Chuỗi cung ứng tích hợp thông qua chia sẻ thông tin

Chuỗi cung ứng tích hợp thông qua chia sẻ thông tin:Đối tác kênh giữa Wal-Mart và Procter & Gamble Michael Grean Giám đốc, Công nghệ thông tin Phát triển kinh doanh của khách hàng Các Pr

Chuỗi cung ứng tích hợp thông qua chia sẻ thông tin:

Đối tác kênh giữa Wal-Mart và Procter & Gamble

Michael Grean

Giám đốc, Công nghệ thông tin

Phát triển kinh doanh của khách hàng

Các Procter và Công ty Phân phối Gamble,

655 Đông Millsap Road,

Fayetteville, Arkansas 72.703

Michael J Shaw

Khoa Quản trị Kinh doanh

Đại học Illinois tại Urbana-Champaign

Champaign, IL 61.820

Supply-Chain Integration through Information Sharing:

Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble

Michael Grean

Director, Information Technology

Customer Business Development

The Procter and Gamble Distributing Company,

655 East Millsap Road,

Fayetteville, Arkansas 72703

Michael J Shaw

Department of Business Administration

University of Illinois at Urbana-Champaign

Champaign, IL 61820

Abstract

This paper describes the development of channel partnership between a

manufacturer (Procter and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart) Both majorplayers in their industries, P&G and Wal-Mart found a way to leverage on

information technology by sharing data across their mutual supply chains The resulting channel has become more efficient because channel activities are better coordinated There are reduced needs for inventories with increased sales by

focusing on selling what the customers want All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a much better customer focus through the channel partnership And it is mutually beneficial This integration of the supply-chain information systems will become increasingly important both for enhancing

business-to-business electronic commerce and for supporting the increasing

volume and customization in business-to-consumer electronic commerce

Keywords: Integrated supply chains; information sharing; CRP; channel

partnership

trừu tượng

Bài viết này mô tả sự phát triển của quan hệ đối tác kênh giữa một nhà sản xuất (Procter and Gamble, hay P & G) và một nhà bán lẻ (Wal-Mart) Cả hai cầu thủ lớn trong ngành công nghiệp của họ, P & G và Wal-Mart tìm thấy một cách để tận dụng công nghệ thông tin bằng cách chia sẻ dữ liệu qua các chuỗi cung ứng lẫn nhau của họ Các kênh kết quả đã trở nên hiệu quả hơn bởi vì các hoạt động kênh được điều phối tốt hơn Có giảm nhu cầu đối với hàng tồn kho với việc tăng doanh thu bằng cách tập trung vào việc bán những gì khách hàng muốn Tất cả trong tất

cả, các chuỗi cung ứng giữa P & G và Wal-Mart đã thông qua một tập trung khách hàng tốt hơn thông qua quan hệ đối tác kênh Và nó là cùng có lợi Việc tích hợp này của các hệ thống thông tin chuỗi cung ứng sẽ trở nên ngày càng quan trọng đốivới cả việc tăng cường thương mại điện tử doanh nghiệp với doanh nghiệp và hỗ trợ cho khối lượng và tùy biến tăng trong thương mại điện tử doanh nghiệp với khách hàng

Từ khóa: chuỗi cung ứng tích hợp; chia sẻ thông tin; CRP; quan hệ đối tác kênh

1 Introduction

One of the major transformations in the rapidly evolving digital economy occurs inthe supply chains of both traditional and e-commerce companies Information technology has enabled channel partners to trade goods, share information, and integrate their processes, thereby reshaping the inter-organizational dynamics and resulting in more efficient channels Electronic integration of data and the

automation of business practices has driven costs down and built sales by better satisfying consumer needs

This paper describes the development of channel partnership between a

manufacturer (Procter and Gamble, or P&G) and a retailer (Wal-Mart) Both majorplayers in their industries, P&G and Wal-Mart found a way to leverage on

information technology by sharing data across their mutual supply chains (Figure 1) Because of the information partnership described in this paper, the resulting channel has become more efficient because channel activities become better

coordinated There are reduced needs for inventories with increased sales by

focusing on selling what the customers want All in all, the supply chain between P&G and Wal-Mart has adopted a much better customer focus through the channel partnership And it is mutually beneficial

