Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại chi nhánh hà nội của ngân hàng thương mại cổ phẩn sài gòn hà nội

Các tiêu chí trung đánh giá chất lượng dịch vụ tại chi nhánh của NHTM.24 C ươn THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

K

MAI HƯƠNG GIANG

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu khoa học của tôi, có sự

hỗ trợ từ PGS.TS N uyễn An H hướng dẫn Các nội dung nghiên cứu và kết quả

thể hiện trong Luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác ả

M Hươn G n

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

C ươn CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 8

1.1 Dịch vụ và dịch vụ khách hàng ở NHTM 8

1.2 Các hoạt động dịch vụ khách hàng ở NHTM 9

1.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ 9

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ 12

1.5 Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM 14

1.6 Các triết lý về quản trị chất lượng dịch vụ 17

1.7 Kiểm tra, đánh giá thực hiện chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM 22 1.8 Điều chỉnh hoạt động dịch vụ khách hàng tại NHTM 23

1.9 Các tiêu chí trung đánh giá chất lượng dịch vụ tại chi nhánh của NHTM.24 C ươn THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 26

2.1 Khái quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội 26

2.2 Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Hà Nội 33

C ươn PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 63

3.1 Định hướng phát triển chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Hà Nội 63

3.2 Giải pháp tăng cường quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chi nhánh Hà Nội 64

3.3 Một số kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 73

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

T ến n

STT Tên v ết tắt Tên đầy đủ N ĩ t ến v ệt

Management

Quản trị quan hệ khách hàng

Sai Gon - Ha Noi commercial joint stock of bank

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

trọng

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng nguồn vốn huy động và mức độ tăng trưởng giai đoạn

2013-2015……… 28

Bảng 2.2 Quy mô và mức độ tăng trưởng tín dụng giai đoạn 2013-2015…… 30

Bảng 2.3 Phân loại dư nợ tín dụng giai đoạn 2013-2015……… 31

Bảng 2.4 Trình độ nhân sự SHB - Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013-2015… 34 Bảng 2.5 Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2013-2015 tại SHB Chi nhánh Hà Nội……… 39

Bảng 2.6 Tiêu chí phân loại khách hàng tại SHB - Chi nhánh Hà Nội……… 48

Bảng 2.7 Tổng hợp đánh giá của khách hàng về các khía cạnh CLDV……… 53

Bảng 2.8 Điểm trung bình đối với thang đo “Sự hữu hình”……… 54

Bảng 2.9 Điểm trung bình đối với thang đo “Sự tin cậy”……… 55

Bảng 2.10 Điểm trung bình đối với thang đo “Sự phản hồi”……… 56

Bảng 2.11 Điểm trung bình đối với thang đo “Sự đảm bảo”……… 57

Bảng 2.12 Điểm trung bình đối với thang đo “Sự cảm thông”……… 58

Bảng 2.13 Điểm trung bình đánh giá các gói sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP SHB - Chi nhánh Hà Nội……… 59

Bảng 2.14 Điểm chung bình đánh giá “ Sự hài lòng” của khách hàng đối với ngân hàng TMCP SHB - Chi nhánh Hà Nội ……… 59

HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Sơ đồ hình thành chất lượng dịch vụ……… 10

Hình 1.2 Sơ đồ nhân tố chủ quan ảnh hưởng chất lượng dịch vụ……… 12

Hình 1.3 Sơ đồ vai trò của nhân viên ngân hàng……… 13

Hình 1.4 Quy trình giải quyết phàn nàn, khiếu nại của khách hàng tại NHTM……… 17

Hình 1.5 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ……… 24

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của SHB tại Chi nhánh Hà Nội……… 27

Hình 2.2 Quy mô huy động vốn giai đoạn 2013-2015……… 28

Hình 2.3 Quy mô tín dụng giai đoạn 2013-2015……… 30

Hình 2.4 Quy trình tiếp nhận, giải quyết phàn nàn khiếu nại tại SHB CN Hà Nội……… 44

MỞ ĐẦU

1 Tín cấp t ết củ đề t

Với vai trò là cầu nối giữa tổ chức/cá nhân vay vốn và tổ chức/cá nhân dư thừa

về vốn, ngân hàng là nơi huy động và cho vay tín dụng Để có được nguồn vốn cho

tổ chức và cá nhân vay sử dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tiêu dùng ngày càng phát triển thì hoạt động huy động ngày càng trở lên quan trọng

Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng đóng một vai trò hết sức to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Không ngừng đảm bảo

và cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng là một nhiệm vụ trọng yếu Bởi vậy, tiến hành công tác quản trị nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ là một việc làm cấp thiết đối với ngành ngân hàng nói riêng và các doanh nghiệp nói chung

Mặt khác, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa ngân hàng với ngân hàng và giữa ngân hàng với các tổ chức tài chính khác, cùng với sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) với cam kết mở cửa ngành ngân hàng (cho phép các ngân hàng nước ngoài được thành lập chi nhánh 100% vốn và thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng như huy động, cho vay và các dịch vụ khác)

Do đó cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt hơn, không chỉ các ngân hàng nội địa mà còn với ngân hàng nước ngoài Hiện nay với việc tuân theo mức lãi suất trần của chính phủ, cùng với các sản phẩm huy động nói riêng và sản phẩm doanh nghiệp và cá nhân nói chung của các ngân hàng không có sự khác biệt rõ ràng Các ngân hàng muốn huy động được vốn hiệu quả thì việc quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng

Không nằm ngoài xu thế đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội (SHB - CN HN) cũng đang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn trên địa bàn hoạt động Vấn đề đặt ra là làm sao để Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh

Hà Nội có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn, làm sao để giữ chân khách hàng cũ và thu hút được những khách hàng mới đến với ngân hàng Nhận thức rõ điều này, từ ngày thành lập đến nay Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội -

Chi nhánh Hà Nội đã đặc biệt chú trọng và không ngừng đầu tư cho chất lượng dịch

vụ khách hàng ở mọi mặt theo mô hình Ngân hàng hiện đại

Xuất phát từ tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ khách hàng, nên đề tài:

“Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Chi nhánh Hà Nội của Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Sài Gòn - Hà Nội” được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu

cho bài luận văn này

2 Tìn ìn n ên cứu đề t

Trong những năm qua, đã có rất nhiều công trình khoa học, các luận văn, bài báo, tạp chí liên quan đến công tác quản trị dịch vụ Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu sau đây:

- “Quản trị chất lượng dịch vụ tại FURAMA RESORT”, Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng, Phạm Thị Thu Thủy, 2013

- “ Quản trị dịch vụ khách hàng tại công ty thông tin di động VMS ”, Luận

văn Thạc sĩ Kinh tế, Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012

- “ Quản trị chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng cá nhân tại TMCP

Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Dương ”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Phan

Thị Hồng Điệp, 2014

Một số công trình nghiên cứu nổi bật trong thời gian qua là:

- Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng (Nguyễn Thành Công,

2015)

- Vận dụng các phương pháp quản trị chất lượng để giảm hàng không đạt tiêu

chuẩn của công ty TNHH Yamaha motor Việt Nam ( Lê Anh Tuấn 2013)

- Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008

tại Trường Đại học Đồng Tháp ( Nguyễn Thanh Tùng, 2013)

- Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại

Công ty cổ phần dược phẩm Imexpharm (Thái Thanh Phong,2011)

Những nghiên cứu này đã đề cập tới một số vấn đề như:

PGS.TS Nguyễn Xuân Quang có viết trong cuốn “Giáo trình marketing thương mại” có viết:

“Mục tiêu thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng đặt ra yêu cầu cho nội dụng

“dự đoán” trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài các thông tin khác của thị trường có ảnh hưởng chung đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , để hiểu được khách hàng và chinh phục họ cần nắm vững các thông tin cơ bản:

- Nhu cầu của khách hàng

- Cách thức ứng xử và hành vi mua sắm của khách hàng

- Các tác nhân kích thích và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và xu

hướng vận động của nhu cầu cũng như quá trình quyết định mua hàng.”

