Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Viettronics Thủ Đức

Với mong muốn tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồnnhân lực và đóng góp ý kiến vào việc hoàn thiện công tác thu hút, đào tạo, phát triển nguồnnhân lực tại công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêutrong Luận văn tốt nghiệp này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 04 năm 2016

Tác giả Luận văn tốt nghiệp

Lê Thị Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành nghiên cứu này, em xin chân thành cảm ơn:

Quý thầy, cô Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyềnđạt cho những kiến thức trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt em xin gửi lời cám

ơn chân thành nhất đến thầy Ngô Cao Hoài Linh Thầy là người đã hướng dẫn và theo sát

em từ ý tưởng về bài luận văn khi được hình thành đến lúc đi vào thực hiện và hoàn thiện

Em xin chân thành cám ơn ban lãnh đạo công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức, các anhchị, cô chú phòng nhân sự cùng toàn thể anh chị nhân viên ttrong công ty đã chỉ bảo tận tình

và tạo mọi điều kiện giúp em có môi trường học tập tốt tại công ty

Em cũng gửi lời cám ơn đến những người bạn cùng khóa, anh chị khóa trước đã lắngnghe , đóng góp và ủng hộ em trong quá trình nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù em đã cố gắng hết sức để hoàn thành nghiên cứunày, song cũng không tránh khỏi những thiếu sót Mong nhận được những thông tin đónggóp từ quý thầy cô và bạn đọc

NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2016

Đại diện cơ quan thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2016

Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT PHẢN BIỆN

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2016

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Tiến trình nghiên cứu 19

Sơ đồ 3.2 Mô hình nghiên cứu 20

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Viettronics Thủ Đức 31

Sơ đồ 4.2 : Sơ đồ tổ chức phòng HCNS 33

Sơ đồ 4 3: Quy trình tuyển dụng 38

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Quy mô nguồn nhân lực của công ty 33

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ về giới tính nhân viên 42

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ về lương của nhân viên 43

Biểu đồ 4.4 Biểu đồ về số năm làm việc 43

Biểu đồ 4.5 Biểu đồ đánh giá sự duy trì công việc 44

Biểu đồ 4.6 Đánh giá chung về các yếu tố của sự hài lòng 49

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Bảng khung lý thuyết 17

Bảng 3 2: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát 21

Bảng 3 3: Giá trị Mean 25

Bảng 4 1: Thống kê về lao động: 34

Bảng 4 2: Thống kê về tuổi: 34

Bảng 4.3 Bảng tổng kết kết quả quá trình kiểm định thang đo 44

Bảng 4.4 Bảng KMO and Bartlett's Test 48

Bảng 4.5 Bảng Rotated Component Matrixa 47

Bảng 4.6 Bảng phân tích tương quan 50

Bảng 4.7 Bảng Model Summaryb 51

Bảng 4.8 BảngANOVAa 51

Bảng 4.9 Bảng tóm tắt hệ số hồi quy 52

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

1.4.PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.5.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.6.BỐ CỤC ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

