Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình dầu khí thuộc liên doanh việt nga vietsovpetro

Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được trình bày trong 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Chư

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các

dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Vũng Tàu, ngày tháng năm 2015

Học viên

VŨ ĐỨC THỌ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Trần Văn Bìnhđã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học

đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Xí nghiệp Xây Lắp, Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Vũng Tàu, ngày tháng năm 2016

Học viên

VŨ ĐỨC THỌ

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1 KHÁI NIỆM 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.2.1 Phân loại theo chiến lược bộ phận 7

1.2.2 Phân loại theo nội dung chiến lược 7

1.2.3 Phân loại theo hoạt động marketing 7

1.2.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp 8

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.3.1 Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 11

1.3.2 Bước 2: Hình thành chiến lược 20

1.4 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 20

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT 21

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 25

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey 28

TÓM TẮT CHƯƠNG I 31

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 32

2.1 KHÁI QUÁT NGÀNH DẦU KHÍ, VIETSOVPETRO VÀ XNXL 32

2.1.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam 32

2.1.2 Khái quát về Liên doanh VIỆT NGA VIETSOVPETRO 41

2.1.3 Khái quát về Xí nghiệp Xây Lắp 45

2.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 50

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 66

2.2.3 Phân tích nội bộ XNXL 81

2.3 TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ 93

2.3.1 Các cơ hội, nguy cơ 93

2.3.2 Các điểm mạnh, điểm yếu 93

TÓM TẮT CHƯƠNG II 94

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT & SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ 95

3.1 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 95

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Vietsovpetro: 95

3.1.2 Sứ mạng của Xí nghiệp Xây lắp 96

3.1.3 Các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2015-2020 97

3.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN 97

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược: 97

3.2.2 Các chiến lược có thể lựa chọn: 100

3.3.3 Lựa chọn chiến lược: 100

3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 101

3.4 CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 103

3.5 KIẾN NGHỊ 110

3.5.1 Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam 110

3.5.2 Kiến nghị với Petrovietnam và Zarubezhneft 111

3.5.3 Kiến nghị với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

khai thác dầu khí

Hải

Thiết kế-Mua sắm-Thi công-Lắp đặt biển

Thiết bị lặn điều khiển từ xa

Kiểm tra không phá hủy

năng riêng

Tàu chứa và xử lý dầu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ 16

Bảng 2.1: Danh sách các mỏ dầu đang được khai thác tại Việt Nam 37

Bảng 2.2: Danh sách các mỏ Khí đang khai thác tại Việt Nam 38

Bảng 2.3: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2011-2015 57

Bảng 2.4: Điểm mạnh điểm yếu của XNXL và các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí đã chọn 77

Bảng 2.5: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của XNXL so với các đối thủ khác trong lĩnh vực dịch vụ xây lắp dầu khí 78

Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của XNXL 84

Bảng 2.7: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/12/2015 84

Bảng 2.8: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2012-2014 85

Bảng 2.9: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 86

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của XNXL: 98

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát,

chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp 10

Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 11

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 15

Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 22

Hình 1.5: Ma trận BCG 26

Hình 1.6: Ma trận Mc Kinsey 28

Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey 29

Hình 2.1: Sản lượng dầu thô của Việt Nam qua các năm 39

Hình 2.2: Ước tính sản lượng và nhu cầu dầu thô của Việt Nam đến năm 2025 40

Hình 2.3: Sản xuất khí đốt tự nhiên ở Việt Nam 40

Hình 2.4 Tiêu thụ khí đốt tại Việt Nam 40

Hình 2.5 Ước tính tiêu thụ khí tự nhiên 41

Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietsovpetro 45

Hình 2.10: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm trong nước các năm 2013, 2014, 2015 51

Hình 2.11: Chỉ số giá tiêu dùng theo tháng các năm 2013-2015 52

Hình 2.12: CPI theo tháng các năm 2013-2015 52

Hình 2.13: CPI các tháng trong năm 2015 52

Hình 2.14: Biến động CPI theo tháng các năm 2013 - 2015 52

Hình 2.15: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu 89

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro (Vietsovpetro) là cánh chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Vietsovpetro giai đoạn 2010-2014 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới.Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị trực thuộc Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành XNXL hoạt động trong lĩnh vực Thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển và lắp đặt các công trình khai thác dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận động cùng xu thế chung của đất nước Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí Nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình Dầu Khí thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” làm đề tài luận văn tốt

nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau :

+ Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL – Vietsovpetro trong lĩnh vực thực hiện dịch vụ ngoài Xác định được thời cơ, nguy

cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của XNXL – Vietsovpetro trong lĩnh vực thực hiện dịch vụ ngoài giai đoạn 2015-2020.Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngoài trong lĩnh vực thực hiện triển khai các dự án xây dựng công trình dầu khí, các dịch vụ phụ trợ khác trong lĩnh vực dầu khí và phương hướng nghiên cứu phát triển ra lĩnh vực ngoài ngành Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của XNXL

4 Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:

+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL trong lĩnh vực dịch

vụ ngoài trong giai đoạn hiện nay

+ Các nhân tố tác động đến sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra trong đề tài: Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp khảo sát

& sửa chửa công trình khai thác dầu khí

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Đã từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân

sự Có một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cấp cao nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình thế lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng Việc dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện, là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ, của những thứ đó và đương nhiên

nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân lực lượng tổng hợp nghiêng về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ giữa thế kỷ trước, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, cả ở tầm vĩ mô cũng như vi mô

Đối với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Trong quản lý vi mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ư nghĩa kinh doanh cụ thể Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ

Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động.Trong bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều thử thách khó khăn.Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường.Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, có thể thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu

óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà điều hành về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu

cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phân tích trên, chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu như sau:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của mình để đạt được

những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

1) Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

2) Các biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

3) Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp mới đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị bao giờ cũng phải đưa ra các mục tiêu căn bản và lâu dài của doanh nghiệp Mục tiêu định hướng lâu dài thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay vắn tắt là chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:

1) Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn;

2) Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu;

3) Đảm bảo an toàn trong kinh doanh

Đối với việc tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:

Trong hai trường hợp, không có đối thủ cạnh tranh và có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng nhiều càng tốt.Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Đối với việc tạo thế lực trên thị trường, uy tín, thương hiệu

Tùy thời điểm nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm được cho mình một vị trí tốt, được

nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí

để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn đầu tư nhiều vốn để đầu tư nâng cấp công nghệ, tăng chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới.Nhưng khi đưa sản phẩm ra thị trường lại bán giá thấp để xâm nhập thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận và thay đổi thói quen tiêu dùng.Trong thời kỳ nghiên cứu sản phẩm, đổi mới công nghệ hay xâm nhập thị trường thì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận có thể không đạt được nhưng lại tạo được thế lực trên thị trường, uy tín với khách hàng và người tiêu dùng Thế lực của doanh nghiệp trên thị trường thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng khối lượng cung

về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng

Đối với việc đảm bảo an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; thiếu thích nghi với cạnh tranh; thiếu thông tin kinh tế…

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng một lúc ba chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó trong thời kỳ nhất định

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận.Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến lược marketing.Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định Mục phân loại chiến lược làm rõ tên chiến lược theo quan điểm của nhiều tác giả

Cụ thể có cách phân loại chiến lược sau đây:

1.2.1 Phân loại theo chiến lƣợc bộ phận

1) Chiến lược dựa vào khách hàng;

2) Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

3) Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

1.2.2 Phân loại theo nội dung chiến lƣợc

1) Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;

2) Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

3) Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

4) Chiến lược sáng tạo tấn công

Nếu chọn chiến lược bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì phải đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này còn gọi là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường lại có thể bao gồm các giải pháp như: (1) Xâm nhập thị trường; (2) Phát triển thị trường; (3) Phát triển sản phẩm; (4) Đa dạng hóa ngành kinh doanh

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong số bốn giải pháp nêu trên để triến khai thì lại phải lập kế hoạch thực hiện giải pháp bằng các biện pháp cụ thể, nếu không sản phẩm, dịch vụ không xâm nhập được thị trường như ý tưởng

Biện pháp xâm nhập thị trường có thể bao gồm:

1) Mở thêm nhiều cửa hàng, điểm bán;

2) Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữu hiệu hơn;

3) Giảm giá hay bán trả chậm

Lập kế hoach triển khai biện pháp nào cho phù hợp với nguồn lực và điều kiện hiện tại của doanh nghiệp là việc nhà hoạch định phải nghiên cứu, cân nhắc Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:

1.2.3 Phân loại theo hoạt động marketing

Có thể thấy bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại marketing – mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận

được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại Chẳng hạn

có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

1.2.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp

a Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành

Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tưởng khởi nghiệp.Giai đoạn này các doanh nghiệp thường

có quy mô nhỏ, có thể nghiên cứu lựa chọn cho mình các chiến lược:

1) Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ: Chiến lược này hướng doanh nghiệp dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm, dich vụ nhất định

2) Chiến lược dựa vào nhà máy lớn: Chiến lược này định hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như: Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn Tuy vậy trong quá trình làm vệ tinh cho nhà máy lớn cần:

- Duy trì địa vị tự chủ của mình;

- Phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực nghiên cứu, sáng tạo của doanh nghiệp;

- Tranh thủ nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm…;

- Khi doanh nghiệp đã phát triển đến quy mô nhất định, cần điều chỉnh chiến lược để có thể phát triển lâu dài, từng bước tích lũy và tăng cường năng lực nghiên cứu, sáng tạo, từng bước thoát khỏi sự khống chế của nhà máy lớn để độc lập tiến vào thị trường, làm cho doanh nghiệp mau chóng trưởng thành

3) Chiến lược khe hở: Chiến lược này hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ lợi dụng đặc điểm của mình (quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt…) để tiến vào những thị trường mà nhà máy lớn không kinh doanh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chú ý quan sát để tìm ra những thị trường còn khe hở Những sản phẩm có thể áp dụng chiến lược này thường là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, cần ít vốn, đối thủ cạnh tranh ít chú ý

4) Chiến lược thị trường cục bộ: căn cứ vào đặc điểm thị trường địa phương,

tận dụng những ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ để gần gũi thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quy mô của thị trường địa phương sẽ không ngừng mở rộng, đồng thời đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó thúc đẩy doanh nghiệp vừa và nhỏ phải cải tiến kỹ thuật, mở rộng quy mô để thích ứng với thay đổi

b Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau:

1) Chiến lược tăng trưởng: gồm các giải pháp:

- Xâm nhập thị trường: mở thêm cửa hàng, điểm bán sản phẩm, dịch vụ; thay đổi phương thức quảng cáo có hiệu quả hơn; giảm giá bán hàng và cho bán trả chậm), giải pháp phát triển thị trường (đưa sản phẩm dịch vụ đến thị trường mà doanh nghiệp khác đã khai thác; tìm đến những khách hàng tiềm năng; xây dựng kênh bán hàng mới) và giải pháp phát triển sản phẩm (có thể độc lập nghiên cứu các sản phẩm mới; mua công nghệ tiên tiến; vừa mua công nghệ mới vừa độc lập phát triển sản phẩm mới)

(2) Chiến lược cạnh tranh: ở đây có thể là các giải pháp giá rẻ (tiết kiệm các khoản chi phí như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công; tăng lượng bán ra để giảm các chi phí chung); giải pháp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (tạo nét độc đáo

về tính năng, thiết kế, chất lượng, công dụng phụ của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; khác biệt hóa bằng cách cải tiến bề mặt ngoài của sản phẩm: cải tiến cách định giá, bao bì, kênh bán hàng,…); giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trường nhất định

c Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn sung sức

Trong giai đoạn sung sức doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược:

- Chiến lược thương hiệu nổi tiếng

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Chiến lược liên hợp kinh doanh

- Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh

d Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó sẽ xảy ra ba tình huống:

- Tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hơn bằng cách đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh, hướng này đã

Hình 1.1 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lƣợc tổng

quát, chiến lƣợc bộ phận, giải pháp và biện pháp 1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Kế hoạch Biện pháp 1 Biện pháp 3 Hành động

Đa dạng

ngành kinh

doanh

Xâm nhập thị trường

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

Mở thêm

cửa hàng,

điểm bán

Thay phương pháp quảng cáo hữu hiệu hơn

Giảm giá hay bán trả chậm

Giải pháp 1 Giải pháp 2 Giải pháp 3 Giải pháp 4

Biện pháp 2

Biện pháp nằm trong kế hoạch áp dụng khoa học và công nghệ

Nguồn: tác giả tổng hợp

Có nhiều mô hình và phương pháp để hoạch định và quản trị chiến lược Mặc

dù không có những quy luật tuyệt đối cho một mô hình phù hợp nhất, hầu hết các

mô hình đều theo những khuôn mẫu tương tự nhau và có những đặc tính chung Chu trình các bước của các mô hình tuy khác nhau nhưng đều dựa trên các giai đoạn căn bản như sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

1.3.1 Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 Trước hết, phải phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp

Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

- Phân tích môi trường kinh tế;