The power of inter-organizational information systems (IOIS) is well know in the literature of information systems research It has proven to be an effective tool for reducing transaction costs But the P&G and Wal-Mart partnership has gone

further To understand the impact fully, one has to think about three progressive degrees of IOIS: transactional, operational, and strategic (Seidmann and

Sundararajan, 1998) The strategic partnership is the most involved, with the

greatest commitments from the partners and requiring the strongest trust In this paper we will describe how P&G and Wal-Mart developed this partnership, the main initiatives adopted in the process, and how the two companies, who are at the same time competitors and partners, created values from the partnership

Furthermore, it is a partnership that started with sharing information, but has since permeated throughout all levels of the two organizations

3

Figure 1 Role of Information Technology in Supply-Chain Integration

In retrospect, there is a strong logic associated with how P&G and Wal-Mart

created values for both through the channel partnership Yet, as described in this paper, the two companies in the beginning were both tentative They essentially stumbled into the idea and then, as the value started to be discovered, progressivelybuilt stronger collaboration as more benefits were unleashed The partnership started with the simple desire to improve business relationships, and was gradually enhanced by sharing information and knowledge about their respective markets This sharing in turn enabled more effective execution of such concepts as category management, continuous replenishment, and process coordination, which

collectively helped make the supply chain more efficient Clark and McKenny (1995) detail the development of the supply-chain collaboration and describe the process in which the channel partnership between the two companies was built on

an incremental basis

T imely, accurate, paperless information flow

S mooth, conti nuous fl ow of product matched to consumpti on

implemented information sharing and continuous replenishment is discussed Section 5 further describes the additional benefits of the information partnership Section 6 discusses the logic category management Finally, Section 7 concludes the paper.

1 Giới thiệu

Một trong những biến đổi lớn trong nền kinh tế kỹ thuật số phát triển nhanh chóng xảy ra trong chuỗi cung ứng của cả hai công ty truyền thống và thương mại điện tử.công nghệ thông tin đã cho phép các đối tác kênh giao dịch hàng hóa, chia sẻ thôngtin, và tích hợp các quy trình của họ, từ đó định hình lại các động thái liên tổ chức

và kết quả là kênh hiệu quả hơn tích hợp dữ liệu điện tử và tự động hóa các hoạt động kinh doanh đã hướng giảm chi phí và xây dựng bán hàng bởi nhu cầu của người tiêu dùng, đáp ứng tốt hơn

Bài viết này mô tả sự phát triển của quan hệ đối tác kênh giữa một nhà sản xuất (Procter and Gamble, hay P & G) và một nhà bán lẻ (Wal-Mart) Cả hai cầu thủ lớn trong ngành công nghiệp của họ, P & G và Wal-Mart tìm thấy một cách để tận dụng công nghệ thông tin bằng cách chia sẻ dữ liệu qua các chuỗi cung ứng lẫn nhau (Hình 1) Bởi vì sự hợp tác thông tin được mô tả trong bài báo này, các kênh kết quả đã trở nên hiệu quả hơn bởi vì các hoạt động kênh trở thành điều phối tốt hơn Có giảm nhu cầu đối với hàng tồn kho với việc tăng doanh thu bằng cách tập trung vào việc bán những gì khách hàng muốn Tất cả trong tất cả, các chuỗi cung ứng giữa P & G và Wal-Mart đã thông qua một tập trung khách hàng tốt hơn thôngqua quan hệ đối tác kênh Và nó là cùng có lợi

Sức mạnh của hệ thống thông tin liên tổ chức (IOIS) cũng được biết trong các tài liệu nghiên cứu hệ thống thông tin Nó đã được chứng minh là một công cụ hiệu quả để giảm chi phí giao dịch Nhưng quan hệ đối tác P & G và Wal-Mart đã đi xa

Để hiểu được tác động đầy đủ, người ta phải suy nghĩ về ba độ tiến bộ của IOIS: giao dịch, hoạt động và chiến lược (Seidmann và Sundararajan, 1998) Các đối tác chiến lược có liên quan đến nhiều nhất, với những cam kết lớn nhất của các đối tác

và đòi hỏi sự tin tưởng mạnh Trong bài báo này, chúng tôi sẽ mô tả cách P & G vàWal-Mart phát triển quan hệ đối tác này, các sáng kiến chính được thông qua trongquá trình này, và làm thế nào hai công ty, những người có các đối thủ cạnh tranh cùng một lúc và các đối tác, tạo ra giá trị từ đối tác Hơn nữa, nó là một sự hợp tác bắt đầu với việc chia sẻ thông tin, nhưng vì đã thấm tất cả các cấp của hai tổ chức.3

