Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại công ty TNHH một thành viên nội thất xuân hòa

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” Theo giá

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN XUÂN TRỌNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – Năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN XUÂN TRỌNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất Xuân Hòa ” là công trình do tôi nghiên cứu và thực hiện

Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và

có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này và các giải pháp đề xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về Công ty và dựa trên kết quả khảo sát, đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa, không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và vì vậy cũng chưa được nộp cho một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối với nội dung luận văn này

Trần Xuân Trọng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình học cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi

đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các thầy cô giáo trong nhà trường, từ gia đình, bạn bè và các cán bộ nghiệp vụ Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS Trần Văn Bình đã dành nhiều thời

gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú các anh chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho luận văn được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khoá học

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU - 1 -

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài - 1 -

II Mục đích nghiên cứu của đề tài - 2 -

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - 2 -

IV Phương pháp nghiên cứu - 3 -

V Những đóng góp của luận văn - 4 -

VI Kết cấu của đề tài - 5 -

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC - 6 -

1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan - 6 -

1.1.1 Động cơ, động cơ lao động: - 6 -

1.1.2 Động lực là gì? - 7 -

1.1.3 Thế nào là tạo động lực? - 7 -

1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ? - 8 -

1.1.5 Vai trò của việc tạo động lực làm việc - 9 -

1.1.6 Các phương pháp tạo động lực làm việc - 9 -

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên - 10 -

1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân - 10 -

1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc - 12 -

1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức - 13 -

1.3 Các thuyết về động viên - 13 -

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow - 13 -

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg - 16 -

1.3.3 Thuyết cân bằng của Adams - 17 -

1.3.4 Thuyết của David Mc Clelland - 18 -

1.3.5 Thuyết ERG - 18 -

1.3.6 Thuyết mong đợi - 19 -

1.4 Các giải pháp tạo động lực làm việc - 22 -

1.4.1 Khuyến khích tài chính - 22 -

1.4.2 Khuyến khích phi tài chính: - 25 -

1.5 Vai trò của nhà quản trị - 28 -

1.5.1 Người quản lý nên làm gì ? - 28 -

1.5.2 Tạo động lực trong những tình huống khó khăn - 29 -

1.6 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động - 29 -

1.6.1 Đối với người lao động - 29 -

1.6.2 Đối với tổ chức - 30 -

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 - 30 -

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC, THÁI ĐỘ LÀM VIỆC HIỆN TẠI CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA - 31 -

2.1 Giớí thiệu tổng quan về Công ty TNHH một thành viên Nội thất xuân Hòa - 31 -

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty - 31 -

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty - 33 -

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận - 35 -

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Xuân Hòa - 39 -

2.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Xuân Hòa giai đoạn 2012 – 2015 - 41 -

2.2 Phân tích số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xuân Hòa - 41 -

2.2.1 Phân tích về số lượng - 41 -

2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động toàn công ty - 42 -

2.3 Phân tích đặc điểm nhân lực phòng Marketing ( Phòng bán hàng Công ty) - 44 -

2.3.1 Phân tích về cơ cấu và trình độ nhân lực qua các năm - 44 -

2.3.2 Phân tích về cơ cấu độ tuổi của Phòng Marketing - 45 -

2.3.3 Phân tích về sự biến động nhân lực của phòng Marketing - 46 -

2.4 Phân tích thực trạng của công tác thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty Xuân Hòa - 47 -

2.4.1 Khuyến khích tài chính - 47 -

2.4.2 Các hình thức khuyến khích phi tài chính - 60 -

2.4.3 Đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty Xuân Hòa - 67 -

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 - 70 -

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA - 71 -

3.1 Những khó khăn và áp lực hiện nay của Công ty Xuân Hòa - 71 -

3.1.1 Những khó khăn và áp lực chung - 71 -

3.1.2 Những khó khăn và sức ép về thị trường tiêu thụ - 72 -

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Xuân Hòa - 72 -

3.3 Các giải pháp thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty Xuân Hòa - 75 -

3.3.1 Hoàn thiện bản mô cả công việc cho các vị trí chức danh trong phòng - 75 - 3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích cho các cá nhân trong phòng - 78 -

3.3.3 Cải tiến hệ thống trả lương gắn liền với hệ thống đánh giá thành tích - 82 -

3.3.4 Một số giải pháp khác - 83 -

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 - 86 -

KẾT LUẬN - 88 -

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Công ty Xuân Hòa : Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa CBCNV : Cán bộ công nhân viên

