Tiểu luận môn sáp nhập và mua lại công ty kế hoạch hội nhập

Do đó, những người lao động trong kế hoạch hội nhập thường có việc làm ngày toàn thời gian ít nhất đến khi đạt được thỏa thuận, các số liệu thực tế dựa trên công việc và bồi thường của h

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM

MÔN SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CÔNG TY

Cán bộ giảng dạy: LÊ LONG HẬU

Danh sách nhóm:

Tháng 9 – 2016

KẾ HOẠCH HỘI NHẬP

Việc cần thiết để xem xét một số khía cạnh của hội nhập bao gồm các tác động về nhân sự, khách hàng và nhà cung cấp, cũng như các yêu cầu pháp lý có thể dẫn đến sự thay đổi quyền sở hữu cho nhà đầu tư tư nhân

• Cống hiến nguồn lực

Thách thức đầu tiên trong kế hoạch hội nhập là vấn đề nguồn lực Trong một thỏa thuận kín, kế hoạch hội nhập là một dự án với khả năng không thích hợp đáng kể Đến khi một thỏa thuận kết thúc, người quản lý có liên quan sẽ không tạo ra các vị trí toàn thời gian và thuê lao động thường xuyên để cống hiến cho hoạt động kinh doanh Do đó, những người lao động trong kế hoạch hội nhập thường có việc làm ngày toàn thời gian ít nhất đến khi đạt được thỏa thuận, các số liệu thực tế dựa trên công việc và bồi thường của họ

Về lý thuyết, phải thành lập đội ngũ để xây dựng kế hoạch hội nhập Trong khi một số công ty có thể có đội ngũ thực hiện kế hoạch hội nhập, phương pháp này về cơ bản là đang thiếu sót Từ khi đội ngũ phát triển doanh nghiệp sẽ không có vai trò đáng kể trong hoạt động kinh doanh sau khi đóng cửa và không quen với các chi tiết cụ thể về cách thức hoạt động, điều đó sẽ được khó khăn cho nhóm phát triển doanh nghiệp đưa ra một kế hoạch hội nhập thực tế, và thậm chí còn khó khăn hơn để có được đội ngũ quản lý chuyên ngành để nắm bắt nó Có một số trường hợp ngoại lệ không diễn ra nhưng nói chung kế hoạch hội nhập cần được thực hiện chủ yếu là do các đơn vị ngành có liên quan Trường hợp ngoại lệ đáng chú ý ở đây là việc mua lại sẽ đứng trên riêng của họ, như một đơn vị kinh doanh mới, và không được tích hợp vào đơn vị kinh doanh hiện tại Đội ngũ phát triển doanh nghiệp cũng có thể đi đầu trong lập kế hoạch hội nhập, nhưng mức độ nhẹ hơn hội nhập, chủ yếu tập trung vào việc áp đặt các tiêu chuẩn và thủ tục của công ty

về các đơn vị kinh kinh doanh mới và tích hợp các chức năng như nguồn nhân lực và tài chính

Có hai phương pháp để tìm kiếm các nguồn lực phát triển một kế hoạch hội nhập

có hiệu quả Phương pháp đầu tiên là tận dụng các nguồn lực đã có sẵn Lợi thế là các cán

bộ có liên quan đã có kiến thức về công ty mục tiêu nhưng cần đảm bảo rằng họ có đủ thời gian để thẩm tra công ty (rà soát đặc biệt) và lập kế hoạch hội nhập Thách thách thứ hai là trong một thế giới lý tưởng, những người làm kế hoạch hội nhập cũng sẽ là người thực hiện kế hoạch đó Điều này đòi hỏi những người thực hiện rà soát đặc biệt công ty cũng có thể cống hiến cho một quá trình hội nhập trong dài hạn khi thỏa thuận kết thúc Phương án thay thế là chú trọng đến quản lý chuyên ngành đối với một bộ riêng biệt hoặc tất cả các nguồn lực để bắt đầu lập kế hoạch hội nhập Khi thỏa thuận kết thúc, những người thực hiện kế hoạch hội nhập sẽ có đủ năng lực nhất để có một vai trò lãnh đạo trong hội nhập và có khả năng đảm nhận vai trò mới trong kinh doanh Giao dịch chiến lược thường xuyên tạo cơ hội thăng tiến, cũng như các nhân viên sẽ được chuyển từ các đơn vị kinh doanh cũ vào các đơn vị kinh doanh mới

