Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty altus logistics việt nam giai đoạn 2015 2020

Sự cần thiết của đề tài n n cứu Trong xu th toàn cầu hoá đi iền với vi c mở cửa, hội nhập kinh t quốc t , để có thể tồn tại, cạnh tranh trên thị trường th giới đòi hỏi mỗi quốc gia cần

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại Vi Ki h t & Qu - Trườ g Đại Học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã ti p thu được nhiều ki n thức bổ ích để vận dụng vào công vi c hi n tại

Luậ vă thạc sỹ Qu n trị ki h doa h “Hoạch định Chi ược ki h doa h

c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam giai đoạ 2015-2020” à k t qu c a quá trình nghiên cứu trong nhữ g ăm học vừa qua

Xin tr trọ g c m ơ Thầy TS.L Hi u Học đã tậ tì h hướng dẫ , giúp đỡ

về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt luậ vă thạc sỹnày

Xin trân trọng c m ơ Ba Giám đốc Công ty Altus Logistics Vi t Nam đã tạo điều ki n về thời gian, công vi cvà cung cấp các nguồn thông tin, tài li u; cũ g

hư sự hỗ trợ nhi t tình c a gười th và các đồng nghi p đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hi n luậ vă

Xin gửi lời c m ơ tới toàn thể học viên Lớp Cao học Qu n trị kinh doanh 13BQTKD-DK1 tại Vũ g Tàu đã động vi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luậ vă

Xin tr n tr n

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoa đ y à cô g trì h ghi cứu c a b n thân tôi, các k t qu nghiên cứu trong luậ vă à xác thực và chưa từ g được công bố tro g các chươ g trình khác

Tác gi

Nguyễn Trung Hiếu

MỤC LỤC

Trang

Lời c m ơ

Lời cam đoa

Mục lục

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề t n n cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đố tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 P ươn p áp n n cứu 2

5 Kết cấu đề tài 3

6 Ý n ĩa t ực tiễn của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ XÂY DỰNG CHI N LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty 7

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 8

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 8

1.3 Vai trò xây dựng chiến lược k n doan đối với tổ chức 9

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh 10

1.4.2 P n tíc các căn cứ để hình thành chiến lược 13

1.4.2.1 P n tíc mô trườn vĩ mô 13

1.4.2.2 P n tíc mô trường ngành 16

1.4.2.3 P n tíc năn lực nội bộ 21

1.5 Hình thành chiến lược 22

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix) 24

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix) 25

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

1.5.4 Ma trận SWOT 27

1.5.5 Ma trận QSPM 30

1.6 Hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược và giải pháp khắc phục 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TR NG HO T Đ NG SẢN XUẤT INH DOANH V C C C N CỨ X Y DỰNG CHI N LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ALTUS LOGISTICS VIỆT NAM 34

2.1 Giới thiệu về Công ty Altus Logistics Việt Nam 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.3 hạm vi kinh doanh v hoạt đ ng 38

2.1.4 Triết lý kinh doanh 39

2.2 Các kết quả oạt độn sản uất k n doan c ủ ếu của Công ty Altus Logistics Việt Nam tron các năm ần đ 40

2.2.1 Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh 40

2.2.2 Tình hình thực hiện các dự án 44

2.3 T n n chiến lược kinh doanh ện tạ của Công ty Altus Logistics Việt

Nam 48

2.3.1 Tình hình chiến lược kinh doanh hiện tại 48

2.3.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại 48

2.4 Sứ mạng ện tạ của Côn t Altus Lo st cs V ệt Nam 50

2.5 Mô trường kinh doanh của Công ty Altus Logistics Việt Nam 50

2.5.1 Môi trường vĩ mô 50

2.5.2 hân tích môi trường ngành 55

2.5.2.1 Tổng quan tình hình cung ứng dịch vụ logistics ở Vi t Nam 56 2.5.2.2 Các nhà cung cấp 56

2.5.2.1 Khách hàng 64

2.5.2.2 Các đối th tiềm ă g 65

2.5.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

2.5.4 Ma trận đánh giá n i b (IFE) 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3 X Y DỰNG CHI N LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ALTUS LOGISTICS VIỆT NAMGIAI ĐO N 2015 - 2020 73

3.1 Mục tiêu của Công ty Altus Logistics Việt Nam đến năm 2020 73

3.1.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu 73

3.1.2 Mục tiêu đến năm 2020 73

3.2 Đề xuất và lựa ch n chiến lược kinh doanh cho Công ty Altus Logistics Việt Namđến năm 2020 74

3.3 Ma trận SWOT 74

3.4 Ma trận QSPM 77

3.5 Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 85

3.5.1 Chiến lược tổng quát 85

3.5.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược cung cấp dịch vụ toàn diện trong lĩnh vực logistics dầu khí 86

3.5.2.1 Chi ược mở rộ g đầu tư x y dự g cơ sở hạ tầng 86

3.5.2.2 Chi ược tái cấu trúc cơ cấu & đào tạo phát triển nguồn nhân lực 86

3.5.2.3 Chi ược đầu tư phát triển h thống kiểm soát hàng hóa 87

3.5.2.4 Chi ược mở rộng hợp tác kinh doanh 88

3.5.2.5 Chi ược marketing phát triển thị trường 89

3.5.3 L trình thực hiện chiến lược tổng quát và chức năng 89

3.5.4 Thị trường mục tiêu 90

3.6 Một số iải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Altus Logistics Việt Namđến năm 2020 91

3.6.1 Nhóm giải pháp mở r ng đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng 91

3.6.2 Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 92

3.6.2.1 Nâng cao chất ượng nguồn nhân lực, đặc bi t là nguồn lực khai h i quan 92

3.6.2.2 Tái cấu trúc lại mô hình qu n lý Công ty 93

3.6.3 Chiến lược đầu tư phát triển hệ thống kiểm soát hàng hóa 95

3.6.4 Nhóm giải pháp mở r ng hợp tác liên doanh, liên kết 96

3.6.5 Nhóm giải pháp phát triển thị trường 97

K T LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH SÁCH HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 13

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của M Porter 17

Hình 2.1 :Văn phòng và chi nhánh Altus/Swire toàn cầu 35

Hình 0.2: Tốc độ tăng GDP thực của các nước trong khu vực 52

Hình 2.3: Lạm phát ở các nước trong khu vực 52

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Khung ph n t ch h nh thành chiến lược 23

Bảng 1.2 :M h nh ma tr n EFE 24

Bảng 1.3 : M h nh ma tr n IFE 25

Bảng 1.4 M h nh ma tr n h nh ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.5 : M h nh ma tr n S OT 28

Bảng 1.6 : M h nh ma tr n QSPM 30

Bảng 2.1: Phòng ban và các xưởng chức năng (c p nh t 12/2015) 36

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhu n (trước thuế) của Công ty TNHH Tiếp V n Altus Việt Nam từ năm 2012-2014 41

Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính từ năm 2012 – 2014 41

Bảng 2.4 : Các dự án trọng điểm mà Công ty Altus Logistics Việt Namđãthực hiện 45

Bảng 2.5 :Các dự án mà Công ty Altus Logistics Việt Namđang thực hiện 47

Bảng 2.6 :Các dự án mà Công ty Altus Logistics Việt Namđang đầu thầu 48

Bảng 2.7: thông số của các nhóm cảng biển trong Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 53

