

lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực thương thuyết của khách hàng: khách hàng luôn cố gắng để mua

với mức giá rẻ, đòi hỏi chất lượng tốt hơn Mức độ quyền lực của khách hàng mạnh hay yếu sẽ tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành và tác động tới mức sinh lời của ngành

Quyền lực của nhà cung cấp: các nhà cung cấp cũng có khả năng hạn chế

mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm giảm chất lượng sản phẩm hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng

Các nhà quản trị chiến lược có thể áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để phân tích đặc tính và phạm vi của ngành cũng như mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

1.3.4.4 Mô hình SWOT

SWOT là một mô hình rất nổi tiếng trong phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, dùng để xác định được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, cũng như các cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại cho doanh nghiệp

SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một

đề án kinh doanh Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói

quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

- Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

SWOT

Yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên trong

- Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

- Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không?

Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp?

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Điểm mạnh và Điểm yếu) và bên ngoài (Cơ hội và Thách thức) doanh nghiệp SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài

và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp

Mô hình SWOT được các doanh nghiệp sử dụng rất phổ biến cho nhiều khía cạnh của quản lý chiến lược, bao gồm xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, và

cả trong các báo cáo nghiên cứu

1.3.5 Tổ chức thực hiện và đánh giá, điều chỉnh chiến lược

1.3.5.1 Tổ chức thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Tổ chức thực hiện có nghĩa là huy động đội ngũ cán bộ và công nhân viên tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra Tổ chức thực hiện chiến lược cũng được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và sự cống hiến của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Để đảm bảo chiến lược được thực hiện thành công, doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện phải được phổ biến

và quán triệt đến tất cả các bộ phận, các nhân viên trong doanh nghiệp;

- Kế hoạch triển khai phải rõ ràng và thống nhất;

- Phải đảm bảo thu hút được sự tham gia đầy đủ, nhiệt tình của đội ngũ cán bộ,

công nhân viên trong doanh nghiệp;

- Đảm bảo được các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược;

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống

kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình triển khai thực hiện chiến lược

1.3.5.2 Công tác kiểm tra

a Kiếm tra và đánh giá

Công tác kiểm tra đánh giá phải được thực hiện ở mọi khâu, mọi giai đoạn trong quá trình chuyển giao và thực hiện chiến lược Công tác này phải đảm bảo được các yêu cầu cơ bản sau đây:

- Công tác kiểm tra và đánh giá phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn

khác nhau của quản trị chiến lược

- Công tác kiểm tra đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt

- Công tác kiểm tra đánh giá phải tập trung vào các điểm, các nội dung thiết

yếu, quan trọng: phải biết tập trung các nỗ lực của hoạt động kiểm tra vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh

và với các chương trình, kế hoạch thực hiện

b Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá

Tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá không phải là cố định, bất biến, chúng được xây dựng theo các nội dung kiểm tra, bám sát đối tượng kiểm tra, các giai đoạn quản lý chiến lược và các loại chiến lược, chương trình, kế hoạch Có 2 loại tiêu chuẩn là: tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng

∗ Tiêu chuẩn định tính

Khi xây dựng các tiêu chuẩn định tính phục vụ công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược cần phải đảm bảo các tính chất sau đây:

- Tính Nhất quán: các tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra và đánh giá

mức độ nhất quán giữa chiến lược với kế hoạch và chương trình thực hiện, giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa nguồn lực thực tế với hoàn cảnh môi trường…

- Tính phù hợp: các tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra và đánh giá sự

phù hợp giữa chiến lược, chương trình với môi trường và điều kiện kinh doanh, giữa các mục tiêu với các khả năng và nguồn lực, giữa ý chí, mong muốn và điều kiện kinh doanh…

- Tính khả thi: các tiêu chuẩn định tính phải góp phần kiểm tra và đánh mức

độ sát thực của các mục tiêu, chính sách và giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp với xu hướng chung và độ biến động của điều kiện môi trường kinh doanh

∗ Tiêu chuẩn định lượng

Các tiêu chuẩn định lượng là các tiêu chuẩn quan trọng và chủ yếu sử dụng trong công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược Trong quản trị chiến lược, các tiêu chuẩn định lượng thường được sử dụng trong công tác kiểm tra và đánh giá bao gồm: các tiêu chuẩn liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn lực, các tiêu chuẩn tài chính doanh nghiệp, các tiêu chuẩn về chính trị, các tiêu chuẩn phản ánh hiệu quả

∗ Các tiêu chuẩn khác

Chiến lược thực hiện trong khoảng thời gian dài với các yếu tố môi trường đầy biến động Ngoài các yếu tố của môi trường kinh tế còn các yếu tố về chính trị, luật pháp, văn hóa – xã hội… Vì vậy, đánh giá chiến lược còn phải dựa vào các tiêu chuẩn như xu hướng chính trị và áp lực của các đảng phái làm sai lệch các kết quả thực hiện so với dự kiến, sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, thay đổi quy định của pháp luật, ảnh hưởng của quá trình mở cửa và hội nhập về kinh tế - văn hóa…

1.3.5.3 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

HÌNH 6: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

Quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược bắt đầu từ việc nhận thức sự phù hợp của phương án chiến lược đã chọn với môi trường kinh doanh và các nguồn lực thực tế của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường kinh doanh với nguồn lực được tiến hành cụ thể với tất cả các nhóm nhân tố và nguồn lực Mặt khác, xác lập sự thay đổi trong các yếu tố môi trường và nguồn lực cần phải chú trọng cả theo chiều hướng tích cực và

cả theo chiều hướng không tích cực, cả xu hướng lẫn mức độ thay đổi

Có thay đổi lớn

trong khả năng

và nguồn lực

của doanh nghiệp không?

Không

Không

Có

Tiếp tục triển khai theo chiến lược hiện tại

Điều chỉnh

Mục tiêu

Giải pháp

Chính sách

Chiến lược điều chỉnh

Có