Hình 1 Vai trò của Công nghệ thông tin trong cung-Chain Integration

Nhìn lại, có một logic mạnh mẽ kết hợp với cách P & G và Wal-Mart đã tạo ra giá trị cho cả hai thông qua quan hệ đối tác kênh Tuy nhiên, như được mô tả trong bài báo này, hai công ty trong đầu đều là dự kiến Họ chủ yếu vấp vào các ý tưởng và sau đó, như là giá trị bắt đầu được phát hiện, dần dần xây dựng sự hợp tác mạnh

mẽ hơn khi lợi ích nhiều hơn đã được tung ra Sự hợp tác này bắt đầu với mong muốn đơn giản để cải thiện các mối quan hệ kinh doanh, và dần dần được tăng cường bằng cách chia sẻ thông tin và kiến thức về thị trường của mình chia sẻ này lần lượt kích hoạt thực hiện hiệu quả hơn các khái niệm như thể loại quản lý, bổ sung liên tục, và điều phối quá trình, giúp chung làm cho chuỗi cung ứng hiệu quả

hơn Clark và MCKENNY (1995) chi tiết sự phát triển của sự hợp tác chuỗi cung ứng và mô tả các quá trình trong đó các đối tác kênh giữa hai công ty được xây dựng trên cơ sở gia tăng.

Kịp thời, chính xác, lưu lượng thông tin không cần giấy tờ

Smooth, fl nuous Conti sút các sản phẩm phù hợp với consumpti trên

sẻ thông tin và bổ sung liên tục được thảo luận Phần 5 tiếp tục mô tả các lợi ích bổsung của hợp tác thông tin Phần 6 thảo luận về các thể loại quản lý logic Cuối cùng, Phần 7 kết luận giấy

2 Business Background

To fully comprehend the role that technology has played in the Procter & Gamble and Wal-Mart business relationship, an understanding of the business relationship prior to 1988 is needed The business situation in 1988 between P&G and Wal-Mart was broken The business itself was $375 million and growing In spite of this, the business relationship between the two companies was poor P & G had organized itself into12 different internal product divisions

Each division had different sales managers that would separately and

independently call on Wal-Mart These individuals were accountable for the sales results of each division and never came together to represent P&G as a whole

At that time, the relationship between P&G and Wal-Mart was characterized as anything but collaborative As a matter of fact, their relationship was adversarial, obsessed by day-to-day transactions Furthermore, their business relationship was

conducted through fragmented processes The details of these problems are

summarized by the following characteristics:

(1) Adversarial relationship Wal-Mart did not like doing business with P&G P&Gorganizations were too complicated and inflexible

(2) Transactional focus P&G were obsessed by day by day selling, in which

success was that you got the order today - failure was that you did not Efforts weremade to push for sales irrespective of what the customer needed, or was rewarded for There were no testing or long term planning

(3) Fragmented processes Relationship and activities were managed by the

buying and selling function only The selling function within P&G was responsiblefor all customer activity They were responsible for selling at the customer The role that information systems played in the relationship was non-existent The IT group typically got involved only after phone calls down the chain informed us that

a technology project such as Electronic Data Interchange (EDI) was requested by the customer

In 1985, Sam Walton called Procter and Gamble’s CEO to inform him that Mart had awarded P&G their prestigious “Vendor of the Year” Award The sales organization dealt with customers sent Mr Sam’s call to the corporate office

Wal-resulted in him being transferred 5-6 times

Having never reached P&G’s CEO, Mr Walton decided to give the award to another vendor

P&G began to re-think the way it approached its customers about the same time The newly appointed Vice - President of Sales of P&G met with Sam Walton and discussed the P&G / Wal-Mart relationship Mr Walton indicated that it was a shame that two quality companies could not work together effectively He shared that P&G had an extremely overcomplicated and inflexible sales organization He stated if P&G thought of Wal-Mart stores as an extension of the P&G company, P&G would treat Wal-Mart differently This challenge became the rallying cry for the two companies Figure 2 (a) describes the relationship between the two

companies before and after the partnership Today, as depicted in Figure 2 (b), the two organizations collaborate on all levels in all business functions