Bảng 2.8: Dự đoán giá dầu tới 2024 55

Bảng 2.9 : Thống kê đội tàu của 10 Hãng tàu lớn nhất trên thế giới 57

Bảng 2.10: Đội Tàu thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam 58

Bảng 2.11: Ma tr n hình ảnh cạnh tranh Nh m 2 63

Bảng 2.12: Ma tr n các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

Bảng 2.13: Ma tr n các yếu tố bên trong (IFE) 69

Bảng 3.1: Ma tr n SWOT của Công ty Altus Logistics Việt Nam 74

Bảng 3.2: Ma tr n QSPM nhóm S-O 77

Bảng 3.3: Ma tr n QSPM nhóm S-T 79

Bảng 3.4: Ma tr n QSPM nhóm W-O 81

Bảng 3.5: Ma tr n QSPM nhóm W-T 83

Bảng 3.6: Danh mục đầu tư phát triển hệ thống kiểm soát hàng hóa 95

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài n n cứu

Trong xu th toàn cầu hoá đi iền với vi c mở cửa, hội nhập kinh t quốc t ,

để có thể tồn tại, cạnh tranh trên thị trường th giới đòi hỏi mỗi quốc gia cần ph i đưa ra được chi ược phát triển tổng thể hay cho một ngành, một ĩ h vực cụ thể Trên bình di n vi mô, vi c xây dựng các chi ược ki h doa h cũ g à một điều h t sức cần thi t và quan trọng cho các doanh nghi p Vi c đưa ra các chi ược đú g đắn sẽ góp phần giúp doanh nghi p phát triể và gược lại, n u chi ược sai lầm

sẽ làm cho doanh nghi p lâm vào tình th khó khă , có thể sẽ dẫ đ n phá s n

Logistics hi n là một ĩ h vực khá phát triển ở các ước phát triể điển hình

là ở các ước Tây Âu, Mỹ, Si gapore, Đài Loa ,… Tuy hi tại Vi t Nam, hi n

ay ĩ h vực logistics vẫn còn khá mới mẻ Nhiều công ty hi n vẫn còn rất bỡ ngỡ với hoạt động này, thi u kinh nghi m tro g phươ g pháp tổ chức cũ g hư tro g nghi p vụ Vi c cung ứng dịch vụ logistics trong các công ty Vi t Nam vẫn mang tính nhỏ lẻ, chưa bài b , và chưa cô g ty ào có chi ược phát triển dịch vụ logistics một cách rõ ràng, cụ thể

Với đà tă g trưởng ổ định c a nền kinh t ước ta tro g các ăm qua, triể

vọ g phát triển c a nền kinh t hi n nay, cùng với xu th hội nhập kinh t th giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ logistics càng ph i phát triển và cần có tính chuyên nghi p cao Bên cạnh yêu cầu sẵ sà g đáp ứng, hoạt động dịch vụ logistics luôn ph i c i ti n về chất ượng và hi u qu phục vụ nhằm tho mãn tối đa nhu cầu c a khách hàng Do đó vi c x y dự g chi ược ki h doa h cho các công

ty logistics à rất cầ thi t để ph hợp với tình hình mới và sự phát trển kinh t nói chung c a c ước

Xuất phát từ nhu cầu và để phù hợp với chi ược phát triển chung c a toàn ngành logistics nên cần thi t ph i xây dựng chi ược kinh doanh c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam giai đoạ 2015-2020

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp cơ sở thuy t về chi ược, qu trị chi ược và x y dự g chi ược

- Ph tích các că cứ hoạch định chi ược ki h doa h c a Cô g ty Altus Logistics Vi t Nam

- X y dự g chi ược ki h doa h c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam giai đoạ 2015-2020

- Đề xuất các bi n pháp cụ thể nhằm thực hi n chi ược kinh doa h c a Công ty Altus Logistics Vi t Namgiai đoạ 2015-2020

3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chi ược kinh doanh c a một tổ chức

- Đá h giá thực trạng và các y u tố môi trường h hưở g đ n hoạt động c a

Công ty Altus Logistics Vi t Nam Qua đó, x y dựng chi ược kinh doanh

c a Công ty cho giai đoạn 2015 - 2020

Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu có i qua đ n nhiều ĩ h vực khoa học, kinh t , pháp

luật, tài chính, những vấ đề hội nhập kinh t quốc t … Tuy nhiên, luậ vă chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu về hoạt động s n xuất kinh doanh c a Công ty Công ty Altus Logistics Vi t Namnhữ g ăm gầ đ y sau đó x y dựng chi ược phát triển kinh doanh dịch vụ ogistics và đưa ra cá bi n pháp đẻ thực hi n chi n lực đó

4 P ƣơn p áp n n cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh t vào một doanh nghi p

cụ thể, vì vậy các phươ g pháp ghi cứu được sử dụng trong luậ vă gồm: Phươ g pháp ứng dụng lý thuy t h thống, phân tích tổng hợp (k t hợp định tính và

đị h ượng), thống kê so sánh Cụ thể như sau:

 P ƣơn p áp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng trong vi c thi t

lập quy trình xây dựng chi ược kinh doanh theo mô hình qu n trị chi n ược toàn di n và khung phân tích hình thành chi ược

 P ƣơn p áp p n tíc tổng hợp:được áp dụng trong đá h giá môi trường

ki h doa h và xác đị h điểm phân loại c a các y u tố trong ma trận c a khung phân tích hình thành chi ược

 P ƣơn p áp t ống kê so sánh: được áp dụng trong vi c thu thập và xử lý

số li u, các báo cáo tài chính, các k t qu điều tra sau đ y được gọi chung là

cơ sở dữ li u trong vi c ph tích môi trườ g ki h doa h, ph tích đối th cạnh tranh, phân tích nội bộ

Các số li u sơ cấp được thu thập tại Công ty Altus Logistics Vietnamcác Công ty khác à đối th cạnh tranh c a Công ty Altus Logistics Vietnam Bên cạnh

đó uậ vă cò sử dụng một số tài li u c a Hi p hội Doanh nghi p Logistics Vi t Nam

Các số li u sơ cấp được thu thập theo phươ g pháp xi ki n chuyên gia nhằm mục đích: (1) Xác định y u tố môi trường, y u tố nội bộ có h hưở g đ n

k t qu s n xuất kinh doanh c a Công ty, các y u tố có h hưởng quy t đị h đ n

ă g ực cạnh tranh c a Công ty;và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại

c a các y u tố

5 Kết cấu đề tài

Đề tài có k t cấu gồm 03 chươ g goài phầ mở đầu và k t uậ ) Cụ thể:

- C ƣơn 1: Cơ sở lý thuy t về xây dựng chi ược kinh doanh c a

doanh nghi p;

- C ƣơn 2:Thực trạ g hoạt độ g s xuất kinh doanh và các că cứ xây

dựng chi ược kinh doanh c a Công ty Altus Logistics Vi t Nam;

- C ƣơn 3:Hoạch định chi ược kinh doanh c a Công ty Altus

Logistics Vi t Nam giai đoạn 2015– 2020

6 Ý n ĩa t ực tiễn của đề tài

Luậ vă ma g ại một số ghĩa về thuy t và thực ti cho hữ g gười

àm cô g tác qu điều hà h doa h ghi p ói chu g và Công ty Altus Logistics

Vi t Nam ói ri g Cụ thể:

- Luậ vă có thể giúp hữ g gười àm cô g tác qu và điều hà h doa h ghi p tro g gà h logistics ói chu g và Công ty Altus Logistics

Vi t Nam ói ri g có cái hì tổ g thể Chi ược ki h doa h c a doa h ghi p, c g cố ki thức và kỹ ă g x y dự g và trì h bày chi ược

ki h doa h c a doa h ghi p

- Luậ vă cu g cấp cho Công ty Altus Logistics Vi t Nam một guồ tài

i u tham kh o tốt và một chi ược ki h doa h cụ thể tro g giai đoạ 2015-2020, à giai đoạ phục hồi đà tă g trưở g sau cuộc suy thoái ki h

t toà cầu vi c x y dự g chi ược kinh doanh tro g giai đoạ ày

là rất cần thi t để g cao ă g ực cạnh tranh c a Công ty

- Luậ vă ày g tầm qua trọ g và mức ghĩa tro g vi c ph tích

và dự báo môi trườ g ki h doa h c a doa h ghi p, vấ đề ượ g hóa mức độ h hưở g c a các y u tố môi trườ g b goài, y u tố ội bộ

b tro g doa h ghi p tro g x y dự g và ph tích các ma trậ , tro g khu g ph tích hì h thà h chi ược

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ XÂY DỰNG CHI N LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chi ược” được d g trước ti tro g ĩ h vực quân sự.Một xuất b trước đ y c a từ điển Larousse xuất b ăm 1866 cho rằng: Chi n ược là ngh thuật chỉ huy các phươ g ti để chi n thắ g, đó à gh thuật chi n đấu ở vị trí ưu th Một cách nói khác: Chi ược trong quân sự là ngh thuật sử dụng binh lực c a các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình th , bi đổi tình trạng so sánh lực ượng quân sự trên chi trường từ y u thành mạnh, từ bị động sang ch động để giành chi n thắng chung cuộc

Khi dùng thuật ngữ “chi ược” với chức ă g à một tính từ để minh hoạ tính chất c a những quy t định, k hoạch, phươ g ti à gười ta muố ói đ n tầm quan trọ g đặc bi t, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhu c a những thứ đó,

và đươ g hi ó sẽ đem ại lợi th cho một bên tham chi n, làm cho cán cân so sánh lực ượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mì h, đ m b o thắng lợi cuối cùng

c a cuộc chi n tranh

Như vậy, tro g ĩ h vực quân sự, thuật ngữ “chi ược” ói chu g được quan ni m hư một ngh thuật chỉ huy c a bộ phậ tham mưu cao hất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chi n tranh, nó mang tính ngh thuật nhiều hơ tí h khoa học

