Chuyên đề PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM FORIPHARM

Chuyên đề PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM FORIPHARM

Mục lục trang

Lời nói đầu 3

Chơng I: thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM I) Giới thiệu về công ty a) Quá trình hình thành và phát triển 5

b) Cơ cấu chức năng và nhiệm vụ .7

c) Cơ cấu tổ chức 8

d) Danh sách các mặt hàng kinh doanh 11

II) Thực trạng kinh doanh của công ty 12

III) Đánh gía thực trạng tổ chức kênh 15

a) phơng án tổ chức kênh hiện tại của FORIPHARM …………

15 b) Đanh gía chung về thực trạng tổ chức kênh 23

………

IV) Đánh giá thực trạng quản lý kênh cuả FORIPHARM 24 ………

a) Quản lý hàng ngày 25 ………

b) Chính sách thúc đẩy các thành viên kênh

30

c) Sử dụng các công cụ marketinh khác 32

Chơng II: phân tích các yếu tố chi phối đến tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM

I) Đặc điểm thị trờng mục tiêu 37

II) Đặc điểm sản phẩm 42

III) Đặc điểm của các nhà trung gian 44

IV) Đặc điểm của doanh nghiệp 48

V) Các yếu tố môi trờng ảnh hởng đến thiết kế và

quản lý kênh 50

chơng III: phát triên kênh liên kết dọc cho công ty cổ phần

dợc phẩm trung ơng FORIPHARM

I) Thiết kế kênh liên kết dọc cho công ty FORIPHARM 55

a) Xác định mục tiêu kinh doanh và mục tiêu phân phối

55 b) Hình thành và chọn lựa cấu trúc kênh tốt nhất 56 c) Tìm kiếm và chọn lựa thành viên đủ khả năng 60

II) Tổ chức chơng trình quản lý kênh liên kết dọc

1) Quản lý các dòng chảy kiểu liên kết

a) Quản lý các dòng chảy kiêu liên kết 68

b) Các chính sách thúc đẩy 69

c) Sử dụng các công cụ marketing khác 70

d) Đổi mới dòng đàm phán 70

e) Hoàn thiện dòng thanh toán 70

f) Dòng đặt hàng 70

2) Các chính sách thúc đẩy 71

a Các chơng trình giảm giá cho các thành viên 71

b Giúp đỡ về mặt tài chính 71

c Các đề nghị về hình thức bảo đảm 72

3) Sử dụng các công cụ marketing khác 72

Một vài kiến nghị khi tiến hành 75

Kết luận 78

Lời nói đầu

Ngày nay các doanh nghiệp phải đơng đầu với những áp lực ngày càng tăng của cạnh tranh trên thị trờng Các công ty luôn hoạt động trong một môi trờng kinh doanh chứa đựng những yếu tố động : những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, sự biến đổi về môi trờng kinh tế – văn hoá quốc tế, sự biến động của lực lợng khách hàng

và sự biến đổi của những đối thủ cạnh tranh Đây không phải là khó khăn của riêng một công ty nào cả mà là khó khăn chung của các công ty hiện nay, trong đó có các công ty Việt Nam nói chung và công ty cổ phần dợc

phẩm trung ơng FORIPHARM nói riêng Trong thời gian qua nền kinh tế

n-ớc ta đã có những biến đổi căn bản, tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệpphát triển Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trờng, tình hình cạnhtranh ngày càng gay gắt Để thu đợc nhiều lợi nhuận, các doanh nghiệp bằngcách này hay cách khác để vợt hơn đối thủ và dành thắng lợi trong cạnhtranh Có một vũ khí mới đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp là hoạt

động marketing Với sự quan tâm và biết đến marketing ngày càng trở thành

vũ khí quan trọng Trong việc áp dụng marketing thì công cụ kênh phânphối là công cụ có khả năng mang lại lợi thế lâu dài cho doanh nghiệp.Chính từ nhận thức trên về tầm quan trọng của kênh trong marketing và hoạt

động kinh doanh, nến sau một thời gian thực tập, tìm hiểu về công ty thấyrằng kênh phân phối của FORIPHARM hiện nay có nhiều vấn đề cần bántới nên em đã quyết định chọn đề tài: “Phát triển kênh phân phốiliên kết dọc của công ty cổ phần dợc phẩmFORIPHARM”

Chơng I

Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của

công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM

a) Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM là một công ty vừa

đợc cổ phần hoá từ một công ty nhà nớc cách đây 1 năm, vào cuối năm 2003

và hiện nay là thành viên trực thuộc tổng công dợc Việt Nam, chịu sự quản

lý của Bộ Y tế Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về

đông dợc và tân dợc

 Tên gọi và địa chỉ công ty

 Tên hợp pháp của công ty bằng tiếng Việt là:

“ công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM”

 Tên đăng ký hợp pháp của công ty bằng tiếng Anh là:

“FORIPHARM central pharmaceutical joint-stock company”

 Tên giao dịch của công ty là : “FORIPHARM”

Trụ sở đăng ký của công ty:

 Địa chỉ : 16 Lê Đại Hành - Phờng Minh Khai - Quận HồngBàng - Tp Hải Phòng

 Điện thoại: 031.842576

 E-mail: foripharm@hn.vn

Sự hình thành và phát triển:

Sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần dợc phẩm trung ơngFORIPHARM có thể chia 3 giai đoạn:

 Giai đoạn 1:

Ngày 11/2/1962, đợc sự đồng ý của Bộ y tế, xí nghiệp dợc liệu trung ơng

1 Hà Nội đã tách một phần cơ sở vật chất và nhân lực ra thành lập xí nghiệpdợc 3 Lúc mới thành lập xí nghiệp vô cùng khó khăn vì cần phải đi nên từcon số không Khởi đầu với một gara ôtô cũ của xí nghiệp dợc liệu 1 để làmmột xởng thuốc Nam – thuốc Bắc nhng cũng từ nơi đó với sự có gắng nỗlực không mệt mỏi xí nghiệp đã sản xuất ra đợc nhiều loại thuốc có giá trị,chất lợng cao để phục vụ cho nhân dân và một phần đợc đem di xuất khẩu

Để có thể thuận tiện hơn trong việc sản xuất cũng nh phân bố đều các xínghiệp dợc Bộ y tế quyết định di dời xí nghiệp dợc 3 về Hải Phòng Khichuyển về Hải Phòng c ngụ tại địa chỉ 103 Điện Biên Phủ, xí nghiệp đợc đổitên thành xí nghiệp dợc phẩm trung ơng 3 Tại địa điểm mới đợc sự đầu tcủa nhà nớc cũng nh những nỗ lực của cán bộ công nhân viên, xí nghiệp đãxây dựng một cơ sở vật chất khang trang, với đầy đủ các trang thiết bị máymóc hiện đại, đào tạo đợc một đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật giỏi.Tổng số cán bộ kỹ thuật thuộc các ngành chiếm 24%, trong đó dợc sĩ đạihọc 10,6%, đội ngũ cán bộ không những giỏi về chuyên môn mà còn vữngvàng trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh Xí nghiệp luôn đổi mớitrang thiết bị máy móc, nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại, đủ điều kiện đểsản xuất nhiều mặt hàng đông dợc và tân dợc cùng một lúc Hàng năm xuấtkhẩu chiếm tỷ trọng 50-80% giá trị tổng sản lợng

 Giai đoạn 2:

Vào những năm 1987 với quyết định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 đãchính thức chuyển xí nghiệp từ chế độ bao cấp sang chế độ tự hoạch toán.Những năm chuyển từ chế độ bao cấp sang thời kì tự hoạch toán, một xínghiệp quốc doanh nh xí nghiệp dợc trung ơng 3 đã gặp rất nhiều khó khăn.Tuy đã xác lập đợc quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhng xí nghiệpthực sự không biết phải sản xuất thứ gì và tiêu thụ tại đâu Trong khi đó thịtrờng xuất khẩu chính là thị trờng Đông âu và Liên Xô cũ thì lại mất do sựtan ra của các nớc đó Lúc này thị trờng trong nớc thì lại có sự lạm phát rấtcao nên cũng khó có thể tiêu thụ đợc Trớc tình hình đó , không lùi bớc trớckhó khăn, kết hợp y học dân tộc cổ truyền với y học hiện đại, tập trung kế

thừa những phơng thuốc hay, những bài thuốc quý trong dân gian để tạo ranhiều loại sản phẩm phù hợp với ngời Việt Nam hơn nhằm hớng vào nhữngkhách hàng trong nớc Đồng thời tận dụng nguồn nguyên liệu trong nớcthay thế dần nguyên liệu nhập của nớc ngoài nhằm làm giảm chi phí, đadạng hoá các mặt hàng và ra sức đẩy mạnh việc xuất khẩu nhằm phát triểnsản xuất Làm tốt các công việc nh vậy nên xí nghiệp đã qua đợc những thờikhắc khó khăn nhất và đã đạt đợc nhiều thành tựu đáng khích lệ Đợc nhà n-

ớc phong tặng huân chơng lao động hạng 3 vào năm 1982 và huân chơng lao

động hạng nhì vào năm 2003

 Giai đoạn 3:

Mong muốn tạo ra một thế và lực mới đồng thời cũng là đáp ứng nguyệnvọng của toàn bộ cán bộ nhân viên năm 2003 Bộ y tế đã quyết định chuyển