[ 11, tr.16]

Tác giả Phạm Thị Thu Thủy trong Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng năm 2013: “Để tồn tại và giữ vững vị thế, gia tăng sự cạnh tranh của mình thì phải thông qua chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp… ”

Các nghiên cứu này ít nhiều đã đề cập đến các vấn đề về dịch vụ, quản trị dịch

vụ nói chung và của ngân hàng nói riêng tuy nhiên mức độ nghiên cứu chỉ là việc

mở rộng, phát triển các sản phẩm dịch vụ mà chưa đi sâu đánh giá chất lượng dịch

vụ của các điểm giao dịch và đưa ra được những đánh giá có tính chất hệ thống và toàn diện ở các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội Vì vậy, nghiên cứu này hoàn toàn không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã được triển khai từ trước tới nay

3.Mục đíc v n ệm vụ n ên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Tìm hiểu về Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn – Hà Nội – CN Hà Nội nhằm trợ giúp cho công tác phục vụ khách hàng về mọi mặt được chu đáo, liên tục làm thỏa mãn khách hàng Ngân hàng thường là ngành dịch vụ lớn nhất ở mọi quốc gia , được hưởng lợi từ Quản lý chất lượng toàn diện chính vì vậy Quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng là phần không thể thiếu của các nhà Quản trị

- Đánh giá về thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng và đặc biệt đi

sâu về vấn đề chất lượng dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch của ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội - CN Hà Nội cũng như những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng

tới chất lượng dịch vụ và việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng SHB tại những điểm giao dịch này

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và quản trị chất

lượng dịch vụ tại điểm giao dịch, góp phần tăng uy tín của ngân hàng, nhằm cạnh tranh với các tổ chức tài chính và ngân hàng khác

Nhiệm vụ

Luận văn hướng tới các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn đề lý luận về quản trị chất lượng dịch

vụ khách hàng

- Đánh giá quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội, rút ra những thành công cũng như hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội

Đố tƣợn v p ạm v n ên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội Luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu đến thực trạng chất lượng dịch vụ tại chi nhánh Hà Nội và các phòng giao dịch trực thuộc Tuy nhiên luận văn sẽ chú trọng đến phần đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ nhiều hơn Do giới hạn về thời gian và điều kiện nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu chất lượng một số dịch vụ chính: sản phẩm tiết kiệm, sản phẩm tín dụng…

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại hệ thống các điểm giao

dịch của ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội trên

đại bàn Hà Nội

- Thời gian điều tra phỏng vấn mẫu từ tháng 04 năm 2016 đến tháng 06 năm 2016

- Số liệu thứ cấp: thu thập các dữ liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu từ năm

2013 đến 2015

5 P ƣơn p áp luận v p ƣơn p áp n ên cứu

Để đạt được mục đích và phạm vi nghiên cứu trên, luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu tích lũy trong quá trình đào tạo như quan sát, phương pháp tìm kiếm thông tin và phân tích xử lý thông tin, so sánh, tổng hợp làm phương

pháp luận cho việc nghiên cứu đề tài

- Khung lý thuyết: Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về tổng quan chung về dịch vụ, dịch vụ khách hàng của NHTM, lý thuyết về quản trị dịch vụ, các tiêu chí đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của NHTM

- Nguồn dữ liệu thu thập: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ, Báo cáo bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tăng trưởng sản phẩm dịch vụ Nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài như: Tạp chí Ngân hàng, các giáo trình về quản trị chất lượng và tham khảo

thêm một số bài viết về chất lượng dịch vụ tại các đơn vị khác

5.1 Quy trình nghiên cứu

5.2.P ƣơn p áp t u t ập t ôn t n v p ân tíc số l ệu

5.2.1 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu :

- Tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định lượng;

- Chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện;

- Đối tượng điều tra bao gồm: các khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng

SHB

- Xử lý số liệu trên phần mềm Microsoft Excel

5.2.2 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Thông qua các kết quả báo cáo của dự án “khách hàng bí mật” về sự phục vụ của giao dịch viên nhằm mục đích đánh giá chất lượng dịch vụ của các điểm giao dịch trên giác độ của khách hàng góp phần củng cố thêm độ tin cậy những đánh giá

có từ kết quả khảo sát Ngoài ra có sử dụng các báo cáo quản trị chất lượng, báo cáo tài chính, thông điệp chuyển đổi, chiến lược phát triển ngân hàng SHB giai đoạn 2013- 2015 nhằm xác định các kết quả kinh doanh và mục tiêu của ngân hàng

5.2.3.Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Khảo sát thông qua công cụ phiếu điều tra, với quy mô mẫu 300 khách hàng trong khoảng thời gian từ tháng 04 năm 2016 đến tháng 06 năm 2016 Đối tượng khảo sát là 300 khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên tại các điểm giao dịch trên địa bàn

Hà Nội Cụ thể được chia như sau:

Bản Cơ cấu mẫu ảo sát t eo đị b n Tên chi nhánh/phòng giao dịc Số lƣợn p ếu Đạ d ện

Số liệu sau khi thu thập được xử lý trên phần mềm Excel, qua đó xác định

được các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại các điểm giao dịch và thứ tự quan trọng của các nhân tố này Kết quả này sẽ giúp nhận biết đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của ngân hàng

Ý n ĩ lí luận v t ực t ễn củ luận văn

Hiện nay ở Việt Nam có tới 164 ngân hàng và các tổ chức tài chính (5 ngân hàng TM Nhà nước, 39 ngân hàng thương mại cổ phần, 38 chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam, 5 ngân hàng Liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 11 công ty Tài chính, 13 công ty Thuê tài chính, 53 văn phòng đại diện ngân hàng ở nước ngoài tại Việt Nam) Ngoài ra, còn có khoảng 6000 các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch của các tổ chức tài chính, quỹ tiết kiệm được lập

ra Với số lượng các ngân hàng và tổ chức tín dụng lớn như vậy thì tính cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt Do đó một ngân hàng muốn tồn tại cần phải tạo ra sự khác biệt và vượt trội, sự khác biệt đó chính là chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ của các điểm giao dịch có mối quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng ngân hàng nói chung Do đó quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch cũng đồng nghĩa với việc quản trị chất lượng dịch vụ tại ngân hàng

7 Cơ cấu củ luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn có kết cấu 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lí luận về chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch

vụ tại ngân hàng thương mại

- Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ

khách hàng tại chi nhánh Hà Nội của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn -

Hà Nội

- Chương 3: Phương hướng và giải pháp tăng cường quản trị chất lượng

dịch vụ khách hàng tại chi nhánh Hà Nội của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

C ươn

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Dịc vụ v dịc vụ ác n ở NHTM

Trong nền kinh tế, hoạt động dịch vụ vẫn luôn diễn ra rất đa dạng và phong phú

ở khắp mọi nơi và không thể phủ nhận được vai trò của dịch vụ đối với chất lượng đời sống con người Để tìm hiểu khái niệm DVKH ở NHTM trước hết phải tìm hiểu

về khái niệm dịch vụ

Hiện nay, đang còn có một số định nghĩa khác nhau về dịch vụ Những định nghĩa được nhiều tác giả nói tới có thể kể tới như:

- “Dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào

đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của

khách hàng” - (Zeithaml & Britner, 2000)

- “Dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống hiến

cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu

dài với khách hàng” - (Kotler & Armstrong, 2004)

- “Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và

khách hàng và các hoạt động nội bộ giữa người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng” – (ISO8402)

- Dịch vụ là một thứ hàng hoá mà việc cung ứng nó không chuyển giao quyền

sở hữu mà chỉ đem lại lợi ích nào đó cho bên tiếp nhận

Tuy các khái niệm trên có sự khác biệt nhưng có điểm chung là xem dịch vụ là cách thức tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng Trong quá trình cung cấp dịch vụ có sự tiếp xúc nhà cung ứng và khách hàng, khi đó sẽ xuất hiện yếu tố thời điểm giao dịch, có thể phân chia ra thành 3 giai đoạn: (1) trước giao dịch: thông tin về hoạt động ngân hàng, những quyền lợi của khách hàng…hay môi trường cho khách hàng thực hiện giao dịch; (2) trong quá trình giao dịch: sự thuận tiện, thái độ của nhân viên, các trang thiết bị phục vụ khách hàng, thời gian phục vụ khách hàng…;(3) sau giao dịch: giải quyết

các kiến nghị, phàn nàn của khách hàng Đây sẽ là quan điểm được sử dụng xuyên suốt trong luận văn.