Ngày nay, các tổ chức ki h doa h cũ g áp dụng khái ni m chi ược tươ g

tự như tro g qu đội Chi ược là k hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực c a

tổ chức hư co gười, tài s , tài chí h… hằm mục đích g cao và b o đ m những quyền lợi thi t y u c a mình

Theo Giáo sư ịch sử kinh t học A fred Cha d er, Đại học Harvard (Mỹ),

“Chi ược bao gồm những mục ti u cơ b n dài hạn c a một tổ chức, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc ti trì h hà h động, phân bổ nguồn lực thi t y u để thực hi n

ti u, tha h và i doa h” [2]

Theo Michae E Porter “Chi ược là ngh thuật xây dựng các lợi th cạnh

tra h” [1].Tuy nhiên, dù ti p cận theo cách nào thì b n chất c a chi ược

kinhdoanh vẫn là phác th o hình h tươ g ai c a doanh nghi p tro g ĩ h vực hoạtđộng và kh ă g khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chi ược kinhdoa h được dùng theo ba ghĩa phổ bi n nhất Đó à:

 Xác lập mục tiêu dài hạn c a doanh nghi p;

 Đưa ra các chươ g trì h hà h động tổng quát; và

 Lựa chọ các phươ g á hà h động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hi n mục ti u đó

Qua điểm phổ bi n hi n nay cho rằ g: “Chi ược kinh doanh là ngh thuật phối hợp các hoạt độ g và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn c a doanh nghi p”

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Qu n trị chi ược là quá trình nghiên cứu các môi trường hi n tại cũ g hư tươ g ai, hoạch định các mục tiêu c a tổ chức; đề ra, thực hi n và kiểm tra vi c thực hi n các quy t đị h để đạt được các mục ti u đó tro g môi trường hi n tại

cũ g hư tươ g ai hằm tă g th lực cho doanh nghi p

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chi n ược ki h doa h đó g vai trò đặc bi t quan trọng trong vi c quy t định

sự thành bại, hi u qu hoạt độ g cũ g hư mức độ vững chắc c a Công ty trên thị trường:

 Chi ược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướ g đi c a mình làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động c a Cô g ty, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

 Chi ược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi th và bất lợi c a Cô g ty, đồng thời tìm

ra các bi n pháp khắc phục guy cơ đe doạ đối với Công ty

 Chi ược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hi u

qu sử dụng nguồn lực, đ m b o tă g cường vị th cạnh tranh c a doanh nghi p, đ m b o cho doanh nghi p phát triển liên tục bền vững

 Chi ược kinh doanh tạo nhữ g că cứ vững chắc cho vi c đề ra các chính sách, quy t định về s n xuất kinh doanh phù hợp với sự bi động c a thị trường

 Ngoài ra chi ược kinh doanh còn là chất gắn k t các nhân viên trong tổ chức Nó à cơ sở hoạt động c a các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong

hà h động - một sức mạnh to lớ thúc đẩy Cô g ty đ n thành công Các ý chí chi ược sẽ khuy n khích phát huy mọi kh ă g sá g tạo, hướng các

nỗ lực c a cá nhân vào mục tiêu chung

1.2 Cácloạihình chiến lƣợc kinh doanh

Trong một tổ chức, chi ược có thể ti n hành ở 3 cấp cơ b n: Cấp Công ty, cấp đơ vị kinh doanh và cấp bộ phận chức ă g

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chi ược cấp Cô g ty xác định các hoạt độ g ki h doa h mà tro g đó Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độ g ki h doa h đó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu c a Công ty Ví dụ: Chi ược tă g trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển s n phẩm

mới), chi ược tă g trưở g đa dạ g hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chi n ược i doa h …

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Đơ vị kinh doanh chi ược (SBU: Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay ch ng loại s n phẩm nhất định Chi ược cấp đơ vị kinh doanh được xây dựng nhằm đị h hướng phát triển từng ngành hay từng ch ng loại s n phẩm và góp phần vào vi chình thành nên chi ược cấp công ty

Trong chi ược cấp đơ vị kinh doanh, công ty ph i xác định rõ lợi th c a từng ngành hoặc s n phẩmc a mình so với đối th cạ h tra h để đưa ra chi ược phù hợp với chi ược cấp công ty, ví dụ: chi ược marketing, chi ược tạo sự khác bi t, chi ược chi phí thấp, chi ược phòng th để c ng cố thị trường, chi n ược tấ cô g để phát triển thị trường, v.v

Trong nền kinh t thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chi ược marketi g được xem là chi ược cốt lõi c a cấp đơ vị ki h doa h, đó g vai trò liên k t các chi ược c a các bộ phận chức ă g khác hau và góp phần hình thành nên chi ược cấp công ty

Theo luậ điểm c a Derek F Abe ’s về quá trình ra quy t đị h, để xây dựng chi n ược cấp kinh doanh ph i bao gồm ba y u tố, đó à: 1) Nhu cầu khách hàng; 2) Các nhóm khách hàng; và 3) Các kh ă g khác bi t hóa Ba y u tố quy t định

ày xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các Cô g ty đều có các bộ phận chức ă g hư: Marketi g, h sự, tài chính, s n xuất, nghiên cứu và phát triể …các bộ phậ ày đều cần có chi ược

để hội tụ thực hi n chi ược cấp đơ vị kinh doanh và cấp Công ty Chi ược cấp chức ă g thường có giá trị trong từng thời kỳ c a quá trình thực hi n cấp đơ

vị kinh doanh và cấp Công ty

Như vậy các chi ược c a ba cấp cơ b ày khô g độc lập mà có mối quan h chặt chẽ với nhau

1.3 Vai trò xây dựng chiến lƣợc k n doan đối với tổ chức

Do vai trò đặc bi t quan trọng nên vi c xây dựng chi ược kinh doanh từ lâu đã được xem à bước khởi đầu c a một quá trình kinh doanh ở một doanh nghi p Tro g giai đoạn hi n nay, với cơ ch kinh t thị trường, và sự hội nhập sâu

rộ g vào s chơi quốc t thì công tác xây dựng chi ược kinh doanh càng trở nên một y u tố quan trọng bậc nhất do vai trò c a nó trong sự tồn tại và phát triển c a các doanh nghi p

Chi ược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghi p, tầm quan trọng c a nó được thể hi n ở những mặt sau:

Thứ nhất, công tác xây dựng chi ược kinh doanh giữ vai trò then chốt và

là y u tố đị h hướng cho mọi hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p tro g điều

ki n áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt hư hi n nay Với xu th hội nhập ngày càng sâu rộ gđã dẫ đ n sự mở rộng c a thị trường về mặt quy mô và mức độ yêu cầu c a khách hà g gày cà g tă g về chất ượng s n phẩm, dịch vụ Điều này làm cho các doanh nghi p ph i chuyển từ đị h hướng s n phẩm sa g đị h hướng khách hàng, tìm mọi bi pháp để thỏa mãn nhu cầu c a khách hàng

Do vậy, các nhà qu n trị doanh nghi p buộc ph i xác định mục tiêu và chi n ược kinh doanh phù hợp với môi trườ g b goài và môi trường nội bộ c a doanh nghi p trước khi đưa ra các quy t định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn ch r i rovà góp phầ thúc đẩy quá trình tìm ki m cơ hội kinh doanh mới

Thứ hai,chi ược kinh doanh là cầu nối giữa hi n tại với tươ g ai c a

doanh nghi p, qua vi c thi t lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thi t lập

Thứ ba,chi ược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà qu n trị có thể nhận

ra và tận dụ g các cơ hội sẵ có cũ g hư có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi với tốc độ chóng mặt c a môi trường kinh doanh hi n nay

Thứ tƣ,chi ược kinh doanh à đị h hướng giúp cho doanh nghi p xác

đị h được phươ g hướng hoạt động c a mì h, ĩ h vực nào là ch y u cần tập trung

cao sức lực và ĩ h vực nào là thứ y u Chi ược kinh doanh còn chỉ rõ được điểm

mạ h, điểm y u, các lợi th và r i ro c a doanh nghi p, từ đó đưa ra các bi n pháp nhằm phát huy sức mạnh, c i thi điểm y u, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa r i ro, giúp cho doanh nghi p có được kh ă g cạnh tranh cao nhất trong quá trình tham gia kinh doanh