6

Figure 2 Working Relationship between P&G and Wal-Mart (a) before the

Channel Partnership and (b) the Relationship Today

Great strides have been made since the 1988 start-up of the P&G dedicated Mart team The two companies have grown the joint businesses from $375 Million

Wal-in 1988 to over $4 Billion dollars today Moreover, P&G and Wal-Mart have improved the profitability of both companies by using multifunctional resources to drive out costs and improve sales The two organizations use joint scorecards to

review the joint business and make annual plans to drive category growth for both companies Together they use technology as a method to drive out costs, and openly share data to better understand our joint customer - the consumers To emphasize the strong commitment to develop a mutually beneficial partnership, theP&G and Wal-Mart team developed a mission statement, which reads:

“The mission of the Wal-Mart/P&G Business team is to achieve the long-term business objectives of both companies by building a total system partnership that leads our respective companies and industries to better serve our mutual customer -the consumer.”

Technology has played a key role with Wal-Mart in three areas:

Sharing data to better understand the consumer and drive sales

Bối cảnh 2 Kinh doanh

Để hiểu được đầy đủ vai trò của công nghệ đã đóng trong Procter & Gamble và mối quan hệ kinh doanh của Wal-Mart, một sự hiểu biết về các mối quan hệ kinh doanh trước đến năm 1988 là cần thiết Tình hình kinh doanh năm 1988 giữa P &

G và Wal-Mart đã bị hỏng Công việc kinh doanh riêng của mình là 375 $ triệu và phát triển Mặc dù vậy, các mối quan hệ kinh doanh giữa hai công ty đã được người nghèo P & G đã tổ chức riêng của mình into12 đơn vị sản phẩm nội bộ khácnhau

Mỗi bộ phận có quản lý bán hàng khác nhau riêng biệt và độc lập sẽ gọi về Mart Những cá nhân này là trách nhiệm về kết quả kinh doanh của từng bộ phận

Wal-và không bao giờ đến với nhau để đại diện cho P & G như một toàn thể

Tại thời điểm đó, mối quan hệ giữa P & G và Wal-Mart đã được mô tả như là bất

cứ điều gì nhưng hợp tác Như một vấn đề của thực tế, mối quan hệ của họ là thù địch, bị ám ảnh bởi các giao dịch trong ngày-to-ngày Hơn nữa, mối quan hệ kinh doanh của họ đã được thực hiện thông qua quá trình phân mảnh Các chi tiết của những vấn đề này được tóm tắt bởi những đặc điểm sau:

(1) quan hệ đối nghịch Wal-Mart không thích làm kinh doanh với P & G tổ chức

P & G là quá phức tạp và không linh hoạt

(2) tập trung giao dịch P & G đã bị ám ảnh bởi ngày bằng cách bán hàng ngày, trong đó thành công là bạn có thứ tự ngày nay - đã thất bại mà bạn đã làm không Những nỗ lực đã được thực hiện để thúc đẩy không phân biệt doanh số của những

gì khách hàng cần thiết, hoặc đã được tưởng thưởng cho không có thử nghiệm hoặc lập kế hoạch dài hạn

(3) các quá trình bị phân đoạn Mối quan hệ và các hoạt động được quản lý bởi việc mua bán chỉ có chức năng Các chức năng bán hàng trong P & G đã chịu tráchnhiệm cho tất cả các hoạt động của khách hàng Họ chịu trách nhiệm bán tại khách hàng Vai trò các hệ thống thông tin đóng trong mối quan hệ đó không tồn tại Các nhóm CNTT thường đã tham gia chỉ sau khi các cuộc gọi điện thoại xuống chuỗi thông báo với chúng tôi rằng một dự án công nghệ như Electronic Data

Interchange (EDI) được yêu cầu của khách hàng

Năm 1985, Sam Walton gọi Procter và Gamble Giám đốc điều hành để thông báo cho ông rằng Wal-Mart đã trao P & G có uy tín của họ "bán hàng của năm", giải thưởng Các tổ chức bán hàng xử lý với khách hàng gửi lời kêu gọi của ông Sam đến văn phòng công ty làm ông bị chuyển 5-6 lần

Có bao giờ đạt đến CEO của P & G, ông Walton quyết định trao giải thưởng cho nhà cung cấp khác