Dịch vụ khách hàng được định nghĩa là một chuỗi các công việc nối tiếp nhau trong quá trình cung cấp có tác động đến sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và phản ánh mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp

Dịch vụ khách hàng là một quá trình xuyên suốt từ trước khi bán hàng, trong khi bán hàng và cả sau khi bán hàng Dịch vụ trước khi bán hàng bao gồm tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu của khách hàng, tăng cường tiếp xúc và thiết lập quan hệ tin tưởng lẫn nhau với khách hàng Dịch vụ trong quá trình bàn hàng chỉ việc đưa ra phương

án thích hợp cho khách hàng, giúp khách hàng giải quyết những vấn đề thực tế Và dịch vụ sau bán hàng được thực hiện sau khi kết thúc giao dịch với khách hàng, bao gồm những dịch vụ hậu mãi liên quan đến sản phẩm, giải quyết các kiến nghị, phàn nàn, thông báo về sản phẩm mới…nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp

Dịch vụ khách hàng của NHTM được hiểu là một hệ thống được tổ chức để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi NH tiếp xúc với KH lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm dịch vụ được giao, nhận và được KH sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của KH một cách liên tục

Các oạt độn dịc vụ ác n ở NHTM

Căn cứ vào quá trình dịch vụ có thể chia nhỏ hoạt động dịch vụ khách hàng tại NHTM thành 3 giai đoạn đó là: Dịch vụ khách hàng trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ Chất lượng dịch vụ trong mỗi giai đoạn sẽ có những đặc điểm khác nhau, nếu biết phân biệt nhận thức sẽ mang lại nhiều ưu thế trong công tác dịch vụ

1.3 K á n ệm c ất lƣợn dịc vụ

a, Khái niệm chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ phản ánh mức độ một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng Nó thể hiện khả năng đáp ứng đúng (và vượt) các kỳ vọng của khách hàng và được đánh giá qua khoảng cách mong đợi của khách hàng

và nhận thức của họ khi sử dụng dịch vụ Hình 1.1 mô tả cấu thành và sự hình thành chất lượng dịch vụ

Hình 1.1 Sơ đồ ìn t n c ất lƣợn dịc vụ

(Nguồn: Trung tâm năng suất Việt Nam “Quản lý chất lượng dịch vụ”, 2002)

Như vậy, chất lượng của dịch vụ được khách hàng đánh giá bằng cách so sánh dịch vụ mà họ cảm nhận được với kỳ vọng và cảm nhận chủ quan của họ (đồng thời

có so sánh với sự cảm nhận của các khách hàng khác theo hiệu ứng quảng bá, tuyên truyền như các hàng hoá thông thường khác) Nếu chất lượng dịch vụ vượt kỳ vọng thì đó là chất lượng tốt Nếu dịch vụ đúng kỳ vọng - chất lượng dịch vụ có thể thỏa mãn, còn chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận thấp hơn kỳ vọng thì được coi là chất lượng dịch vụ kém

b,Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng:

- Mô hình chất lượng kỹ thuật - chức năng của Gronroos: Gronroos(1984) cho

rằng: CLDV của một doanh nghiệp được xác định bởi 3 thành phần: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng, và hình ảnh Hơn nữa Gronroos cho rằng kỳ vọng của Khách hàng còn bị ảnh hưởng bởi các hoạt động markeing truyền thống và ảnh hưởng yếu tố bên ngoài trong đó yếu tố truyền miệng có tác động đáng kể

- Mô hình chất lượng khoảng cách của Parasuraman ctg : mô hình này đưa

ra 5 khoảng cách (GAP1, GAP2 GAP3, GAP4, GAP5); Parasuraman & ctg (1988,1991) đã kết hợp các biến tính tương quan lại với nhau và còn 5 thành phần chính: (1) phương tiện hữu hình; (2) tin cậy; (3) đáp ứng; (4) năng lực phục vụ; (5)

C ất lƣợn dịc vụ cảm

n ận

1 Vƣợt ỳ vọn (C ất lƣợn dịc vụ tốt)

2 Đún ỳ vọn (C ất lƣợn t ỏ m n)

3 Kém ỳ vọn (c ất lƣợn ém ôn

c ấp n ận đƣợc)

sự đồng cảm và đưa ra bộ thang đo SERVQUAL gồm 22 biến quan sát để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận khách hàng

- Mô hình BANKSERV của Avkiran (1994): khởi đầu gồm 27 biến quan sát, 6 thành phần (1) nhân viên phục vụ; (2) tín nhiệm; (3) thông tin; (4) đáp ứng; (5) khả năng tiếp cận dịch vụ rút tiền; (6) khả năng tiếp cận quản lý chi nhánh trên cơ sở công cụ đo lường SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1985)

- Mô hình các nhân tố CLDV dựa trên sự hài lòng của Johnston gồm 18 yếu tố

quyết định CLDV của ngân hàng như sau: (1) tiếp cận; (2) tính thẩm mỹ; (3) Tính chu đáo; (4) chăm sóc; (5) tính sẵn có; (6) sạch sẽ, gọn gàng; (7) tiện nghi; (8) Cam kết; (9) thông tin;(10) năng lực phục vụ; (11) lịch sự; (12) tính linh hoạt; (13) thân thiện; (14) chức năng; (15) tính công bằng; (16) tin cậy; (17) đáp ứng; (18) an toàn

- Mô hình BSQ của Bahia Nantel: gồm 31 biến quan sát, 6 thành phần: (1)

năng lực phục vụ hiệu quả; (2) tiếp cận; (3) giá cả; (4) phương tiện hữu hình; (5) danh mục dịch vụ; (6) tin cậy trên cơ sở kết hợp 10 thành phần CLDV SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1985) và yếu tố 7Ps trong lý thuyết Marketing hồn hợp

- Mô hình CLDV của Sureshchander & ctg : đã cẩn trọng xem xét lại 22 biến quan sát SERVQUAL và thấy được những so suất đã bỏ qua nên để tổng quát hóa

về đo lường CLDV , Sureshchander & ctg (2000) đã đề xuất mô hình gồm 41 biến quan sát và 5 thành phần như sau: (1) sản phẩm dịch vụ cốt lõi; (2) yếu tố con người cung cấp dịch vụ; (3) hệ thống cung cấp dịch vụ (4) phương tiện hữu hình; (5) trách nhiệm xã hội

- Mô hình SYSTRA-SQ của Aldlaigan Buttle: gồm 21 biến quan sát và 4

thành phần: (1) chất lượng hệ thống; (2) chất lượng hành vi ứng xử; (3) giao dịch chính xác; (4) chất lượng trang thiết bị

- Mô hình CBSQ của Xin Guo ctg: (2008): gồm 20 biến quan sát thuộc 4 thành phần: (1) tin cậy; (2) nguồn nhân lực; (3) công nghệ; (4) thông tin

- Mô hình CLDV của Kumar ctg : mô hình gồm 4 thành phần chính : (1) phương tiện hữu hình; (2) tin cậy; (3) năng lực phục vụ; (4) tính thuận tiện để phục

vụ những vấn đề quan tâm chính của khách hàng tại Malaysia

- Mô hình BANQUAL-R của Tsoukatos Mastrojianni(2010): gồm 27 biến

quan sát thuộc 4 thành phần chính: (1) đồng cảm / năng lực phục vụ; (2) hiệu quả công việc; (3) tin cậy; (4) sự tin tưởng [1,tr 43]

1.4 Các n ân tố ản ƣởn đến c ất lƣợn dịc vụ

Hìn Sơ đồ n ân tố c ủ qu n ản ƣởn c ất lƣợn dịc vụ

Qua sơ đồ trên ta thấy, chất lượng dịch vụ ảnh hưởng bởi ba nhân tố chủ quan chính là:

- Chất lượng cốt lõi của sản phẩm: Muốn chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt thì

điều đầu tiên là sản phẩm cốt lõi phải chuẩn phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu

và có tính cạnh tranh trên thị trường

- Chất lượng dịch vụ bổ trợ: Đây là những yếu tố làm gia tăng thêm chất

lượng của sản phẩm dịch vụ như nơi giao dịch thuận tiện, giao nhận miễn phí tận nhà…điều này tạo thêm sự hài lòng và hơn thế nữa là sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Chất lượng của nhân viên trực tiếp chuyển giao dịch vụ: Đây là yếu tố tiên

quyết để dịch vụ có đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng hay không khi mà các

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

Chất lƣợng giao dịch

* Trìn độ kiến nhân viên

* Kỹ năng nhân viên

phẩm/dịch vụ chính

sản phẩm lõi đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Chính phong cách phục vụ của nhân viên sẽ tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp cùng cung ứng các sản phẩm như nhau trên thị trường Nhân viên,với vai trò là mắt xích quan trọng trong việc đưa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, nhân viên ngân hàng được coi như bộ phận quan trọng nhất tạo nên chất lượng dịch vụ (hình 1.3)

Hìn Sơ đồ v trò củ n ân v ên n ân n

Hầu hết, các khách hàng đều giao dịch trực tiếp với nhân viên ngân hàng Khách hàng sẽ quan tâm đến tác phong, thái độ, cử chỉ của người trực tiếp phục vụ mình Hơn nữa, khoảnh khắc mà khách hàng tiếp xúc nhân viên chỉ trong 1 thời điểm nhất định, nhân viên giao dịch tạo được ấn tượng tốt thì hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng sẽ tốt và ngược lại nó sẽ là ấn tượng xấu nếu nhân viên phục

vụ không tốt Sản phẩm và danh tiếng của ngân hàng tốt luôn đi kèm với chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp

Ngoài ra chất lượng dịch vụ còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố như: (1) Chiến lược phát triển kinh doanh; (2) Quan điểm về chất lượng dịch vụ (3) Quy mô ngân hàng; (4) Trình độ công nghệ;

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Mỗi ngân hàng đều xác định cho mình một

con đường đi nhất định và lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường xác định

- Quan điểm hay cam kết về chất lượng dịch vụ: Mỗi ngân hàng đều cụ thể

hóa các mục tiêu, chiến lược của mình thông qua các quan điểm chất lượng dịch vụ Ngân hàng nào thực hiện đúng với cam kết chất lượng thì sẽ mang lại cho khách hàng niềm tin

KHÁCH HÀNG THÔNG TIN

HÀNG

CÔNG NGHỆ

- Quy mô ngân hàng: Yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động

kinh doanh của ngân hàng và kế hoạch triển khai các sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính của các ngân hàng càng lớn thì việc mở rộng các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch; đầu tư công nghệ mới, trang bị vật chất sẽ càng thuận lợi

- Trình độ công nghệ: Trong hoạt động ngân hàng, công nghệ là một trong 3

yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng và tin cậy của khách hàng.Ngoài việc tạo sự tiện dụng cho khách hàng, công nghệ giúp cho ngân hàng triển khai được nhiều dịch vụ hơn trên cơ sở các sản phẩm lõi (corebanking), quản trị rủi ro tốt hơn

1.5.Quản trị c ất lƣợn dịc vụ ác n tạ NHTM

“Chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ giữ một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân cũng như trong doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngày càng trở nên một

là một vũ khi cạnh tranh hữu hiệu đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp Bởi vậy, nắm bắt được: (1) bản chất của dịch vụ, chất lượng dịch vụ, quản trị chất lượng dịch vụ; (2) Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ; (3) các mô hình sáng tạo

và cung ứng dịch vụ; và (4) các phương pháp, các cách thức để không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ nhà quản trị nào.” [10,tr.151]

TCVN ISO 9000:2007 có đề cập đến vấn đề: “Hệ thống quản trị chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” Theo đó: “ Hệ thống quản trị chất lượng là hệ thống quản trị trong đó có sự phân rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng thành viên trong doanh nghiệp, tất cả các công việc được quy định thực hiện theo các cách thức nhất định nhằm duy trì hiệu quả và sự ổn định của các hoạt động Hệ thống quản trị chất lượng chính là phương tiện để thực hiện mục tiệu và các chức năng quản trị chất

lượng.”

Căn cứ vào quá trình quản trị, Quản trị có 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Tuy

nhiên, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v nên các hoạt động quản trị cũng khác nhau Do đó, đối với quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM, quản trị được chia thành 3 nội dung chính sau:

` 1.5.1.Xây dựng chiến lược và xây dựng kế hoạch phát triển dịch vụ khách

hàng tại NHTM

a, Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM

Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM là việc xác định những phương hướng dài hạn giúp NHTM đạt được những kết quả, hiệu quả

về hoạt động dịch vụ khách hàng mong muốn trong một thời kỳ nhất định Nội dung của xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM gồm:

- Xây dựng mục tiêu dịch vụ khách hàng tại NHTM;

- Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài NHTM như;

- Phân tích yếu tố bên trong NHTM để đánh giá lại tiềm năng của NHTM;

- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ khách hàng luôn hướng đến khách hàng

mới;

- Xây dựng chiến lươc phát triển dịch vụ khách hàng là cơ sở để xây dựng kế

hoạch phát triển dịch vụ khách hàng khả thi

b, Xây dựng kế hoạch phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM

Xây dựng kế hoạch phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM cần được gắn liền với kế hoạch ngân sách, kế hoạch nhân sự, hệ thống mạng lưới, điều kiện cơ sở vật chất, các chương trình Marketing…để đưa lại sự khả thi khi thực hiện kế hoạch

Kế hoạch phát triển dịch vụ khách hàng tại NHTM có thể được xây dựng theo hai phương pháp:

- Lập kế hoạch tập trung từ trên xuống;

- Lập kế hoạch phân tán, từ dưới lên

1.5.2.Ban hành tiêu chuẩn, qui trình thực hiện dịch vụ khách hàng tại NHTM

Các NHTM đã trải qua một quá trình quan sát và học hỏi từ nhiều ngành dịch vụ khác có liên quan ít nhiều tới dịch vụ ngân hàng, để thiết lập ra những tiêu

chuẩn thích hợp với đặc thù của dịch vụ ngân hàng Tất cả nhằm mang tới sự hài lòng trong giao dịch của khách hàng và cũng là mang đến lợi ích cho chính NHTM

1.5.3.Xây dựng hệ thống tiếp nhận, giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng tại NHTM

Khiếu nại, phàn nàn là một yếu tố tồn tại song song trong quá trình kinh doanh bởi lẽ khách hàng luôn có xu hướng cảm thấy không hài lòng về sản phẩm,dịch vụ, trừ khi nó quá hoàn hảo Nguyên nhân của phàn nàn, khiếu nại hầu hết là do khách hàng không được thoả mãn với những yêu cầu của mình, hay nói cách khác, sản phẩm hoặc dịch vụ của ngân hàng không đúng như những gì họ mong đợi Đôi khi đấy chỉ là sự nhầm lẫn của khách hàng nhưng với bất kỳ lý do nào thì khách hàng vẫn thấy thất vọng vì đấy là những điều họ không mong đợi

Và từ quan điểm của khách hàng, vấn đề này cần phải được khắc phục Trong trường hợp này, chính khách hàng sẽ giúp NHTM hiểu rõ vấn đề của ngân hàng là

gì và giúp ngân hàng phát triển tốt hơn

Hình 1.4 Quy trìn ả quyết p n n n, ếu nạ củ ác n tạ NHTM

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.6 Các tr ết lý về quản trị c ất lƣợn dịc vụ

a, W Edward Deming: Là người Mỹ đầu tiền giới thiệu các nguyên tắc về

chất lượng cho người Nhật Bản Deming gặp gỡ Shewhart năm 1927, từ đó Deming

đã học được các khái niệm cơ bản quản trị chất lượng có tính thống kê như Shewhart đã từng phát biểu cho phòng thí nghiệm của Bell Triết lý cơ bản của