Thứ năm,chi ược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hi u qu

trong hoạt động qu n trị c a doanh nghi p Hi u qu c a công tác qu n trị, hà điều hành doanh nghi p ph i được đo ườ g và đá h giá để tìm ra nguyên nhân nh hưở g đ n hoạt động kinh doanh Và hi u qu c a công tác qu n trị có được khi doanh nghi p hoạt động hi u qu Từ đó, doa h ghi p có thể tìm ki m các bi n pháp thích hợp để ch động xây dựng và phát triển kh ă g qu n trị c a doanh nghi p

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng hay hoạch định chi ược ki h doa h à giai đoạ đầu tiên trong quá trình qu n trị chi ược

Xây dựng chi ược kinh doanh là quá trình thi t lập sứ m nh kinh doanh, thực hi điều tra nghiên cứu môi trườ g b tro g để xác định các mặt mạnh, mặt

y u; nghiên cứu môi trườ g b goài để xác đị h cơ hội và guy cơ, từ đó, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chi ược thay th

Quy trình xây dựng chi ược kinh doanh c a một doanh nghi p thông thường sẽ bao gồm 4 bước:

 Bước 1: xác địnhnhi m vụ và mục tiêu kinh doanh;

 Bước 2: ph tích môi trường bên ngoài;

tình hình nội bộ

 Bước 3: phân tích và lựa chọn chi ược kinh doanh phù hợp

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

Hi m có doanh nghi p ào độc chi m c một thị trường rộng lớn mà không vấp ph i sự cạnh tranh c a nhiều đối th cùng ngành Tự do ki h doa h tro g cơ

ch thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghi p Vì vậy, vi c

xác định hi m vụ và mục tiêu kinh doanh là cần thi t, rất quan trọ g đối với một doanh nghi p.Cơ cấu thị trườ g uô thay đổi, vi c tìm tòi và phát hi cơ hội kinh doanh cần ph i được nghiên cứu và phân tích kỹ ưỡ g, đặc bi t là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường

Xác định hi m vụ và mục tiêu chi ược kinh doanh c a doanh nghi p là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình qu n trị chi ược.Có

2 câu hỏi nền t g được đặt ra đối với các nhà chi ược c a doanh nghi p.Một là, doanh nghi p kinh doanh tro g ĩ h vực nào?Hai là, vì sao doanh nghi p chúng ta tồn tại và ki h doa h tro g ĩ h vực đó?

Tr lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghi p ph i xác đị h được nhi m

vụ kinh doanh c a mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghi p thực

hi n.Y u tố đầu tiên c a B n tuyên ngôn sứ m nh c a doanh nghi p à xác định rõ nhi m vụ kinh doanh c a doanh nghi p.Như vậy, xác định nhi m vụ c a doanh nghi p thực chất à xác đị h ĩ hvực kinh doanh Nhi m vụ c a doanh nghi p thể

hi n qua s n phẩm dịch vụ, thịtrườ g và cũ g có thể ở công ngh ch tạo.Vi c xác định nhi m vụ c a doanh nghi p ph i b o đ m một số yêu cầu sau:

 Nhi m vụ xác định rõ ràng ph i được thông báo cho toàn doanh nghi p(bên trong) và công chúng bên ngoài bi t;

 Nhi m vụ ph i được xác định rõ rà g, đú g đắn và hợp Điều đó cho phép tạo ra đị h hướng cho hoạt động c a doanh nghi p;

 Ph i thể hi được tầm nhìn chi ược c a doanh nghi p, tầm nhìn xavà

rộ g đ m b o cho sự phát triển bền vững c a doanh nghi p; và

 Xác định nhi m vụ c a doanh nghi p khô g được quá rộng và chungchung

N u nhi m vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hì h nh c a doanhnghi p và công chúng khó nhận bi t doanh nghi p Trái lại, nhi m vụ

cũ gkhô g xác định quá hẹp Điều đó có thể đưa doa h ghi p vào ngõ cụt chosự phát triể tro g tươ g ai

Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu ph i thể hi được các mục tiêu mà doanh nghi p theo đuổi Theo ghĩa chu g hất, tầm nhìn và mục tiêu chi ược thể hi n trong B n tuyên ngôn sứ m nh là lời phát ngôn rõ ràng về tham vọng mà doanh

nghi p theo đuổi Như vậy, mục tiêu chi ược là nhữ g đích mo g muố đạt tới

c a doanh nghi p Nó là sự cụ thể hóa mục đích c a doanh nghi p về hướng, quy

mô, cơ cấu và ti n trình triển khai theo thời gian

Trong nền kinh t thị trường, nhìn chung các doanh nghi p theo đuổi ba mục đích ch y u Đó à tồn tại, phát triể và đa dạng hóa.Cần phân bi t mục tiêu chi n ược cũ g hư mục tiêu chung c a doanh nghi p với dự báo Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt độ g tươ g ai có tí h đ n hoạt động quá khứ c a doanh nghi p Dự báo trên sự tí h toá , hư g hì chu g ó biểu hi n một xu hướng Chẳng hạn, dự báo bá hà g để ước tính doanh số c a doanh nghi p.Cụ thể

hơ à dựa vào mức bán c a quá khứ và gi đị h môi trường ổ đị h, ghĩa à không bỏ th m đối th nào trên thị trường và giá c ổ đị h.Tro g khi đó mục tiêu thể hi n ý chí muố vươ c a doanh nghi p và cần ph i đạt được.Vi c xác định các mục tiêu dựa vào doanh nghi p đ n chỗ ă g độ g hơ , tự nguy n và có tổ chức hơ

Hai vấ đề được nêu ra trong B n tuyên ngôn sứ m nh c a doanh nghi p.Mục tiêu c a ó à đưa ra bối c h để từ đó có các quy t định chi n ược.Nói cách khác, B n tuyên ngôn sứ m nh tạo ra trọ g t m và đị h hướng cho doanh nghi p

Quá trì h ph tích và phá đoá , ựa chọn, vận dụ g và đá h giá chi ược đều đi từ điểm xuất phát ày Thô g thườngB n tuyên ngôn sứ m h xác đị h ĩ h vực kinh doanh c a doanh nghi p, nêu rõ tầm nhìn, mục ti u theo đuổi và thể hi n các giá trị pháp , đạo đức ki h doa h cơ b n

Peter Drucker cho rằng vi c đặt câu hỏi: “Cô g vi c kinh doanh c a chúng ta

à gì?” đồ g ghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhi m vụ) c a chú g ta à gì?” B ng sứ

m h kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại c a một tổ chức doanh nghi p Đ y à

cơ sở quan trọ g để thi t lập mục tiêu kinh doanh và qu n trị các chi ược một cách có hi u qu

Mục tiêu kinh doanh là những k t qu kinh doanh mà doanh nghi p muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ m h, chúng ph i được riêng bi t và

- 13 -

những k t qu mong muốn trong một thời gia dài Nó thường thi t lập cho những

vấ đề: kh ă g ki m lời, ă g suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan

h nhân viên, trách nhi m xã hội v.v.Mục tiêu ngắn hạn là bi t lập và đưa ra hững

k t qu nhằm đạt tới một cách chi ti t Chúng là những k t qu riêng bi t mà doanh nghi p có định phát sinh trong vòng chu kỳ quy t định k ti p

1.4.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc

Trước khi hoạch định chi ược kinh doanh, nhà qu n trị ph i ti n hành một loạt các phân tích giúp cho chi ược hì h thà h có că cứ khoa học Các vấ đề cần ph i ph tích để àm că cứ cho k hoạch hóa chi ược gồm: phân tích môi trườ g vĩ mô; ph tích môi trường ngành và phân tích nội bộ

2 Hình1.1 Những cơ sở đểxây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn:Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8th edition, Prentice Hall, 2002, p 9)