WTO : Tổ chức thương mại Thể Giới

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TTP : Hiệp định kinh tế đối tác xuyên Thái Bình Dương TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Asean : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

VT-XNK : Vật Tư Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Danh mục ngành nghề kinh doanh Công ty Xuân Hòa 39

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2015 41

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, giới tính tại Công ty Xuân

Bảng 2.4 Tình hình nhân lực Phòng Marketing qua các năm 44

Bảng 2.5 Cơ cấu độ tuổi của phòng bán hàng (Số liệu năm 2015) 45

Bảng 2.6 Các chức danh công việc trong phòng Marketing 45

Bảng 2.7 Sự biến động vị trí chức danh nhân sự của phòng 46

Bảng 2.8 Định biên nhân sự phương án khoán lương 47

Bảng 2.9 Tiền lương theo cấp bậc của phương án khoán lương 48

Bảng 2.12 Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên phòng bán hàng

đối với chế độ lương, thưởng, Phúc lợi 59

Bảng 2.13 Mẫu bảng đánh giá thành tích, hoàn thành công việc

Bảng 2.16 Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác

sử dụng lao động tại phòng Marketing 64

Bảng 2.17 Đo lường mức độ hài lòng CBCNV phòng Marketing môi

Bảng 3 Kết hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 75

Bảng 3.2 Mẫu phiếu dánh giá các nhiệm vụ công việc đƣợc giao 81 Bảng 3.3 Mẫu phiếu tổng hợp kết quả đánh giá thành tích 81

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Hình 1.2 Mức độ phụ thuộc của động viện đối với nhận thức 21

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 26

Hình 2.1 Cơ cấu NNL theo số lƣợng tại Công ty Xuân Hòa 42 Hình 2.2 Tỷ lệ lao động theo giới tính tại Công ty Xuân Hòa 43

Hình 2.3 Đo lƣợng mức độ hài lòng của nhân viên với công tác đào

Hình 2.4 Kết quả khảo sát công việc đang làm CBCNV phòng có

LỜI MỞ ĐẦU

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào yếu tố quan trọng và quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đó là đầu ra của sản phẩm dịch vụ sản phẩm, sản xuất ra bán như thế nào, bán cho ai một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường đó chính là khâu bán hàng và yếu tố quan trọng nhất đó là đội ngũ nhân viên bán hàng Việc xây dựng đội ngũ một nguồn nhân lực bán hàng cao có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết đặt

ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng nội thất, chất lượng nguồn nhân lực trong công tác bán hàng lại càng trở nên quan trọng và

rõ nét hơn so với các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân Ngoài các kỹ năng về công tác bán hàng nói chung đòi hỏi sự sáng tạo rất cao ở đội ngũ nhân viên bán hàng, bao gồm các kỹ năng mềm cần thiết, sự am hiểu sâu sắc về đặc tính của sản phẩm, các ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất nội thất Vì vậy, để tồn tại và phát triển, không có cách nào khác là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ người lao động

có đủ trình độ về nhiều mặt, và đặc biệt là đội ngũ nguồn nhân lực bán hàng có chất lượng cao Tạo ra một môi trường làm việc tốt để mọi nhân viên nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng trong doanh nghiệp cống hiến hết mình, hết khả năng, cùng doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững

Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa (Công ty Xuân Hòa) là đơn vị tiên phong trong việc sản xuất và cung cấp ra thị trường các sản phẩm nội thất gia đình, nội thất trường học, bệnh viên, nội thất văn phòng Công tyđược hình thành và phát triển 35 năm nay Tuy nhiên, hiện nay các sản phẩm nội thất Xuân Hòa đang gặp rất nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế nhất là trong giai đoạn Việt Nam đã tham gia hội nhập mạnh mẽ quốc tế, hàng rào thuế quan bị bãi bỏ theo cam kết WTO, và hiệp định TTP vừa được thông qua Thị

phần đang bị thu hẹp, và thách thức của công tác bán hàng là rất lớn Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong công tác bán hàng

Thực tế tìm hiểu tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa cho thấy việc phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng đã được ban lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng và quan tâm đáng kể, được chọn lọc một cách kỹ lưỡng bắt đầu từ khâu tuyển dụng đầu vào, cho đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng

Tuy nhiên, sau khi vào làm việc tại doanh nghiệp sau một thời gian làm việc nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc, tỷ lệ nhảy việc cao, đặc biệt là đối với nhân viên có kinh nghiệm Điều này, gây ra một sự lãng phí lớn cho doanh nghiệp

Từ nhận thức trên tôi đã chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất Xuân Hòa " cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh

doanh của mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, mục đích nghiên cứu của đề tài

là phân tích và nghiên cứu các chính sách đang áp dụng với đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty

Nghiên cứu tìm ra những hạn chế, những điểm chưa phù hợp và nguyên nhân ảnh hưởng đến thái độ, động lực làm việc của nhân viên bán hàng

Đề xuất những biện pháp thích hợp nhằm thúc đẩy tạo Động Lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Nghiên cứu các chính sách thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa

Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Chủ yếu đề cập đến thực trạng các chính sách tạo động lực và

các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty Xuân Hòa

Về không gian, thời gian: Nghiên cứu các chính sách tạo động lực cho nhân

viên bán hàng Công ty Xuân Hòa trong 3 năm trở lại đây năm 2013 -2015

IV Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đồng thời kết hợp các phương pháp cụ thể như: Tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn phân tích so sánh bằng định tính và định lượng Quy trình nghiên cứu như sau:

Bước 1 Nghiên cứu mô hình lý thuyết các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động theo tính chất động lực

Bước 2 Thiết kế mẫu phiếu điều tra thõa mãn của người lao động về các chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty Mẫu phiếu thiết kế được thiết kế chung cho các đối tượng đánh giá là:

+ Nhân viên phòng Marketing phục cho công tác bán hàng tại Công ty Bước 3 Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra Phiếu điều tra sẽ giúp nhìn nhận đánh giá sự thõa mãn của người lao động một cách khách quan nhất

Bước 4 Phân tích số liệu Kết quả điều tra sẽ được lập thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thõa mãn của người lao động

Bước 5: Kiến nghị, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty Xuân Hòa

1 Phương pháp thu thập số liệu

- Nguồn số liệu

+ Số liệu sơ cấp: Phiều điều tra ý kiến 40 người của phòng Marketing phục

vụ cho công tác bán hàng tại Công tyvà sự thõa mãn của người NLĐ đối với các chính sách thúc đẩy, động lực làm việc cho nhân viên tại Phòng Marketing Công

ty Xuân Hòa

Bảng 1 Thông tin mẫu khảo sát

lượng

Tỷ lệ (%)

Loại HĐ Không xác định thời hạn 11 27,5%

+ Số liệu thứ cấp bao gồm: Các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm

2013 đến năm 2015 của phòng Marketing,

2 Phương pháp phân tích số liệu

+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: Luận văn nghiên cứu chính sách thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng đặt trong mối liên hệ với chiến lược phát triển của Công ty Xuân Hòa

+ Phương pháp phân tích: Dựa trên số liệu của đơn vị để phân tích thực trạng chính sách thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng trong Công ty,

từ đó đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp

V Những đóng góp của luận văn

- Về mặt lý luận, luận văn hóa và làm rõ các chính sách thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp họ hăng say và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc

- Về mặt thực tiễn: Thông qua nghiên cứu thực trạng, luận văn luận văn mô

tả và phân tích, làm rõ thực trạng chính sách thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên bán hàng trong Công ty trên cơ sở đó đưa ra đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu về nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động của công ty

- Về hướng đề xuất: Luận văn đưa ra những phương hướng cùng hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống nhằm thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên

bán hàng trong Công ty Xuân Hòa và nâng cao hơn nữa hoạt động của doanh nghiệp

VI Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn dự kiến gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc Chương 2: Phân tích động lực, thái độ làm việc hiện tại của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa

Chương 3: Các giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất Xuân Hòa

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Một số khái niệm cơ bản có liên quan

1.1.1 Động cơ, động cơ lao động:

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động Vì vậy động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặc điểm cơ bản sau:

Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình cho nên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người, các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người để đánh giá động cơ bên trong Tuy nhiên do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài

Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian

vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện Động cơ lao động đa dạng là do mỗi con người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy luôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh

Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức Vì vậy, khi đánh giá động cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ không có mục đích nhưng lại đánh giá là họ có mục đích Đây cũng chính là một trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của người lao động

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết Động

cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?” Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2 Động lực là gì?