đổi xí nghiệp sang dạng công ty cổ phần Ngày1/9/2003 Bộ y tế ra quyết

định 4688/2003/QĐ-BYT về việc chuyển xí nghiệp dợc phẩm trung ơng 3thành công ty cổ phẩm Và ngày 1/12/2003 công ty cổ phần dợc phẩm trung

ơng FORIPHARM bắt đầu đi vào hoạt động

b) Cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ

Hiện nay lĩnh vực kinh doanh của công ty là:

 Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu dợc phẩm, hoá chất mĩphẩm thực phẩm bổ dỡng, vật t máy móc thiết bị y tế

 Kinh doanh, gieo trồng, chế biến dợc liệu

 Pha chế thuốc theo đơn

 T vấn dịch vụ khoa học kĩ thuật, chuyển giao công nghệ tronglĩnh vực y dợc

 Kinh doanh các ngành nghề khác mà pháp luật không cấm.Công ty có thể mở rộng hoặc thu hẹp hay thay đổi phạm vi hoạt động do

đại hội đồng cổ đông quyết định Điều này đợc ghi trong điều lệ của côngty

 Ban kiểm soát

 Hội đồng quản trị : hoạt động kinh doanh và các công việc của công

ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện của hội đồng quản trị Hội đồngquản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhândanh công ty trừ những quyền chỉ thực hiên đợc tại đại hội đồng cổ đông.Các thành viên trong hội đồng quản trị đợc đại hội đồng cổ đông bầu ra.Thông thờng gồm một chủ tịch Hội đồng quản trị, một phó chủ tịch hội

đồng và nhiều uỷ viên

Nhng với FORIPHARM thì hội đồng quản trị gồm có 5 thành viên :

o Chủ tịch hội đồng quản trị : Bà Mai Thị Lan

đốc điều hành và kế toán trởng

 Ban giám đốc:

Ban giám đốc chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về việc thực hiệncác quyết định, nghị quyết, kế hoạch của hội đồng quản trị và điều hànhhoạt động của công ty

Giám đốc điều hành hiện nay là ông Nguyễn Tất Đạt, phó giám đốc kĩthuật là bà Hoàng Bích Liên Công ty cổ phần dợc phẩm trung ơngFORIPHARM có 7 phòng và 1 phân xởng sản xuất:

 Phòng tổ chức hành chính: làm nhiệm vụ quản trị nhân sự và quản

lý hành chính Đây là bộ phận trung gian truyền đạt xử lý, giải quyếtthông tin hành chính giữa giám đốc và các đơn vị thành viên

 Phòng kế toán – thống kê: tham mu cho các lãnh đạo trong lĩnhvực tài chính và chế độ kế toán và thống kê nhằm thực hiện đúng theo

điều lệ công ty và pháp luật Với trách nhiệm xử lý mọi vấn đề liênquan đến tài chính và tín dụng của công ty nhng luôn theo sự chỉ đạocủa ban giám đốc mà trực tiếp là giám đốc điều hành

 Phòng kế hoạch: tham mu cho ban lãnh đạo của công ty về công tác

kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, cung ứng văn phòng phẩm,công cụ, vật dụng nhỏ, vật t cơ khí cơ điện, kiến thiết cơ bản chi chocông tác sửa chữa và phục vụ sản xuất

 Phòng thị trờng: tham mu cho lãnh đạo công ty về xây dựng chiến lợckinh doanh và tiếp thị các sản phẩm của công ty Chịu trách nhiệmphân phối các sản phẩm do công ty sản xuất và kinh doanh các loạithuốc khác nhau Thực hiện việc cung ứng vật t, nguyên liệu, bao bìphục vụ cho sản xuất trong công ty Thực hiện việc nhập khẩu nguyênliệu và thuốc thành phẩm Kết hợp với phòng nghiện cứu phát triển để

đánh giá tính khả thi của các sản phẩm mới ở giai đoạn thử nghiệm.Theo dõi các hợp đồng bao tiêu và sản xuất đồng thời làm một côngviệc nữa là quản lý các chi nhánh của công ty Hiện nay công ty có 2chi nhánh và một cửa hàng bán buôn :

 Chi nhánh tại HCM: phân phối sản phẩm cho các tỉnhphía nam và thành phố HCM

 Cửa hàng dợc phẩm số 18 : phân phối bán buôn cho cáctỉnh vùng duyên hải nh Hải Phòng, Hải Dơng, Hng Yên,Thái Bình, Quảng Ninh

 Chi nhánh tại Hà Nội : phân phối sản phẩm của công tycho Hà Nội và các tỉnh còn lại

Qua hệ thống các chi nhánh và cửa hàng thì công ty đợc coi là có thể baophủ về địa lý toàn bộ thị trờng Việt Nam

 Phòng đảm bảo chất lợng: tham mu cho ban giám đốc về công tácquản lý, đảm bảo chất lợng của toàn bộ sản phẩm của công ty từ việcnhập vật t, nguyên liệu, nhiên liệu đến thực hiện qui trình sản xuất,quá trình nhập kho và bảo quản , phân phối tiêu thụ

 Phòng kiểm tra chất lợng : tổ chức toàn bộ hoạt động chuyên môn cóliên quan đến công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm nghiệm toàn bộ chấtlợng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến quy trình sản phẩm, phânphối tiêu thụ sản phẩm dựa trên các tiêu chuẩn đã ban hành.

 Phòng nghiên cứu phát triển: nghiên cứu sản phẩm mới, nâng cấp vàcải tiến sản phẩm cũ Nghiên cứu và đổi mới công nghệ Huấn luyện

và đào tạo công nghệ mới, chủ trì hoạt động khoa học của công ty

 Phân xởng sản xuất: sản xuất sản phẩm của công ty theo kế hoạch đợcgiao

Để thuận tiện cho việc quản lý các phòng ban, Giám đốc phụ trách chung

và trực tiếp theo dõi quản lý hoạt động của phòng tổ chức hành chính, kếtoán thống kê, kế hoạch, thị trờng và giao 3 phòng còn lại cùng một phân x-ởng sản xuất để PGĐ kĩ thuật quản lý Tuy nhiên PGĐ chỉ có thể điều hànhcông việc mà mình có thẩm quyền, công việc vợt quyền vẫn phải chịu sự chỉ

đạo của GĐ GĐ chịu mọi trách nhiệm trớc hội đồng quản trị

Nhng để tránh sự lạm dụng quyền hạn quá mức của hội đồng quản trịcùng với ban giám đốc và có thể quản lý đợc tài sản mà mình đã đầu t, đạihội đồng cổ đông bầu ra một ban gọi là ban kiểm soát để kiểm soát mọi hoạt

động của công ty

 Ban kiểm soát : thay mặt cho toàn thể cổ đông nhằm kiểm soát hoạt

động sản xuất kinh doanh để đảm bảo cho vốn bỏ ra có thực sự đợc dùng

đúng hay không

d) Danh mục các mặt hàng kinh doanh

Tính tới thời điểm hiện nay thì công ty cổ phần trung ơng FORIPHARM

có gần 70 mặt hàng để kinh doanh Trong nhng mặt hàng đó thì lại chia ralàm nhiều loại khác nhau Danh mục các mặt hàng kinh doanh đợc thể hiệntrong bảng sau:

Bảng1: Danh mục các mặt hàng kinh doanh của FORIPHARM:

Trà thuốc Thuốc nang Hoàn mềm Hoàn cứng Thuốc n ớc

Trà gừng Viên nang ích mẫu Hoàn lục vị Hoàn sáng mắt Cao bách bộ Trà rau má Viên nang phong tê thấp Thập toàn đại bổ Bổ thận âm Thuốc tiêu độc Trà an thần Viên nang an thai Bổ trung ích khí Hoàn bát vị Thuốc ho bổ phế

Nhân sâm tam thất Hà xa đại tạo Bổ thận d ơng Viên nang atiso p Hoàn sâm lộc

Hải mã nhân sâm Hoàn lộc nhung Viên nang Bidentin Hoàn quy tì

(nguồn từ phòng thị trờng công ty cổ phần FORIPHARM)

II) Thực trạng kinh doanh của công ty

Công ty đã chải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của lịch sử, nhng nhìn

một cách tổng quát thì thấy rằng công ty đã thu đợc nhiều thành công nhất

từ những năm chuyển đổi cơ chế thị trờng Tất cả những thành quả đó thể

hiện bằng việc năm 1982 đợc nhận huân chơng lao động hạng 3 và năm

2003 vừa qua càng vinh dự hơn khi mà công ty đã đợc trao tặng huân chơng

lao động hạng 2 Đó là một thành quả vô cùng đáng tự hào mà tập thể cán

bộ công nhân viên đã đạt đợc Từ khi chuyển đổi xí nghiệp dợc phẩm 3

thành công ty cổ phần thì tình hình kinh doanh lại càng ngày càng tốt lên

Kết quả đó đợc thể hiện qua bảng số liệu kinh doanh qua 2 năm 2003 và

6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.658.200.000 2.954.120.000 295.920.000 11.13%

7 Chi phí hoạt động tài chính 622.102.000 761.786.000 139.684.000 22.45%

8 Lợi nhuận tr ớc thuế 608.098.000 1.231.730.000 623.632.000 202.55%

Qua bảng ta thấy rằng có những bớc đột phá trong hoạt động kinh doanh

của công ty khi mà cả doanh thu và lợi nhuận năm 2004 tăng lên rất nhiều

so với năm 2003 Phải nói rằng kết quả sản xuất và kinh doanh năm 2003 làthể hiện một mức kinh doanh trung bình của công ty thế mà doanh thu năm