Sản phẩm mới thay thế

Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn Khách

hàng

Ph tích môi trườ g vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghi p đa g đối di n với những vấ đề gì? Đ u sẽ à cơ hội hay đe doạ cho công vi c kinh doanh c a doanh nghi p tro g tươ g ai? Sau đ y à 5 y u tố ch y u thuộc môi trườ g vĩ mô

mà doanh nghi p ph i quan tâm khi vạch ra chi ược kinh doanh:

 hân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô

Các y u tố kinh t hư: Mức độ thị h vượng c a nền kinh t th giới (GDP, nhịp độ tă g trưởng kinh t , thu nhập quốc d bì h qu đầu gười/ ăm, tốc độ

tă g trưởng GDP, tỷ l lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ l thất nghi p, vi c làm, đầu tư ước goài… Mỗi y u tố kinh t nói trên đều có thể à cơ hội hoặc guy cơ cho doa h ghi p và tác động mạnh mẽ đ n hoạt động kinh doanh c a các doanh nghi p ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa nền kinh t Vi c phân tích các y u tố c a môi trường kinh t giúp cho các nhà qu n lý ti n hành các dự báo và đưa ra k t luận về những xu th chính c a sự

bi đổi môi trườ g tươ g ai, à cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thươ g mại

 hân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị - luật pháp

Mỗi sự thay đổi trong chính sách phát luật đều có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ khô g chỉ cho riêng từng doanh nghi p mà có thể h hưở g đ n toàn bộ ngành

mà doanh nghi p đa g cạnh tranh Thí dụ hư thay đổi ưu đãi về thu xuất nhập khẩu

Hơ ữa, các doanh nghi p hoạt độ g được à vì điều ki n xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhậ các điều ki n và bối c nh thực t nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằ g cách đòi hỏi chính ph can thi p bằng ch

độ chính sách hoặc thông qua h thống pháp luật Thí dụ, mối quan tâm c a xã hội đối với vấ đề ô nhi m môi trường hoặc ti t ki m ă g ượ g được ph n ánh trong các bi n pháp c a chính ph Vấ đề then chốt là chỉ tuân th các quy định hi n hành vẫ chưa đ mà các doanh nghi p còn ph i tí h đ n vi c tự mình gây nh hưở g đối với các quy định có thể được ban hành Vi c tự mì h đặt ra các quy định còn cần thi t hơ so với các quy định c a chính ph

Ngoài ra trong vi c hoạch định chi ược c a doanh nghi p, tình hình chính trị, sự ổ định c a chính ph có ghĩa rất quan trọng

Các y u tố sau đ y cần ph i được phân tích khi hoạch định chi ược:

- Sự ổ định c a h thống chính trị, thể ch không chỉ tro g ước mà còn trong khu vực và doanh nghi p cung cấp s n phẩm, dịch vụ

- H thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan

- Chí h sách đối ngoại và kinh t đối ngoại c a Nhà ước: xu th hợp tác kinh t - thươ g mại với các ước, khuy n khích xuất khẩu, khuy n khích đầu tư ước ngoài

- Quan h giữa các tổ chức đoà thể, chính trị, giữa chính quyề các địa phươ g với chính ph tru g ươ g

 hân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã h i – văn hóa

Các doanh nghi p cần phân tích rộng rãi các y u tố xã hội nhằm nhận bi t các cơ hội và guy cơ có thể x y ra Tuy nhiên các y u tố xã hội thường bi n đổi hoặc ti n triển chậm đôi khi thường khó nhận bi t

Nói chung, khi phân tích h hưởng c a các y u tố xã hội tới vi c hoạch định chi ược c a doanh nghi p, có thể quan tâm phân tích các y u tố sau:

- Tình hình nhân khẩu: tỷ l tă g d số, cơ cấu d cư

- Chất ượng cuộc sống c a d cư, sở thích vui chơi gi i trí c a các tầng lớp xã hội

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực hư: ực ượ g ao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trì h độ vă hoá và ghề nghi p c a d cư và c a gười ao động

- Truyền thố g vă hoá và các tập tục xã hội

- Các tô giáo, vai trò các tô giáo tro g đời sống xã hội, các xu g đột tôn giáo

 hân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Trong vi c hoạch định chi ược c a doanh nghi p, các y u tố tự nhiên

cũ g có hững h hưởng quan trọng do ngày nay gười ta nhận thức rất rõ ràng: Các hoạt động s n xuất, khai thác tài nguyên c a co gười đã àm thay đổi rất nhiều hoàn c nh tự nhiên

Do đó, ph tích môi trường thiên nhiên, nhà chi ược ph i quan t m đ n những vấ đề sau:

- Điều ki địa lý thuận lợi hay khó khă ?

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên li u hoạt động c a doanh nghi p hư th nào?

- Nguồn cung cấp ă g ượ g và ước có dồi dào không?

- Các chính sách c a Nhà ước về b o v môi trường và tài nguyên

 hân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công ngh phát triển rất ha h đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh t c a nhiều ước theo hướ g cà g đổi mới công ngh nhanh thì

hi u qu trong s n xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công ngh mới ra đời ưu

vi t hơ bao giờ cũ g g y ra sự suy vong c a công ngh cũ

Đối với các doanh nghi p, các y u tố công ngh hư: B n quyề , đổi mới công ngh , khuy h hướng tự độ g hoá, đi n tử hoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống c a s n phẩm bị rút ngắn rất nhiều, s n phẩm mới ra đời có tí h ă g tác dụng tốt hơ hư g chi phí s n xuất lại thấp hơ Bởi vậy, để hạn ch guy cơ tụt hậu về công ngh và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghi p ph i thường xuyên

đá h giá hi u qu công ngh đa g sử dụng, theo dõi sát sao di n bi n sự phát triển

c a công ngh và thị trường công ngh , tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.4.2.2 P n tíc mô trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các y u tố trong ngành và là các y u tố ngoại

c h đối với doanh nghi p, quy t định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

s n xuất ki h doa h đó Có 5 y u tố cơ b à: đối th cạ h tra h, gười mua, gười

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe d a

c a gười nhập mới

Sự đe dọa c a

s n phẩm/dịch

vụ thay th

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực

c a nhà cung cấp

Quyền lực

của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cườn độ cạnh tranh

cung cấp, các đối th mới tiềm ẩn và s n phẩm thay th Các y u tố này có quan h

và tươ g tác lẫn nhau, h hưởng chung c a các y u tố ày thường là một sự thực

ph i chấp nhậ đối với tất c các doanh nghi p, để đề ra một chi ược thành công thì ph i phân tích từng y u tố ch y u đó Sự hiểu bi t các y u tố này giúp doanh nghi p nhận ra các mặt mạnh và mặt y u c a mì h i qua đ các cơ hội và nguy

cơ mà gà h ki h doa h đó gặp ph i Các y u tố môi trường ngành có thể khái quát

hư hì h dưới đ y

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của M Porter (Nguồn: Thomas L heelen and J.David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8 th

edition, 2002, Prentice Hall, p61)

 Phân tích mức đ cạnh tranh trong ngành

Các đối th cạ h tra h uô ph tích, qua t m đặc bi t đ hau, đưa ra dự đoá các hà h động c a đối th và ph n ứng c a doanh nghi p mình

Để phân tích sự cạ h tra h thì trước h t ph i xác đị h các đối th trong

gà h, đó có thể là (1) các doanh nghi p nhỏ, đặc bi t khi họ tham gia vào những thị trường nhỏ, lợi nhuậ cao, 2) các đối th mạnh trong khu vực, (3) các công ty

lớ đa g tìm ki m thị trường mới, (4) các doanh nghi p ước goài, đặc bi t khi họ

đa g cố gắng giữ vững vị trí trong những thị trường ngách hoặc có kh ă g tận dụng nguồn nhân lực rẻ trên phạm vi lớ …

Khi các đối th đã được xác định, bước ti p theo là phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành, thể hi n qua 3 y u tố cơ b sau đ y:

- Cơ cấu cạ h tra h: Đó à sự phân bổ số ượng các doanh nghi p tầm cỡ tro g gà h ki h doa h đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ga g hau thường cạnh tranh khốc

li t

- Động lực cạnh tranh: Sự cạnh tranh sẽ ít khốc li t n u các đối th có ít động lực trong vi c đưa ra hữ g chí h sách giá hu g hă g Ví dụ khi thị trường còn nhiều tiềm ă g phát triể tro g khi ă g ực c a các doanh nghi p còn hạn ch , hoặc doanh nghi p có nhiều cơ hội để làm khác bi t hóa s n phẩm Nhu cầu thị trườ g thay đổi, rào chắn ra khỏi ngành có thể coi à các động lực cạnh tranh

- Sự phối hợp giữa các đối th trong ngành: Sự cạnh tranh sẽ ít khốc li t

n u các đối th có sự phối hợp để gi m áp lực về giá, mức cung ra thị trườ g… OPEC à ví dụ tiêu biểu khi các ước xuất khẩu dầu thành viên

c a OPEC đã có sự phối hợp để kiểm soát giá dầu và s ượng xuất khẩu dầu, qua đó àm gi m áp lực cạnh tranh giữa các ước thành viên