• Liên kết việc thẩm tra công ty với kế hoạch hội nhập và thực hiện

Sau khi các nguồn lực đã được phân công để bắt đầu kế hoạch hội nhập, điều quan trọng là tạo ra sự liên kết giữa kế hoạch hội nhập và quá trình thẩm tra công ty Điều này nên có một vòng phản hồi thông tin liên quan đế việc thẩm tra công ty cho nhóm hội nhập để để xem xét kế hoạch hội nhập và các nhóm hội nhập gửi câu hỏi và giải thích trở lại đội thẩm tra công ty Nếu có sự chồng chéo đáng kể giữa những người làm hai việc trên, hoặc ít nhất họ phải gần gũi và thân thiện với đồng nghiệp từ các đơn vị kinh doanh thì thông tin này có thể chính xác hơn Một thất bại trong loại truyền thông này là kế hoạch hội nhập bỏ qua một số thách thức lớn và đội ngũ thẩm định không hỏi những câu hỏi đúng Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của một nhà máy lớn với lực lượng lao động đoàn kết mua một nhà nhà máy nhỏ hơn với một lực lượng lao động không đoàn kết Nếu nhóm hội nhập không biết rằng mục tiêu chính sách người lao động vi phạm hợp đồng như thế nào thì họ sẽ không thể đưa yếu tố nguồn lực vào các kế hoạch hội nhập để nâng

cao mục tiêu của người lao động dựa trên mức độ bồi thường và lợi ích của họ Nếu nhóm hội nhập không xác định đây là một vấn đề đối với nhóm thẩm tra, họ có thể không

đi sâu vào các chi tiết của chương trình lợi ích mục tiêu, để khám phá cách mạnh mẽ sự khác biệt giữa hai gói lợi ích Kết quả là một khoản chi phí đáng kể sẽ không được xem xét trong đo lường giá trị thỏa thuận Hơn nữa, thay vì có thể lập kế hoạch cho một vụ chuyển đổi suôn sẻ và thông tin với công đoàn, người mua sẽ phải đối mặt với nguy cơ bị đóng cửa đột ngột và có thể tạo ra một phản ứng thù địch từ các công đoàn

• Vấn đề hội nhập

Bước đầu tiên trong kế hoạch hội nhập là liệt kê ra các đặc điểm của 2 doanh nghiệp và xác định chúng cần phải được tích hợp ở đâu và như thế nào Đầu tiên, nhóm nghiên cứu hội nhập cần phải hiểu mỗi doanh nghiệp, nó hoạt động như thế nào và các thành phần chính của nó là gì Sau đó, họ cần phải quyết định làm thế nào để sáp nhập hai doanh nghiệp Trong một số trường hợp, họ có thể chọn để lại một số thành phần riêng biệt, trong khi sáp nhập những yếu tố khác Ví dụ, khi sáp nhập các doanh nghiệp

sử dụng các phần mềm của họ trên hai nền tảng khác nhau, nó có thể tốn kém hơn để chuyển đổi một hệ thống hơn so với việc tiếp tục chạy hai hệ thống khác nhau Điều này đặc biệt đúng khi mỗi doanh nghiệp đủ lớn để đạt được hiệu quả của các hệ thống chạy khác nhau và các chi phí chuyển đổi sẽ đáng kể và có thể bao gồm việc mua phần cứng mới và giấy phép phần mềm mới và tuyển dụng nhân viên mới hoặc đào tạo lại nhân viên hiện có

Đối với các thành phần hoặc các khu vực được lựa chọn để hội nhập, người lên kế hoạch cần xác định cách hội nhập sẽ diễn ra như thế nào và có thể bị thừa ở đâu, cái gì cần loại bỏ Ví dụ, nếu 2 nhà máy được sáp nhập bằng cách đóng một, người mua phải quyết định cơ sở nào là nền tảng lâu dài tốt hơn cho cả các doanh nghiệp Trong khi người mua có thể có một sở thích cho các cơ sở riêng của mình, hệ thống, những người lao động và các phương pháp, điều quan trọng là người mua có tầm nhìn không sai lệch vào từng thành phần và đưa ra đánh giá kinh doanh về việc liệu loại bỏ các cơ sở, hệ thống, lao động hoặc phương pháp của chính họ hay của người bán Một trong những

hiệp lực có giá trị mà một người mua có thể nhận được từ một vụ mua lại là không chỉ giảm chi phí bằng cách kết hợp hai thành phần mà còn gia tăng chất lượng, hiệu quả, hoặc số liệu khác của hiệu suất từ áp dụng cách tiếp cận tốt hơn hoặc nền tảng người bán