T ếp n ận t ôn t n p n n n, ếu nạ

Quy định rõ nguồn thông tin tiếp nhận khiếu nại

Thôn báo về v ệc t ếp n ận t ôn t n p n n n, ếu nạ c o các bộ p ận,

phòng ban liên quan

Xem xét đán á sơ bộ p n n n, ếu nạ

Tùy vào mức độ nghiêm trọng có thể thành lập tổ, ban đánh giá và đưa ra các tiêu chí

để đánh giá phàn nàn, khiếu nại từ khách hàng

Xử lý p n n n, ếu nạ

Đưa ra biện pháp giải quyết và phân công người có trách nhiệm giải quyết trong thời

hạn nhất định

T ôn t n đến ác n

Thông báo cho khách hàng biết về quyết định, hành động sẽ được thực hiện liên quan

đến phàn nàn, khiếu nại Nếu người phàn nàn, khiếu nại từ chối quyết định hoặc hành

động đã được đưa ra thì các phải có các hình thức giải quyết khác

Lập ồ sơ các b ện p áp t ực ện

Khi người phàn nàn, khiếu nại nhận được thông báo, nếu chấp nhận các quyết

định và hành động đưa ra thì nhân viên được phân công thông báo đến bộ phận liên

quan thực để thực hiện quyết định cập nhật hồ sơ xử lý vào Sổ theo dõi xử lý khiếu

nại, phàn nàn

Deaming là khi chất lượng và hiệu suất tăng thì độ biến động giảm vì mọi vật đều biến động, nên cần sử dụng các phương pháp thống kê điều khiển chất lượng Deaming đã cô đọng triết lý của mình thành 14 điểm, các điểm này trở thành các hành động để các nhà quản lý cao cấp áp dụng:

- Tạo ra sự nhất quán về mục đích hướng tới cải tiến sản phẩm dịch vụ;

- Nắm bắt các triết lý mới;

- Loại bỏ sự phụ thuộc vào kiểm nghiệm sản phẩm và dịch vụ để đạt chất

lượng Nhưng đòi hỏi phải có được các chứng cứ thống kê của quản lý quy trình cũng như các vấn đề cơ bản khác;

- Mua vật liệu nếu như chỉ có người cung cấp đó có quy trình có chất lượng

Chấm dứt việc ban thưởng cho doanh nghiệp trên cơ sở chỉ dựa vào phiếu giá;

- Sử dụng các phương pháp thống kê để tìm ra các điểm trục trặc và không

ngừng cải tiến hệ thống;

- Thực hiện trợ giúp theo phương pháp hiện tại đối với việc đào tạo tại chỗ;

- Thực thi các phương pháp giám sát hiện đại;

- Phá tan sự sợ hãi;

- Xóa bỏ sự ngáng trở giữa các phòng ban;

- Loại bỏ các mục tiêu có tính số lượng;

- Xem xét lại các tiêu chuẩn công việc để đảm bảo chất lượng;

- Xóa bỏ các ngăn cản hạn chế lòng tự hào của người thợ;

- Thực thi các chương trình nghiêm chỉnh để đào tạo cho con người các kỹ năng mới;

- Hình thành bộ máy ở tầm quản lý cấp cao để hàng ngày đẩy mạnh việc thực

hiện 13 điểm nêu trên (Sự nhất quán của mục tiêu, cải tiến không ngừng, sự hợp tác giữa các chức năng)

b, Joseph Juran: được coi là một trong các nhà thiết kế chính của cuộc cách

mạng chất lượng ở Nhật Bản Sau khi tốt nghiệp kỹ sư năm 1924, Juran đã làm việc cho Western Electric Hawthome Work Ở đây ông đã được chỉ định đảm nhận chức năng kiểm tra Năm 1951, ông đã xuất bản quyển sách “Sổ tay quản trị chất lượng” Juran đến Nhật Bản sau Deaming 4 năm Năm 1979, ông đã thành lập Viện Juran ở

Nhật Bản Juran trình bày tiếp cận của ông đối với chất lượng dưới dạng Thuyết tam luận chất lượng Ông đã chỉ ra rằng quản trị chất lượng liên quan tới ba quy trình cơ bản:

- Kế hoạch chất lượng: Sau khi xác định được nhu cầu khách hàng, điều cần

thiết là phải tạo ra được hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu đó và hình thành nên các mục tiêu chất lượng với chi phí có thể thấp nhất Tiếp đến là thiết kế quy trình, cuối cùng, quy trình được chuyển giao cho người vận hành bằng cách kéo

họ tham gia vào việc lập kế hoạch và đào tạo họ đầy đủ

- Quản lý chất lượng: Quản lý chất lượng phải được giao từ cấp thấp nhất

và nếu có thể, nó có thể cho những người công nhân chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ

- Cải tiến chất lượng: Các nhóm chất lượng phải cải tiến chất lượng và

thiết lập các dự án cải tiến cụ thể Juran (1993) đã đưa ra khái niệm chi phí chất lượng Là người có khả năng hiểu được tác động của các chính sách khi tính toán bằng đồng USD, ông đã cảm nhận rằng khi chi phí phù hợp tăng lên thì tỷ

lệ lỗi sẽ giảm xuống

c, Kaoru Ishikawa: tốt nghiệp trường Tổng hợp Tokyo năm 1939 với ngành hóa

học ứng dụng Bố của ông là Chủ tịch hãng xe Keidanren và Juse hùng mạnh, với khả năng đó bố ông đã trải ra cho người con một con đường để trở thành một kỹ sư, một nhà công nghiệp hàng đầu của Nhật Bản

Triết lý chất lượng của ông có thể được tóm tắt như là một sự tin cậy vào trình

độ của lực lượng lao động Kaoru Ishikawa đã có một khuynh hướng mạnh mẽ về cách tiếp cận đối với chất lượng dựa trên cơ sở người sử dụng “Marketing là sự tham gia và rút lui của chất lượng”…những người gần gũi nhất với khách hàng hiểu được một cách tốt nhất về những cái gì khách hàng muốn Phát kiến của Kaoru Ishikawa là ở chỗ ông đã sáng tạo ra các phương pháp có thể được giảng dạy cho quảng đại quần chúng và ông đã sáng tạo ra các cách tiếp cận đó có thể được sử dụng để khai thác con người Ông đã kế thừa các khái niệm được ông Deming và Juran đưa ra và chuyển hóa được những khái niệm này tới những người công nhân

bình thường

d, Philip Crosby:Crosby đưa ra quan niệm “không có sai lỗi” phát triển vào

đầu những năm 60 khi ông phụ trách vấn đề chất lượng của nhiều dự án tên lửa và sau này với cương vị Giám đốc chất lượng của Công ty bưu tín – điện thoại quốc tế ITT Cuốn” Chất lượng là cho không – Quality is free” của ông đã được bán ra trên một triệu bản và đã được dịch ra tiếng Việt năm 1989 Ông cho rằng chất lượng là một điều có thể có được mà không mất tiền Cái tốn kém chính là cái thiếu chất lượng, nghĩa là không làm đúng mọi việc ngay từ đầu gây nên Crosby đã phát biểu quan điểm về chất lượng của ông với 4 nội dung xác thực của quản trị chất lượng như sau:

- Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu;

- Chất lượng là sự phòng ngừa;

- Tiêu chuẩn thực hiện chất lượng và lỗi zero;

- Đo chất lượng là giá của sự không phù hợp

Để cải tiến chất lượng , Crosby đưa ra Chương trình 14 điểm như sau:

- Làm rõ quyết tâm của lãnh đạo đối với quản trị chất lượng;

- Thiết lập các tổ cải tiến chất lượng có đại diện của mỗi phòng ban tham gia;

- Xác định xem những sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng nằm ở đâu;

- Đo các chi phí cho chất lượng và sử dụng việc làm này như một công cụ quản lý;

- Nâng cao ý thức về trách nhiệm và mối quan tâm cá nhân của mọi nhân viên;