2.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.4 Mục tiêu của QTNNL 6

2.2 CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

2.2.2 Phân tích công việc 7

2.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 9

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

2.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc 10

2.2.6 Lương bổng, chính sách đãi ngộ 12

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

2.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 13

2.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 14

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

3.1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 17

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 18

3.3 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 20

3.3.1 Mô hình nghiên cứu 20

3.3.2Giả thiết nghiên cứu: 20

3.4 THU THẬP THÔNG TIN 23

3.4.1 Thu thập thông tin thứ cấp 23

3.4.1 Thu thập thông tin sơ cấp 23

3.5 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN 24

3.5.1 Phương pháp thống kê mô tả 24

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha): 25

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá - EFA: 25

3.5.4 Phân tích phương sai (ANOVA – Analysis of Variance): 26

3.5.5 Phân tích mô hình hồi quy đa biến 26

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIETTRONICS THỦ ĐỨC 28

4.1 PHÂN TÍCH THÔNG TIN THỨ CẤP 28

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 28

4.1.2.Phân tích thông tin thứ cấp 30

4.1.3 Phân tích ma trân SWOT 35

4.1.4 Phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức 37

4.2 PHÂN TÍCH THÔNG TIN SƠ CẤP 42

4.2.1 Thống kê nhân khẩu học 42

4.2.2 Kiểm định thang đo và phân tích nhân tố 44

4.3.3 Phân tích hồi quy 49

4.3.4 Kiểm định các giả thuyết 53

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 55

5.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 55

5.1.1 Mục tiêu 55

5.1.2 Định hướng nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực 55

5.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 56

5.2.1 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ 57

5.2.3 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực 59

5.2.4 Giải pháp về công tác tuyển mộ, tuyển dụng nhân sự 59

5.2.5 Giải pháp liên quan đến đánh giá kết quả công việc 60

5.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY 61

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Sự thành công của một doanh nghiệp được tạo bởi nhiều yếu tố như tài chình, cơ sởvật chất, tài sản vô hình, công nghệ…nhưng nguồn nhân lực sẽ quản lý, sử dụng và khai tháccác yếu tố còn lại Con người là nhân tố quan trọng, lá vấn đề chi phối rất lớn tới sự thất bại,

sự tồn tại hay thành công của công ty Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phầngia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong tình hình kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệpđang đứng trước nhiều khó khăn và thử thách Việc phát huy sức mạnh của nguồn nhân lựccàng trở nên hấp dẫn và cấp thiết hơn bao giờ hết Cơ chế quản lý và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao sức lao động, cải thiệnđời sống vật chất và văn hóa cho người lao động Vì vậy, doanh nghiệp nào biết quản lý vàkhai thác nguồn nhân lực hiệu quả sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trênthị trường

Trong phạm vi một doanh nghiệp, sử dụng lao động được coi là vấn đề quan trọnghàng đầu Việc doanh nghiệp sử dụng những biện pháp gì, những hình thức nào để phát huykhả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinhdoanh là một điều hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp đó

Với mong muốn tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồnnhân lực và đóng góp ý kiến vào việc hoàn thiện công tác thu hút, đào tạo, phát triển nguồnnhân lực tại công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức trong thời gian thực tập, em đã chọn đề

tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

CP Viettronics Thủ Đức ” làm đề tài báo cáo tốt nghiệp của mình Đề tài này sẽ sẽ giúp

ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực,nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và pháttriển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công tytrong giai đoạn tới

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục đích của đề tài này nhằm tìm hiểu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

CP Viettronics Thủ Đức, đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của nhân viên

về hoạt động này của công ty Trên cơ sở đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về hiệu quảhoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nângcao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty CP Viettronics Thủ Đức

Đối tượng khảo sát là tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty Viettronics Thủ Đức

1.4.PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

mà đối tượng chính là nhân viên trong công ty bao gồm cả lao động trực tiếp, gián tiếp, từnhân viên đến trưởng phó phòng ban và cả ban giám đốc Qua những yếu tố này sẽ xác địnhcác giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 2-3/2016;

Không gian nghiên cứu: Trong phạm vi công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức

1.5.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Để hoàn thành nội dung đề tài nghiên cứu, tác giả đã tiến hành hai bước sau: nghiên cứu

sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng Các nghiên cứu được tiến hành tại công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức Nghiêncứu định tính được thực hiện thông qua kĩ thuật phỏng vấn chiều sâu là hỏi ý kiến chuyên gia

và phỏng vấn nhóm điển hình, nhằm thu thập các ý kiến, bổ sung và điều chỉnh các biến trongcác thang đo thành phần của nguồn nhân lực

Nghiên cứu chính thức cũng được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng,thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người tiêu dùng thông qua các mẫu khảo sát.Thông tin thu thập từ nghiên cứu định lượng này sẽ được phân tích qua phần mềm SPSS 22.0

để sàng lọc và đánh giá các biến quan sát

1.6.BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Báo cáo bao gồm 5 chương:

 Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

 Chương 2: Cơ sở lý luận

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

 Chương 4: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần ViettronicsThủ Đức