P & G đã bắt đầu suy nghĩ lại về cách thức tiếp cận khách hàng của mình về cùng một lúc Mới được bổ nhiệm làm Phó - Chủ tịch bán hàng của P & G đã gặp Sam Walton và thảo luận về mối quan hệ của P & G / Wal-Mart Ông Walton chỉ ra rằng đó là một sự xấu hổ mà hai công ty có chất lượng không thể làm việc với nhau hiệu quả Ông chia sẻ rằng P & G đã có một tổ chức bán hàng cực kỳ

overcomplicated và không linh hoạt Ông tuyên bố nếu P & G nghĩ của các cửa hàng Wal-Mart như một phần mở rộng của công ty P & G, P & G sẽ đối xử với Wal-Mart khác nhau Thách thức này đã trở thành lời kêu gọi cho hai công ty Hình 2 (a) mô tả mối quan hệ giữa hai công ty trước và sau khi quan hệ đối tác Hôm nay, như mô tả trong hình 2 (b), hai tổ chức cộng tác trên tất cả các cấp trong tất cả các chức năng kinh doanh

6

Hình 2 Công tác Quan hệ giữa P & G và Wal-Mart (a) trước khi các đối tác kênh

và (b) Mối quan hệ ngày hôm nay

Lớn những bước tiến đã được thực hiện từ năm 1988 bắt đầu-up của nhóm Mart P & G dành riêng Hai công ty đã phát triển các doanh nghiệp phần từ $ 375 triệu vào năm 1988 lên hơn tỷ $ 4 đô la ngày hôm nay Hơn nữa, P & G và Wal-Mart đã được cải thiện lợi nhuận của cả hai công ty bằng cách sử dụng các nguồn lực đa chức năng để lái xe ra khỏi chi phí và cải thiện doanh số bán hàng Hai tổ chức sử dụng thẻ tính điểm chung để xem xét các doanh nghiệp liên doanh và thực hiện kế hoạch hàng năm để lái xe loại tăng trưởng cho cả hai công ty Họ cùng nhau sử dụng công nghệ như là một phương pháp để lái xe ra chi phí và công khai chia sẻ dữ liệu để hiểu rõ hơn về khách hàng chung của chúng tôi - những người tiêu dùng Để nhấn mạnh sự cam kết mạnh mẽ để phát triển quan hệ hợp tác cùng

Wal-có lợi, nhóm P & G và Wal-Mart đã phát triển một tuyên bố nhiệm vụ, mà đọc:

"Nhiệm vụ của đội Wal-Mart / P & G kinh doanh là để đạt được các mục tiêu kinh doanh lâu dài của cả hai công ty bằng cách xây dựng một tổng hợp hệ thống dẫn các công ty tương ứng và các ngành công nghiệp của chúng tôi để phục vụ tốt hơn khách hàng lẫn nhau của chúng tôi - Người tiêu dùng"

Công nghệ đã đóng một vai trò quan trọng với Wal-Mart trong ba lĩnh vực:

Chia sẻ dữ liệu để hiểu rõ hơn về tiêu dùng và ổ bán hang

3 Channel Collaboration and Information Partnership

P&G’s Corporate Reporting System was developed based on the market and

geographic structure used by the 12 product divisions All sales reports were

designed so P&G could track the amount of product (e.g., laundry detergent) sold

in the Western part of the country, however, they did not have a system capable of reporting total product sales by customer A system needed to be developed to track sales by customers Once this system was developed tracking sales by

customers was possible

P&G’s shipment data proved helpful in understanding how much business was sold to Wal-Mart Some of the questions Wal-Mart had were:

(1) How much of the product was sold at stores last year?

(2) How many customers bought P&G products?

(3) What was the profitability of these products for both P&G and Wal-Mart?These were real questions that needed to be answered The infrastructure that was needed to link P&G’s data with Wal-Mart’s data proved to be a critical step in understanding the consumer’s needs Wal-Mart was just coming online with a new data warehouse that allowed them to track sales of all products in each of their stores P&G and Wal-Mart jointly developed a data highway that linked P&G data

to Wal-Mart data driving down costs and sharing information to meet the

consumer’s needs

Figure 3 The Data Highway for the Manufacturing/Retailing Integration

The data highway concept (Figure 3) was straightforward, Wal-Mart had scanners

in all of their stores to track, measure and analyze their business Wal-Mart

collected its own data then analyzed the results P&G also had data about the consumer which was used to make product decisions Why did she/he prefer a certain product or go to a certain store to buy diapers for her/his children? These

insights from P&G about the consumer were combined with information regarding what was happening inside the store from Wal-Mart thus creating an information data highway.