2004 tăng lên so với cùng kì 39 % Năm 2003 tổng doanh thu từ hoạt độngbán hàng của FORIPHARM là 28,6 tỷ đồng nhng đến năm 2004 thì kết quảnày đã tăng lên 39,8 tỉ đồng hay là tăng một cách tuyệt đối là 11,1 tỉ đồng

Để có lợng tổng doanh thu nh thế thì năm 2004 công ty đã phải chi cho giávốn hàng bán 31,9 tỷ đồng trong khi giá vốn hàng bán năm 2003 là 22,3 tỷ

đồng tơng ứng tăng 43% Vậy là giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn doanhthu từ 39 % của doanh thu và 43 % của giá vốn hàng bán Có thể có nhiềunguyên nhân là tăng giá vốn hàng bán nh hàng bán đợc nhiều lên nguyênliệu cũng dùng nhiều hơn, kéo theo đó là các khoản chi cho phí vận tải lukho hay chi thêm cho các trung gian thơng mại để thúc đẩy họ bán hàng.Nhng theo đánh giá trung thì chính các loại chi phí đã tạo ra sự tăng độtbiến này thể hiện là năm 2004 công ty FORIPHARM đã sử dụng nhiều cácbiện pháp xúc tiến và tăng quảng cáo đồng thời chi phí cho quản lý doanhnghiệp cũng tăng Tuy có chi phí tăng lên nhng năm 2004 cũng là năm đầutiên trong lịch sử của FORIPHARM khi mà lợi nhuận của công ty tăng lêntrên 1 tỷ đồng Lợi nhuận năm 2004 là 1,2 tỷ đồng so với lợi nhuận năm

2003 là 608 triệu đồng đã tăng tuyệt đối 623 triệu đồng nh vậy tăng tơngứng 202 %, thật là một con số ấn tợng Có đợc con số ấn tợng đó cũng xinnói rằng bởi năm 2004 là năm đầu khi cổ phần hoá nên theo chính sách thuếcủa nhà nớc năm đó FORIPHARM đợc hởng thuế suất 0% tức là miễn thuếthu nhập Đến những năm tiếp theo khi mà lợi ích đó đã mất đi thì sẽ không

đợc nh vậy nữa Khi đó cần có những biện pháp mới để có thể duy trì mứclợi nhuận đó

Tiếp đây chúng ta xem xét đến các loại chi phí của doanh nghiệp, đó lànhững thứ mà ta thấy năm 2004 có sự tăng nên nhiều so với năm 2003

Bảng 3 : Cơ cấu chi phí của công ty FORIPHARM Đơn vị : đồng

Số tiền(đ) TT% Số tiền(đ) TT% Số tiền(đ) TL% Tổng chi phí 5.675.802.000 100% 6.598.006.000 100% 922.204.000 16% Chi phí bán hàng 2.395.500.000 42% 2.882.100.000 44% 486.600.000 20% Chi phí QLDN 2.658.200.000 47% 2.954.120.000 45% 295.920.000 11% Chi phí HĐ TC 622.102.000 11% 761.786.000 12% 139.684.000 22%

(Nguồn từ phòng kế toán của công ty FORIPHARM)Tổng chi phí năm 2004 tăng 922,204,000 đồng tăng so với năm trớc là

16% Tổng chi phí tăng do chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp

đều tăng so với năm trớc, nhng chi phí hoạt động tài chính lại giảm so với

năm trớc Cụ thể là chi phí bán hàng tăng tuyệt đối là 486,600,000 đồng,

tăng từ 2,395,500,000 đồng năm 2003 nên 2,882,100,000 đồng năm 2004

Và xét một cách tơng đối thì chi phí này tăng nên một lợng là 20% Khoản

chi phí tăng tiếp theo là chi phí quản lý doanh nghiệp, tăng một cách tuyệt

đối 595,920,000 đồng tơng ứng 22%, do việc tăng từ 2,658,200,000 đồng từ

năm 2003 nên 3,254,120,000 đồng vào năm 2004 Nhng cũng có một khoản

chi phí giảm đi là chi phí hoạt động tài chính Khoản chi phí này giảm một

cách tuyệt đối 26% do năm 2003 chi phí này là 622,102,000 đồng đến năm

2004 giảm xuống còn có 461,786,000 đồng

Có việc tăng chi phí của năm 2004 so với năm 2003 là do công ty đã chi

nhiều tiền co các công việc nh tăng cờng quảng cáo cho sản phẩm mới vào

thị trờng từ 1,5 tỷ đồng năm 2003 nên 2 tỷ đồng năm 2004 Ngoài công ty

cũng sử dụng nhiều tiền hơn để chi trả lơng cho nhân viện của mình vậy nên

có chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nên

III) Đánh gía thực trạng tổ chức kênh của công ty

Kênh phân phối của FORIPHARM hiện nay là kế thừa kênh của xí

nghiệp dợc trung ơng 3 xa kia Mà kênh phân phối xa kia của công ty

FORIPHARM là một kênh dạng truyền thống Kênh phân phối dạng đó

th-ờng thể hiện bởi những dòng chảy tự do trong kênh Dòng chảy tự do nghĩa

là các hoạt động trong kênh không đợc quản lý, mọi hoạt động đều tuỳ theo

tình huống phát sinh mà có các cách tiến hành riêng biệt Một đặc điểm

khác của kênh phân phối dạng truyền thống đó là việc mua đứt bán đoạn

th-ờng xuyên xảy ra Mọi giao dịch trong kênh thth-ờng chỉ xảy ra một lần và khó

mà có sự xuất hiện của lần kế tiếp do việc kinh doanh của các thành viên

trong kênh là có nhu cầu mới phát sinh đồng thời do luôn chạy theo lợi

nhuận riêng của từng cá thể riêng biệt Từ khi chuyển đôi kinh tế và đặc biệt

là từ khi chuyển sang cổ phần hoá từ cuối năm 2003 tình hình có nhiều khácbiệt, kênh đã có những thành quả đáng mừng Điều này thể hiện ở chỗ mốiliên hệ trong kênh đã có dấu hiệu bền vững và các thành viên kênh đã liênkết chặt chẽ hơn Để có cách nhìn tổng thể chúng ta xem cấu trúc kênh hiệntại của FORIPHARM

a) Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của FORIPHARM

Cấu trúc kênh hiện tại của FORIPHARM đó là những con đờng để đahàng hoá từ FORIPHARM đến tay ngời tiêu dùng Với chính công tyFORIPHARM thì hiện nay hàng hoá đợc sản xuất ra tại xởng sản xuất ở số

16 Lê Đại Hành thành phố Hải Phòng và sau đó theo các con đờng trongkênh đã đợc thiết lập để đa đến tay ngời tiêu dùng Để thuận tiện trong việc

đa hàng hoá của công ty đến tay ngời tiêu dùng công ty sử dụng 2 chi nhánh

và một cửa hành bán buôn để làm nhiệm vụ đó Từ số 16 Lê Đại Hành - HảiPhòng gần 70 mặt hàng của công ty lần lợt đợc chuyển đến các chi nhànhrồi mới từ các chi nhánh chuyển đến cho các khách hàng Các khách hàngcủa công là các đại lý bán buôn và bán lẻ

Sơ đồ 1 : Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty FORIPHARM

: Công ty tiến hành

: Trung gian tiến hànhCấu trúc kênh phân phối của các chi nhánh và của cửa hàng bán buôn làcửa hàng số 18 hoàn toàn đồng nhất về hình dạng Với riêng thị trờng trongnớc thì công ty chia ra làm 3 khu vực thị trờng riêng biệt Việc chia nàykhông có một công thức hay tiêu chí nào mà chỉ phụ thuộc vào ý kiến chủquan và một sự tính toán đơn giản về khoảng cách Ba khu vực thị trờng này

đợc 2 chi nhánh và một cửa hàng bán buôn đảm nhận cung cấp hàng hoá.Tuy dạng kênh của FORIPHARM là nh vậy nhng với đặc điểm là mộtkiểu kênh truyền thống nên các hoạt động trong kênh cũng mới chỉ là mộtloạt các hoạt động mang tính tự phát là nhiều Các dòng chảy trong kênh sẽ

nh sau:

 Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất

- Cửa hàng số 18: Đây là cửa hàng ngay cạnh công ty nên khôngcần phải chuyển sản phẩm đến, và thờng thì sẽ xuất luôn từ kho chínhcủa công ty Cửa hàng này quản lý và phân phối sản phẩm cho cáctỉnh nh Hải Phòng, Thái Bình, Quảng Ninh, Hng Yên, và Hải Dơng

Có nghĩa là tại cửa hàng số 18 tất cả các khách hàng trong khu vực

trên đều mua sản phẩm tại đây và lấy đó là nơi đặt hàng và chuyểnhàng hoá đi.

