Tạo động lực làm việc cho nhân viên nghiên cứu tình huống công ty CP xăng dầu khí vũng tàu PV oil vũng tàu

Mặt khác, để tạo được thế cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất cần thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng với công việc để tạo nên nội lực cho

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên – nghiên cứu tình huống Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu –

PV OIL Vũng Tàu” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện

trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự

hướng dẫn của TS Phạm Thị Nhuận

Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh”

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày 17 tháng 03 năm 2016

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Kiều Trang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Phạm Thị Nhuận đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tôi xin cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng quý thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện để tôi học tập

và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu và toàn thể CBCNV Công ty đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để

có dữ liệu viết luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BẢNG viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu, đối tượng - phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động 4

1.1.1 Nhu cầu, động cơ 4

1.1.2 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 9

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams 12

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 13

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu 14

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Chính sách của Công ty 16

1.3.2 Môi trường làm việc 26

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp 28

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor 28

1.4.2 Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric 30

1.4.3 Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam 30

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CHXD CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG TÀU 33

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) 33

2.1.1 Giới thiệu về PV OIL 33

2.1.2 Giới thiệu về PV OIL Vũng Tàu 35

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu 39

2.2.1 Đặc điểm người lao động của PV OIL Vũng Tàu 41

2.2.2 Mô tả nhiệm vụ của nhân viên bán hàng tại hệ thống CHXD 45

2.2.3 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 49

2.2.5 Động viên, kích thích người lao động 52

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu 70

2.3.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua 70

2.3.2 Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu 72

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI PV OIL VŨNG TÀU 74

3.1 Định hướng phát triển của PV OIL Vũng Tàu 74

3.1.1 Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Dầu Việt Nam 74

3.1.2 Định hướng phát triển của PV OIL Vũng Tàu 77

3.2 Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực làm việc tại PV OIL Vũng Tàu 80

3.2.1 Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

từng vị trí của người lao động 80

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 81

3.2.3 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động 83

3.2.4 Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu quả làm việc của người lao động 85

3.2.5 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn 86

3.2.6 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc 87

3.2.7 Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 92

3.3 Một số đề xuất, kiến nghị 95

3.3.1.Các kiến nghị đối với Tổng Công ty Dầu Việt Nam 95

3.3.2 Đề xuất với PV OIL Vũng Tàu 96

KẾT LUẬN 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 16

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của PV OIL Vũng Tàu 38

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu giai đoạn 2012-2015 theo giới tính 41

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu năm 2015 theo nhóm tuổi 43

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu giai đoạn 2012-2015 theo trình độ chuyên môn 43

Bảng 2.5 Tổng số lao động của PV OIL Vũng Tàu năm 2015 chia theo chức danh công việc 44

Bảng 2.6 Tiêu chuẩn thực hiên công việc và Nhiệm vụ tổng quát của Cửa hàng trưởng và Nhân viên bán hàng tại CHXD 45

Bảng 2.7 Đánh giá về nội dung công việc được giao 48

Bảng 2.8 Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 50

Bảng 2.9 Đánh gía về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên CHXD 54

Bảng 2.10 Điều tra về nhu cầu và mong muốn của nhân viên bán hàng tại CHXD 55

Bảng 2.11 Đánh giá của người lao động về tiền lương 57

Bảng 2.12 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 60

Bảng 2.13 Tiền thưởng bình quân 62

Bảng 2.14 Kết quả đào tạo tại PV OIL Vũng Tàu 65

Bảng 2.15 Đánh giá về công tác đào tạo 66

Bảng 2.16 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động 71

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động 94

Tổng Công ty Dầu Việt Nam đang không ngừng nỗ lực đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cũng như tìm kiếm mở rộng thị trường trong và ngoài nước nhằm trở thành doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hàng đầu của Việt Nam

Mặt khác, để tạo được thế cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất cần thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng với công việc để tạo nên nội lực cho doanh nghiệp là vấn đề không đơn giản Đối với ngành xăng dầu, do tính đặc thù mặt hàng kinh doanh và tính cạnh tranh ngày càng cao, nhân viên của các doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt là đối tượng nhân viên bán lẻ tại hệ thống CHXD phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu PV OIL đến với người tiêu dùng Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc tạo dựng thương hiệu và mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi và tâm huyết sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao hình ảnh của

doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng từ đó tạo nên tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