Hi n tại trong hầu h t các nền kinh t , nhữ g hà h độ g hư vậy đều bị hạn ch bởi Luật chố g độc quyền hay Luật b o v cạnh tranh, tuy nhiên vẫn có những y u tố có thể khi n sự phối hợp ngầm x y ra Ví dụ trường hợp có một hoặc một vài doanh nghi p thống trị thị trườ g c g đặt ra luật chơi mà hững doanh nghi p nhỏ bắt buộc ph i tuân theo

 Phân tích khả năng gia nhập ng nh của các đối thủ tiềm ẩn

Khi có nhữ g đối th mới gia nhập ngành, sự cạnh tranh trong ngành sẽ khốc

li t hơ Kh ă g gia hập ngành c a các đối th mới là thấp n u họ ph i đối mặt với các y u tố sau:

- Chi phí chìm lớ : Chi phí chìm à các chi phí đầu tư mà khó có kh ă g thu hồi một khi đã đầu tư Tro g khi khẳ g định rằng chúng ta không nên xem xét tới chi phí chìm một khi đã đầu tư, rõ rà g à kh ă g một kho đầu tư trở thà h chi phí chìm tă g c g với r i ro c a kho n đầu tư đó, và do đó àm tă g rào c n gia nhập ngành Ví dụ chi phí Nghiên cứu & Phát triển (R&D) là chi phí chìm mà doanh nghi p muốn gia nhập ngành ph i xem xét tới Ngược lại, không ph i bất kì chi phí nào lớ cũ g à chi phí chìm và àm tă g rào c n gia nhập ngành Ví dụ một dây chuyền s n xuất đa chức ă g, mặc dù chi phí rất lớn, có thể rất

ít r i ro n u có thể chuyể đổi mục đích sử dụng n u doanh nghi p ra khỏi gà h Tro g trường hợp ày, chi phí ày khô g àm tă g rào c n

- Các đối th hi n tại có lợi th cạnh tranh lớn: Một loại lợi th cạnh tranh

là các rào c pháp để gia nhập ngành Ví dụ các mạng thông tin di động cần ph i có giấy phép để có thể gia nhập ngành Các nhãn hi u dẫn đầu, mang tính biểu tượng có thể coi là một lợi th Ví dụ trường hợp c a Coca-co a và Pepsi tro g gà h ước gi i khát Một loại rào c n khác là các cam k t trong mạ g ưới phân phối cho các doanh nghi p hi n tại và làm n n lòng các doanh nghi p muốn gia nhập ngành Cuối cùng có thể

kể đ n lợi th nhờ quy mô và đường cong kinh nghi m hư à một rào

c n gia nhập ngành do nó cho phép các doanh nghi p hi n tại gi m chi phí s n xuất, và làm cho các doanh nghi p mới ph i mất rất nhiều thời gian công sức để phát triể ă g ực cũ g hư cô g gh

- Nguy cơ tr đũa: các doa h ghi p gia nhập ngành cần xem xét các chi n ược tr đũa từ các doanh nghi p tro g gà h, đá h giá mức độ hi n thực hóa các chi ược đó Ví dụ n u các doanh nghi p tro g gà h đa g dư thừa ă g ực s n xuất, họ hoàn toàn có kh ă g hạ giá bán bằng cách

tă g s ượng Một ví dụ khác à trường hợp chi phí ra khỏi ngành lớn, khi đó các đối th sẽ có động lực để ti p tục cạ h tra h hơ à chịu chi phí để ra khỏi ngành Cuối cùng, một doanh nghi p trong ngành có thể tạo ra hình h hu g hă g để đe dọa sự gia nhập gà h Để àm được điều ày thô g thường cần ph i có một số doanh nghi p thống trị thị trường

 hân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Những ti n bộ về khoa học công ngh cho phép phát triển các s n phẩm có

kh ă g thay th các s n phẩm hi n tại Hơ ữa, các nhà chi ược cần xem xét

c những s n phẩm thay th tiềm ă g sẽ trở nên phổ bi tro g tươ g ai gần

S n phẩm mới thay th làm hạn ch tiềm ă g ợi nhuận c a tổ chức N u khô g chú đ n những s n phẩm thay th tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muố đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công ngh mới vào chi n lược c a mình

 hân tích áp lực của nh cung cấp

Để đ m b o cho quá trình s n xuất được di n ra ổ định, liên tục doanh nghi p cần ph i có quan h với các nhà cung cấp các y u tố đầu vào hư vật tư, thi t bị, ao động và tài chính Doanh nghi p nên có quan h lâu dài, ổ định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghi p trong nhữ g trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cu g cấp một ch ng loại đặc bi t không thể thay th được, ta chỉ là khách hàng thứ y u c a họ, trong hợp đồng cung cấp khô g có điều kho n ràng buộc, họ có kh ă g để khép kín s n xuất…Cho vi c nghiên cứu để bi t các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghi p là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

 hân tích áp lực của khách h ng

Cũ g hư khi ph tích áp ực c a nhà cung cấp, doanh nghi p cũ g sẽ gặp các áp lực tươ g tự hư hà cu g cấp Số ượng cho phép gây áp lực khi đàm phá ,

giao dịch Ví dụ khi doanh nghi p có ít số ượng khách hà g/ gười mua, doanh nghi p sẽ gặp áp lực lớn trong vi c hạ giá, nâng cao chất ượng s n phẩm

Chi phí thay đổi s n phẩm switchi g costs) cũ g đó g vai trò qua trọng tươ g tự Cuối cùng, là tính quan trọng c a thô g ti Ngược lại với các nhà cung cấp, thông tin càng ít phổ bi n càng có lợi cho doanh nghi p

1.4.2.3 P n tíc năn lực nội bộ

Bất kỳ doa h ghi p ào đều có hữ g điểm mạ h và hữ g điểm y u tro g các ĩ h vực ki h doa h c a mì h Ph tích đá h giá y u tố b tro g c a doa h ghi p à vi c xem xét đá h giá các điểm mạ h và điểm y u tro g các mối qua h giữa các bộ phậ chức ă g c a doa h ghi p

Để hiểu rõ hơ về các hoạt động c a doanh nghi p nhằm phát triển lợi th cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tă g,một công cụ hữu ích để phân tích doanh nghi p trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tă g được gọi là chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động c a doanh nghi p mà mọi hoạt động góp phần gia

tă g giá trị để chuyển các nguồn lực thành s n phẩm/dịch vụ đ n khách hàng Các hoạt động nằm trong chuỗi giá trị tùy thuộc vào từng doanh nghi p, có thể bao gồm: Nguồn nhân lực, s n xuất – thi công, marketing, nghiên cứu & phát triển, h thống thô g ti …

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà qu n trị các cấp và gười thừa hành trong doanh nghi p Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghi p đá h giá kịp thời các điểm mạ h và điểm y u c a các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức ă g so với yêu cầu công vi c để từ đó có k hoạch đãi gộ, sắp x p, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghi p đ m b o sự thành công c a các chi ược đề ra

 Sản xuất, thi công

S n xuất, thi công là hoạt động chính c a doanh nghi p, gắn liền với vi c tạo

ra s n phẩm và dịch vụ với các y u tố ch y u hư: kh ă g s n xuất thi công, chất

ượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài long khách hàng Phân tích hoạt động s n xuất, thi công giúp các doanh nghi p tạo ra lợi th cạnh tranh so với đối th

 Tài chính

Li qua đ n vi c sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghi p ở từng thời kỳ, ph tích đá h giá hoạt động tài chính giúp doanh nghi p kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghi p Các y u tố tài chí h hư: Kh ă g huy động vốn, nguồn vốn, tỷ l vốn vay và vốn ch sở hữu, từ đó phục vụ cho các quy t định s n xuất ki h doa h Đồng thời giúp doanh nghi p nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghi p

 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghi p bao gồm: Nghiên cứu thị trườ g để nhận dạ g các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chi ược về phân phối s n phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghi p đa g hướ g đ , đồng thời là y u tố chính tạo điều ki n cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là y u tố không thể thi u trong hoạt độ g đẩy mạnh hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p

 Nghiên cứu v phát triển

Giúp doanh nghi p ứng dụng có hi u qu các công ngh tiên ti n, tạo ra lợi

th cạnh tranh về phát triển s n xuất nâng cao chất ượng s n phẩm, c i ti n quá trình s n xuất, gi m bớt chi phí