 Chương 5: Kết luận và giải pháp

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Trước khi phân tích

và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực chúng ta cầnthống nhất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management)” là hoạch định, tổ chức, chỉhuy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằmthực hiện mục đích của tổchức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệmcủa tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người đượcthuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làmviệc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French

và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trịnguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị conngười trong phạm vi của tổ chức”

Một khái niệm khác là “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được hết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguồn: Trần Kim Dung, Quảntrị nguồn nhân lực, trang số 4, NXB Thống Kê, 2006)

Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển mộ,

qua tổ chức của nó Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhâncán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và cácquyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Tóm lại quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các việc có liên quan đến con người trongdoanh nghiệp đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ và

xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người, bảo đảmhoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp

2.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhânlực” Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu cùa quản trị kinh doanh.Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt độngsản xuất-kinh doanh của tổ chức

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp chocác tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNNL trong tổ chứcxuất phát từ vai trò quan trọng của con người

2.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi liên tụctrong các tổ chức khác nhau.Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động của quản trị nguồnnhân lực theo ba nhóm chức năng cính như sau:

2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩmchất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúngviệc đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sửdụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người Thông qua việc phântích công việc, xác định số lượng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào Việc ápdụng kỹ năng tuyển như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêucầu Chức năng này thường có các hoạt động như : dự báo và hoạch định nguồn nhân lực;phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm, thu thập và lưu trữ các thông tin về nguồn nhânlực của doanh nghiệp

2.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhânviên có kỹ năng, trình độ lành nghề cấp thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiệncho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân Đồng thời, các doanh nghiệp cũngthường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái tạo nhân viên khi có thay đổi về nhu cầu sảnxuất và kinh doanh hay quy trình công nghệ

2.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này có vai trò là duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Chúngbao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát huy mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý hệthống bằng bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật,tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

2.1.4 Mục tiêu của QTNNL

 Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và các mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được pháthuy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nới làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

 Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họvào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

2.2 CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.2.1.1 Khái niệm hoạch định

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để có thể thực hiện công việc cónăng suất, chất lượng và hiệu quả cao

2.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết vớiquá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.Thông thườngquá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặcxác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kếhoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chínhsách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới

và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.2.2 Phân tích công việc

2.2.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹnăng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thựchiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc,các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiếnthức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

2.2.2.2 Ý nghĩa

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêunhân viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích côngviệc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm

vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc

là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và cácđiều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công

tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là cácthông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quátrình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏiphải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trựctiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.

2.2.2.3 Nội dung, trình tự công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích

sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiếntrình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và công việc khácliên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản

mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tựnhau, nhằm tiết kiệm thời gian

Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc.Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cátính, khả năng…

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thôngtin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp củađương sự

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tuỳthuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dùng :

Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành Ngoàinhững chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải mô tả toàn bộcác nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc

Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòihỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất) Hạn chế: đối vớicông việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm

Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc đó,với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập đượcnhững thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực.

Phỏng vấn : với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhânphải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thôngtin đồng thời kiểm tra lại thong tin do công nhân cung cấp có chính xác không Có thể phỏngvấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi côngviệc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau

để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

2.2.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc vàbản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quátrình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thôngtin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và cácchính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin củacác ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu côngviệc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài.Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhucầu nhân sự của công ty

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theocác tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ.Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiệnthông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.2.4.1 Khái niệm

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lựccủa công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đápứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các

kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

2.2.4.2 Các hình thức đào tạo

Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quátrình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phùhợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹnăng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năngyêu cầu.Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quátrình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tạicác công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quảhoạt động của công ty Do

đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họkiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mớiđồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đâychính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công

ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõnhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọncác phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giáchương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

2.2.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu

đề ra

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở đểhoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, pháttriển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viênbiết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viênkhác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thíchđộng viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗtrợ, cung cấpcác thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhânviên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại vềcác cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn cácdoanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, cácnhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tốnày liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thườngnhững yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩnhành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương phápđánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhấtcho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng cácphương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượngnhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hànhchính

Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánhgiá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác địnhcác nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạngkhông công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chínhxác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện côngviệc cần được huấn luyện về kỹ năng này

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trịphải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn,phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báolại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giánhư thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cảdoanh nghiệp và cá nhân

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, sosánh, phân tích kết quảthực tếcông việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh đểtình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Thảo luận với nhân viên vềkết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhânviên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra nhữngđiểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhânviên

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giáthực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,

đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cầnquan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả côngviệc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động củanhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý thoảimái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng caomức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìngiữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Để làm được điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành

và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng,tiết kiệm chi phí và thời gian

2.2.6 Lương bổng, chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậynếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí

và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên

cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sựđóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tínhkhả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ lànguyên nhân thất bại của công ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sựđồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năngsuất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật

sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộbao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tàichính

2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố nàyđều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnhhưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóadoanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp.

2.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặctrưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đờisống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhânquyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chấtlượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâmhàng đầu của các nhà quản trịnguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởngđến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiêncứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vịvàđương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điềuchỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược

và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệtiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnhtranh nặng nềtừnước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bịtrước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cảđều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyênnghiệp

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanhnghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp

có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanhtạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổiphương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồnnhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tốluật pháp, chính trị Hệ

thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

2.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồnnhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng cáccông cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiếtcủa nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyếnkhích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần

sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lývới những với những điều kiện của công việc cũng như việc bốtrí cho phù hợp với nhữngchức năng, năng lực và trình độ của họ.Trên cơ sở đó họsẽ đạt được những thành công trongcông tác quản trịnhân sự tại doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanhnghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ côngnghệ, hiện đại hóa thiết bịsản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tácnghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nângcao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhậpthị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộmáy phòng ban, các mối quan hệ, cácluồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyềnhạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đếnkết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tạidoanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơcấu tổchức tối ưu mà không biếtcách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiệncông việc hoặc không kích thích, động viên họlàm việc thì cũng không đạt được các mụctiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp cácchức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhânlực cũng thay đổi

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệpđều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn

nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự,chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ítnhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy địnhmối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quákhứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tốnhư văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặc biệt,hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong sản xuât là yếu tố quan trọng quy định và phát triểnvăn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trịcủa doanhnghiệp đó

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tôi đã nêu ra những lý thuyết gồm khái niệm, vai trò, nội dung vàcác tiêu chí đánh giá về quản trị nguồn nhânlực nhằm mục đích có cái nhìn bao quát, tổngquan cũng như có cơ sở lý luận vững chắc cho việc nghiên cứu đề tài

Trong xu hướng chung chung của môi trường hoạt động kinh tế cạnh tranh quyết liệt,NNL giữ vai trò quyết định đên chất lương phục vụ và thành công của của doanh nghiệp Do

đó QTNNL sẽ gặp rất nhiều thách thức và đòi hỏi phải có tính hoạt nhạy bén Cũng chính vìvậy việc phân tích à vận dụng các cơ sở lý thuyết của QTNNL vào trong môi trường ngànhlinh kiện điện tử nói chung và công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức nói riêng có ý nghĩathiêt thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

3.1.1 Bảng khung lý thuyết nghiên cứu

Bảng 3.1 Bảng khung lý thuyết

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về QTNNL

 Các khái niệm cơ bản về nhân lực

và QTNNL tham khảo từ sách, giáotrình và internet

 Những vai trò, mục tiêu của QTNL

 Những nội dung của QTNNL vàchính sách đãi ngộ NNL

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

 Sử dụng lý thuyết mô hình phântích nhân tố nhằm xác định cáccông cụ cơ bản để tóm tắt và trìnhbày dữ liệu như: bảng tần số, cácđại lượng thống kê mô tả, biểu đồtần số, bảng kết hợp nhiều biến.Chương 4: Thực trạng về công tác