Với cương vị là Chuyên viên kinh doanh tại thời điểm Công ty chính thức được chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần vào ngày 01/12/2010, và hiện là Đội trưởng Đội Phát triển Kinh doanh chịu trách nhiệm về việc phát triển mảng lưới bán lẻ tại hệ thống CHXD trực thuộc PV OIL Vũng Tàu Tác giả nhận thấy việc nghiên cứu động lực làm việc để thúc đẩy và khai thác tốt khả năng của mỗi nhân viên bán lẻ tại hệ thống CHXD là điều đặc biệt quan trọng

Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “ Tạo động lực làm việc cho nhân viên – nghiên cứu tình huống tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu – PV OIL Vũng Tàu ” là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực

tiễn trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt là đối với PV OIL Vũng Tàu Một mặt, để tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên và quan trọng hơn nữa từ

đó đưa ra được hướng thúc đẩy mỗi nhân viên nỗ lực cống hiến vì sự nghiệp phát triển của PV OIL Vũng Tàu nói riêng và Tổng Công ty Dầu Việt Nam nói chung

2 Mục tiêu, đối tượng - phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng thể của luận văn là phân tích động lực làm việc của nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu, đối tượng ở đây là nhân viên bán hàng tại CHXD, trên cơ sở

đó đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho những nhân viên này Các mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PV OIL Vũng Tàu, tập trung cho nhóm nhân viên bán hàng tại hệ thống CHXD

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng hiện đang làm việc tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại CHXD của PV OIL Vũng Tàu

2.3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình Để tiến hành phân tích hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại PV OIL Vũng Tàu, tác giả đã tiến hành thu thập

cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

- Thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại

hệ thống CHXD trực thuộc PV OIL Vũng Tàu về vấn đề nghiên cứu

3 Kết cấu của luận văn

Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại

CHXD của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu

Chương 3: Các giải pháp tăng động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại CHXD

của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Tàu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Nhu cầu, động cơ

Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định vì nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu)

Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và

sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó

được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu

xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân

Nhưng nhìn chung, để thỏa mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó khăn, chỉ có thể thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn khác nhau của cuộc đời

Động cơ

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu vào tình cảm của họ

Động cơ cũng đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn Đó chính

là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Như vậy, động cơ là lí do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó Chính vì con người làm

gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình

đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ

Động cơ mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và đó là động lực tốt cho họ làm việc Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con người

Quá trình của động cơ

Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động

cơ Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự

kiện dẫn đến hành vi Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lí) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự căng thẳng Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào

đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Sơ đồ 1.1 Quá trình của động cơ

Có nhiều lý thuyết về động cơ mà những nhà quản trị có thể sử dụng để cải thiện sự hiểu biết của mình tại sao con người lại có hành vi như vậy Không ai có thể đưa ra được một cách giải thích hành vi của con người được mọi người chấp nhận vì con người là một thực thể rất phức tạp Mục đích của chúng ta khi trình bày các lý thuyết phổ biến nhất không phải là để tìm ra một phương thức tốt nhất Cái chính là chỉ để giới thiệu những ý tưởng mà những nhà quản trị có thể sử dụng để phát triển các quan điểm về động cơ của bản thân mình

Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ

Để xác định mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu, ta xem xét mô hình sau về mối quan hệ: Nhu cầu - Động cơ - Hành động - Kết quả

1 Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo

ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu – thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất

mãn nhu cầu)

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu

Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên

1.1.2 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

Động lực làm việc:

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực làm việc:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu

Nhu cầu

Hành động Kết quả

Thoả mãn Động cơ

Động lực

hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không

có người có động lực và người không có động lực

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm là: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: Động lực làm việc là những nhân

tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự

nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực làm việc là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho thấy rằng: đây là một hoạt động của nhà quản lý khi muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn thành mục tiêu của tổ chức Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động mà xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và tinh thần

Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các nhu cầu đó Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lí học người Mĩ Abraham Maslow

đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản được thể hiện qua tháp nhu cầu

Nhu cầu tự khẳng định

Sơ đồ 1.3 Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất

Bảng 1.1 Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu

trong doanh nghiệp

Nhu cầu sinh lí:

- Điều kiện làm việc an toàn

- Quần áo bảo hộ lao động

- Phòng y tế

- Bảo hiểm y tế

- Thỏa thuận về qui trình làm việc

Nhu cầu xã hội:

- Cơ hội làm việc nhóm

- Các câu lạc bộ

- Cơ hội giúp đỡ nhau

- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ

- Cảm giác được là thành viên của doanh nghiệp

Các nhu cầu nghiêng

về tinh thần Cấp độ tăng theo cấp bậc của

nhu cầu

Nhu cầu tôn trọng:

- Được khen ngợi khi hoàn

thành tốt công việc

- Các biểu hiện của địa vị

- Được nhìn nhận như một

nhân viên xuất sắc

- Chức danh và quyền hạn đi kèm

- Sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc

Nhu cầu tự khẳng định

- Công việc thú vị

- Cơ hội sáng tạo

- Tiếng tăm về chuyên môn

- Công việc có tính thách thức

- Cơ hội để phát triển kĩ năng và tài năng

Chúng ta dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì lẽ đó cần phải thấy rằng nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền Tất nhiên, trong thực tế những người làm các công việc tình nguyện có thể họ không được trả lương nhưng

họ vẫn cớ động cơ làm việc

Lí do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng

họ được trả thù lao xứng cho những cho những công việc mà họ làm Nhưng một khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu cầu vừa nêu ở trên

Như vậy, để có kĩ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản

lí hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách

hợp lí và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và

có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có

“thâm niên” trong doanh nghiệp, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải

là đạt được vị trí, chức vụ cao trong doanh nghiệp Việc đề bạt ở vị trí công tác mới

ở vị cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành Nó được chấp nhận do tính logic và tính

dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lí thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai thác nhu cầu của con người

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams

Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối

Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về sự công bằng đó

Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau: Các quyền lợi của cá nhân

=

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Các quyền lợi của cá nhân trong

doanh nghiệp

= Các quyền lợi cá nhân được hưởng

cùng công việc trong tổ chức khác

Sự đóng góp của cá nhân trong

doanh nghiệp

Có thể thấy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy

tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ

đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối

xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối

xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, các yếu tố

đó được chia ra làm hai nhóm:

Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của

sự thỏa mãn công việc)

Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

- Sự thách thức của chính công việc - Các điều kiện làm việc

- Trách nhiệm của cá nhân - Các chính sách và cung cách quản trị

của tổ chức

- Sự công nhận của mọi người - Chất lượng quản lí

- Sự thành đạt - Mối quan hệ với các đồng nghiệp

- Triển vọng nghề nghiệp

-> Yếu tố thuộc bên trong công việc

- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn của công việc

-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lí là rất quan trọng Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

Nhiều người đã lên tiếng phê phán lí thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng nó có những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi người Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lí thuyết này bởi các lí do:

- Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và những yếu tố duy trì

- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới

- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia tăng các yếu tố thúc đẩy

- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực

1.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin

Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Vì vậy, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu quá thấp với khả năng có thể thực hiện được mà nên cùng người lao động đặt ra mục tiêu phù hợp hoặc cao hơn so với khả năng của doanh nghiệp và mục tiêu đó phải được kì vọng là có thể thực hiện

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, nhưng có thể tổng hợp thành 2 yếu tố chính được mô tả như sau:

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.3.1 Chính sách của Công ty

* Chính sách tiền lương:

Đối với người lao động, tiền lương là một trong những yếu tố quyết định họ có nên làm trong doanh nghiệp đó hay không Người lao động quan tâm đến tiền lương bởi nhiều lý do

Thứ nhất, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết

Thứ hai, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội

Cuối cùng, khả năng kiếm tiền cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

Môi trường làm việc

Động lực làm việc

- Khái niệm tiền lương

Trong thực tế, khái niệm về tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động” Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao

mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân” Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

- Chế độ tiền lương

+ Chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành

Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là văn bản

quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân

Thứ hai, thang lương Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền lương

giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương, hệ số lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần

Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương tháng trả

cho người lao động làm công việc đơn giản nhất Những công việc đơn giản nhất không cần người lao động có trình độ đào tạo cũng làm được Cơ cấu mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các khoản ăn, ở , mặc, đồ dung trong nhà, đi lại, học tập, chữa bệnh, chi phí nuôi người ăn theo… Ngoài ra, người lao động còn được tính thêm các loại phụ cấp như khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, khuyến khích

+ Chế độ tiền lương chức danh

Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kĩ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh bao gồm ba yếu tố cấu thành:

Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp Thứ hai, bảng hệ số chức danh

Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ

- Các hình thức trả lương

+ Trả lương theo thời gian:

Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động

Hình thức trả lương thời theo thời gian có đặc điểm cơ bản là: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm thay đổi tỉ lệ nghịch với năng suất của người lao động

Do hình thức trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi trình độ tự động hóa cao, bộ

phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường độ làm việc sẽ dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả lương tuần, ngày hoặc giờ cho các đối tượng khác

Có thể trả lương thời gian giản đơn, hình thức này được trả theo thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc, nhưng tốt hơn nếu trả lương thời gian có thưởng tức là kết hợp lương thời gian với tiền thưởng hoàn thành định mức, chất lượng quy định

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian phải bố trí người đúng với công việc,

tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục-thuyết phục

- Các hình thức trả lương sản phẩm

Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp Theo hình thức này tiền lương

được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động làm lương sản phẩm

Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián tiếp

được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính

Thứ ba, tiền lương sản phẩm tập thể Theo hình thức này người ta xác định

tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc (nhiệm vụ, khối lượng sản phẩm) nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này, trước hết phải xác định được mức tiền lương trả chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm Sau

đó, bộ phận quản trị phải tiếp tục chia số lượng này cho từng người lao động trong tập thể đó

Thứ tư, trả lương sản phẩm lũy tiến Theo hình thức này, tiền lương xác định

theo đơn giá lũy tiến phù hợp với mức độ hoàn thành nhiệm vụ Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả lao động trong mức Với khối lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức Đơn giá lũy tiến tăng ở mức nào là tùy thuộc vào mức độ cần tăng sản lượng của nơi trả lương lũy tiến

Lương sản phẩm lũy tiến với đơn giá trả lương hấp dẫn nên kích thích người lao động làm việc với cường độ và năng suất cao Vì vậy, sẽ chỉ áp dụng hình thức này ở những khâu yếu của toàn bộ dây chuyền sản xuất nhằm kích hoạt động này vượt qua mức bình thường, có thể đảm bảo cân đối được với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tuy nhiên, để hình thức trả lương sản phẩm lũy tiến có hiệu quả phải chú ý đến điều kiện sản phẩm doanh thu cận biên mà người lao động tạo ra lớn hơn hoặc bằng chi phí kinh doanh cận biên sử dụng lao động Đồng thời, khi người lao động hưởng lương sản phẩm lũy tiến các bộ phận có liên quan phải giúp họ đảm bảo chất lượng sản phẩm và bộ phận nghiệm thu sản phẩm phải đặc biệt chú ý kiểm soát chất lượng sản phẩm mà họ tạo ra

Thứ năm, trả lương khoán Đây là hình thức trả lương sản phẩm đặc biệt

(thường trong điều kiện không có định mức và đòi hỏi thời gian thực hiện nhanh) Khi xác định lương khoán phải thận trọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức

lương phải trả Mặt khác, phải chú ý theo dõi và nghiệm thu kết quả lao động mà người nhận khoán thực hiện

Nhìn chung, các doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiền lương thường hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương được thể hiện không chỉ là sự công bằng giữa các nhân viên cùng thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở

sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kĩ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương Bên cạnh đó, hệ thống tiền lương phù hợp còn kích thích, động viên nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt sẽ không được đền

bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính

ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Công tác nâng lương cũng có vai trò nhất định với việc tạo động lực cho người lao động Định kỳ hai hoặc ba năm một lần doanh nghiệp sẽ tổ chức thi nâng lương cho CBCNV nếu họ đủ điều kiện để dự thi Sau mỗi lần nâng lương người lao động được hưởng hệ số lớn hơn so với trước khi được nâng lương Nếu khoảng cách giữa các hệ số sau mỗi lần nâng lương ngày càng lớn có vai trò tích cực trong công tác

tạo động lực lao động Họ sẽ cố gắng làm việc và kì vọng hệ số lương ngày càng cao và thu nhập ngày càng đảm bảo để chi trả cho cuộc sống hàng ngày Với lao động quản lí, thì khoảng cách giữa hệ số lương lớn hơn vì vậy sẽ kích thích người lao động làm việc để có cơ hội thăng tiến