Trong nhiều trường hợp, các sản phẩm của người bán, người lao động, hệ thống,

cơ sở hạ tầng, hoặc các thiết bị có thể được tốt và nên là "người chiến thắng" trong một quyết định hội nhập

• Con người

Đối với một số doanh nghiệp, con người là một trong những tài sản quan trọng mà một người mua đang tìm kiếm để có được Trong khi các công ty luật và công ty tư vấn là những ví dụ cực đoan, nơi mà gần như tất cả các giá trị được gắn với người lao động, cho gần như tất cả các vụ mua lại, con người đại diện cho nguồn giá trị và trí tuệ quan trọng Việc bán một doanh nghiệp là một sự kiện đau buồn cho nhân viên người bán Trong khi lao động của cả người mua và người bán trong các đơn vị sẽ có một cảm giác không chắc chắn và sợ các kết quả mà cuộc hội nhập mang đến, điều này có nhiều khả năng ảnh hưởng đến nhân viên người bán vì họ hiểu rằng Bên mua sẽ muốn giữ lại nhân viên của Bên mua hơn Khi phát triển một kế hoạch hội nhập cho những người lao động, điều quan trọng là người mua phải hành động nhanh chóng và rõ ràng

Một số lĩnh vực hội nhập có thể được phép chậm tiến độ, nhưng phát triển một kế hoạch hội nhập không rõ ràng cho nhân viên, trước hoặc sau khi một thỏa thuận được thực hiện, có thể sẽ rất nguy hiểm Những nhân viên còn lại trong tình trạng lấp lửng và không chắc chắn có nhiều khả năng chuyển sang các công việc khác và những người vẫn còn có khả năng bị phân tâm và làm việc không tốt Một kế hoạch hội nhập sẽ thiết lập một quá trình nhanh chóng để xác định các nhân viên sẽ bị sa thải và trách nhiệm và cơ cấu quản lý cho các nhân viên còn lại, càng nhanh càng tốt

Thường có một khoảng cách rất lớn giữa cách một người mua cần thỏa thuận về cách quản lý và cấp bậc và hồ sơ của nhân viên Trong hầu hết các trường hợp, người nhận ra một vận may tài chính về việc bán công ty của họ Trong một số trường hợp, người mua sẽ có thể đàm phán các điều khoản đòi hỏi đội ngũ quản lý người bán ở lại

công ty trong một khoảng thời gian để có thể được thanh toán đầy đủ Giám đốc điều hành của người bán thường sẽ tiến hành ngay sau khi một thỏa thuận được thực hiện Người mua muốn giữ lại bất kỳ giám đốc điều hành nào thì phải xem xét không chỉ tạo ra một vai trò quan hấp dẫn đối với họ trong tổ chức của người mua mà còn giảm thiểu các tác động của sự sụp đổ tài chính Người mua thường không sa thải giám đốc điều hành của mình như là một phần của một vụ mua lại nhưng trong phạm vi, giám đốc điều hành của người bán đang được giữ lại, người mua cần phải xem xét liệu có vị trí quản lý nào của mình là không cần thiết hoặc cần phải thay đổi vị trí nào mới hay không