- Chi nhánh tại thành phố HCM: Chi nhánh tại thành phố Hồ ChíMinh đợc giao quản lý và bán sản phẩm cho các khu vực địa lý từ ĐàNẵng trở vào Khoảng cách từ trụ sở chính đến chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh xa nh vậy nên cứ 2 tuần một lần hàng đợc chuyển vàocho chi nhánh Lợng hàng chở vào thờng không biến động là mấy bởithứ nhất chi nhánh tại đây không nắm đợc thị trờng nên không dự báo

đợc cầu và thứ hai là không có những nỗ lực tăng sản lợng bán ra nênchỉ dựa vào đặt hàng từ khách hàng trớc đó và lợng hàng thờng lấy lâunay mà sẽ tính ra lợng hàng sẽ chở vào

- Chi nhánh tại Hà Nội: Chi nhánh tại Hà Nội quản lý và bánhàng cho các địa phơng còn lại Nh vậy là chi nhánh tại Hà Nội có một địabàn quản lý rất rộng lớn nên sản lợng bán đợc của họ cũng nhiều nhất chiếm2/3 sản lợng của toàn công ty Và cũng do khoảng cách địa lý từ phía trụ sởchính và chi nhánh nên hàng hoá cũng đợc vận chuyển lên cho chi nhánh

Từ trớc đến nay cứ vào thứ 3 hàng tuần một chuyển xe hàng từ công ty tạiHải Phòng sẽ đợc chuyển chở lên cho chi nhánh Sau đó xe hàng sẽ ở HàNội đến thứ sáu để có thể giúp chi nhánh vận chuyển các đơn hàng lớn chokhách hàng

Sau khi hàng hoá đã chuyển đến các chi nhánh thì từ đó hàng hoá đợc lầnlợt chuyển đến cho các khách hàng mà các chi nhánh này quản lý Tuy nhậnthấy đây là một cách để giảm chi phí cho doanh nghiệp do thị trờng rộng lớnnhng làm thế thì một vài khu vực thị trờng lại khó tiếp cận đợc do khoảngcách rất xa đến các chi nhánh này

 Dòng đàm phán hay thơng lợngThờng thì các trung gian hay ở công ty FORIPHARM gọi là các kháchhàng của công ty gọi điện hay đến các chi nhánh và tiếp xúc trục tiếp để cóthể thoả thuận về giá cả và lợng hàng hay cách giao nhận hàng Với lực l-ợng của các chi nhánh và cửa hàng mỏng nh hiện nay thì các chi nhánh nàykhông có một đội ngũ trình dợc riêng để tiếp xúc với khách hàng nên chỉ cóthể trông chờ vào khách hàng đến với công ty Các thoả thuận này đợc tiếnhành một cách nhanh chóng bởi các khách hàng luôn có những hiểu biết hết

sức sâu sắc về sản phẩm và giá cả Đối với các khách hàng lớn thì công tycũng không có một văn bẳn riêng nào trong việc kí kết các hợp đồng riêngbiệt về việc chuyển giao hàng hoá bởi các thoả thuận đều có thể bằng miệng

là đợc và thông qua một sự chấp nhận của uy tín Khi giao hàng thì thanhtoán và viết hoá đơn là có thể kết thúc một phi vụ kinh doanh

 Dòng chuyển quyền sở hữuQua tìm hiểu đợc biết hàng hoá luôn không đợc chuyển thẳng từ trụ sởchính của công ty đến khách hàng ( những trung gian bán hàng) mà đợcchuyển đến các chi nhánh hay rồi chuyển đến cho khách hàng sau Khichuyển hàng từ công ty đến các chi nhánh này thì hàng hoá không khi hoá

đơn đỏ mà chỉ ghi một phiếu xuất khi vì đó là hàng luân chuyển của công

ty Hoá đơn đỏ sẽ đợc ghi khi hàng đợc giao cho khách hàng Khi đã giaohàng hoá cho khách hàng đó là những trung gian thì hàng hoá là của kháchhàng công ty không còn một quyền gì với số hàng hoá đó Đây chính là một

điểm bất lợi nhất mà doanh nghiệp gặp phải khi có một kiểu kênh phân phốitruyền thống

 Dòng thông tinThông tin trong kênh phân phối của FORIPHARM là một vấn đề lớn bởivì những thông tin nh tình hình thị trờng hay các thông tin về khách hàngkhông đợc thu thập và gửi về cho công ty Trong dòng thông tin này chỉ cómột vài loại thông tin có thể thu thập đợc nh số lợng tiêu thụ, lợng hàng màcác chi nhánh cần trong thời gian tới, hay tổng doanh thu của các chi nhánhnày Các thông tin về sản phẩm cạnh tranh có thể đợc cung cấp cho các nhàquản trị chỉ khi họ yêu cầu các nhân viên tại các chi nhánh này cung cấp cho

họ Nhng những thông tin đó không là những văn bản mà chỉ là những báocáo riêng và đợc thu thập khi mà các nhân viên đó tiếp xúc với khách hàng

 Dòng xúc tiếnCông cụ xúc tiến mà công ty thờng sử dụng đó là công cụ đẩy Thờng thìmuốn bán đợc hàng hoá công ty thờng phải khuyến khích các thành viêntrong kênh mình bằng nhiều hình thức khác nhau của công cụ xúc tiến Mộtvài biện pháp có thể kể đến nh tặng quà cho khách hàng Và với việc chỉnhìn thấy khách hàng trớc mắt đó là các trung gian bán sản phẩm cho công

ty nên thờng thì những món quà đó thờng chỉ dừng lại tại các trung gian

này mà khó có thể đến tay ngời tiêu dùng Do đó mà hiệu quả của các chơngtrình xúc tiến đó là rất thấp.

 Dòng tiền tệMua hàng thì phải trả tiền đó là điều tất nhiên, khách hàng củaFORIPHARM sau khi mua hàng thờng phải trả tiền ngay Để có thể thuậntiện công ty luôn muốn trả bằng tiền mặt, số tiền đó các chi nhánh thu vàotrong két và cuối tháng có thể mang về cho công ty Ngoài ra nếu kháchhàng có muốn thanh toán bằng thẻ tín dụng thì công ty cũng chấp nhận Nhvậy tiền đợc khách hàng trả cho các chi nhánh và đợc lu trữ tại đây, cuốitháng sau khi đã trừ bỏ những chi phí cho hoạt động kinh doanh tại các chinhánh thì tiền đợc chuyền về cho công ty

 Dòng chia sẻ rủi do

Để có thể hạn chế đợc các rủi do bởi công việc kinh doanh và sự biến

động của thị trờng thì công ty cũng có nhiều hoạt động hạn chế bớt nó Đó

là những hoạt động để khuyến khích các trung gian mua đợc nhiều hàng hơn

và họ sẽ thay mặt công ty lu trữ các mặt hàng đó từ đó mà công ty có thểgiảm đợc chi phí lu kho

 Dòng đặt hàngKhách hàng của FORIPHARM hiện tại đợc xác định là những trunggian, và ở đây là các công ty thơng mại kinh doanh dợc phẩm hay là các cửahàng thuốc trên thị trờng Những khách hàng này muốn mua hàng củaFORIPHARM thì chỉ cần gọi điện đến các chi nhánh đều có thể đáp ứngngay yêu cầu Hoặc có điều kiện họ có thể đến trực tiếp để trực tiếp giaodịch với các nhân viên bán hàng tại các chi nhánh này Ngoài các biện pháp

nh vậy tuy có nhiều biện pháp hiện đại hơn nh cách đặt hàng bằng internetnhng công ty hiện nay cha thể áp dụng

 Dòng thu hồi và tái sử dụng bao góiHiện nay công ty không có và không thể tiến hành dòng thu hồi và tái sửdụng bao gói này, bởi rằng bao gói dùng cho thuốc thờng là giấy hoặc các vỉthuốc

Công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM tiền thân là xínghiệp dợc phẩm trung ơng 3 - một doanh nghiệp nhà nớc mới chuyển sang

cổ phần hoá đợc một năm bắt đầu từ năm 2003 Tuy mới chuyển sang cổphần hoá đến nay mới đợc 1 năm nhng qua tình hình sản xuất kinh doanh

Nhà sx

thì công ty cho thấy là mình làm ăn rất có lãi Doanh thu tăng từ 28 tỷ đồngnên 39 tỉ đồng và lợi nhuận tăng 202 %, một con số đáng tự hào Thế màcho đến ngày nay công ty vẫn phân phối hàng hoá qua một hệ thống kênhtruyền thống, kênh phân phối nh vậy hiệu quả rất thấp và không có khả năngtheo kịp sự thay đổi của thị trờng Công ty phân phối qua 2 kiểu cấu trúckênh :

Hàng bán cho các cửa hàng

Hàng bán cho các trung tâm y tếChỉ tiêu

(nguồn từ phòng thị trờng của FORIPHARM)Bảng thống kênh cho thấy lợng hàng của công ty bán cho các trung gianbán buôn chiếm đến 75 % lợng hàng bán ra Với tỷ trọng chiếm 3/4 thì cáctrung gian bán buôn là những khách hàng rất quan trọng cần đặc biệt chútâm Tuy bán hàng cho các trung gian này nhng doanh nghiệp lại không biết

đợc sản phẩm của mình sẽ đợc các trung gian này làm gì với chúng Công tykhi bán hàng cho các trung gian bán buôn thì không có thể kiểm soát đợchàng hoá của mình nữa, công ty cũng không còn biết khách hàng tiêu dùngsản phẩm của mình tiêu dùng sản phẩm đó ra sao Công ty FORIPHARMvới t tởng rằng khách hàng là ngời mua sản phẩm của mình nên khách hàng