These linkages allowed P&G to build “exit ramps” to support applications such as joint business scorecards, replenishment, EDI, customer table checking and

category management

Each of these will be explained later

A joint common scorecard was developed that reported, as described in Table 1: the sale of P&G products at Wal-Mart, margin and profit results, inventory turns, and other financial and logistics measurements The integration of P&G and Wal-Mart data played a key role in delivering these scorecards This common

“language” allowed the partnership to focus on the end consumer and used

combined data to measure joint progress

Leveraging technology to drive costs out of the supply system is another important aspect of the information systems function The delivery of products to the end consumer involves a series of steps including raw material delivery, conversion to

a finished product, transportation to a distributor or customer distribution center, transportation to the store and placement on the store shelf The degree to which allparties involved can drive costs out of these systems result in corresponding

savings that can be passed on to the consumer in the form of lower product costs

In order to drive down costs product information is needed to move from the

retailer back through the supply system As better consumer data flowed back fromthe retailer to the raw material supplier, better forecasts could be anticipated and the right material put in place for finished product manufacturing

3 Kênh Hợp tác và Đối tác Thông tin

Hệ thống Báo cáo công ty P & G đã được phát triển dựa trên thị trường và cấu trúc địa lý được sử dụng bởi 12 đơn vị sản phẩm Tất cả các báo cáo bán hàng được thiết kế sao cho P & G có thể theo dõi số lượng sản phẩm (ví dụ, bột giặt) bán ở phía Tây của đất nước, tuy nhiên, họ không có một hệ thống có khả năng báo cáo tổng doanh số bán sản phẩm của khách hàng Một hệ thống cần phải được phát triển để theo dõi doanh số bán hàng của khách hàng Một khi hệ thống này được phát triển theo dõi doanh số bán hàng của khách hàng được tốt

dữ liệu lô hàng P & G tỏ ra hữu ích trong việc tìm hiểu nhiều doanh nghiệp đã được bán cho Wal-Mart Một số câu hỏi Wal-Mart đã có là:

(1) Làm thế nào nhiều sản phẩm được bán tại các cửa hàng vào năm ngoái?

(2) Có bao nhiêu khách hàng đã mua sản phẩm P & G?

(3) lợi nhuận của các sản phẩm này cho cả P & G và Wal-Mart là gì?

Đây là những câu hỏi thực sự cần thiết để được trả lời Các cơ sở hạ tầng là cần thiết để liên kết dữ liệu P & G với dữ liệu của Wal-Mart đã chứng tỏ là một bước quan trọng trong việc tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng Wal-Mart đã được chỉ đến trực tuyến với một kho dữ liệu mới cho phép họ theo dõi doanh thu của tất cả các sản phẩm trong mỗi cửa hàng của họ P & G và Wal-Mart cùng nhau phát triểnmột lộ dữ liệu liên kết P & G dữ liệu để dữ liệu của Wal-Mart cắt giảm chi phí và chia sẻ thông tin để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Hình 3 lộ dữ liệu cho các / Tích hợp Bán Lẻ Sản xuất

Các khái niệm xa lộ dữ liệu (hình 3) là đơn giản, Wal-Mart đã có máy quét trong tất cả các cửa hàng của họ để theo dõi, đo lường và phân tích kinh doanh của họ Wal-Mart thu thập dữ liệu riêng của mình sau đó phân tích kết quả P & G cũng có

dữ liệu về người tiêu dùng được sử dụng để đưa ra quyết định sản phẩm Tại sao cô

ấy / anh ấy muốn có một sản phẩm nào đó hoặc đi đến một cửa hàng nào đó để mua tã cho / con của ông bà? Những hiểu biết từ P & G về người tiêu dùng đã được kết hợp với các thông tin về những gì đang xảy ra bên trong cửa hàng từ như vậy, Wal-Mart tạo ra một lộ dữ liệu thông tin