Ngược lại với giám đốc điều hành, nhân viên Bên bán thường không có được một vận may tài chính và vẫn cần phải làm việc để kiếm sống Điều đó nói rằng, sự không chắc chắn được tạo ra khi bán doanh nghiệp thường sẽ đưa lao động Bên bán nghĩ đến việc phải tìm kiếm việc làm Đến mức họ đã không được đảm bảo một công việc trong tổ chức mới, đây là một phản ứng hoàn toàn hợp lý Ngay cả khi họ đã được đảm bảo tiếp tục làm việc, sự thay đổi trong văn hoá, tổ chức có thể làm cho công việc kém hấp dẫn hơn và làm cho họ phải xem xét lại Một thách thức lớn kế hoạch hội nhập là nhanh chóng xem xét các cơ sở lao động Bên bán và cố gắng xác định nhân viên chủ chốt mà người mua muốn giữ lại, cũng như loại bỏ những nhân viên chủ động tìm kím công việc khác Giám đốc điều hành Bên bán có thể rất quan trọng trong đánh giá việc này vì họ có

am hiểu về lao động của mình Đối với nhân viên Bên bán mà Bên mua muốn giữ lại, Bên mua cần phải hành động nhanh chóng để xác nhận rằng các nhân viên sẽ được tiếp tục làm việc và đặt ra vai trò mới của họ đủ hấp dẫn để giữ chân họ Đối với nhân viên Bên mua, những người có thể dư thừa sau kết quả sáp nhập, Bên mua có thể phải sa thải một số lao động "riêng của mình" Đối với một số công ty, nơi các nền văn hóa tạo ra một

kỳ vọng của lòng trung thành các nhân viên, quá trình này có thể là một trong những khó khăn và có thể ảnh hưởng đến tinh thần cho các nhân viên còn lại

Có một loạt các vấn đề pháp lý quy định và vấn đề khác mà cần phải được xem xét khi lập kế hoạch dân hội nhập Ngoài các chính sách phúc lợi nhân viên của cả người bán

và người mua, có thể có hợp đồng công đoàn trên một hoặc cả hai bên, cũng như quy

định sa thải Trong một số trường hợp tương đối hiếm hoi, một người mua sẽ có được một doanh nghiệp và ít hội nhập về con người, giữ hai nền tảng phần lớn riêng biệt Trong trường hợp này, nó có thể tránh được nhiều vấn đề hội nhập nhưng khó tránh chúng hoàn toàn Ngay cả khi một người mua giữ được hai lực lượng lao động riêng biệt, các vấn đề như văn hóa doanh nghiệp và lợi ích người lao động sẽ thường ảnh hưởng từ một tổ chức khác

Hội nhập về yếu tố con người phức tạp nhất và nguy hiểm nhất trong hội nhập Bài học quan trọng nhất là lập kế hoạch sớm, đặc biệt là trong lĩnh vực này, có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại

• Công nghệ

Đối với doanh nghiệp thiên về công nghệ, sáp nhập các phần cứng, phần mềm và

hệ thống có thể là một vấn đề quan trọng Sáp nhập công nghệ thường có thể là nguồn chi phí đáng kể hoặc tiết kiệm và cần phải được xem xét, ít nhất là ở mức cao, như một phần của việc định giá của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp mà công nghệ là yếu tố cốt lõi, một sự thay đổi hoặc chuyển đổi tạo ra nguy cơ gây thiệt hại cho doanh nghiệp Hình dung những thiệt hại cho một hãng sản xuất phần mềm từ việc phát hành một sản phẩm với một lỗi lớn hoặc với một mạng truyền hình bị lỗi hệ thống trong vài phút hoặc thậm chí vài giờ Sáp nhập công nghệ là một nỗ lực trong đó lập kế hoạch phải cực kỳ cẩn thận

và cực kỳ quan trọng Các vấn đề chính cần xem xét trong một kế hoạch sáp nhập công nghệ sẽ thay đổi, dựa trên các loại công nghệ liên quan và bản chất của doanh nghiệp Người mua cần phải so sánh cả hai nền tảng phần cứng và phần mềm được sử dụng và của người bán và quyết định một nền tảng duy nhất có hiệu quả có thể hỗ trợ cả hai tổ chức Thông thường người ta bắt đầu bằng cách xem xét các thành phần phần mềm và so sánh khả năng Cần xem xét không chỉ cho nhu cầu hiện tại và các sản phẩm của từng tổ chức mà còn để các kế hoạch trong tương lai Ví dụ, nếu một hệ thống phần mềm cung cấp để tạo ra sản phẩm mới, nó có thể thích hợp hơn, thậm chí nếu như sản phẩm mới chỉ nằm trên bản vẽ ngay bây giờ Người mua cần phải cố gắng để lựa chọn giải pháp về sản phẩm tốt nhất cho việc kết hợp các tổ chức Về lý thuyết, một sự chuyển đổi sang nền

tảng tốt nhất nên tạo ra hiệu quả và/hoặc khả năng lớn hơn Khi tính toán những lợi ích này, người mua cần phải bao gồm tất cả các chi phí của việc hoàn thành một vụ hội nhập cũng như nhu cầu vượt quá khả năng hiệu quả và sản phẩm

