HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XN XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH BIỂN – XN LIÊN DOANH VIETSOVPETRO

Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đố

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

LƯU XUÂN NGHIÊM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XN XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH BIỂN – XN LIÊN DOANH

VIETSOVPETRO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS PHAN THỊ THUẬN

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2012

LƯU XUÂN NGHIÊM

Khóa: CH 2009 - 2011

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNXL KSSC đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Ngày 20 tháng 09 năm 2012

Học viên

LƯU XUÂN NGHIÊM

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1.KHÁI NIỆM 4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.2.QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.3.PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 7

1.3.1.Phân tích môi trường vĩ mô 7

1.3.2.Phân tích môi trường ngành 12

1.3.3.Phân tích nội bộ 16

1.4.CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 18

1.4.1.Mô hình phân tích SWOT 19

1.4.2.Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 24

1.4.3.Mô hình Mc Kinsey 27

1.5.PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 29

1.5.1.Phân loại theo chiến lược bộ phận 30

1.5.2.Phân loại theo nội dung chiến lược 31

1.5.3.Phân loại theo hoạt động marketing 31

1.5.4.Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp 32

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC36 2.1.KHÁI QUÁT VỀ XNLD VIETSOVPETRO VÀ XNXL KSSC 37

2.1.1 Khái quát về XNLD Vietsovpetro 37

2.1.2 Khái quát về Xí nghiệp xây lắp khảo sát sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển 40

2.2PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 47

2.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô 47

2.2.1.1.Phân tích môi trường kinh tế 47

2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của chính sách-pháp luật 55

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội 57

2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 58

2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị 59

2.2.2.Phân tích môi trường ngành 60

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu 60

2.2.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 75

2.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng 76

2.2.3.Phân tích nội bộ XNXL 77

2.2.3.1 Phân tích công tác quản trị 78

2.2.3.2 Phân tích năng lực sản xuất của xí nghiệp 85

2.2.2.3 Phân tích hoạt động marketing 89

2.3.TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ 92

CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KSSC 94

3.1 HÌNH THÀNH MỤC TIÊU 95

3.1.1 Mục tiêu chiến lược tổng quát 95

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2010-2015 95

3.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU 95

3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 95

3.4 CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 97

3.5 KIẾN NGHỊ 104

3.5.1 Đối với Nhà nước 104

3.5.2 Đối với Tập đoàn và XNLD Vietsovpetro 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

khai thác dầu khí biển

hải

Thiết kế - Mua sắm – Xây dựng

từ xa

năng riêng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ 14

Bảng 2.1 :Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của XNXLKSSC giai đoạn 2009 - 201142 Bảng 2.2 : Bảng kết quả sản xuất của XNXLKSSC năm 2011 43

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008– 2012 48

Bảng 2.4: Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay 49

Bảng 2.5: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008-2012 54

Bảng 2.6: Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp khí 73

Bảng 2.7: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của XNXL so với các đối thủ khác trong lĩnh vực dịch vụ xây lắp dầu khí 74

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của Xí nghiệp XLKSSC 81

Bảng 2.9: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/08/2012 82

Bảng 2.10: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2011 83

Bảng 2.11: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2012 83

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của XN XLKSSC: 96

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh .8

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 12

Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 19

Hình 1.4: Ma trận BCG 25

Hình 1.5: Ma trận Mc Kinsey 28

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey 28

Hình 1.7: Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp 34

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức XNLD Vietsovpetro 39

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức XNXL KSSC 46

Hình 2.4: Lưu đồ kiểm soát Nhiệm vụ sản xuất 87

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu 88

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt - Xô (Vietsovpetro) là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro giai đoạn 2005 - 2010 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc XNLD Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành Xí nghiệp XLKSSC hoạt động trong lĩnh vực chế tạo công trình dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận động cùng xu thế chung của đất nước Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho XN Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình biển thuộc XN Liên doanh Vietsovpetro” làm đề tài luận văn tốt nghiệp khoá học Thạc

sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XN Xây lắp, Khảo sát và

Sửa chữa Công trình biển thuộc XN Liên doanh Vietsovpetro” nhằm hướng

đến các mục tiêu cơ bản sau :

+ Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro Xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Xí nghiệp XLKSSC giai đoạn 2010-2015 Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác trong ngành Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của Xí nghiệp XLKSSC

4 Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:

+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC– XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay

+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015

1 Phương pháp khoa học

Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra trong đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

2 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Chương III: Hình thành chiến lược cho xí nghiệp xây lắp KSSC