 Hệ thống thông tin

Phân tích h thố g thô g ti giúp đá h giá thô g ti c a doanh nghi p hi n

có đầy đ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghi p có được những thông tin với độ chí h xác cao, đầy

đ àm cơ sở xây dựng chi ược đú g đắn

1.5 Hình thành chiến lƣợc

Theo Fred R David thì các kỹ thuật quan trọ g để hình thành một chi ược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng

được cho tất c các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà qu n trị có thể xác

đị h, đá h giá và ựa chọn các chi ược, ba giai đoạ đó được mô t hư sau:

Bảng 1.1 :Khung ph n t ch h nh thành chiến lược

GIAI ĐO N 1: GIAI ĐO N NHẬP V O

Ma trận đán á các ếu tố b n

n o EFE

Ma trận n

ản cạn tranh

Ma trận đán á các ếu tố b n

trong (IFE) GIAI ĐO N 2: GIAI ĐO N T HỢP

đá h giá hà h

độ g SPACE)

Ma trận SWOT

Ma trậ b tro g - b goài I-E)

Ma trậ chi ược chí h

GIAI ĐO N 3: GIAI ĐO N QUY T ĐỊNH

Ma trận oạc địn c ến lƣợc c k ả năn địn lƣợn QSPM

Nguồn: TS Nguy n Thị Li n Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006

G a đoạn 1:Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận đá h giá các y u tố

b goài EFE: External Factor Evaluation) , ma trận đá h giá các y u tố b tro g (IFE: Internal Factor Evaluation) và ma trận hình nh cạnh tranh Giai đoạn này tóm tắt các thô g ti cơ b đã được nhập vào cần thi t cho vi c hình thành chi n ược

G a đoạn 2:Giai đoạn k t hợp đưa ra các chi ược kh thi có thể lựa chọn

bằng cách sắp x p, k t hợp các y u tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trậ hư ma trậ SWOT, ma trậ tham

kh o ki Bosto BCG), ma trậ b tro g – b goài I-E) , ma trậ vị trí chi ược và đá h giá hà h độ g SPACE) v.v tro g đề tài này tác gi chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó k t hợp các y u tố để đưa ra hững chi ược thích hợp

G a đoạn 3: Giai đoạn quy t định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma

trận hoạch định chi ược có kh ă g đị h ượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ởGiai đoạn 1, để đá h giá

khách quan các chi ược kh thi có thể được lựa chọn ởGiai đoạ 2 để từ đó chọn

ra chi ược phù hợp

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix)

Ma trậ đá h giá các y u tố bên ngoài cho phép các nhà chi ược tóm tắt

và đá h giá các thô g ti ki h t , xã hội, vă hóa, h khẩu, địa lý, chính trị, chính

ph , luật pháp, công ngh và cạnh tranh

Bảng 1.2 :M h nh ma tr n EFE

Các ếu tố b n n o c ủ ếu Mức độ quan

tr n P n loạ

Số đ ểm quan tr n

Nguồn: TS Nguy n Thị Li n Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006

Có ăm bước để phát triển một ma trậ đá h giá các y u tố b goài hư sau:

Bước 1:Lập danh mục từ 10 đ n 20 y u tố cơ hội và guy cơ ch y u có vai

trò quy t đị h đối với sự thành công c a doanh nghi p hư đã hận di n trong quá trình kiểm tra các y u tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọ g) đ n 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi y u tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọ g tươ g ứng

c a y u tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh c a doanh nghi p, tổng

số tầm quan trọng c a tất c các y u tố ph i bằng 1,0

Bước 3:Phân loại từ 1 đ n 4 cho từngy u tố quy t định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chi ược hi n tại c a doanh nghi p ph n ứ g đối với các

y u tố ày, tro g đó1 ph n ứng ít, 2 là ph n ứng trung bình, 3 là ph n ứng trên trung bình và 4 là ph n ứng tốt Các mức này dựa trên hi u qu c a chi ược doanh nghi p Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghi p, trong khi

đó sự phân loại ởBước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng c a từng y u tố đối với loại c a ó để xác

định số điểm về tầm quan trọng c a từng y u tố

Bước 5: Cộng tất c các số điểm về tầm quan trọng các y u tố để xác định

tổng số điểm quan trọng c a ma trận cho doanh nghi p

Tổng số điểm c a ma trận không phụ thuộc vào số ượng các y u tố có trong

ma trận, cao nhất à 4 điểm, thấp nhất à 1 điểm N u tổng số điểm là 4, doanh nghi p ph n ứng tốt với cơ hội và guy cơ, u tổng số điểm là 2,5 doanh nghi p

ph n ứng trung bình với nhữ g cơ hội và guy cơ, u tổ g điểm là 1,0 cho thấy những chi ược doanh nghi p đề ra không tận dụ g được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Bước cuối cùng trong vi c phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận

đá h giá các y u tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chi ược này tóm tắt và

đá h giá hững mặt mạnh và y u quan trọng c a các bộ phận kinh doanh chức

ă g, và ó cũ g cung cấp cơ sở để xác đị h và đá h giá mối quan h giữa các bộ phận này

Bảng 1.3 : M h nh ma tr n IFE

Các ếu tố b n trong Mức độ quan

tr n P n loạ

Số đ ểm quan tr n

Nguồn: TS Nguy n Thị Li n Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006

Ma trận IFE có thể được phát triể theo ăm bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đ n 20 y u tốbao gồm nhữ g điểm mạnh và

điểm y u h hưởng lớ đ n sự phát triển c a doanh nghi p

Bước 2: Ấ định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọ g) đ n 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi y u tố Tầm quan trọ g được ấ định cho mỗi y u tố nhất định cho thấy tầm quan trọ g tươ g đối c a y u tố đó đối với sự thành công c a doanh nghi p trong ngành Không kể y u tố ch y u à điểm mạ h hay à điểm y u bên trong, các y u tố được xem là có h hưởng lớn nhất đối với thành qu hoạt động

c a tổ chức ph i được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng c a tất c các mức

độ quan trọng này ph i bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đ n 4 cho mỗi y u tố sẽ biểu thị y u tố có đại di n

cho điểm y u lớn nhất (phân loại bằ g 1), điểm y u nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằ g 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trê cơ sở doanh nghi p, trong khi mức độ quan trọng ởBước 2 dựa tr cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng c a từng y u tố với loại c a ó để xác

định số điểm quan trọng c a từng y u tố

Bước 5: Cộng tất c số điểm quan trọng c a tất c các y u tố để xác định

tổngsố điểm quan trọng c a ma trận

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho

đ n cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp

hơ 2,5 cho thấy doanh nghi p y u về nội bộ và số điểm cao hơ 2,5 à mạnh về nội

bộ

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình nh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghi p với các đối th cạnh tranh ch y u dựa trên các y u tố h hưở g đ n các kh ă g cạnh tranh c a các doanh nghi p tro g gà h, qua đó giúp hà qu n trị chi ược nhận di n những điểm mạ h, điểm y u c a doanh nghi p cùng nhữ g điểm mạ h, điểm y u c a các đối th cạ h tra h, xác định lợi th cạnh tranh cho doanh nghi p và các điểm y u

tr n

Công ty X Công ty Y Công ty Z Hạn

Đ ểm quan

tr n

Hạn

Đ ểm quan

tr n

Hạn

Đ ểm quan

STT Các ếu tố

Mức

độ quan

Nguồn: TS Nguy n Thị Li n Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006

Để xây dựng ma trận hình nh cạnh tranh cần thực hi 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục kho ng 10 y u tố có h hưởng quan trọ g đ n kh

ă g cạnh tranh c a các doanh nghi p trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọ g) đ n 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi y u tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọ g tươ g ứng

c a mỗi y u tố tùy thuộc vào mức độ h hưởng c a y u tố, đ n kh ă g cạnh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, tổng số tầm quan trọng c a tất c các y u

hoặc ra quy t định trong vi c tổ chức, qu cũ g hư tro g ki h doa h Nói một cách hình nh, SWOT là khung lý thuy t mà dựa vào đó chú g ta có thể xét duy t lại các chi ược, xác định vị th cũ g hư hướ g đi c a một tổ chức, một công ty,

ph tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ tưở g ào i qua đ n quyền lợi

c a doanh nghi p Và trên thực t , vi c vận dụng SWOT trong xây dựng k hoạch kinh doanh, hoạch định chi n lược, đá h giá đối th cạnh tranh, kh o sát thị trường, phát triển s n phẩm và c trong các báo cáo nghiên cứu đa g gày cà g được nhiều doanh nghi p lựa chọn