Một vấn đề cần quan tâm là khả năng tương thích Không chỉ hệ thống sáp nhập tương thích với các hệ thống nội bộ của doanh nghiệp mà nó phải tương thích với các hệ thống bên ngoài mà nó cần để tương tác Các nền tảng công nghệ có thể tương tác với các

hệ thống của các đối tác như các nhà cung cấp, đối tác và khách hàng Chi phí cầu nối khoảng cách tương thích phải được tính đến trong kế hoạch hội nhập Đặc biệt, kế hoạch hội nhập cần phải xem xét chi phí đầy đủ của hội nhập bao gồm các vấn đề chất lượng hơn từ phía khách hàng Nếu một hệ thống tích hợp tạo ra hiệu quả cao hơn 1% nhưng dẫn đến mất 5% của các cơ sở khách hàng, đó là một thất bại

An ninh và độ tin cậy cũng là những vấn đề quan trọng, trong bối cảnh công nghệ, mức độ bảo mật và an toàn dữ liệu được yêu cầu trong nhiều lĩnh vực, không chỉ khách hàng mà cả pháp luật Trong phạm vi mà hệ thống người bán không đáp ứng các tiêu chuẩn nội bộ của người mua, họ sẽ phải được đưa vào tuân thủ nhanh chóng Trong phạm

vi những người mua đang bước vào một không gian điều tiết nhiều hơn thông qua việc mua lại của người bán, thỏa thuận này có thể thực sự tạo ra các tiêu chuẩn cao hơn cho người mua Tương tự như vậy, sẽ có những kỳ vọng cho khả năng gắn vào hợp đồng của khách hàng và có thể trong các yêu cầu quy định Nếu một tập hợp các hệ thống không đáp ứng được các yêu cầu này, nó sẽ cần phải được nâng cấp nhanh chóng Trong một số trường hợp, các thỏa thuận chính sẽ tạo ra tiêu chuẩn mới cho một bên Ví dụ, nếu người bán là một công ty nhỏ, nó có thể chính thức hoặc không chính thức tránh các yêu cầu duy trì hệ thống sao lưu dự phòng toàn bộ, nhưng một khi được mua lại bởi một người mua công cộng lớn, nó sẽ trở thành đối tượng cho những người yêu cầu

Khả năng mở rộng có thể vừa là lợi ích vừa là rào cản Trong phạm vi mà các hệ thống có thể được sáp nhập và một nền tảng duy nhất có thể hỗ trợ số lượng nhiều hơn, người mua thường có thể tạo ra quy mô kinh tế Tuy nhiên, sự lồng ghép có thể tạo ra

nhu cầu nâng cấp hệ thống để hỗ trợ quy mô mới Trong khi điều này có thể dẫn đến hiệu quả lâu dài, nó sẽ tạo ra một chi phí ngắn hạn

• Các sản phẩm

Khi bên mua sử dụng việc mua lại để thâm nhập vào một lĩnh vực hoàn toàn mới,

có thể hoàn toàn không có sự chồng chéo giữa các sản phẩm của Bên bán và bên mua Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, việc mua lại là có liên quan Các kế hoạch sáp nhập cần phải có giải pháp để giải quyết xung đột, cũng như quản lý hoặc khai thác sự kết hợp các sản phẩm Điều này đặc biệt quan trọng, vì nó có tác động đến khách hàng, nếu không quản lý được điều đó có thể dẫn đến mất khách hàng, ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của Bên mua lẫn Bên mua

Trong khi Bên mua không thể ngay lập tức kết hợp hai sản phẩm, mà quan trong

là phải hành động nhanh chóng để làm sao kết hợp một cách hợp lý Mục đích là để đảm bảo tính thống nhất của sản phẩm nhằm tối đa hóa giá trị của toàn bộ doanh nghiệp Có 3 vấn đề cần phải chú ý ở đây, đó là tùy thuộc vào loại sản phẩm, thị trường và khách hàng, các vấn đề khác có thể phát sinh