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Đã từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân

sự Có một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cấp cao nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình thế lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng Việc dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện, là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ, của những thứ đó và đương nhiên

nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân lực lượng tổng hợp nghiêng về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ giữa thế kỷ trước, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, cả ở tầm vĩ mô cũng như vi mô

Đối với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Trong quản lý vi mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh cụ thể Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Có chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp có một cách ứng xử nhất quán

Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động Trong bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật

điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, có thể thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu

óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu

cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phân tích trên, theo tôi hiểu về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo

sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới, có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau đối với quy trình hoạch định chiến lược Theo PGS.TS Phan Thị Thuận, quy trình hoạch định chiến

lược gồm hai bước:

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 Trước hết, phải phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu phân tích thì quy trình phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo trình tự sau đây:

như: giá cả, tỷ giá, lạm phát, đầu tư nước ngoài; mô tả văn bản Pháp luật liên quan;

mô tả hiện trạng công nghệ mà công ty đang áp dụng và thế giới đang có; mô tả điều kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị đang diễn ra)

Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp

(1) Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình: nó tạo ra

cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

Việc phân tích môi trường vĩ mô được bắt đầu bằng phân tích môi trường kinh tế 1) Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài, Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản

lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố

tự nhiên –

Yếu tố Luật pháp – chính sách

Yếu tố Công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p 9

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế :

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

 Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:

nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt

nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế

 Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

 Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì

với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

 Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức,

doanh nghiệp này, nhưng là nguy có cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe dọa

2) Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp-chính sách

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

3) Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

4) Phân tích sự ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Phân tích sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

thế giới đã đạt tới trình độ nào?

là cơ hội phát triển?

không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được Như vậy công nghệ lạc hậu,

doanh nghiệp có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thế cạnh tranh tốt

5) Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử tổng thống, sắp xếp lại Chính phủ trong nghiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực, hoặc sự kiện chính trị thế giới như Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận với quốc gia nào đó , đều có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định Chẳng hạn như vụ khủ bố ngày 11/9 dẫn đến nhiều doanh nghiệp ngành hàng không hay du lịch giảm sút doanh số, buộc họ phải có chiến lược ứng phó bằng cách cắt giảm nhân công và mua thêm bảo hiểm tính mạng cho hành khách Sự kiện này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của nhiều công ty

Tóm lại phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi

trường đến doanh nghiệp như thế nào Do đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay

là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức trong tương lai

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

GS Michael E Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này Hình 1.2 thể hiện các yếu tố quyết định cạnh tranh trong nghành

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố trong môi trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích môi trường ngành lại nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

A) Phân tích đối thủ cạnh tranh

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM/ DỊCH

VỤ THAY THẾ

Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH NHÀ CUNG

CẤP

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

(1) Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

Trong mục này kể tên các đối thủ hay nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức Nếu có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh

(2) Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh các ngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

(3) Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

(4) Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí đã lựa chọn Qua phân tích sơ bộ điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh để nhận ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình Như vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn

(5) Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Theo cách cho điểm đã được giải thích, tiến hành cho điểm từng tiêu chí cho các đối thủ và đưa vào bảng 1.1 Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dich vụ khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch vụ (hoặc nhóm sản phẩm) Vì mối

loại hình dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau

Trong trường hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ không thể thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt được

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Điểm số đánh giá của từng công ty

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

C) Phân tích áp lực của khách hàng

Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

D) Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Sản phẩm thay thế của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

E) Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

1.3.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực,…

Trình tự phân tích gồm các bước sau đây:

nguyên nhân của những điểm yếu

A, Đối với hoạt động marketing:

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch

vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

B, Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược Phân tích hoạt động nghiên cứu phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu tư

về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa và đã chú trọng hoạt động này đến mức này Đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa, các hoạt động này góp phần thúc đẩy tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào, có những điểm nào chưa tốt

C, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược là việc thiết lập các chiến lược bộ phận, lựa chọn trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích

và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nhờ đó có thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu Chiến lược hiện tại, mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với cách đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Với việc phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu phát triển, thông tin về tiềm lực tài chính,… từ đó tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được cho sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT,

mô hình BCG, mô hình Mc Kinsey, ADL,… cần được vận dụng để có những đánh giá định lượng chính xác hơn

Tiếp theo dưới đây tôi giới thiệu ba phương pháp quan trọng thường được sử dụng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc Kinsey