Những mối liên kết cho phép P & G để xây dựng "đường xuất" để hỗ trợ các ứng dụng như thẻ tính điểm kinh doanh chung, tôn tạo, EDI, bảng kiểm tra khách hàng

và quản lý thể loại

Mỗi trong số này sẽ được giải thích sau

Một bảng điểm chung chung được phát triển để báo cáo, như mô tả trong Bảng 1: bán P & G sản phẩm tại Wal-Mart, tỷ suất lợi nhuận và kết quả, lần lượt hàng tồn kho, và các phép đo tài chính và hậu cần khác Sự tích hợp của P & G và dữ liệu của Wal-Mart đã đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các thẻ điểm

"Ngôn ngữ" chung này cho phép các đối tác để tập trung vào người tiêu dùng cuối cùng và sử dụng dữ liệu kết hợp để đo lường sự tiến bộ chung

Tận dụng công nghệ để thúc đẩy chi phí ra khỏi hệ thống cung cấp là một khía cạnh quan trọng của chức năng hệ thống thông tin Việc chuyển giao sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng liên quan đến một loạt các bước bao gồm giao hàng nguyên vật liệu, chuyển đổi sang một sản phẩm hoàn chỉnh, vận chuyển đến nhà phân phối hay phân phối khách hàng trung tâm, giao thông đến các cửa hàng và vị trí trên kệ cửa hàng Mức độ mà tất cả các bên liên quan có thể lái xe chi phí ra củacác hệ thống này dẫn đến tiết kiệm có thể được chuyển sang cho người tiêu dùng dưới hình thức giá thành sản phẩm thấp hơn tương ứng

Để lái xe xuống thông tin sản phẩm chi phí là cần thiết để di chuyển từ các nhà bán

lẻ trở lại thông qua các hệ thống cung cấp Theo dữ liệu của người tiêu dùng tốt hơn chảy trở lại từ các nhà bán lẻ để các nhà cung cấp nguyên vật liệu, dự báo tốt hơn có thể được đoán trước và các tài liệu đúng đưa ra để sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh

4 Information Sharing and Continuous Replenishment

An important strategy for managing integrated supply chains is to share

information among supply-chain partners One of the main benefits of sharing information is the reduced need for inventory As a result, the supply chain

achieves better performance in terms of financial returns, service level, and around times

turn-With information shared among the manufacturer and the retailer, the manufacturercan use the information about the inventory level of the retailer to manage the frequency, quantity, and timing of the shipments instead of waiting for the

retailer to place orders This practice, referred to as continuous replenishment process (CRP), enables the manufacturer to reduce the inventory necessary and to plan the shipments more efficiently (Clark and Lee, 2000), as has been

implemented by P&G and Wal-Mart

P&G replenished Wal-Mart’s inventory based on inventory data received from Wal-Mart’s distribution center (DC) This data allowed P&G to manage the

inventory levels to insure that P&G products were in stock at all times P&G used their information data highway to fundamentally change the replenishment process

by linking Wal-Mart’s inventory data at their distribution centers and P&G’s

replenished inventory based on movement of product through their DC’s P&G reduced the order cycle time (amount of time from the order generation to

delivery) by 3-4 days This process also dramatically increased inventory turns which resulted in a reduction in the inventory of the entire system

Figure 4 Inventory Levels without (a) and with Information Sharing (b)

One way to explain the benefits of information sharing and CRP is from the

perspective of the so-called “bull whip effect,” that is, the small fluctuation of demands tend to be progressively amplified when moved up the supply chains There are many reasons behind this phenomenon in a multi-stage supply chain, such as the use of safety stock at each stage, the 12 varying batch sizes, ordering frequency, and lead-times, and irregular behaviors like forward buying (Lee, et al., 1997) In Figure 4 (a), for example, the real demand as reflected by the POS data isrelatively flat, but the inventory level at the warehouse becomes very fluctuating because of such factors as batching and order lead-times

For the same POS data, when CRP was implemented by sharing the demand data with the manufacturer, i.e., P&G, the performance is greatly improved (as shown

in Figure 4 (b)) Instead of the highly fluctuating inventory level used by the

warehouse in Figure 4 (a), the warehouse inventory is much reduced Moreover, the inventory level for the retailer is also reduced This is due to the reduced

uncertainties and shorter lead-times when CRP is used P&G executes continuous replenishment by three pieces of information:

(1) actual warehouse on-hand quantity,