Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần hà nội diamond palace

A. PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 4 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 4 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 6. Giả thuyết nghiên cứu 5 7. Phương pháp nghiên cứu 5 8. Cấu trúc của khóa luận 6 B. PHẦN NỘI DUNG 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 7 1.1. Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực 7 1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 7 1.1.2. Ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực 7 1.1.3. Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực 7 1.2. Nội dung của tuyển mộ nhân lực 8 1.2.1. Khái niệm tuyển mộ 8 1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ 8 1.2.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 8 1.3. Nội dung của tuyển chọn nhân lực 11 1.3.1. Khái niệm tuyển chọn 11 1.3.2. Nguyên tắc cơ bản của tuyển chọn 12 1.3.3. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn 12 1.3.4. Tầm quan trọng của tuyển chọn 13 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 13 1.4.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức 13 1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường 16 1.5. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 16 1.5.1. Tuyển mộ 17 1.5.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực 22 1.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 29 1.7. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 30 CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE 32 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamod Palace 32 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 34 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Hà Nội Diamond Palace 34 2.1.4. Quy trình nhận đặt sự kiện tại Công ty Cổ Phần Hà Nội Diamond Palace 42 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace qua các năm 44 2.2. Thực trạng chung trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 47 2.2.1. Thực trạng chung trong công tác tuyển dụng lao động tại công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 47 2.2.2. Tổng quan về nguốn nhân lực tại công ty 48 2.2.3. Tình hình tuyển dụng một số năm gần đây 52 2.2.4. Nguồn tuyển dụng nhân sự tại Công ty 53 2.2.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 58 2.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 71 2.2.7. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 75 2.2.8. Kết luận 78 CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE 79 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 79 3.1.1. Định hướng phát triển 79 3.1.2. Các giải pháp thực hiện 79 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 81 3.2.1. Thực hiện tốt công tác tuyển mộ 81 3.2.2. Nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn 83 3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 86 3.2.4. Một số biện pháp khác 98 3.3. Kết luận 103 C. KẾT LUẬN 104 D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 DANH MỤC PH

LỜI CAM KẾT Khóa luận với đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi.

Trong quá trình làm bài có tham khảo một số kết quả nghiên cứu của các tácgiả khác

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Trường và Hội đồng khoa học

về bài khóa luận của mình

Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2016

Sinh viên

Hà Thị Loan

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại trường Đại học Nội vụ Hà Nộitôi rất vinh dự khi được làm bài khóa luận tốt nghiệp Đây thực sự là cơ hội giúptôi vận dụng những kiến thức đã học vào thực hiện một công trình nghiên cứukhoa học, là cơ hội để tôi có thêm nhiều kinh nghiệm và tự hoàn thiện bản thânmình Trong quá trình làm bài khóa luận do trình độ lý luận cũng như kinhnghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên khó tránh khỏi những sai sót rất mongcác Thầy Cô bỏ qua Tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của của Thầy

Cô, bạn bè, bạn đọc để tôi có thể rút kinh nghiệm và hoàn thiện tốt bài khóa luậncủa mình

Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS.Phạm Thị Mai Anh - Giảng viên khoa Quản trị văn phòng đã tận tình hướng dẫntôi trong suốt quá trình viết bài khóa luận

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến các Thầy Côcủa trường Đại học Nội vụ Hà Nội đặc biệt là các Thầy Cô trong khoa Quản trịvăn phòng đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong những năm tôi họctập tại Trường Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập khôngchỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu bài khóa luận tốt nghiệp mà còn là hànhtrang quý báu để tôi bước vào đời một cách tự tin, vững chắc

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty Cổ phần Hà NộiDiamond Palace đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quátrình thực tập

Cuối cùng tôi xin kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khoẻ và thành côngtrong sự nghiệp trồng người của mình Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chịtrong công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace luôn luôn mạnh khoẻ, thànhcông trong công việc cũng như trong cuộc sống