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm ,dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lợi nhuận, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần lợi nhuận dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết

thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào

đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể,

rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng

phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

* Chính sách phúc lợi:

Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà hoặc thăm hỏi nhân viên nhân ngày cưới hỏi, sinh nhật, lúc đau ốm bệnh tật hoặc tang gia,

Ý nghĩa của việc phúc lợi:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngươi lao động giúp nâng cao năng suất lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường , làm cho người lao động có thêm động lực để cống hiến từ đó giữ chân được người lao động

* Chính sách đào tạo và phát triển:

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động

để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho

họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Các phương pháp đào tạo và phát triển :

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc Bao gồm:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm :

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử người đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy móc thiết bị kỹ thuật

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt công tác giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

1.3.2 Môi trường làm việc

1.3.2.1 Điều kiện vật chất làm việc:

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, không gian làm việc, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ

1.3.2.2 Công việc:

Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất

cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất

1.3.2.3 Quan hệ đồng nghiệp:

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó l , mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa

các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.3.2.4 Văn hoá doanh nghiệp:

Văn hóa Công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và việc làm của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó Văn hóa Công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những quy tắc hành động,…

Mục tiêu của văn hóa Công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối qua hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của Công ty, làm cho Công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn

bó và cùng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty Từ đó, hình thành nên tâm lý chung và và lòng tin vào sự thành công của Công ty

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó

có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan

1.3.2.5 Phong cách lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người Lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý

Theo K Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản: + Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor

Tập đoàn Nucor có đại bản doanh tại Charlotte, Bắc Carolina ở đông nam của Hoa Kì đồng thời điều hành năm nhà máy sản xuất dầm thép Tất cả các cơ sở của Nucor đều nằm ở các vùng nông thôn Tập đoàn này có năm cấp tổ chức từ chủ tịch đến công nhân viên Không có trợ lí của những nhà quản trị hay các giám đốc Nucor bao gồm một lực lượng lao động tương đối lớn với trình độ tay nghề chuyên môn hóa cao

Tập đoàn này đồng thời có năm chương trình thù lao có thưởng Tiêu điểm của những chương trình này là các nhóm, chứ không phải là các cá nhân Các hệ thống khen thưởng đều dành cho các công nhân sản xuất và những người đứng đầu các bộ phận, thư kí, các nhân viên thống kê kế toán, các kế toán viên, các kĩ sư và các cán

bộ cấp dưới Các nhóm có quy mô từ 25 đến 30 người Những công nhân viên của

Nucor thuộc diện đối tượng của chương trình chính được gọi là hệ thống khen thưởng sản xuất

Trong một chừng mực nhất định nào đó, Nucor xem mỗi nhóm gồm từ 25 đến

30 công nhân viên sản xuất đó như là một doanh nghiệp riêng Những gì công nhân kiếm được phụ thuộc rất nhiều vào thành tích của họ Sẽ không có tiền thưởng khi thiết bị không hoạt động, Bất kì người nào vắng mặt quá số ngày quy định đều bị mất tiền thưởng hàng tuần, ngoài ra người đi muộn quá nửa giờ sẽ bị mất tiền thưởng của ngày đó

Chương trình khen thưởng sản xuất chỉ là một bộ phận của hệ thống Nucor Ở cấp phụ trách các bộ phận, công ty này có một chương trình thù lao có thưởng được xây dựng trên cơ sở sự đóng góp của bộ phận cụ thể này cho toàn công ty

Kế hoạch khen thưởng được áp dụng cho những công nhân viên không thuộc

bộ phận sản xuất hay không thuộc cấp quản trị bộ phận: các kế toán viên, thư kí, nhân viên văn phòng Tiền thưởng mà họ nhận được xác định căn cứ vào lợi nhuận trên tài sản của bộ phận đó hay lợi nhuận trên tài sản của công ty Hằng tháng mỗi

bộ phận đều nhận được một báo cáo thể hiện lợi nhuận trên tài sản của mình tính cho cả năm