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy, các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động

và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.”

Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này, nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.3 Thế nào là tạo động lực?

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví

dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người

lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của Công tythường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ?

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau

Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới nục tiêu của tổ chức

Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con người luôn thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ

có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức Do

đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối cùng của động viên là :

Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trừơng

Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức

Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người

Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức

1.1.5 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau, đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến

từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động

1.1.6 Các phương pháp tạo động lực làm việc

Có 2 phương pháp :

Phương pháp 1

Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên

Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

Được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện mục tiêu đó

Phương pháp 2

Khơi dậy nhu cầu tìm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục tiêu

Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn

Đưa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành hành động

Được áp dụng khi mục tiêu còn mới

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

1.2.1.1 Nhu cầu của nhân viên:

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta Như vậy, con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

Khi nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc Đó chính là bí quyết của sự thành công

1.2.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Ví dụ: Khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng, bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

1.2.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy, tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

1.2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời, trong quá

trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại, khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào? khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc,

sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc

có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc

Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu

công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự

tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy, nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất

1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức

Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung Nhưng đặc điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau Với những đặc trưng khác nhau thì không thể động viên giống nhau Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, như ngành sản xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ

Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thưởng vật chất ở mức tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thưởng một cách có giá trị thực tế Tuy nhiên, cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thưởng thì lại nhỏ vì

lý do không đủ tài chính Ngay cả khi chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, ngừơi tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó

1.3 Các thuyết về động viên

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người

Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1 Tháp như cầu maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh

ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốn được đảm bảo

về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này, giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công

nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng

Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn

là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của Công tyvà tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác

xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số Công tyNhật Bản, toàn thể nhân viên của Công tytập hợp để hát những bài hát của Công tyvào mỗi buổi sáng

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi do Công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng

và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các

giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, Công tyđược quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu

tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu

tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng, trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó

Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta

đã làm Điều này, cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh

ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự

Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp

1.3.3 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy:

"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất"

1.3.4 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A Maslow – được chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt

ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

1.3.5 Thuyết ERG

Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song Ông cho

rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ

với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển

cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

1.3.6 Thuyết mong đợi

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc

- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:

- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người

Hình 1.2 Mức độ phụ thuộc của động viện đối với nhận thức

Sơ đồ trên cho thấy, mức độ động viên của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của người lao động:

- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi?

Khả năng nhận được phần thưởng

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoànthành nhiệm vụ

1.4 Các giải pháp tạo động lực làm việc

b) Vai trò của tiền lương

Tiền lương có một vai trò rất lớn không chỉ đối với bản thân người lao động

mà còn đối với nền kinh tế của đất nước

Tiền lương luôn gắn với người lao động là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ Tiền lương là động lực cơ bản thúc đẩy con người làm việc, kích thích nhân viên nâng cao năng lực làm việc của mình và năng suất lao động cao

c) Chức năng của tiền lương

Chức năng đo giá trị : tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác định mức tiền công cho tất cả các loại lao động, xác định đơn giá trả lương đồng thời là

cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động khi giá cả tư liệu sinh hoạt biến động

Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động con người bị tiêu hao sức lao động, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động phải được bù đắp lại sức lao động đã bị hao phí dưới dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

Chức năng kích thích: Trong quản lí con người cần tạo ra các kích thích để gây các động lực, tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất

Chức năng tích lũy: Bảo hiểm là nhu cầu thiêng liêng trong lao động con người Chức năng bảo hiểm của tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao động duy trì cuộc sống, một phần dự phòng cuộc sống mai sau khi không còn có khả năng lao động hoặc gặp rủi ro trong lao động

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải

đủ để cho nhân viên sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động

Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân viên Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân viên đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm

xã hội từ đó, sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên, vì họ đã thấy được những

gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Có nghĩa là, các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu

đó cho các cá nhân nhân viên Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối

1.4.1.2 Thưởng và các hình thức trả thưởng:

Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những đóng góp của họ theo những cách nhất định Tiền lương theo bản chất nguyên thủy của nó là khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hoá quá trình sản xuất, phân phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng sức lao động đã hao phí

Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể ít, có thể nhiều Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

a Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:

Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an toàn

Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị

Kết hợp tối đa các dạng lợi ích Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi

b Nội dung của tiền thưởng:

Xác định nguồn thưởng : khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng

Xác định tiêu chuẩn thưởng : Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng và phải có quy chế thưởng

Quy định mức thưởng : Mức thưởng phụ thuộc mức độ thành tích và hiệu quả kinh tế, phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyến khích

Các chế độ khuyến khích : Thưởng tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, tìm nơi cung

ứng, tiêu thụ, tìm nơi ký kết hợp đồng mới

1.4.1.3 Các chế độ phụ cấp :

Phụ cấp là 1 khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lương chức

vụ chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình thường

Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn, từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việc trong các nơi xa xôi, hẻo lánh ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên, nhờ vậy góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội

Phụ cấp là quan hệ điều chỉnh tiền lương và thu nhập giữa các nghành, các vùng

- Phụ cấp làm đêm : nhằm bù đắp cho những người làm việc ban đêm, cần phân biệt giữa tiền lương của giờ làm ban ngày với giờ làm ban đêm

Phúc lợi doanh nghiệp gồm có :

- Bảo hiểm y tế và xã hội

- Hưu trí

- Nghỉ phép

- Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ

1.4.2 Khuyến khích phi tài chính:

1.4.2.1 Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”1

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:

- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

- Giúp cho người quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

1 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm

2004 ( trang 243)

Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng NNL như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo… đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý NNL

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ sau:

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực Ths.Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc

Quân (trang 144) 1.4.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thông tin phản hồi

Thực tế thực hiện côngviệc

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định

nhân sự

Hồ sơ nhân viên

“Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”2

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể Sau khi người lao động được đào tạo họ được nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, cách tư duy mới, vì vậy đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc một cách tốt hơn đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổ chức đưa

tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời người lao động khẳng định được địa

vị của mình trong tổ chức và xã hội Đây là biện pháp giữ chân người lao động giỏi một cách hiệu quả

- Đào tạo dài ngày : Cho 1 số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến các vị trí chủ chốt trong Công ty

1.4.2.3 Bố trí nhân lực và cơ hội thăng tiến

“Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức”3

Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc Công việc luôn gắn với mục đích của người lao động Người lao động chỉ thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹ năng của họ

Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng

- Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu công việc đó Năng lực làm việc của một người không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà còn ở tiềm năng của người đó

- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý,

rõ ràng, nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động

1.4.2.4 Môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động Môi trường làm việc của người lao động liên quan đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, các mỗi quan hệ giữ con người mới con người trong doanh nghiệp Người lao động đều mong muốn làm việc cho các doanh nghiệp mà có được điều kiện và môi trường làm việc tốt dễ chịu Điều đó, khích thích động lực làm việc của người lao động, họ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả

1.5 Vai trò của nhà quản trị

1.5.1 Người quản lý nên làm gì ?

 Tạo môi trường làm việc hợp lý

 Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng

 Nâng cao giá trị thực của công việc

 Cập nhật thông tin cho nhân viên

 Phân công công việc một cách công bằng

 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thăng

 Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên

 Tránh sự đe dọa về sự ổn định trong công việc

 Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ

1.5.2 Tạo động lực trong những tình huống khó khăn

Những khó khăn có thể là:

 DN đang cần thu hẹp quy mô – phải sa thải nhân viên

 Tương lai của DN mờ mịt

Nhà quản trị cần phải:

 Cố gắng tìm kiếm thông tin và đưa ra một bức tranh của Công ty càng rõ ràng càng tốt, giảm tối đa những nghi ngờ, băn khoăn

 Cố gắng lên kế hoạch cho tương lai

 Giao việc có ý nghĩa cho nhân viên

 Chủ động nói chuyện với nhân viên

 Chia sẻ với họ và tạo không khí thân thiện

1.6 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

1.6.1 Đối với người lao động

Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy tính sáng tạo của người lao động Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sáng tạo tất cả và làm chủ quá trình lao động Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ là tiềm ẩn nếu người quản lý không làm trỗi dậy tiềm năng ấy Khi tiềm năng được đánh thức nó chính là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức

Tạo động lực cho người lao động sẽ nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Khi tổ chức tạo động lực cho người lao động tức là tổ chức đã hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức Vì mục tiêu của mình, người lao động sẽ có tinh thần và thái độ hăng say làm việc, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc

Tạo động lực cho người lao động làm tăng sự gắn bó của người lao động với công việc với tổ chức