đối với công ty FORIPHARM chỉ là các trung gian trên thị trờng nh cáccông ty thơng mại kinh doanh dợc phẩm hay các cửa hàng thuốc Công tykhông coi ngời tiêu dùng là khách hàng của mình vì họ không trực tiếp muahàng của mình nên kênh của công ty mới có đến các trung gian Phần tiếptheo của kênh là phần của các trung gian bởi chính họ mới là ngời bán sảnphẩm đó cho ngời tiêu dùng

Bởi công ty FORIPHARM hiện nay mới chỉ coi khách hàng của mình làcác nhà bán buôn trong kiểu kênh này nên chúng ta ở đây chỉ xem đến cáctrung gian này mà thôi Các trung gian này trên thị trờng đó là các công tythơng mại chuyên mua bán các sản phẩm về ngành dợc Họ không chỉ báncác loại sản phẩm đông dợc và họ nh một nhà buôn tổng hợp, họ mua bánrất nhiều loại sản phẩm dợc phẩm khác nhau, từ tân dợc cho đến đông dợc.Trên địa bàn một thành phố lớn thì có rất nhiều các công ty nh vậy, do đónên sự cạnh tranh giữa các công ty mà lấy sản phẩm chung của chúng ta làkhông thể tránh khỏi Ngoài ra một dạng bán buôn khác có thể kể đến ở đây

là các cửa hàng thuốc có quy mô lớn nhng họ không chuyển thành công tythơng mại Họ có thể coi là một trung gian bán buôn nếu họ lấy hàng số l-ợng lớn và có thể bán lại cho các trung gian khác

Trong kiểu cấu trúc kênh này có thể phải nói đến một loại hình bán hàngkhá phổ biến trong ngành dợc hay áp dụng đó là kiểu bán “đổi hàng” Kiểubán hàng này dựa trên một đặc điểm của ngành dợc là không có đầy đủthông tin về khách hàng và không có phơng pháp tiếp cận khách hàng haythị trờng cha mở cửa triệt để Lúc này các nhân viên bán hàng tại các đại lýcủa doanh nghiệp tận dụng mối quan hệ với các nhân viên bán hàng tại cácdoanh nghiệp khác và từ đây khi nhân viên này nhận thấy khách hàng màmình đang quan hệ có một nhu cầu nào đó về loại sản phẩm mà nhân viên

đó biết ngời bạn của mình có sản phẩm đó Nhân viên đó sẽ liên hệ và lấyhàng của doanh nghiệp nhân viên kia với giá nh họ thờng bán và bán lại chokhách hàng với giá nh cũ xong không phải trả bằng tiền mà hàng của doanhnghiệp nhân viên này với giá nh bán cho cac khách hàng của mình Nh vậythì cả hai nhân viên đều bán đợc hàng với giá quy định, lợi nhuận sẽ thu đợc

từ điều này Nhng cũng qua đó cho thấy rằng doanh nghiệp trên thị trờngkhông có khả năng tiếop cận với khách hàng nhiều Họ rất thụ động trongviệc mở rộng thêm khách hàng mới và không có khả năng hiểu về nhu cầucũng nh cầu của khách hàng

Kiểu kênh 2:

Qua bảng số liệu về tiêu thụ qua các kiểu cấu trúc kênh trên thấy 25 %sản lợng tiêu thụ của doanh nghiệp qua kiể kênh có cấu trúc nh vậy Trong

đó 8% đợc tiêu thụ khi công ty bán hàng cho các bệnh viện và các trạm y tế.Công ty bán hàng cho các khách hàng này khi có một chơng trình y tế nào

đó hay tại đây sử dụng thuốc cho khám chữa bệnh bằng thẻ bảo hiểm y tế

Do vậy mà lợng tiêu thụ là không thờng xuyên và cũng do công ty không cócác nhân viên đi trình dợc nên thờng các bệnh viện không lấy thuốc thờngxuyên 16% lợng tiêu thụ toàn công ty là khi bán cho các cửa hàng thuốctrên thị trờng Trong đó 7/10 là bán đợc từ cửa hàng số 18 tại Hải Phòng Tất cả các số liệu này cho thấy công ty có sự quản lý không đồng bộtrong việc phát triển thị trờng tại các khu vực thị trờng khác nhau Có khuvực thị trờng thì tập trung quá nhiều khi phân phối nhiều qua các nhà bánbuôn nhng ở một vài chỗ khác thì lại có thể cung cấp cho các nhà bán lẻ mộtcách hiệu quả

b) Đánh giá chung về cấu trúc kênh hiện tại của FORIPHARM

Qua tìm hiểu về cấu trúc kênh của công ty cổ phần dợc phẩm trung ơngFORIPHARM có một vài nhận xét nh sau:

 Không có khả năng thu thập đợc các thông tin từ thị ờng qua các kiểu kênh nh vậy nên các nhà sản xuất mà ở

tr-đây là công ty dợc phẩm trung ơng FORIPHARM sẽ khókhăn khi ra các quyết định về hoạt động kinh doanh và

về kênh

 Việc thực thi các khuyến khích từ các thành viên kênh

mà ở đây chủ yếu là nhà sản xuất khó có thể tiếp cận đợcthị trờng, do đó khó mà có thể tăng đợc lợng tiêu thụ vàlàm quan hệ giữa nhà sản xuất với các trung gian Cũng

từ đây nhà sản xuất cũng không thể đa các thông tin lạicho khách hàng tiêu dùng của mình

IV) Đánh giá thực trạng quản lý kênh của công tyMục tiêu của một hệ thống kênh phân phối của doanh nghiêp luôn là làmsao có thể đa hàng hoá đến tay đúng ngời tiêu dùng đúng địa điểm và thờigian Nhng đạt đợc điều đó vô cùng khó khăn bởi nó là sự kết hợp của nhiềucông việc và công đoạn trong một quá trình quản lý một kênh Mong làm đ-

ợc nh vậy công ty dợc phẩm FORIPHARM cũng có nhiều phơng pháp đểquản lý kênh

a) Quản lý hàng ngày

Thực hiện tốt công việc quản lý kênh, bớc đầu tiên là phải quản lý tốtkênh hàng ngày Công việc quản lý kênh hàng ngày là việc quản lý các dòngchảy trong kênh, là một chuỗi các hoạt động thờng xuyên, lặp đi lặp lạinhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng Trong kênh phân phối củaFORIPHARM các công việc đó đều có và qua khảo sát các công việc đó đ-

ợc thực hiện nh sau:

 Quá trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng

Trong công ty cổ phần dợc phẩm trung ơng FORIPHARM hiện nay kênhphân phối thuộc quyền quản lý của phòng thị trờng của công ty Nên cáccông việc quản lý kênh cũng do nhân viên của phòng tiến hàng đồng thời cókết hợp với các phòng ban khác nhằm tạo thuận lợi cho công việc Quanghiên cứu và tìm hiểu về quản lý kênh của FORIPHARM, quá trình tiếpnhận và xử lý đơn hàng của công ty cũng không khác gì với các công tykhác Điểm khác biệt lớn nhất đó là tại công ty chính thì sự quản lý hàng

ngày là ít có ý nghĩa Mọi công việc đó chỉ thực hiện tại các chi nhánh vàcửa hàng của công ty

Quá trình này có thể đợc tóm tắt nh sau: hàng đợc chuyển đến cho cácchi nhánh, đây sẽ là nơi trung chuyển những sản phẩm đó cho khách hàng.Khách hàng tuỳ thuộc vào địa lý mà gọi điện hay đến các đại lý này đặthàng Nh vậy để có thể đặt hàng đợc thì khách hàng có thể gọi điện đến chocác chi nhánh nếu là khách hàng thân thuộc hoặc là có khoảng cách đến chinhánh hay cửa hàng có thể chấp nhận đợc Nếu khách hàng có phơng tiện vàthờng nếu khách hàng cách khá xa địa điểm của chi nhánh hay cửa hàng củacông ty thì thờng phải sử dụng phơng tiện cá nhân và đến đặt hàng Lúc nàynhân viên các chi nhánh hay cửa hàng thờng chỉ dựa vào trí nhớ của mìnhthì có thể nhận biết ngay rằng hàng loại khách hàng đang cần đó còn haykhông và có thể đi đến một hợp đồng đợc ngay khi có thể thoả thuận đợc giácả Bớc thoả thuận này sẽ xảy ra rất nhanh khi mà khách hàng luôn có sựhiểu biết về sản phẩm cũng nh các sản phẩm cạnh tranh Nhng nếu hiện tạichi nhánh không đủ số hàng để cung cấp cho khách hàng, điều này có vẻ rắcrối vì khoảng cách từ chi nhánh với trụ sở chính của công ty là một khoảngcách thật đáng kể Lúc này đơn đặt hàng có thể bị huỷ bỏ hoặc phải buộckhách hàng chở vì có thời gian thì mới có thể lấy hàng cho khách