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT là viết tắt của 4 chữ S- Strengths (điểm mạnh), W- Weaknesses (điểm yếu), O- Opportunities (cơ hội) và T- Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công

cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ,

Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép

phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh

của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong

phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn, SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn, Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1970, sự lạm dụng của các chiến lược đa dạng hóa đã đặt rất nhiều doanh nghiệp trước những vấn đề quản lý phức tạp, mức tăng trưởng

có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên, sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy các hãng đưa thêm nhiều biến số tài chính trong các lập luận chiến lược Trong điều kiện đó đã xuất hiện các mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng - mà điển hình là

mô hình BCG - nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.3:

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm

về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi, Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị

trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận được đặt tên là “ngôi sao” với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì

có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số III, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

Ô số IV của ma trận được đặt tên là “DOG”, với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:

Chiến lược xây dựng: áp dụng cho những SBU nào ở ô số I mà có triển

vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này

có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính

nó, ngoài ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các

SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

Hình 1.4: Ma trận BCG

Chiến lược giữ vững: sử dụng cho các SBU ở ô số III Ý đồ chiến lược này

là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô

số I mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau:

đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân

chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi

vào ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đề cập đến

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey

Mô hình Mc Kinsey cũng là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston và Mc Kinsey được mở rộng ứng dụng lần đầu ở công ty GE (General Electric), nó cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.4

Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội,…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính,…

Khả năng được chia làm ba mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cánh phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.4 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm chín ô Từ đó chúng ta có thể lựa chon các chiến lược kinh doanh theo hình 1.5

hay vị trí cạnh tranh Do đó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhược điểm:

trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey

Vị trí cạnh tranh

Cao Mạnh Trung bình Yếu

Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu

tư để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại đầu tư có chọn lọc

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp-là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp đó Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay gọi vắn tắt là chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:

Trong các trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng nhiều càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn

và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn

bỏ nhiều vốn để đầu tư công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, và biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được nhưng có thể đạt được mục tiêu thứ hai Thế lực của doanh nghiệp trên thị trường thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng

hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng khối lượng cung về hàng hóa, dịch

vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; Thiếu thích nghi với cạnh tranh; Thiếu thông tin kinh tế;

Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh, hoặc nhập lậu tăng mạnh, tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp thiên tai; Luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng một lúc ba chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó trong thời kỳ nhất định

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến lược marketing Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định Mục phân loại chiến lược làm rõ tên chiến lược theo quan điểm của nhiều tác giả

Cụ thể có cách phân loại chiến lược sau đây:

1.5.1 Phân loại theo chiến lược bộ phận

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

1.5.2 Phân loại theo nội dung chiến lược

Nếu chọn chiến lược bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì phải đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này còn gọi là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường lại có thể bao gồm các giải pháp như: (1) Xâm nhập thị trường; (2) Phát triển thị trường; (3) Phát triển sản phẩm; (4) Đa dạng hóa ngành kinh doanh

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong số bốn giải pháp nêu trên để triến khai thì lại phải lập kế hoạch thực hiện giải pháp bằng các biện pháp cụ thể, nếu không sản phẩm, dịch vụ không xâm nhập được thị trường như ý tưởng

Biện pháp xâm nhập thị trường có thể bao gồm:

kiện hiện tại của doanh nghiệp là việc nhà hoạch định phải nghiên cứu, cân nhắc Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:

1.5.3 Phân loại theo hoạt động marketing

Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp khuếch trương

Có thể thấy bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing – mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân

loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại Chẳng hạn

có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

1.5.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp

Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tưởng khởi sự doanh nghiệp

Với giai đoạn này các doanh nghiệp tư nhân thường có quy mô nhỏ có thể nghiên cứu lựa chọn cho mình các chiến lược phù hợp: chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược dựa vào nhà máy lớn; chiến lược khe hở; chiến lược thị trường cục

bộ

Chiến lược này hướng doanh nghiệp dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm hoặc dich vụ nhất định

Chiến lược này định hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như: Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn Tuy vậy trong quá trình làm vệ tinh cho nhà máy lớn cần chú ý một số điểm sau: Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp cần cố gắng duy trì địa vị tự chủ của mình Cần chú ý phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực nghiên cứu, sáng tạo của doanh nghiệp Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần tranh thủ nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm,…Khi doanh nghiệp đã phát triển đến quy mô nhất định, cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lược để có thể phát triển lâu dài Cần từng bước tích lũy và tăng cường năng lực nghiên cứu, sáng