QTNNL công ty CP Viettronics Thủ Đức  Giới thiệu khái quát về công ty:

lịch sử hình thành và phát triểnchức năng, nhiệm vụ và lĩnh vựckinh doanh

 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân

sự và công tác quản trị nhân tạicông ty CP Viettronics Thủ Đức

 Sử dụng kết quả khảo sát để phântích nhân tố bằng phần mềm SPSS

và phân tích hồi quy, thống kê môtả…

Chương 5: Giải pháp nâng cao hiệu quả

QTNNL công ty CP Viettronics Thủ Đức  Dựa vào kết quả nghiên cứu, điều

tra khảo sát đã phân tích chương 4

để đưa ra giải pháp

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của đề tài “Một

Số Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty CổPhần Viettronics Thủ Đức” Trước hết ta đi vào xem xét các vấn đề mấu chốt có liên quancủa một quá trình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty, đồng thời nghiên cứu các yếu tố làmảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sau khi tìm hiểu vànghiên cứu các vấn đề mấu chốt có liên quan Tiếp tục tìm kiếm và tóm tắt các tài liệu nhưtìm hiểu công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, và các yếu tố ảnh hưởng đếncông tác quản trị nguồn nhân lực

Để nội dung các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài được logic và các tài liệu tóm tắt có

độ tin cậy, độ chính xác cao Từ đây thiết kế các câu hỏi liên quan đến nội dung cần nghiêncứu của đề tài, để điều tra khảo sát các đối tượng có liên quan cụ thể là một số công nhânviên làm việc tại Công Ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức Nhằm thu thập những ý kiến củacác đối tượng cần nghiên cứu, cho ta được các ý kiến phản hồi về nội dung các câu hỏi cầnđiều tra nghiên cứu Đây là nền tảng, là cơ sở dữ liệu có độ tin cậy cao cho việc điều chỉnhcác nội dung, các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty

Cổ Phần Viettronics Thủ Đức

Sơ đồ 3.1 Tiến trình nghiên cứu(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Xem xét các vấn đề mấu chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Viettronics Thủ

Đức

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị

NNL

Mô hình nghiên cứu quản trị

NNL

Thiết kế bảng câu hỏi điều tra

và khảo sát các đối tượng

ty

Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị NNL tại công ty

3.3 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

3.3.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận ( sách quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Trần Kim Dung)

và mô hình nghiên cứu của PGS TS Trần Kim Dung đưa ra gồm 3 yếu tố là: Thu hút nguồnnhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực lại bao gồm các yếu tố: Hoạch định nguồn nhân lực và quátrình tuyển dụng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực bao gồm : Đánh giá nhân viên và công tác động viên, đã ngộnguồn nhân lực

Em đề xuất mô hình nghiên cứu:

Sơ đồ 3.2 Mô hình nghiên cứu( tác giả đề xuất)

Tuyển dụng

Công tác đào tạo

Chính sách đãi ngộ

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của

công ty

Đánh giá nguồn nhân

lực

Hoạch định

3.3.2Giả thiết nghiên cứu:

 H4: Công tác động viên, chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực càng tốt chứng tỏ rằng hiệu quả

sử dụng nguồn nhân lực ở công ty càng cao

 H5: Công tác đánh giá nguồn nhân lực càng tốt chứng chứng tỏ rằng hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực ở công ty càng cao

3.3.3 Nội dung nghiên cứu

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 6 thang đo trong đó: 5 thang đo lường các yếu tố hiệuquả công tác quản trị nguồn nhân lực và 1 thang đo xác định sự hài lòng của nhân viên đốivới hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hình thức thang đo được sử dụng là thang đo Likertvới 5 mức độ đánh giá (từ 1 - 5) Đồng thời, bảng câu hỏi còn bao gồm 6 câu hỏi về thôngtin của nhân viên từng tham dự chương trình đào tạo tại Công ty Bảng câu hỏi gồm 2 phầnnhư sau:

Phần 1: Thông tin của nhân viên:

Câu 1: Giới tính của anh chị

Câu 2: Độ tuổi của anh / chị

Câu 3: Trình độ học vấn của anh / chị.

Câu 4: Vị trí làm việc của anh / chị tại công ty

Câu 5: Anh / chị đã làm việc tại công ty thời gian bao nhiêu lâu?