 Quá trình giáo nhận và thanh toán

Hàng hoá muốn đến đợc với khách hàng thì cần vận chuyển đến chokhách hàng Để chuyển đến cho khách hàng có 2 cách : một là công tychuyển đến cho khách hàng hoặc khách hàng tự đến lấy hàng Mọi kháchhàng của đều có công cụ chuyên chở của mình nên khi có điều kiện thì th-ờng họ sẽ tự chuyên chở cho mình Nhng cũng có khi khách hàng cần công

ty phải chở hàng đến cho họ, để thuận tiện cho việc chuyên chở này công ty

đã đầu t 3 xe tải để làm việc đó 1 xe trọng tải 1 tấn đợc để tại chi nhánh HàNội, một xe tải để tại cửa hàng số 18 và một xe dùng để chuyển chở hàng từtrụ sở chính đi nên cho chi nhánh Hà Nội hay chuyên chở đờng trờng chokhách hàng Ngời ra khi khoảng cách khách hàng và chi nhánh hay cửahàng là gần và khối lợng hàng không nhiều thì công ty có một biện pháp rấthay là tận dụng đội ngũ xe ôm ở gần chi nhánh hay cửa hàng để chở hàng vìnhân viên của chi nhánh rất hạn chế

Thanh toán cho các đơn hàng là một vấn đề khá tế nhị Mọi ngời trongkhi làm kinh doanh thờng kháo nhau là “ bán đợc hàng đã là khó nhng đòitiền hàng lại càng khó hơn”, có khi là đúng Để có thể bán đợc hàng công ty

có nhiều biện pháp xúc tiến và biện pháp về tài chính thờng đợc sử dụngnhiều Biện pháp này thờng là cho nợ hay trả chậm giá trị các lô hàng đãmua, hay cho một tỉ lệ chiết khấu cao Nhng để có thể không bị thâm hụtvốn thờng thì khi bán hàng cho khách nhân viên luôn yêu cầu đợc nhậnngay tiền hàng, tiền này phải mang về để nhập vào két và đợc ghi chép mộtcách cẩn thận cho từng ngày có khi là từng nhân viên bán

 Vấn đề định giá hàng hoá

Quản trị giá là một công việc khó khăn đối với bất cứ một doanh nghiệpnào Tại FORIPHARM định giá cho sản phẩm luôn theo một phơng phápdựa vào chi phí của sản phẩm Khi tiếp xúc với giám đốc điều hành củaFORIPHARM và hỏi về cách định giá của công ty thì ông Nguyễn Tất Đạt

có nói rằng “ Định giá là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp Côngviệc này không chỉ là tạo ra giá một sản phẩm và mang nó bán ra thị trờng

Nó thật sự là một nghệ thuật của mọi nghệ thuật, bởi nó là kết tinh của rấtnhiều công việc chuyên môn nh nắm rõ thị trờng nhất là các biến động củathị trờng, hay là phải có một nghệ thuật nhận biết thời cơ cũng nh nắm bắtthời cơ.” Qua tìm hiểu về định giá của công ty FORIPHARM đợc biết rằngtuy giá gốc của một sản phẩm luôn đợc định giá thông qua tính toán toàn bộcác chi phí kết tình cộng với lãi dự kiến xong nếu bán nh vậy công ty khôngthể có lãi đợc Nguyên nhân là có nhiều loại hàng có khó khăn khi tiêu thụ,

và cũng có nhiều loại có tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm thấp nênkhi bán có giá thấp sẽ kích thích tiêu dùng Đồng thời nếu không bán nhữngsản phẩm nh vậy doanh nghiệp có thể không sử dụng hết công suất dự kiến

và phải cho nhân công nghỉ việc điều này nguy hại đến công ty nhiều hơn.Nhng nói chung thì giá cả sản phẩm của của FORIPHARM luôn đợc bángiám đốc sau khi xem xét kĩ chi phí cùng mong muốn lợi nhuận mới đa ragiá cho sản phẩm Cách tính nay tuy có không phù hợp lắm nếu nó khôngphù hợp với nhu cầu hiện tại và vợt quá khả năng chi trả của khách hàng haykhông tận dụng đợc sự biến động của nhu cầu nhng với việc nó rất dễ thựchiện mà công ty cũng không có cách khách do không đủ thông tin để có thể

định giá một cách phù hợp hơn

Ngoài cách tính giá bằng chi phí thì với việc biết đợc những khả năngriêng có của mình công ty đã có những thời kì sử dụng một phơng phápkhác là định giá hớt váng Định giá hớt váng là một phơng pháp định giá caohơn rất nhiều cho sản phẩm so với giá trị thực của nó hòng thu đợc nhiều lợinhuận hơn trong giai đoạn sản phẩm thâm nhập thị trờng Phơng pháp nàychỉ có thể áp dụng với những loại sản phẩm mà có những đặc tính riêng biệt

mà với những sản phẩm dợc phẩm thờng có đồng thời trên thị trờng không

có đối thủ cạnh tranh hay cha có FORIPHARM đã sử dụng nhiều lần phơngpháp này khi định giá cho sản phẩm của mình Những sản phẩm đợc địnhgiá kiểu đó có thể kể đến nh hoạt huyết dỡng lão, bổ thận âm hay nh thậptoàn đại bổ Với phơng pháp định giá nh thế tuy cũng là những phơng pháp

định giá sản phẩm tân tiên xong không phải khi nào cũng sử dụng đợc và

đem lại hiệu quả cao

Công việc lu kho cho các sản phẩm của FORIPHARM hiện tại đã đợchiện đại hoá một cách cao độ Xong cha đợc hoàn chỉnh do cha đợc đồng bộ

về việc thu nhận các thông tin lu kho từ các chi nhánh báo cáo về Hiện nay

ở trụ sở chính tại Hải Phòng FORIPHARM đã đầu t một hệ thống máy móc

và nhiều phần mền cũng nh có những phơng pháp lu kho rất tân tiến Tại cácchi nhánh ở thành phố HCM cũng nh tại Hà Nội cũng có những công cụhiện đại để quản lý việc tồn hay xuất kho sản phẩm tại các kho ở đây Tuynhiên hệ thống ở các chi nhánh này hiện nay lại không liên lạc đợc với trụ

sở chính tại Hải Phòng Chơng trình máy tính sử dụng tại các chi nhánhcũng không đồng bộ với các chơng trình hiện sử dụng để lu kho tại trụ sởchính Điều này công ty đã nhận thấy và mục tiêu trong một thời gian sắptới đây công ty sẽ có các chơng trình để tiến hành thay đổi điều đó Việc đó

có thể làm cho các chơng trình tại các chính cửa hàng báo về cho trụ sởchính những thông tin về tồn kho xuất kho các sản phẩm trong một ngày đểcông ty điều chỉnh sản xuất hay có kế hoạch vận chuyển cho các chi nhánhnày

Thờng thì hiện nay sản phẩm đợc chuyên chở đến cho các chi nhánh vàghi hoá đơn không thuế gọi là hàng luân chuyển đó là hàng của công ty chỉchuyển từ địa điểm này sang địa điểm khác Từ đây các sản phẩm chuyển

đến khi xuất cho khách hàng mới ghi thêm thuế vào giá bán Với việc sử

dụng vi tính trong việc kiểm soát lu kho thì công việc sẽ nhẹ nhành đi rấtnhiều Các trởng chi nhánh có thể kiểm soát đợc lợng sản phẩm hiện tại rasao cùng nh các thông tin về khách hàng mua sản phẩm Tuy vậy nhngnhững thông tin đó còn cha đợc chuyên chở lại chi trụ sở chính tại HảiPhòng.

Đó là tại các chi nhánh còn tại cửa hàng chính ở Hải Phòng thì thông tin

về lợng tiêu thụ cũng nhng lợng hàng nhập kho hay xuất kho trụ sở chính tạiHải Phòng đều có

 Vấn đề tăng cờng dòng xúc tiến

Sử dụng công cụ xúc tiến luôn cần đợc doanh nghiệp sử dụng nh nhữngcông cụ cạnh tranh quan trọng nhất trong việc chiếm u thế và đạt đợc hiệuquả khi mong muốn bán đợc hàng hoá Cần có những kế hoạch trong việcphối hợp những công việc của hoạt động xúc tiến và các hoạt động của cáccông cụ marketing khác Tại FORIPHARM các hoạt động xúc tiến hay đợctiến hành và cho hiệu quả khả quan đợc kể đến nh các chơng trình quảngcáo, các hoạt động khuyến mại hay có những chơng trình khuyến mại trựctiếp cho các trung gian bán hàng Hàng năm và đặc biệt là những năm gần

đây công ty đã bỏ ra nhiều chi phí và công sức cho các hoạt động xúc tiếnriêng của mình Năm 2004 công ty đã bỏ ra gần 3 tỉ đồng trên tổng doanhthu là 39 tỉ đồng tơng ứng là 8.9% tổng doanh thu cho hoạt động xúc tiến vàbán hàng Trong đó có lợng chi phí chỉ dành riêng cho quảng cáo là 1,5 tỉ

đồng Nếu so với nhiều công ty khác trên thị trờng thì lợng chi phí cho hoạt

động quảng cáo này không phải là lớn những đối với tình hình hiện tại củacông ty khi mà mới có chuyển sang cổ phần hoá cha đợc bao lâu thì đấy làmột dấu hiệu vô cùng đáng mừng Những con số đó cho thấy công ty rất chútrọng đến việc tận dụng các công ty làm tăng sức cạnh tranh và tăng sự nhậnbiết của khách hàng đối với thơng hiệu và sản phẩm của FORIPHARM.Vậy nhng những hoạt động xúc tiến trong kênh phân phối củaFORIPHARM thì các hoạt động này thờng chỉ là các hoạt động của riêngcủa FORIPHARM mà thờng không có sự phối hợp đồng bộ đối với cácthành viên trong kênh khác Ngoài ra một điều rất đáng đợc bàn đến là hiệntại các hoạt động xúc tiến ngoài những hoạt động nh quảng cáo trên các ph-

ơng tiện thông tin đại chúng thì rất khó có thể tiếp cận đợc những ngời tiêudùng cuối cùng Nh những hoạt động xúc tiến có thể kể đến sau đây: công

ty có một chơng trình tặng quà kèm với sản phẩm đợc bán cho ngời tiêudùng thì thờng những sản phẩm kèm này ít khi có thể đến đợc với ngời tiêudùng Bởi một điều thờng thấy rằng chúng đợc giữ lại nơi các trung gian mấtrồi.