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố Chính phủ và chính trị;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố Luật pháp, chính sách;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên;

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu thì quy trình phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo các trình tự sau:

- Mô tả: mô tả thực trạng về vấn đề cần phân tích như: giá cả, tỷ giá, lạm phát, đầu tư nước ngoài; văn bản Pháp luật liên quan; hiện trạng công nghệ mà công ty đang áp dụng và thế giới đang có; điều kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị đang diễn ra;

- Nhận xét: nhận xét các thực trạng đã mô tả có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp

- Phân tích: phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình, nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp

a Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng và thực tế đầu

tư nước ngoài, Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp.Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…

Tổng thu nhập quốc dân (GDP) tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đồng thời ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

 Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất nhập khẩu và cả nền kinh tế.Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan

hệ xuất nhập khẩu.Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế

 Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát ở mức vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư và kích thích thị trường tăng trưởng

 Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

 Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức, doanh nghiệp này, nhưng là nguy cơ/ thách thức cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự

thay đổi của các yếu tố kinh tế sẽ tạo ra cơ hội hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng các cơ hội và hạn chế/ khắc phục các nguy cơ

b Phân tích sự ảnh hưởng của pháp luật – chính sách

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó.Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không?Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem các chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không?Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

c Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ lệ phụ nữ, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp.Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

d Phân tích sự ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Phân tích sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty đang dùng loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp đạt tới trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện có của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là cơ hội phát triển?

- Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh

nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được

Như vậy công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Ngược lại doanh nghiệp có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thế cạnh tranh tốt

e Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Các yếu tố chính trị tác động mạnh đến việc hình thành và khai thác cơ hội kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Ổn định chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh, thay đổi về chính trị có thể gây ảnh hưởng có lợi cho nhóm doanh nghiệp này hoặc kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp khác

Mức độ ổn định về chính trị \của một quốc gia cho phép doanh nghiệp có thể đánh giá được mức độ rủi ro, của môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của của nó đến doanh nghiệp như thế nào, vì vậy nghiên cứu các yếu tố chính trị là yêu cầu không thể thiếu được khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố tạo cơ

hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ (khó khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức, thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thế của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và thị trường với doanh nghiệp.Đối thủ cạnh tranh gồm các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn.Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại để có thể xác định vị thế của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh: Nếu có ít đối thủ thì kể tên, nhưng quá nhiều đối thủ thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ: Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã chọn phân tích sơ bộ từng đối thủ để nhận ra khả năng cạnh tranh

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Theo cách cho điểm đã được giải thích, tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí

cho các đối thủ và đưa vào Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

c Phân tích áp lực của khách hàng

Với đa số doanh nghiệp, khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

d Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng sinh lợi của sản

phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

e Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai.Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

Trình tự phân tích nội bộ Doanh nghiệp gồm các bước sau đây:

(1) Bước 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

(2) Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm nguyên nhân của những điểm yếu

a Đối với hoạt động marketing:

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch

vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

b Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn Do đó những thông tin

về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược.Phân tích hoạt động nghiên cứu phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa và đã chú trọng hoạt động này đến mức này Đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm, nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa, các hoạt động này góp phần thúc đẩy tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào,

có những điểm nào chưa tốt

c Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm.Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

d Tiềm lực tài chính:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu

vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,…

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

Với việc phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu phát triển, thông tin về tiềm lực tài chính,… từ đó tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được cho sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT,

mô hình BCG, mô hình Mc Kinsey, ADL,… cần được vận dụng để có những đánh giá định lượng chính xác hơn

1.4 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

Tiếp theo dưới đây tôi giới thiệu ba phương pháp quan trọng thường được sử dụng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc Kinsey

1.4.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu

rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò

là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ

về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn

Mô hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào những năm 1960-1970 Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học Standford, Mỹ thực hiện Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thu lớn nhất nước Mỹ (Fortune 500) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các doanh nghiệp này Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã cho

ra mô hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn (Satisfactory) - Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi (Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ (Threat) – Điều xấu trong tương lai Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick và d’Orr tại Zurich Thuỵ

Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological.Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J.W French Ltd và thực sự phát triển từ đây Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác

Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?Nguồn lực nào

mình cần và có thể sử dụng?Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác.Cần thực tế chứ không khiêm tốn.Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế

mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?Cần

tránh làm gì?Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình?Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp thường thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ;

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không.Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính;

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới;

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm;

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp;

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất;

- Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty?Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao;

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh;

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới;

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường;

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn, Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.4.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1970, sự lạm dụng của các chiến lược đa dạng hóa đã đặt rất nhiều doanh nghiệp trước những vấn đề quản lý phức tạp, mức tăng trưởng

có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên, sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy các hãng đưa thêm nhiều biến số tài chính trong các lập luận chiến lược Trong điều kiện đó đã xuất hiện các mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng - mà điển hình là

mô hình BCG - nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; đảm bảo một mức sinh lợi cao

Mô hình BCG dựa trên lập luận: Nếu trong môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với doanh nghiệp có khả năng sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác;

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái;

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác;

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.5:

Hình 1.5: Ma trận BCG

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm về đơn

vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi Có thể coi các SBU là những trung tâm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, cần

phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận BCG được đặt tên là “STAR” với hàm ý có rất nhiều lợi

thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc

độ phát triển của nó càng lớn

Ô số III của ma trận BCG, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả

năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ

nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

Ô số IV của ma trận BCG được đặt tên là “DOG”, với hàm ý là nơi phát

sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau: Chiến lƣợc xây dựng: áp dụng cho những SBU nào ở ô số I mà có triển

vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này

có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính nó, ngoài

ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc ô số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU ở ô

số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

Chiến lƣợc giữ vững: sử dụng cho các SBU ở ô số III Ý đồ chiến lược này

là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

Chiến lƣợc thu hoạch: áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô

số I mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp sẽ tiếp tục thua lỗ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn, rồi sau đó thanh lý các SBU này

Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau:

1) Việc phân tích với giả thiết rằng có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát

từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

2) Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi

3) Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa thêm vào ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đề cập đến

1.4.3 Mô hình Mc Kinsey

Mô hình Mc Kinsey cũng là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston và Mc Kinsey được mở rộng ứng dụng lần đầu ở công ty GE (General Electric), nó cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.6

Hình 1.6: Ma trận Mc Kinsey

Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của

thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính

co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức hấp dẫn về xã hội,…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng được chia làm ba mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cánh phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.6 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm chín ô Từ đó chúng ta có thể lựa chon các chiến lược kinh doanh theo hình 1.7

Hình 1.7: Các chiến lƣợc kinh doanh theo ma trận M Kinsey Nhận xét đối với ma trận M Kinsey:

Ƣu điểm:

- Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị thế của doanh nghiệp -Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều biến chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhƣợc điểm:

- Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng

trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng nhƣ thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng nhƣ bên ngoài doanh nghiệp-là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Bản chất của xây dựng chiến lược là sự đánh giá liệu một tổ chức có đang làm đúng việc không và làm thế nào nó có thể đạt hiệu quả hơn trong thực hiện công việc Những chiến lược tốt nhất sớm hay muộn cũng trở nên lỗi thời, do đó đánh giá lại chiến lược thường xuyên giúp ban quản lý tránh được sự tự mãn Một

tổ chức không có phương hướng và chiến lược mạch lạc sẽ dẫn đến thất bại Vì vậy mọi tổ chức đều cần phải thiết lập có chủ ý và truyền đạt mục tiêu và chiến lược rõ ràng

Chương này giới thiệu tổng quan các quan điểm về chiến lược, quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh.Bên cạnh đó, vai trò của chiến lược kinh doanh cũng như các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện được đề cập một cách cụ thể Trong chương này cũng trình bày chi tiết các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược như Mô hình ma trận SWOT, Mô hình BCG; Mô hình Mc Kinsey… Đây là những công cụ hết sức quan trọng giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình

Trên cơ sở lý luận chiến lược được đề cập ở chương 1, trong chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược để xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Từ đó xác định được các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài đem lại và những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm cơ sở

cho việc hình thành các nhóm chiến lược có thể lựa chọn

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

2.1 KHÁI QUÁT NGÀNH DẦU KHÍ, VIETSOVPETRO VÀ XNXL

2.1.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam

a Lịch sử hình thành ngành dầu khí Việt Nam

Ngành dầu khí Việt Nam ra đời vào những năm 60 của thế kỷ 20 Những hoạt động đầu tiên liên quan đến việc thăm dò khai thác dầu mỏ là vào năm 1961, với tên là đoàn thăm dò dầu lửa 36 Đoàn địa chất 36 cũng là tổ chức đầu tiên của Việt Nam có nhiệm vụ thăm dò, tìm kiếm dầu khí tập trung tại đồng bằng Sông Hồng Nhưng tới tận năm 1981, những mét khối khí đầu tiên được đưa lên từ mỏ khí Tiền Hải – Thái Bình, lúc này PVN – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam vẫn

là công ty trực thuộc Bộ công nghiệp nặng

Những mốc lịch sử của ngành dầu khí Việt Nam:

- 1975: Tổng Cục Dầu khí Việt Nam được thành lập trên cơ sở Liên đoàn địa chất 36 và Vụ Dầu khí thuộc Tổng cục Hoá chất

- 1977: Công ty Dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Company – Petrovietnam) trực thuộc Tổng cục Dầu khí Việt Nam được thành lập để thực hiện nhiệm vụ hợp tác với các công ty nước ngoài trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam

- Tháng 4/1990: Quản lý nhà nước về dầu khí được giao cho Bộ Công nghiệp nặng

- Tháng 6/1990: Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Corporation - Petrovietnam) được tổ chức lại trên cơ sở các đơn vị cũ của Tổng cục Dầu khí Việt Nam

- Tháng 5/1992: Tổng công ty Dầu khí Việt Nam tách khỏi Bộ Công nghiệp nặng và trực thuộc Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam, trở thành công

ty dầu khí quốc gia với tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam

- Tháng 5/1995: Tổng công ty Dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam quyết định là Tổng công ty Nhà nước với tên giao dịch quốc tế là Petro Vietnam

- Tháng 7/2010: Thủ tướng Chính phủ ký quyết định chuyển tư cách pháp nhân của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu

b Khái quát về hoạt động khai thác dầu khí tại Việt Nam

Dầu khí là ngành trọng điểm, mũi nhọn, mang lại nhiều ngoại tệ cho nền kinh tế nước ta Nói đến dầu khí là ta nghĩ đến những giàn khoan khổng lồ, khai thác dầu khí suốt ngày đêm giữa biển khơi và những tàu chứa xử lí dầu thô chứa đựng nguồn “Vàng đen” của Tổ quốc

Sau khi kết thúc công tác thăm dò địa chấn xác định được các lô, các mỏ có tiềm năng trữ lượng dầu hoặc khí lớn và có tính thương mại cao thì các nhà thầu dầu khí (hiện nay có khoảng gần 20 nhà thầu dầu khí nước ngoài và Petrovietnam đang hoạt động tại Việt Nam) sẽ tiến hành các chiến dịch khoan thăm dò dầu khí ngay tại lô trúng thầu của mình Đây là giai đoạn giàn khoan bắt đầu hoạt động nên việc xét tuyển người có kinh nghiệm và đủ năng lực sẽ được chú trọng, ưu tiên Các giàn khoan có thể là giàn Jack-up rig (tự nâng 3 chân) hoạt động trong vùng biển có

độ nông (độ sâu từ mặt biển đến đáy biển từ khoảng 60m-90m), giàn Semi- submersible rig (nửa chìm nửa nổi) hoạt động trong vùng biển có độ sâu trung bình (độ sâu mực nước biển từ 100m-150m) hoặc drilling ship (tàu khoan) hoạt động trong vùng biển nước sâu và siêu sâu (độ sâu từ mặt biển đến đáy biển trên 150m)

Sau khi tiến hành khoan thăm dò với kết quả lưu lượng dầu khả quan, nhà thầu sẽ cho lắp đặt các giàn đầu giếng WHP hay các giàn công nghê trung tâm để chuẩn bị đưa vào khai thác dầu và khí Các giàn đầu giếng WHP (wellhead platform) thường có kích thước nhỏ nhưng có thể thiết kế sân bay nhằm đưa đón người đi làm vận hành, bảo dưỡng trong điều kiện thời tiết xấu

Nguồn dầu khai thác sẽ được chuyển qua tàu chứa xử lí dầu thô FPSO (Floating Processing Storage Offshore) hay tàu chứa dầu thô/chứa condensate FSO (Floating Storage Offshore) Tàu FSO thuần túy đề chứa dầu đã được xử lý/ hoặc condensate từ giàn khai thác chuyển sang, còn tàu FPSO sẽ nhận dầu và xử lý tách lọc dầu thông qua hệ thống process được lắp đặt trên tàu (thường có ngọn đuốc lắp trên tàu) Sau đó, dầu hoặc được đem đi bán hoặc chuyển về nhà máy lọc dầu.[4]