Câu 6: Thu nhập hiện tại của anh / chị

Phần 2: Các yếu tố nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Bảng 3 2: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát

A HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC MÃ HÓA

Các chương trình được đề ra của phòng nhân sự được hoạch định một

cách rõ ràng

HĐ 1

Các thông tin về các chương trình dễ hiểu và phổ biến rộng rãi HĐ 2Các chương trình tạo nhiều lợi ích cho người tham gia HĐ 3Phòng nhân sự luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên tham gia HĐ 4

C CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả ĐT 1

Giáo trình, tài liệu học tập đa dạng phục vụ tốt công tác đào tạo ĐT 3

Cơ sở vật chất (phòng, bàn ghế, phương tiện nghe nhìn,…) đáp ứng

nhu cầu đào tạo của nhân viên

ĐT 4

D CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ, ĐỘNG VIÊN

Cách tính tiền lương dễ hiểu, rõ ràng nên mọi người có thể hiểu và

kiểm tra được tiền lương của mình

CS 1

Được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc CS 2Cấp trên thường xuyên khuyến khích tinh thần và quan tâm nhân viên CS 3Được hướng dẫn đầy đủ về sức khỏe, các chính sách bảo hiểm và môi

trường an toàn khi bắt đầu làm việc

CS 4

Nhân viên được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (chi phí đi lại, ăn uống,

giao dịch điện thoại,…)

CS 5

E ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Tiêu chí đánh giá nhân viên thể hiện rõ ràng ĐG 1

Nếu nhân viên làm tốt công việc, sẽ được tăng lương/thưởng và/hoặc

sẽ được thăng tiến phù hợp

ĐG 4

3.4 THU THẬP THÔNG TIN

3.4.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí, sách chuyên ngành quảntrị nguồn nhân lực, kinh doanh, lao động là nguồn dữ liệu thứ cấp quan trọng phục vụ cho việcnghiên cứu Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp như: Thư viện trường Đại học Côngnghiệp Tp Hồ Chí Minh, các tạp chí chuyên ngành kinh doanh, nhân sự, các bài tham luận vềđào tạo nguồn nhân lực, bài giảng về phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS,internet

3.4.1 Thu thập thông tin sơ cấp

3.4.1.1 Cách thức tiến hành

Sau khi tìm hiểu và lựa chọn đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tácquản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức”, em đã tiến hành thiết kếbảng câu hỏi, sau đó xin gặp trực tiếp đối tượng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đốitượng này điền đầy đủ thông tin cần khảo sát

3.4.1.2 Nội dung câu hỏi khảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát các nhân tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ

Phần Viettronics Thủ Đức (phụ lục 1)

Nội dung bảng câu hỏi xoay quanh các vấn đề liên quan đến hiệu quả quản trị nguồnnhân lực tại công ty Cổ Phần Viettronics Thủ Đức

3.4.1.3 Đối tượng được điều tra khảo sát

Đối tượng được điều tra khảo sát là cán bộ nhân viên tại công ty Cổ Phần Vietronic ThủĐức

3.4.1.4 Phát phiếu điều tra khảo sát

Mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm 5 nhân tố và 1 thang đo đánh giá hiệu quả với

21 biến độc lập nên số lượng bảng cần thiết là 105 bảng trở lên, theo công thức: n >m*5=105, với m là tổng số biến quan sát m= 21 Nên đề tài sẽ khảo sát 140 bảng để tránhtrường hợp bảng khảo sát không hợp lệ và đảm bảo tính đại diện cho bảng

Thời gian phát phiếu khảo sát: 10/03/ - 20/3/2016

Thời gian thu thập bảng khảo sát: 11/03 – 21/03/2016

Số lượng bảng khảo sát phát ra: 140 bảng

Số lượng bảng khảo sát thu về: 130 bảng

3.5 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN

Quá trình xử lý số liệu được thưc hiện trên phần mềm xử lý dữ liệu Spss 22 gồm:

3.5.1 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính và các chỉ số thống kê thôngthường như số trung bình, số trung vị, phương sai, độ lệch chuẩn…cho các biến số liên tục

và các tỷ số cho các biến số không liên tục

Các bảng khảo sát thu thập thông tin từ nhân viên trong công ty được tiến hành lậpbảng tần số để mô tả mẫu thu thập theo các thuộc tính như: giới tính, độ tuổi, thu nhập, thờigian làm việc tại công ty

Giá trị trung bình (Mean):

Chỉ được sử dụng với các biến định lượng

Mean dùng để tính giá trị trung bình, tức là tổng điểm về mức độ hài lòng của nhânviên với quá trình đào tạo công ty tổ chức

Bảng 3 3: Giá trị Mean

Thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 → 0,8 là có thể sử dụng được.

Thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,8 → 1 là thang đo lường tốt

Nếu các biến có hệ số tương quan biến < 0,3 và làm cho Cronbach’s Alpha < 0,6 thìđược xem là biến rác và loại bỏ khỏi thang đo

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá - EFA:

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dủng để rút gọnmột tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) íthơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biếnban đầu (Hair & ctg,2008)

Khi phân tích nhân tố, 2 tiêu chuẩn quan tâm là:

Hệ số KMO ≥ 0,5; Mức ý nghĩa của kiểm định Barlett < 0,05

Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin): là chỉ số dung để xem xét sự thích hợp của

việc phân tích nhân tố Khi 0,5 ≤ KMO ≤ 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố khám phá làthích hợp Nếu < 0,5 là không phù hợp với dữ liệu khảo sát

Giá trị trung bình (Mean) Mức ý nghĩa

Hệ số tải nhân tố (factor loading): là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của

phân tích EFA Theo Hair & ctg (1998) thì factor > 0,3 thì xem là đạt mức tối thiểu; factorloading > 0,4 thì được xem là quan trọng; factor > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Phương sai trích và Eigenvalue: Hair & ctg (1998) yêu cầu rằng phương sai trích

phải > 50% và Eigenvalue > 1

3.5.4 Phân tích phương sai (ANOVA – Analysis of Variance):

Phân tích phương sai ANOVA là phương pháp so sánh giá trị trung bình của 3 nhóm trởlên Có 2 kỹ thuật phân tích phương sai: ANOVA 1 yếu tố (một biến yếu tố để phân loại cácquan sát thành các nhóm khác nhau) và ANOVA nhiều yếu tố (2 hay nhiều biến để phânloại) Ở phần thực hành cơ bản chỉ đề cập đến phân tích phương sai 1 yếu tố (One-wayANOVA)

Một số giả định đối với phân tích phương sai một yếu tố:

 Các nhóm so sánh phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên

 Các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu phải đủ để được xem nhưtiệm cận phân phối chuẩn

 Phương sai của các nhóm so sánh phải đồng nhất

3.5.5 Phân tích mô hình hồi quy đa biến

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Hệ số R2 hiệu chỉnh: hệ số R2 càng cao chứng tỏ độ chính xác của mô hình càng lớn vàkhả năng dự báo của biến độc lập càng lớn

Đặt giả thuyết:

H0: R2 = 0: mô hình đưa ra không phù hợp

H1: R2 ≠ 0: mô hình đưa ra phù hợp

 Kiểm định giá trị f trong bảng phân tích phương sai (ANOVA)

Nếu sig < 0.05: chấp nhận H1 (tồn tại mối quan hệ tuyến tính giữa biến độc lập và hoạtđộng quản trị nhân sự), mô hình đưa ra là phù hợp

Nếu sig > 0,05: chấp nhận H0 (không tồn tại mối quan hệ tuyến tính giữa biến độc lập vàhoạt động thanh toán thẻ), mô hình đưa ra không phù hợp

 Kiểm định ý nghĩa hệ số hồi quy

Hệ số β là hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phép so sánh một cách trực tiếp về mức độảnh hưởng của biến độc lập so với biến phụ thuộc

Kiểm định mức ý nghĩa của hệ số β: khi mức ý nghĩa của kiểm định < 0,05 ta có thể kếtluận hệ số β có ý nghĩa về mặt thống kê