 Quy trình đặt hàng

Hiện tại công ty bán sản phẩm của mình qua một cửa hàng chính và 2 chinhánh do vậy quy trình đặt hàng thờng đợc xuất hiện tại các chi nhánh vàcửa hàng đó Tuy có sự khác biệt về địa lý và khách hàng khác nhau nhngquy trình thì có nhiều điểm giống nhau Đó là

e) Chính sách thúc đẩy các thành viên kênh

Kênh đợc lập và liên kết từ quan hệ với các thành viên trong kênh, mớiquan hệ này mới có thể tạo ra đợc hiệu quả từ một kênh Qua nghiên cứu vềcác chính sách thúc đẩy các hoạt động của thành viên kênh bằng cách tiếnhàng điều tra phỏng vấn các trung gian bán buôn và cả bán lẻ đồng thờicũng gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao của FORIPHARM và hỏi các thông tin vềcác chính sách này thì thu đợc một vài thông tin sau:

 Thông tin thu đợc từ các trung gian bán buôn

 Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp

Qua điều tra phỏng vấn trực tiếp một vài các trung gian bán buôn đó lànhững công ty thơng mại thờng xuyên mua các sản phẩm phẩm trên thị tr-ờng đợc biết họ không biết rằng công ty có những khuyến khích nào để thúc

đẩy họ trong việc tiêu thụ sản phẩm Lý lẽ của họ là tất cả những gì mà công

ty FORIPHARM đã là từ trớc đến này với họ nh các chính sách tài chính,tăng chiết khấu mỗi lần mua sản phẩm hay tặng quà thì đối với họ đó lànhững thứ họ đợc hởng để họ có thể mua thêm nhiều sản phẩm của công ty

mà thôi Điều này cho thấy rằng các trung gian này không biết rằng đó làcác khuyến khích để họ có thể tăng lợng bán sản phẩm Bởi rằng khi đợc cáckhuyến khích đó họ không khi nào lại đa đến cho ngời tiêu dùng cuối cùnghay cho các cửa hàng khi mua các sản phẩm đó Cũng điều tra thêm đợc biếtnhững thứ đó không có khả năng tăng nhu cầu mua của khách hàng vì kể cảcác quả tằng cho khách hàng ví dụ những món quà nh là chiếc bút bi có intên công ty cũng không thể đến đợc tay ngời tiêu dùng bởi nó đã dừng lại ởcác trung gian rồi Từ thực tế đó cho thấy rằng các khuyến khích đó khônghiệu quả vì không có thể làm tăng lợng tiêu thụ trên toàn kênh Nó chỉ có

thể làm tăng khối lợng tiêu thụ tạm thời cho sản phẩm khi các trung giantăng lợng mua trong một thời điểm nhng lần kế tiếp sau đó họ mua hàng sẽ

là lâu hơn vì còn phải tiêu thụ nốt số hàng đã lấy nhiều hơn

 Chính sách sản phẩm mới

Khi có một sản phẩm mới ra thị trờng thì các trung gian chỉ có thể nhận

đợc một thông tin là có sản phẩm nh vậy mà thôi cùng với đó là các thôngtin nh tính năng và giá cả Các trung gian nói rằng họ không nhận đợc mộtchút gì từ phía FORIPHARM gọi là khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩmmới Tuy rằng có thể sản phẩm đó đợc công ty tiến hành các công đoạn nhquảng cáo hay tham gia hội trợ để cho khách hàng nhận biết đợc sản phẩm.Trung gian không đợc hàng mẫu hay đợc công ty đem hàng đến chào Cũng

có khi công ty nghĩ rằng họ có nhu cầu thì họ sẽ mua sản phẩm Khi tìmhiểu về FORIPHARM thì đợc biết một thông tin thú vị là trong bán giám

đốc còn nghĩ rằng khách hàng thực của công ty không phải là ngời tiêu dùng

mà là các trung gian bởi họ có bao giờ nhìn thấy khách hàng của mình đâu

 Thông tin thu đợc từ ban giám đốc và các nhà quản trị của FORIPHARM

Tiếp xúc với bán giám đốc và phòng thị trờng của công ty FORIPHARMthì đợc biết răng để tăng lợng bán cho sản phẩm họ đã sử dụng nhiều loạikhuyến khích nhng họ không thống kê đợc loại khuyến khích nào gây ảnhhởng để tăng lợng bán Những biện pháp đó có thể đợc kể tên nh: tăng chiếtkhấu khi có dịp, tặng quà, giảm giá hay cho nợ tài chính

Đặc biệt là họ không nhận thấy các trung gian cần gì? có nhu cầu gì? haygặp phải vấn đề gì? khi tiêu thụ sản phẩm cho công ty Các biện pháp khikhuyến khích các trung gian này khi chính công ty có nhu cầu làm tăng độtbiến lợng tiêu thụ hay gặp phải vấn đề cạnh tranh đặt ra Và những biệnpháp đó mang tính tình thế bắt buộc không theo một chiến lợc cụ thể nào

f) Sử dụng các công cụ marketing khác

 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh

Không phải chỉ có FORIPHARM mà nhiều công ty khác trên thị trờnghiện nay của ngành dợc đều không sử dụng tốt việc hoàn thành tốt các côngviệc về sản phẩm liên quan đến quản lý kênh Công ty không có một kếhoạch tốt cho việc tung một sản phẩm mới ra thị trờng Việc tung sản phẩmmới ra thị trờng chỉ với việc có sản phẩm là đem giới thiệu với các khách

hàng mà ở đây là các công ty thơng mại Và chờ họ có các nhu cầu về sảnphẩm đó

Ngoài ra công ty cũng không tiến hành quản lý sản phẩm theo một chiếnlợc cụ thể nào đó Bởi những công việc đó đối với FORIPHARM hiện tạiquá xa với so với thực tế và những gì có thể làm ở công ty

 Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối

Trong nhiều năm gần đây công ty đã có những cái nhìn mới về các hoạt

động marketing nhất là các hoạt động xúc tiến thơng mại nên đã có nhữnghoạt động rầm rộ Năm 2004 công ty đã sử dụng 2 tỷ đồng để phục vụ choquảng cáo và xúc tiến thơng mại Các hoạt động này đã làm tăng lợng bánnên nhiều nên cũng làm cho các trung gian tin tởng hơn về khả năng bán đ-

ợc của hàng hoá Từ đây mà sức mạnh của công ty trong tiến trình phân phối

có tăng nên

g) Đánh gía thành viên kênh

Do hiện tại kênh của FORIPHARM là loại kênh truyền thống, mà bangiám đốc và toàn thể công ty cha nhận thấy tầm quan trọng của các thànhviên kênh của một kiểu kênh liên kết dọc Công ty coi trung gian là cáckhách hàng của mình là những ngời thực sự mua các sản phẩm của công ty.Thật sự trong cách nghĩ của ban giám đốc hiện tại không thấy đợc mục tiêuchính là phải nhắm vào khách hàng cuối cùng, nhằm thoả mãn họ chứkhông chỉ có thể chỉ nhìn thấy mỗi khách hàng là các trung gian Mà kể cảkhi công ty coi trọng các trung gian ngời mua các sản phẩm cho công ty thìcũng không có một báo cáo nào về các thành viên kênh Thực tế này cũng từcách quản lý của công ty khi mà có sự tách biệt rất lớn về quản lý kênh bởimỗi chi nhánh lại quản lý một thị trờng riêng biệt, công ty lại ít có thể quantâm đến sự tồn tại các thành viên của từng kênh tại các chi nhánh Trong khi

đó nhân sự tại các chi nhánh lại quá ít và mỏng Chi nhánh tại Hà Nội bán

đợc 2/3 lợng hàng của toàn công ty nhng hiện nay mới có một trởng chinhánh cùng 3 nhân viên bán hàng và 1 thủ quỹ một quản lý kho Với lợngnhân viên mỏng nh vậy nên không có thể hiểu toàn bộ cũng nh bộ phận củakênh Một điều nữa là các nhân viên này lại thiếu trình độ về chuyên mônkinh doanh khi họ phần nhiều đều là các dợc sĩ cha đợc đào tạo hay đào tạolại một cách sơ sài

ra các quan hệ một thiết giữa ngời tiêu dùng và doanh nghiệp Kênh phânphối là một trong các phơng pháp cạnh tranh hiệu quả nhất Quan trọng nhvậy nên để có thể tổ chức và quản lý kênh phân phối của một doanh nghiệpthì đầu tiên cần biết những yếu tố ảnh hởng đến kênh phân phối Những yếu

tố đó có thể kể đến nh: đặc điểm của thị trờng mục tiêu, đặc điểm của sảnphẩm, đặc điểm của các trung gian thơng mại, đặc điểm của doanh nghiệp,