- Hành động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật phát hiện ở các bước trên;

- Lập ban phụ trách chương trình không có sai hỏng;

- Đào tạo các kiểm soát viên để họ thực hiện tích cực phần trách nhiệm của

mình trong chương trình cải tiến chất lượng;

- Tổ chức ngày “không có sai hỏng” để mọi thành viên thấy rõ là đã có sự thay đổi;

- Khuyến khích các cá nhân đề ra mục tiêu cải tiến cho bản thân mình và cho nhóm của mình;

- Khuyến khích các nhân viên thông báo cho lãnh đạo quản lý biết những trở ngại họ gặp phải khi phấn đấu đạt mục tiêu cải tiến của họ;

- Công nhận và hoan nghênh những ai tham gia;

- Tổ chức các hoạt động chất lượng;

- Lập lại tất cả các bước trên để nhấn mạnh chương trình cải tiến chất lượng không bao giờ chấm dứt

e, Armand Feigenbaum: Ông làm việc ở General Electric tại Schenectady,

New York năm 1994 General Electric đã giao cho ông chịu trách nhiệm về các chương trình chất lượng của công ty Sau đó tại MIT ông đã phát triển khái niệm quản trị chất lượng toàn diện Ông cho rằng chất lượng tổng hợp là việc đạt đến sự hoàn hảo hơn là việc tìm ra lỗi Theo quan điểm của ông, chất lượng được xác định bởi khách hàng

Theo ông, các nhà quản lý phải có sự hiểu biết về chất lượng là gì và lợi ích mà công ty thu lại được như thế nào

Ông tán đồng cách xây dựng một hệ thống toàn diện quản lý toàn bộ chuỗi giá trị nối kết người cung cấp và khách hàng

Hơn tất cả các lý thuyết khác, Feigenbaum áp dụng một cách tiếp cận đối với chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng: “Nếu anh muốn thấy được chất lượng hàng hóa của anh thì anh hãy đi ra ngoài và hỏi người tiêu dùng.”

Ông đã phát triển một số phương pháp kinh tế lượng để cải tiến chất lượng sản phẩm và lựa chọn các phương pháp này cho các cách tiếp cận tự động hóa có tính truyền thống hơn để cải tiến chất lượng Tuy nhiên, một điều rất có ý nghĩa rằng một số phương pháp của ông là nhằm vào việc xác định nhu cầu khách hàng Cải tiến sản phẩm được dựa trên kinh nghiệm đã tích lũy được thông qua việc sử dụng sản phẩm trong một ngành Không giống với Deming, người không dành nhiều trọng tâm vào việc quản trị chất lượng người cung cấp Một khi người cung cấp cải tiến chất lượng của nó thì sẽ khuyến khích người khác đáp ứng các tiêu chuẩn mới

f, Taguchi: Ban đầu ông là một công nhân của Hãng điện thoại và điện

tín Nippon, đã gây ảnh hưởng lớn đối với cuộc cải tiến chất lượng ở Nhật Bản Trọng tâm chính của ông là áp dụng thống kê học Nhờ cống hiến này, ông đã

giành được giải thưởng Deming vào năm 1960 Taguchi coi chất lượng là một vấn đề của toàn bộ công ty và nhấn mạnh vào việc sử dụng phương pháp thống

kê để cải tiến chất lượng:

- Chức năng tính toán tổn thất: là nhằm đưa ra một quy trình chính thống tính toán chi phí sai lệch so với giá trị mục tiêu;

- Các đặc tính của thiết kế và sự sai hỏng

Phương pháp luận chủ yếu của Taguchi là thiết kế trên cơ sở các thí nghiệm Không giống với 7 công cụ cơ bản của Kaoru Ishikawa, cách tiếp cận của Taguchi rất phức tạp nhưng nó cũng đã chứng tỏ được tính hữu hiệu khi đánh giá thiết kế sản phẩm mới và quy trình mới.Cách tiếp cận của Taguchi với chất lượng nhấn mạnh vào sự phù hợp Trong trường hợp này thì triết lý của ông về chất lượng giống với Crosby tuy nhiên trong khi Crosby sử dụng cách tiếp cận có tính quản lý thì Taguchi sử dụng cách tiếp cận mạng tính thống kê Cách tiếp cận của Crosby được đặc trưng bởi tính chất lượng, nhưng cách tiếp cận của Taguchi được đặc trưng bởi tính lượng hóa Điểm nổi trội của sự khác nhau về cách tiếp cận là việc xác định các chi phí liên quan đến chất lượng.[10, tr.67]

1.7 K ểm tr , đán á t ực ện c ất lƣợn dịc vụ ác n tạ NHTM

a, Kiểm tra thực hiện dịch vụ khách hàng tại NHTM

Việc kiểm tra chất lượng dịch vụ khách hàng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM Mục đích của việc kiểm tra thực hiện dịch vụ khách hàng tại NHTM là

- Giám sát các chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng có tuân thủ các tiêu chuẩn và quy trình thực hiện đã được ban hành hay không

- Cho phép NHTM kịp thời nhận ra các kẽ hở khi thực hiện hoạt động dịch vụ khách hàng, từ đó có thể đưa ra các giải pháp để khắc phục kịp thời

- Nâng cao ý thức, tinh thần, trách nhiệm của cán bộ thực hiện hoạt động dịch

vụ khách hàng tại NHTM

Việc kiểm tra có thể diễn ra định kỳ hoặc đột xuất Đối với công tác kiểm tra định kỳ, các NHTM phải thành lập các tổ kiểm tra và quy định rõ phương thức, quy

trình, thời gian thực hiện để tất cả các cán bộ công nhân viên nắm rõ Đối với kiểm tra đột xuất, NHTM tổ chức kiểm tra bí mật, không báo trước thời gian, địa điểm kiểm tra để đảm bảo tính khách quan

b, Đánh giá thực hiện dịch vụ khách hàng tại NHTM

Mục đích đánh giá kết quả hoạt động dịch vụ khách hàng tại NHTM để có một cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp từ đó đưa ra biện pháp điều chỉnh phù hợp, đưa ra các chiến lược kinh doanh nhằm phát triển hoạt động kinh doanh tại đơn vị, cũng như tạo ra những thành quả kinh tế

Nếu NHTM có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, đặc biệt hơn, có giá trị, hiếm thấy và khó bắt chước thì đơn vị đó có thể đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh Chất lượng dịch vụ khách hàng xuất sắc có thể giúp cho những sản phẩm của ngân hàng nổi bật và khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Việc cung cấp chất lượng dịch vụ xuất sắc cũng là một chiến lược cạnh tranh khắc nghiệt và gây ra nhiều khó khăn nhất cho những đối thủ cạnh tranh

Đối tượng đánh giá là toàn bộ hoạt động dịch vụ khách hàng của NHTM, các

bộ phận và cá nhân trong dịch vụ khách hàng

Nội dung đánh giá: đánh giá toàn diện cả về kết quả hoạt động dịch vụ, cảm nhận từ phía người sử dụng dịch vụ (khách hàng), chi phí cho hoạt động dịch vụ khách hàng thông qua quá trình kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng tại NHTM

1.8 Đ ều c ỉn oạt độn dịc vụ ác n tạ NHTM

Từ việc đánh giá kết quả hoạt động dịch vụ khách hàng để NHTM có những biện pháp điều chỉnh cẩn thiết, kịp thời Tùy thuộc vào nguyên nhân có thể điều chỉnh từ mục tiêu, kế hoạch, tổ chức thực hiện Tính quyết đoán, nhạy bén và kinh nghiệm trong hoạt động dịch vụ khách hàng quyết định tính chính xác của điều chỉnh hoạt động dịch vụ khách hàng theo đúng quy luật trên thị trường

1.9 Các t êu c í c un đán á c ất lƣợn dịc vụ tạ c n án củ NHTM

CÔNG TY

5

3

4

Hiện nay có rất nhiều thang đo khác nhau dùng để đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ, chúng phù hợp với từng đặc trưng dịch vụ và tất cả có một điểm chung đó là thể hiện được mức độ hài lòng mà khách hàng cảm nhận được khi họ sử dụng dịch vụ