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho vi c k t nối các nguồn lực và kh ă g c a doanh nghi p với môi trường cạnh tranh mà doanh nghi p đó hoạt độ g Đ y à cô g cụ trong vi c hình thành và lựa chọn chi ược SWOT (còn gọi là ma trậ SWOT) à phươ g pháp ph tích các điểm mạ h, điểm

y u, cơ hội và r i ro

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chi ược, rà soát và đá h giá vị trí,

đị h hướng c a một doanh nghi p hay c a một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm vi c và ph tích theo hóm, được sử dụng trong vi c lập k hoạch kinh doanh, xây dựng chi ược, đá h giá đối th cạnh tranh, ti p thị, phát triển s n phẩm và dịch vụ

Phân tích SWOT là vi c đá h giá các dữ li u được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự ogic, để hiểu được, trì h bày được, th o luậ được và ra áp dụ g được Bốn chiều đá h giá c a SWOT là mở rộng c a hai chiều “điểm mạ h” và “điểm

y u” Ph tích SWOT có thể sử dụ g được cho mọi kiểu ra quy t định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra mọi khuôn khổ thói quen hay b ă g Khi ph tích SWOT, điều đầu ti à xác định ch đích ph tích một cách thật rõ ràng Chỉ khi th mới có thể mo g đợi gười khác đó g góp được vào quá trình phân tích, và những ai xem k t qu phân tích có thể hiểu được mục đích c a phươ g pháp ph tích, đá h giá và qua h giữa các thành tố SWOT Đ y

à phươ g pháp rất đơ gi n, d áp dụng và có thể sử dụng vào nhiều ĩ h vực hoạt động trong doanh nghi p

Bảng 1.5 : M h nh ma tr n S OT

(Công ty X) Li t k hữ g cơ hội) Li t k hữ g guy cơ)

Nguồn: TS Nguy n Thị Li n Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006

Ma trận SWOT được sử dụ g để hì h thà h các phươ g á chi ược theo các bước sau:

Bước 1: Tổng hợp k t qu ph tích môi trường kinh doanh - cơ hội và nguy

cơ

Bước 2: Lập b g đá h giá tác động c a các cơ hội đối với doanh nghi p Bước 3: Tổng hợp k t qu và tình hình ma trận SWOT - Điểm mạnh và Điểm y u - Cơ hội và Nguy cơ

Dựa tr đó, mô hình SWOT hình thành 4 nhóm chi ược cơ b n:

- S-O: Các chi ược này dựa tr điểm mạnh c a doanh nghi p để khai thác các cơ hội bên ngoài

- S-T: Các chi ược này dựa trên điểm mạnh c a doanh nghi p để

gă chặn hoặc hạn ch các guy cơ từ bên ngoài

- W-O: Các chi ược này gi m điểm y u bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

- W-T: Các chi ược này c i thi n điểm y u bên trong nội bộ để gă chặn hoặc hạn ch các guy cơ b goài

Các chi ược gia không bao giờ xem xét tất c các chi ược kh thi có lợi cho Công ty vì có vô số bi n pháp kh thi và vô số cách để thực hi n các bi n pháp

ày Do đó chỉ một nhóm chi ược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo Fred R David ph i tr i qua tám (8) bước sau đ y:

1 Li t k các cơ hội bên ngoài c a công ty;

2 Li t kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

3 Li t k các điểm mạnh ch y u bên trong công ty;

4 Li t kê nhữ g điểm y u bên trong công ty;

5 K t hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi k t qu chi n ược S-O vào ô thích hợp;

6 K t hợp nhữ g điểm y u bên trong với nhữ g cơ hội bên ngoài, ghi k t

qu chi ược W-O vào ô thích hợp;

7 K t hợp nhữ g điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi k t

qu chi ược S-T vào ô thích hợp; và

8 K t hợp nhữ g điểm y u bên trong với guy cơ b goài, ghi k t qu chi ược W-T vào ô thích hợp

1.5.5 Ma trận QSPM

Các doanh nghi p có thể lựa chọn chi ược bằng cách sử dụng Ma trận hoạch định chi ược có thể đị h ượng (Quantitative Strategic Planning Matrix -QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ li u đầu vào từ những phân tích ở các bước được giới thi u ở các chươ g trước) để giúp các chi ược gia quy t định khách quan chi ược nào trong số các chi ược có kh ă g thay th là chi ược hấp dẫn nhất và xứ g đá g để doanh nghi p theo đuổi nhằm thực hi n thành công các mục tiêu c a mình

Bảng 1.6 :M h nh ma tr n QSPM

Các ếu tố

Các c ến lƣợc c t ể lựa c n Phân

Ma trận QSPM là loại công cụ d g để đị h ượng lại các thô g ti đã được phân tích ở các giai đoạ đầu từ đó cho phép hà qu n trị lựa chọ được chi ược tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bước că b n sau:

Bước 1: Li t k các cơ hội/mối đe doạ lớn từ b goài và các điểm

y u/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghi p;

Bước 2: Phân loại cho mỗi y u tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giố g hư tro g ma trận EFE, ma trận IFE;

Bước 3: Xác định các chi ược có thể thay th mà doanh nghi p nên xem

xét để thực hi n;

Bước 4:Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chi ược Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫ tươ g đối c a mỗi chi ược so với các chi ược khác, tha g điểm đá h giá từ 1 đ 4, tro g đó: 1 là không hấp dẫ , 2 à hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn;

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫ , đ y à k t qu c a vi c nhân số điểm

phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chi ược càng hấp dẫn; và

Bước 6:Cộng các số điểm hấp dẫ Đó à phép cộng c a tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chi ược c a ma trận QSPM Mức độ chênh l ch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chi ược thì số điểm càng cao biểu thị chi ược càng hấp dẫn

1.6 Hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược và giải pháp khắc phục

Do quy trình xây dựng chi ược nêu trên còn tồn tại hạn ch là vi c lập danh mục các y u tố (Bước 1) cũ g hư ấ định mức độ quan trọng, phân loại c a các y u tố (Bước 2) c a các ma trận EFE, ma trận hình nh cạnh tranh, ma trận IFE

là phụ thuộc hoàn toàn vào nhậ định ch quan c a doanh nghi phoặc cá nhân gười lập chi ược, sự áp đặt mang tính ch quan này sẽ làm cho sai l ch đá g kể

k t qu tổng số điểm quan trọng và quan trọ g hơ à àm thay đổi k t qu các bước

ti p theo

Để khắc phục hạn ch trên, tác gi sử dụ g phươ g pháp xi ki n chuyên gia tro g ĩ h vực ngành logistics Nội dung xin ý ki n chuyên gia tập trung vào 3

vấ đề chí h: 1) Xác định danh mục các y u tố môi trườ g vĩ mô và vi mô), danh mục các y u tố có h hưởng quy t đị h đ ă g ực cạnh tranh c a doanh nghi p; 2) Mức độ quan trọng c a các y u tố; 3) Điểm phân loại c a các y u tố Hình thức phỏng vấn trực ti p được áp dụng trong vi c xin ý ki n chuyên gia Vi c xin ý ki n chuy gia được thực hi n với số ượng 30 chuyên gia

Phi u xin ý ki n chuyên gia là công cụ chí h để thu thập dữ li u Phi u xin ý

ki n chuyên gia bao gồm: Các y u tố bên ngoài (bi n a); các y u tố nội bộ- bên trong (bi n b) có h hưở g đ n k t qu s n xuất kinh doanh c a doanh nghi p; các

y u tố h hưở g đ ă g ực cạnh tranh c a doanh nghi p (bi c) Tha g đo được sử dụ g à tha g đo kho ng (Internal scale) 5 bậc Công cụ kiểm định trung

bì h Mea để đá h giá tổng hợp mức độ quan trọng c a các y u tố

K t qu xin ý ki n chuyên gia về mức độ quan trọng c a các y u tố nh hưở g đ n k t qu s n xuất kinh doanh c a doanh nghi p ph n ánh ý ki n c a các chuy gia thô g qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình/phân loại (Mean)

c a các y u tố Mức độ quan trọng c a mỗi y u tố trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình nh cạ h tra h được xác định bằ g điểm mức độ quan trọng trung bình c a

y u tố đó chia cho tổng số điểm trung bình c a tất c các y u tố trong ma trận