đặc điểm của môi trờng marketing, và ảnh hởng từ hành vi trong kênh và đốithủ

Kênh phân phối là tài sản riêng có của doanh nghiệp, những hoạt độngtrong kênh vừa là hoạt động vừa mang tính chất kinh tế nhng cũng là nhữnghoạt động mang tính chất xã hội cao Bởi thế nên kênh phân phối luôn chịu

sự tác động của các hoạt động từ những nhân tố trong kênh cũng nh nhữngnhân tố của môi trờng Khi là một phần của doanh nghiệp chuyên việc vậnchuyển hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng nên đặc điểm của sản phẩm sẽ tạo

ra một dạng kênh riêng có Sản phẩm với đặc điểm là cồng kềnh thì nên cómột kiểu kênh gắn để có thể giảm đợc chi phí hay cần phải có các kho trungtâm lu trữ các sản phẩm đó rồi từ đây mới có thể chuyển tới tay ngời trunggian và ngời tiêu dung Hay nh khi một doanh nghiệp có một tiềm lực hạnchế thì không thể muốn một kênh phân phối tốt và hoàn chỉnh thì có thể tiếnhành đợc cũng nh ông cha ta thờng nói “ liệu cơm gắp mắm” Bởi thế nênmới nói rằng kênh phân phối là tài sản riêng có của mỗi doanh nghiệp.Nhân tố quan trọng để tạo nên một kênh phân phối không thể không kể đếncác thành viên kênh Thành viên kênh đó là những tổ chức cá nhân tham gia

vào kênh phân phối để tạo ra các trạm trung chuyển hàng hoá cho ngời tiêudung Ngoài những công việc nh vậy thì thành viên kênh còn là một tổ chứcmang đầy tính xã hội, khi một hoạt động của họ đợc tiến hành thì sẽ ảnh h-ởng đến tất cả các hoạt động khác trong kênh Khách hàng là những ngờitiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, họ có tham gia vào kênh phân phốicủa doanh nghiệp đâu Một cách nhìn nh vậy là hoàn toàn phiến diện vìkênh phân phối làm nhiệm vụ chuyển sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng đúng

địa điểm, đúng thời gian và đúng nhu cầu Từ đó những khách hàng khácnhau cần có những kiểu kênh và thiết kế kênh cũng khách nhau Vậy nênkhách hàng luôn là nhân tố quan trọng khi nói đến một kênh phân phối Vàcuối cùng là tất cả những nhân tố ảnh hởng đến kênh trên đó đều sống vàhoạt động trong một môi trờng Môi trờng này sẽ tác động đến tất cả cácnhân tố khác khi ảnh hởng đến kênh Tổng hợp những điều đó ta có một môhình các nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh nh sau:

Hình 2 :Mô hình các nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc và quản lý kênh

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trờng và môi trờngmarketing để xác định những tác động chủ yếu đến kênh marketing Đây sẽ

là căn cứ để lựa chọn thị trờng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn

đ-ợc các thành viên trong kênh Doanh nghiệp phải phân tích đđ-ợc cấu trúccạnh tranh, những biến đổi trên thị trờng Sau đó doanh nghiệp phải phântích các khả năng nguồn lực của mình, các mục tiêu và chiến lợc kinhdoanh, các mục tiêu và chiến lợc marketing Quyết định kênh marketing là

bộ phận quan trọng của chiến lợc marketing hỗn hợp Hệ thống kênhmarketing phải thích ứng với thị trờng và môi trơng kinh doanh và phù hợpvới khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và các mục tiêu, chiến lợc đã dự

định

1) Đặc điểm thị trờng mục tiêu

Trong vấn đề quản lý marketing hiện đại bao gồm quản lý kênh là theo

định hớng khách hàng Trong việc phát triển và thực hiện marketing – mix,những ngời quản lý marketing nên đa ra các giải pháp cơ bản từ nhu cầu vàmong muốn của thị trờng mục tiêu Do vậy, từ sản phẩm mà công ty đa ra

đến giá bán và các hoạt động xúc tiến cho nó khi thực hiện cần phải phản

ánh nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu, cấu trúc kênh marketingcũng nh vậy Do vậy các biến số của thị trờng là nền tảng của một kênh

Môi tr ờng

Khách hàng

Doanh nghiệp

marketing, nên cần phải tìm hiểu các đặc điểm của thị trờng và ảnh hởngcủa nó đến kênh phân phối của một doanh nghiệp trong ngành dợc.

Biến số cơ bản của thị trờng có ảnh hởng đến cấu trúc kênh là:

 Địa lý thị trờng

Địa lý thị trờng thể hiện ở vị trí của thị trờng và khoảng cách từ ngời sảnxuất đến thị trờng Qua nghiên cứu các số liệu thứ cấp cho thấy rằng : hiệnnay công ty dợc phẩm FORIPHARM là một công ty dợc có trụ sở tại thànhphố Hải Phòng, công ty coi toàn quốc là thị trờng của mình Để có thể phânphối thuốc cho toàn quốc công ty sử dụng 2 chi nhánh và một cửa hàng bánbuôn sản phẩm, một chi nhánh tại Hà Nội và một ở thành phố Hồ Chí Minh.Chia nh vậy thì khoảng cách từ nơi sản xuất ở trụ sở chính tại Hải Phòng

đến các chi nhánh nơi thị trờng tiêu thụ có một khoảng cách khá xa nhau.Một điều có thể nhận thấy rằng hiện nay công ty chỉ bán sản phẩm chocác trung gian mà không nhận thấy rằng sản phẩm của mình đợc tiêu dùng

ra sao Đặc điểm này vì công ty không có mối liên hệ đợc với khách hàngtiêu dùng cuối cùng của mình Khách hàng tiêu dùng tiêu dùng cuối cùngnếu xét về vị trí địa lý thì có thể chia họ ra thành hai dạng sau:

- Khách hàng hiện đang sống tại các thành phố

Đó là những ngời đang sinh sống tại thành phố Những khách hàng này

có đặc điểm là khả năng tiếp cận với các cửa hàng thuốc lẻ là rất dễ dàng.Bởi có rất nhiều cửa hàng thuốc gần nơi họ sống Và họ đợc sự t vấn rấtnhiệt tình của các dợc sĩ

- Khách hàng hiện đang sống tại các vùng nông thôn

Những khách hàng này dễ thấy rằng không phải lúc nào họ cũng có thểthấy đợc sản phẩm của công ty tại gần nơi sinh sống của họ Khi mà tại nơi

đây thuốc thông thờng còn thiếu Đặc điểm này do sự phân tán địa lý giữacác trung gian hiện tại đang mua sản phẩm của chúng ta rât ít có các trunggian ở vùng nông thôn vì khả năng tiêu thụ các sản phẩm này tại đó là hạnchế và khó quay vòng vốn

Với đặc điểm riêng có của các khách hàng ở thành phố và các kháchhàng tại các vùng nông thôn thì đã có thể nói chúng tri phối đến nhiều trong

việc chọn lựa các kiểu kênh cho những đối tợng khách hàng đó Khách hàng

ở vùng nông thôn không thể dùng chung kênh phân phối với khách hàng ởcác thành phố lớn bởi những kênh cho khách hàng ở thành phố luôn cókhoảng cách từ đại lý đến cửa hàng là ngắn Các hiệu thuốc tại các vùngnông thôn tiếp cận với các đại lý là khó khăn hơn rất nhiều so với ở cácthành phố Ngoài ra việc phát triên kênh cho khách hàng ở vùng nông thôn

sẽ có nhiều chi phí hơn nên khi mới tiến hành phát triển kênh phân phối thìcác đại lý thờng không thể quan tâm và tiếp cận đợc với những cửa hàng ởvùng đó Bởi thế nên kiểu kênh phân phối cho các khách hàng nông thôn cóthể để phát triển theo bớc thứ hai khi mà chúng ta đã phát triển kênh hoànchỉnh tại các thành phố và cho kết quả tốt

 Quy mô thị trờng

Quy mô thị trờng là số lợng khách hàng của thi trờng

Trong báo cáo của UNDP liên hợp quốc về Việt Nam vào tháng 3-2005cho thấy:

Tỉ lệ tăng dõn số hàng năm (2003) 1.44%

Với dân số là 82 triệu dân nếu ớc tính một cách đơn giản thì khách hàngtiền ẩn của FORIPHARM sẽ là 10%*82=8,2 triệu khách hàng, trong số đóFORIPHARM đang phục vụ đợc cho 5%*8,2= 0,425 triệu khách hàng L-ợng khách hàng nh vậy cũng là quá nhiều cho FORIPHARM Bởi vậy nêncàng cần nhiều trung gian phân phối các sản phẩm của FORIPHARM

Nông thôn chiếm đến 3/4 dân số cả nớc, một lợng khách hàng lớn nàycông ty không thể bỏ qua Nên khi đã thiết lập đợc kênh phân phối và có thểbao phủ hết thị trờng các thành phố lớn công ty phải tìm cách phân phốithêm về các vùng nông thôn

Từ khả năng khách hàng tại các vùng nông thôn vừa đông nhng lại phântán nên không thể không để ý đến mà cũng không thể phát triển kênh phân