Với các quan chức cấp cao, họ không được nhận phần chia lợi nhuận, tiền lương hưu hay nghỉ việc, cũng như những bổng lộc khác Trên một nửa số tiền thù lao của mỗi quan chức được xác định căn cứ trực tiếp vào thu nhập của công ty Nếu công ty làm ăn khá thì có nghĩa là những người điều hành làm việc tốt Tiền lương cơ bản của họ được xác định bằng 70% số lương mà một cá nhân ở chức vụ tương đương của công ty khác được lĩnh

Nucor không có chế độ nghỉ hưu xây dựng trên cơ sở thống kê bảo hiểm, mà nó chỉ có chế độ chia lợi nhuận với các tín thác hoãn trả Theo chế độ này, 10% thu nhập trước thuế của công ty được dành để chia lợi nhuận hàng năm Trong khoản này, 20% được dành ra để trả cho công nhân viên vào tháng ba năm sau với tính cách là phần chia lợi nhuận bằng tiền mặt Phần còn lại được chuyển vào quỹ tín thác

Một ví dụ nữa về một hình thức khen thưởng của Nucor là chương trình khen

thưởng về quá trình công tác Thay vì trao tặng những bộ bút máy và bút chì, những chiếc bóp đựng tiền hay món quà để xác định thâm niên công tác, Nucor phát hành cổ phiếu công ty Sau 5 năm làm việc, công nhân viên sẽ được nhận năm cổ phiếu của Nucor Cứ mỗi 5 năm làm việc tiếp theo nữa họ được nhận thêm 5 cổ phiếu

1.4.2 Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric

Công ty nổi trội nhất trong việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc

là Lincoln Electric ở Cleveland Trong nhiều năm quy mô tiền thưởng cho công nhân ở Lincoln đã là một đề tài được bàn tán trong toàn ngành Để học cách thức Lincoln đã làm hàng ngàn những nhà quản trị đã viếng thăm mỗi năm để trực tiếp nghiên cứu hệ thống tiền thưởng chi trả theo kết quả thực hiện Tuy nhiên, do sự cạnh tranh toàn cầu và một số sai lầm của quản trị, Lincoln đã phải sửa đổi về cơ bản hệ thống tiền thưởng của mình mà theo đó trong một vài năm đã chi tiền thưởng gắn với thành tích hằng năm cho công nhân viên bằng 100% tiền công của họ Theo phương thức tiền thưởng mới công nhân viên của Lincoln vẫn được xem

là những doanh nhân tự quản, chỉ bị giám sát ở mức tối thiểu Mỗi công nhân viên đều chịu trách nhiệm về chất lượng công việc của mình và mỗi năm hai lần được đánh giá về chất lượng, sản lượng, mức độ đáng tin cậy, sự hợp tác và những ý tưởng Trung bình một công nhân viên nhà máy của Lincoln kiếm được cao hơn tiền lương sản xuất trung bình ở khu vực Cleveland

Lincoln đảm bảo việc làm cho những công nhân viên có ba năm kinh nghiệm

Từ năm 1948 đến nay chưa có ai bị sa thải và tỉ lệ biến động nhân viên thấp hơn 4% Tuy nhiên, những khoản tiền thưởng ít hơn đã phản ánh một sự thay đổi trong tư duy

và dẫn đến sự phản đối của công nhân viên Để nghiên cứu sự thay đổi đó, Lincoln đã thành lập một ủy ban để xây dựng một công thức tiền thưởng mới Mặc dù Lincoln đã giảm bớt mức tiền thưởng của mình nó vẫn là một công ty mẫu mực về cách trả tiền lương theo kết quả thực hiện để cho những công ty khác tham khảo

1.4.3 Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam

Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam là công ty được đầu tư 100% vốn từ tập đoàn Cocacola - một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới Công ty

chuyên sản xuất và kinh doanh các loại nước giải khát nổi tiếng toàn cầu thuộc tập đoàn Cocacola như Cocacola, Fanta, Sprite… cung cấp cho thị trường trong nước Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao

Công ty này thường xuyên luân chuyển cán bộ đến các vị trí khác nhau để tìm

ra lĩnh vực phù hợp nhất với họ nhằm giữ chân nhân tài Thông thường công ty sẽ

bố trí các nhà quản trị vào các bộ phận khác nhau với thời gian vài tháng Nếu thấy

họ thực sự phù hợp với bộ phận nào thì Coca-cola sẽ bố trí chính thức họ vào bộ phận đó để khai thác hết khả năng của họ Điều này giúp cho công ty thuận lợi trong quá trình bố trí lao động, mặt khác giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh về nhân lực cũng như chất lượng sản phẩm và giá bán Đặc biệt công ty có chiến lược nhân

sự rất tốt được thể hiện như sau:

- Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng Cocacola đã lập mục tiêu là tạo lập môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên đa dạng và tài năng Cocacola khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào công việc kinh doanh Với gần 73000 người được tuyển dụng trong sản xuất, bán hàng, máy móc sản xuất và những văn phòng kinh doanh Gần 62.500 người được tuyển dụng ở Bắc Mỹ, 10.500 người làm việc dưới sự điều hành của người Châu Âu Những công nhân làm việc ổn định toàn thời gian chiếm gần 95% lực lượng lao động của Cocacola

- Môi trường làm việc công bằng: Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao động được thừa nhận quốc tế về tiêu chuẩn con người Cocacola nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp Cocacola luôn tạo ra môi trường làm việc công bằng với mọi thành viên, ai cũng có

cơ hội thăng tiến nếu họ khẳng định được năng lực của mình

- Huấn luyện và phát triển Để thu hút và giữ chân tài năng mà Cocacola cần,

công ty đầu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp Đặc biệt, công ty đang phát triển những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung cấp Vào năm 2007, công ty hướng dẫn đào tạo

để hỗ trợ giai đoạn đầu của chương trình “Customer Excellence” ở Bắc Mĩ Hơn 30.000 nhân viên từ lái xe cho đến những nhà quản lí trung tâm bán hàng đã hướng dẫn về việc tại sao công ty thay đổi, ai bị ảnh hưởng, và sự mong đợi sản phẩm mới Thêm vào đó, công ty đã hướng dẫn cho khoảng 200 nhà quản lí bán hàng và những nhà đại diên trên công cụ và kĩ thuật bán hàng mới, và cách để thuê những tài năng mới nên họ có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng Công ty cung cấp cơ hội học để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo Đầu năm 2008, công ty đã bắt đầu chạy chương trình học mới, Leadership Compass, bắt đầu tại Bắc Mĩ Một chương trình đào tạo toàn cầu đầu tiên của công

ty, khóa học mới này cho phép những nhà quản lí trực tuyến học tại chính địa phương của mình

- Thu hút nhân viên: Khi mà công ty thay đổi cơ cấu, họ đã cố gắng giao tiếp một cách cởi mở với nhân viên về cái mà họ đang làm, tại sao và nó ảnh hưởng đến họ như thế nào Công ty cũng tìm kiếm sự phản hồi và trả lời bất cứ những lo lắng nào

Đề cao sự quan tâm và phàn nàn: Nhân viên của chúng ta có thể bày tỏ sự phàn nàn hoặc quan tâm qua một con số của những kênh khác nhau Triết lí thông thoáng của công ty khuyến khích nhân viên nêu lên những sự quan tâm đối với bất kì cấp độ quản lí nào, bao gồm cả Giám đốc điều hành Quá trình xử lí những phàn nàn luôn sẵn sang cho tất cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận chung

Bảo vệ sức khỏe nhân viên: Ngoài sức khỏe nghề nghiệp, công ty cũng hướng dẫn chương trình đẩy mạnh phong cách sống khỏe Cho những căn bệnh nguy hiểm cao - ung thư, suy giảm tim mạch, bệnh tim bẩm sinh, bệnh tiểu đường, bệnh béo phì, bệnh hen suyễn Công ty đưa ra sự chỉ bảo, ngăn ngừa, lời khuyên, cách chữa trị Chương trình giảm cân, điều chỉnh stress, chấm dứt hút thuốc cũng có sẵn, và phần phong cách sống khỏe đã được thêm vào hội đồng sức của công ty ở Bắc Mĩ trong suốt năm 2007