Một trong những thang đo được sử dụng nhiều nhất là để đo lường chất lượng dịch vụ là mô hình 5 khoảng cách Parasuraman Đây là một công cụ đo lường chất lượng dịch vụ phổ biến nhất đã được Parasuraman ctg đưa ra năm 1985, được điều chỉnh năm 1988 Mô hình chất lượng dịch vụ và thang đo SERQUAL (Parasuraman ctg, 1988) đã được ứng dụng để đo lường chất lượng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau như: nha khoa (Carman, 1990), bệnh viện (Babakus Mangold, 1992), ngân hàng (Spreng Singh, 1993), giáo dục bậc cao (McElwee Redman, 1993), dịch vụ kiểm toán (Freeman Dart, 1993), dịch vụ kiến trúc (Baker & Lamb, 1993),

Các nhà nghiên cứu đã nhiều lần kiểm định mô hình và đi đến kết luận là chất

lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, đó là: tin cậy; đáp ứng; bảo đảm;

đồng cảm; phương tiện hữu hình

Tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay

lần đầu tiên;

Đáp ứng: nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp

dịch vụ cho khách hàng;

Bảo đảm: những phẩm chất của nhân viên sẽ tạo niềm tin cho khách hàng : sự

chuyên nghiệp, lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp, chuyên môn, kiến thức, kỹ năng

Đồng cảm: thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng; Phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên

phục vụ, các trang thiết bị cho phục vụ

Trong nghiên cứu này của mình, tác giả lựa chọn mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman để đánh giá chất lượng dịch vụ của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội - Chi nhánh Hà Nội

C ươn THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

2.1 K á quát về N ân n t ươn mạ cổ p ần S Gòn - H Nộ -Chi

n án H Nộ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội tiền thân là ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái, thành lập năm 1993 với số vốn điều lệ ban đầu là 400 triệu đồng và mạng lưới hoạt động chủ yếu tại Cần Thơ Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) được thành lập theo các Quyết định số 214/QÐ-NH5 ngày 13/11/1993; Quyết định số 93/QÐ-NHNN ngày 20/1/2006 và số 1764/QÐ-NHNN ngày

11/9/2006 Trải qua gần 21 năm xây dựng và phát triển,với tôn chỉ hoạt động “Đối

tác tin cậy, Giải pháp phù hợp” và chiến lược kinh doanh luôn đổi mới nhằm mang

lại giá trị lợi ích cho khách hàng và sự thịnh vượng cho các cổ đông - nhà đầu tư

Sau khi nhận sáp nhập thành công Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank), tính đến 31/12/2014, SHB trở thành một định chế tài chính có quy mô lớn của Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 170.000 tỷ đồng, vốn điều lệ gần 9.000

tỷ đồng, hơn 2 triệu khách hàng tổ chức và cá nhân, trên 5.000 cán bộ nhân viên toàn hệ thống, mạng lưới kinh doanh rộng lớn với gần 400 chi nhánh và phòng giao dịch trải dài trên cả nước và 03 chi nhánh tại Lào, Campuchia Với những nỗ lực không ngừng suốt chặng đường 21 năm qua, SHB đã được Đảng, Nhà nước và các

tổ chức quốc tế trao tặng nhiều bằng khen, giải thưởng cao quý trong và ngoài nước cho những thành tích xuất sắc của tập thể và cá nhân Tiêu biểu trong số đó, nhân kỉ niệm 20 năm thành lập ngân hàng, SHB đã vinh dự đón nhận Huân chương lao động hạng Nhì của Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng.Với những thành tích đã đạt được, SHB vinh dự nằm trong Top 5 Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, phấn đấu trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam, đến năm 2020 trở thành Tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế

SHB Chi nhánh Hà Nội chính thức đưa vào hoạt động vào ngày 10/10/2006 Hiện trụ sở SHB chi nhánh Hà Nội đặt tại Số 49 Ngô Quyền, Phường Hàng Bài, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Đến nay, SHB Chi nhánh Hà Nội luôn đóng vai trò cánh chim đầu đàn trong ngôi nhà chung SHB trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến các hoạt động văn hóa xã hội góp phần không nhỏ vào sự phát triển của SHB nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung

Hình 2 Cơ cấu tổ c ức củ SHB tạ C n án H Nộ

(Nguồn: Báo cáo hành chính tổng hợp, SHB chi nhánh Hà Nội)

Ban Giám đốc chi nhánh

Kiểm toán nội

Phòng Marketing

Phòng Tái thẩm

Phòng HTTD

Phòng TTQT

Phòng

Kế toán

Phòng DVKH

Phòng Ngân quỹ

Phòng

IT

17 Phòng giao dịch

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của SHB - Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 - 2015

a, Hoạt động huy động vốn

Với một NHTM, huy động vốn đóng vai trò vô cùng quan trọng cả trước mắt

và lâu dài, bởi nó quyết định quy mô tài sản có và góp phần quan trọng tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng Chính vì vậy SHB - CN Hà Nội coi huy động tối đa các nguồn vốn tiềm tàng trong dân cư và tổ chức kinh tế là mục tiêu hàng đầu trong hoạt động của mình SHB chi nhánh Hà Nội đã thực hiện nhiều biện pháp linh hoạt trong công tác huy động vốn như: Thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, tăng cường quảng bá sản phẩm dịch vụ, chú trọng đến hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả công tác huy động vốn

2013 2014 2015

Quy mô huy động vốn cuối kỳ

Quy mô huy động vốn cuối kỳ

Hìn Quy mô uy độn vốn đoạn 2013 – 2015

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh SHB chi nhánh Hà Nội)

Trong giai đoạn 2013 - 2015 tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh đều tăng qua các năm với tốc độ tăng tương đối ổn định Nguồn vốn huy đông năm

2014 tăng so với năm 2013 là 36,65%, năm 2015 tăng so với năm 2013 là 56,31% Tính đến năm 2015 tổng nguồn vốn huy động của SHB chi nhánh Hà Nội đạt 20,665 tỷ đồng tăng 7,445 tỷ đồng tương đương với 56,31% so với năm 2013 Điều này cho thấy nỗ lực không ngừng nghỉ của SHB chi nhánh Hà Nội trong công tác huy động vốn Chi nhánh không những hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra mà còn khẳng định vị trí của mình trong hệ thống SHB nói riêng và toàn bộ hệ thống ngân hàng nói chung

Trong những năm qua cơ cấu nguồn vốn huy động tại SHB đã chuyển dịch theo hướng ổn định hơn Tỷ trọng nguồn vốn dài hạn ( kỳ hạn >= 12 tháng) có xu hướng tăng qua các năm, tính đến năm 2015 tỷ trọng nguồn vốn dài hạn đã tăng lên

11 % so với năm 2013 Nguyên nhân có thể do ngân hàng nhà nước đã có nhiều đợt điều chỉnh giảm lãi suất trong giai đoạn vừa qua khiến cho tâm lý người gửi tiền thiên về gửi dài hạn để hưởng lãi suất cao hơn Nắm bắt được tâm lý đó, SHB đã đưa ra nhiều ưu đãi hơn cho các khoản tiền gửi dài hạn ví dụ như chương trình “Tiết kiệm đa lợi” giúp khách hàng có thể gửi dài hạn với lãi suất cao nhưng khi cần dùng đến tiền vẫn có thể rút ra mà không bị ảnh hưởng nhiều đến lãi suất

Qua các năm tỷ trọng nguồn vốn huy động bằng VNĐ của chi nhánh luôn chiếm trên 80% và có sự tăng trưởng qua các năm Tỷ trọng nguồn vốn huy động từ VNĐ tăng từ 90,4% năm 2013 lên 93,2% năm 2015 Một phần nguyên nhân là do lãi suất huy động ngoại tệ rất thấp so với VNĐ, do đó những đối tượng khách hàng không có nhu cầu nhiều về sử dụng ngoại tệ sẽ có xu hướng đổi sang VNĐ Ngoài

ra, trong giai đoạn vừa qua SHB cũng liên tục điều chỉnh giảm lãi suất huy động đồng EUR

b, Hoạt động tín dụng

Trên cơ sở nguồn vốn huy động được SHB CN Hà Nội đã đa dạng hóa hình thức tín dụng với nhiều loại hình sản phẩm cũng như tạo nhiều ưu đãi cho khách hàng cụ thể như sau:

- Về các sản phẩm tín dụng dành cho khách hàng cá nhân gồm có cho vay hỗ

trợ sản xuất kinh doanh, cho vay bổ sung vốn lưu động, cho vay tài trợ kinh doanh chứng khoán, cho vay tiêu dùng cá nhân, cho vay mua sửa chữa nhà cửa,cho vay chứng minh năng lực tài chính, hỗ trợ du học trọn gói, cácsản phẩm thấu chi

- Về sản phẩm tín dụng dành cho doanh nghiệp bao gồm các sản phẩm như

cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh với rất nhiều ưu đãi dành cho khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay đầu tư tài sản cố định hay cho vay theo các dự án đầu tư, cũng như cung cấp các loại hình bão lãnh cho doanh nghiệp…

- Ngoài ra SHB - CN Hà Nội còn tham gia vào chương trình cung cấp vốn cho

các công trình trọng điểm quốc gia như cho vay vốn dự án mở rộng quốc lộ 1A đoạn qua tỉnh Khánh Hòa, hay cho vay thu mua tạm giữ lúa gạo với lãi suất ưu đãi

Bản 2: Quy mô v mức độ tăn trưởn tín dụn đoạn 3 - 2015

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh SHB chi nhánh Hà Nội)

Quy mô tín dụng cuối kỳ 10000

Quy mô tín dụng cuối kỳ

Hình 2.3 Quy mô tín dụn đoạn – 2015

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh SHB chi nhánh Hà Nội)

Đơn vị: Tỷ đồng

Nằm trong điều kiện chung của hệ thống ngân hàng trong những năm gần đây, SHB chi nhánh Hà Nội không đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng mà tập trung vào

xử lý các khoản nợ xấu đang còn tồn đọng Điều đó được thể hiện rõ qua các số liệu

về hoạt động tín dụng trong giai đoạn 2013 - 2015 Nhìn chung, hoạt động tín dụng tại chi nhánh đang ở mức cầm chừng và có sự chững lại trong năm 2015

Bản 3 P ân loạ dƣ nợ tín dụn đoạn 13-2015

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh SHB chi nhánh Hà Nội)

Trong giai đoạn 2013 - 2015 tỷ lệ nợ xấu của SHB chi nhánh Hà Nội luôn duy trì ở mức dưới 3% Tỷ lệ nợ xấu có giảm từ 2,52% năm 2013 đối với các khoản vay ngắn hạn xuống 0% năm 2014 và 2015 Điều này cho thấy sự nỗ lực của SHB

CN Hà Nội trong việc giải quyết các món nợ xấu còn tồn đọng và giảm thiểu những rủi ro trong quá trình duyệt hồ sơ vay vốn của khách hàng đặc biệt là các khoản cho vay trung và dài hạn

c,Các dịch vụ khác

Trong những năm gần đây SHB luôn không ngừng hoàn thiện, phát triền thêm nhiều các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong đó phải kể đến các dịch vụ như:

- Dịch vụ thẻ với đa dạng các loại hình thẻ cho khách hàng lựa chọn

+ Thẻ ghi nợ nội địa gồm có các loại thẻ ATM như thẻ Solid, thẻ Sporting Account, the The monment Ngoài các sản phẩm thẻ nội địa đa dạng thì khách hàng còn nhận được nhiều ưu đãi từ SHB như có thể dễ dang rút tiền ở bất cứ cây ATM nào của các ngân hàng tham gia vào liên minh thẻ Smartlink, Banknetvn, VNBC mà không phải chịu bất cứ khoản phí nào Hơn nữa SHB đã và đang miễn phí các giao dịch nội ngoại mạng đối với chủ thẻ SHB;

+ Thẻ tín dụng quốc tế Mastercard và sản phẩm đồng thương hiệu giữa thẻ Mastercard SHB với Vinaphone đang được khách hàng rất quan tâm và hưởng ứng;

+ Và gần đây nhất là sự kiện SHB chính thực trở thành thành viên của tổ chức thẻ quốc tế Visa

- Sản phẩm ngân hàng điện tử đa năng, hiện đại nhanh chóng và thân thiện

đối với người sử dụng Ngân hàng điện tử của SHB cung cấp nhiều hình thức dịch

vụ như thông quan tin nhắn SMS, mạng internet, điện thoại có kết nối mạng đem lại cho khách hàng sự thuận tiện trong giao dịch online với hạn mức giao dịch cao nhất lên đến 1 tỷ đồng/ngày đối với giao dịch nội mạng và 500 triệu đồng.ngày đối với giao dịch ngoài hệ thống SHB

- SHB đem đến cho khách hàng dịch vụ chuyển tiền nhanh chóng với mức phí

cạnh trạnh Ngoài ra SHB còn thực hiện thu Ngân sách nhà nước, liên kết với các trường học thu hộ học phí, liên kết với VNPT thu hộ cước phí Internet hay khách hàng có thể dễ dàng thanh toán các hóa đơn tiền điện tại SHB

- Ngoài ra SHB là một trong những ngân hàng được nhà nước cấp phép kinh

doanh vàng miếng với giá cả cạnh tranh, nhận giữ hộ vàng miếng an toàn, đảm bảo với mức phí thấp

- SHB còn liên kết với các công ty bảo hiểm cung cấp đến khách hàng những

gói bảo hiểm hiệu quả Và đặc biệt SHB đang đưa sản phẩm Bancassurance đến với

khách hàng với chi phí thấp, quyền lợi cao giúp khách hàng có thể yên tâm với các khoản tín dụng của mình khi không may gặp các rủi ro không mong muốn

Với mong muốn đưa đến khách hàng những sản phẩm chất lượng nhất SHB đã

và đang không ngừng hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ cung cấp nhằm đem đến khách hàng sự yêu thích và thỏa mãn nhất

T ực trạn quản trị c ất lƣợn dịc vụ ác n tạ N ân n TMCP Sài Gòn - H Nộ c n án H Nộ

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng tại SHB chi nhánh Hà Nội:

a, Quy mô, cơ sở vât chất

Cơ sở vật chất là yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện dịch vụ khách hàng tại NHTM Cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại, sẽ là mang lại cho khách hàng cảm giác thoải mái, sự tiện lợi và sự hài lòng cho khách hàng Bên cạnh đó, cơ

sở vật chất đảm bảo về số lượng và chất lượng sẽ tạo điều kiện cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng được hoàn thiện và được chuyên nghiệp hơn

Cơ sở vật chất của chi nhánh về số lượng, cơ bản được trang bị khá đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động dịch vụ khách hàng như hệ thống bàn quầy, máy tính, thiết bị văn phòng, form biểu, mẫu chứng từ, bảng tin, bảng thông báo lãi suất tỷ giá, hệ thống điều hòa không khí… ngoài ra còn có các thiết bị phục vụ khách hàng giao dịch như máy đánh giày tự động, cây nước lavie, sách báo tạp chí…., công tác nhận dạng thương hiệu được lồng ghép trong việc xây dựng cơ sở vật chất tốt Tuy nhiên, về chất lượng cơ sở vật chất của toàn chi nhánh còn có các vấn đề nổi cộm như sau:

- Các thiết bị đã được đầu tư đưa vào sử dụng với thời gian tương đối dài (đa

phần là trên 05 năm) nên việc đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao, phức tạp với khối lượng ngày càng nhiều còn chưa đem lại hiệu quả như mong muốn

- Các trang thiết bị phục vụ khách hàng giao dịch còn chưa đa dạng bằng các

ngân hàng khác như ACB, Sacombank… ví dụ như việc trang bị hệ thống màn hình Led còn rất hạn chế, đa phần các PGD chưa được trang bị Ngoài mục đích thông tin đến khách hàng những thông tin về tỷ giá, lãi suất màn hình Led còn có chức