Khi sản phẩm của Bên mua và Bên bán trùng nhau, kế hoạch sáp nhập cần phải giải quyết vấn đề là làm như thế nào để kết hợp lại thành một dòng sản phẩm thống nhất Trong một số trường hợp Bên mua có thể lựa chọn duy trì hai sản phẩm tương tự nhau, đặc là chúng phải có sự khác biệt về giá cả, thương hiệu, hoặc phân khúc khách hàng Ví

dụ, khi Daimler và Chrysler sáp nhập, mỗi công ty đều có dòng sedan cỡ vừa, nhưng họ lại không loại bỏ sản phẩm nào vì mỗi sản phẩm đều có một mức giá và loại khách hàng khác nhau Ngược lại, nếu Dell và Gateway sáp nhập với nhau, người ta có thể tưởng tượng là nhiều dòng sản phẩm của hai công ty sẽ được hợp nhất, vì chúng có nhiều điểm tương tự Do đó, khi so sánh các dòng sản phẩm, Bên mua không chỉ cần xem xét đến tính năng của của sản phẩm mà còn cần xem xét cả thị trường Ngay cả những sản phẩm đơn giản cần phải khác nhau về giá, chất lượng sản phẩm hoặc chiến lượng xây dựng thương hiệu Các kế hoạch sáp nhập cần phải xác định tất cả các vấn đề này và đi đến kết kết luận về những dòng sản phẩm sẽ được duy trì và những dòng sản phẩm nào sẽ bị sáp

nhập Nếu muốn duy trì sản phẩm Bên mua cần phải xác định một mức giá thích hợp Quy tắc là cùng một sản phẩm thì không thể bán với hai mức giá khác nhau, nhất là các dòng sản phẩm này lại của cùng một công ty thì việc duy trì hai mức giá khác nhau là rất khó khăn Ít nhất, nó đòi hỏi sự phẩn chia cẩn thận hơn và sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm

Để duy trì những dòng sản phẩm riêng biệt, các công ty phải điều chỉnh để giảm thiểu mức độ ảnh hưởng giữa chúng đến mức thấp nhất Giữa hai công ty khác nhau, sự ảnh hưởng này không chỉ là được chấp nhận mà là khuyến khích Ví dụ, Kentucky Fried Chicken (KFC) và chuỗi nhà hàng Friday’s đã thực hiện chiến dịch quảng cáo là cùng một sản phẩm nhưng giá khác nhau – Điều này là nhằm giúp thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm giống hệt nhưng giá bán lại thấp hơn Nếu KFC và hôm thứ Sáu là thuộc cùng chủ sở hữu, họ có thể không củng cố hai thương hiệu, bởi vì mức giá và lượng khách hàng khác nhau, nhưng họ rất có thể sẽ nỗ lực để tránh làm hại nhau

Trong một số trường hợp, các sản phẩm không giống nhau nhưng có thể tương tác một cách tích cực Các dòng sản phẩm riêng biệt thường có thể hỗ trợ lẫn nhau, khi thuộc

sở hữu của một công ty duy nhất Các kế hoạch hội nhập cũng nên khảo sát tiềm năng cho sự phối hợp giữa các dòng sản phẩm khác nhau và cách để đạt được chúng Những

nỗ lực này có thể bao gồm kết hợp sản phẩm bổ sung với nhau, tận dụng các kênh sản xuất hay tiếp thị của nhau, hoặc bán chéo các khách hàng hiện có Ví dụ, nếu một công ty phát hành thẻ tín dụng lớn mua lại một công ty cho vay tự động, nó có thể sử dụng thông tin tín dụng đã có trên khách hàng của mình để chấp thuận họ cho vay mua ô tô, và chào sản phẩm này cho khách hàng Tương tự như vậy, nếu hai nhà bán lẻ quần áo kết hợp, họ

có thể củng cố các thỏa thuận sản xuất ở nước ngoài của họ, tận dụng khối lượng kết hợp lớn hơn để có được điều kiện tốt hơn từ các nhà cung cấp của họ Mặc dù không thông qua mua lại, nhưng sự lồng ghép của các cửa hàng Starbucks vào các vị trí của Barnes & Noble là một ví dụ tuyệt vời của sự kết hợp

• Hoạt động