MỤC LỤC

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

6 Giả thuyết nghiên cứu 5

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Cấu trúc của khóa luận 6

B PHẦN NỘI DUNG 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 7 1.1 Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 7

1.1.2 Ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực 7

1.1.3 Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực 7

1.2 Nội dung của tuyển mộ nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm tuyển mộ 8

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ 8

1.2.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 8

1.3 Nội dung của tuyển chọn nhân lực 11

1.3.1 Khái niệm tuyển chọn 11

1.3.2 Nguyên tắc cơ bản của tuyển chọn 12

1.3.3 Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn 12

1.3.4 Tầm quan trọng của tuyển chọn 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 13

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức 13

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường 16

1.5 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 16

1.5.1 Tuyển mộ 17

1.5.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực 22

1.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 29

1.7 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 30

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE 32

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamod Palace 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Hà Nội Diamond Palace 34

2.1.4 Quy trình nhận đặt sự kiện tại Công ty Cổ Phần Hà Nội Diamond Palace 42

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace qua các năm 44

2.2 Thực trạng chung trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 47

2.2.1 Thực trạng chung trong công tác tuyển dụng lao động tại công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 47

2.2.2 Tổng quan về nguốn nhân lực tại công ty 48

2.2.3 Tình hình tuyển dụng một số năm gần đây 52

2.2.4 Nguồn tuyển dụng nhân sự tại Công ty 53

2.2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 58

2.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 71

2.2.7 Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 75

2.2.8 Kết luận 78

CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE 79

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 79

3.1.1 Định hướng phát triển 79

3.1.2 Các giải pháp thực hiện 79

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 81

3.2.1 Thực hiện tốt công tác tuyển mộ 81

3.2.2 Nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn 83

3.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 86

3.2.4 Một số biện pháp khác 98

3.3 Kết luận 103

C KẾT LUẬN 104

D DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển chọn nhân lực 23

Sơ đồ 2.1 Quy trình nhận đặt sự kiện tại Công ty 42

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính – Nhân sự 48

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty 59

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực đề xuất cho công ty 87

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Số lượng khách hàng đến tham dự sự kiện tại công ty giai đoạn 2012 -

2015 45

Bảng 2.2 Tình hình doanh thu của công ty qua các năm 46

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực của công ty năm 2015 48

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi 49

Bảng 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính 50

Bảng 2.6 Số lao tuyển dụng và nghỉ việc trong năm 2014 - 2015 52

Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nguồn nhân sự chính thức 53

Bảng 2.8 Tuyển dụng nhân sự làm việc Part – time tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace 55

\

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Thống kê trình độ nhân viên trong năm 2012 – 2015 51

Biểu đồ 2.2 Thâm niên làm việc của nhân viên công ty 65

Biểu đồ 2.3 Hình thức thông báo tuyển dụng của công ty 67

Biểu đồ 2.4 Kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng công ty 68 Biểu đồ 2.5 Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng về thu nhập của nhân viên công ty69

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng là một yêu cầu cấp thiết và quantrọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam trong thời kì hộinhập với thế giới hiện nay “Trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệphóa, hiện đại hóa đất nước, Đảng và Nhà nước ta coi nguồn nhân lực là mộttrong những yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định đến sự hưng thịnhcủa đất nước Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực luôn luôn là chủ trương lớn củaĐảng và Nhà nước, đã, đang được quan tâm, chỉ đạo và thực hiện một cáchthống nhất và đồng bộ từ Trung ương đến địa phương Chiến lược phát triểnkinh tế - xã hội cả nước thời kỳ 2011 - 2020 được thông qua tại Đại hội đại biểutoàn quốc Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ XI, xác định “phát triển nhanhnguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao” là một trong 3 khâu độtphá nhằm đưa Việt Nam đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theohướng hiện đại”.1

Thời kỳ hội nhập kinh tế tri thức xuyên lục địa, cùng sự phát triển mạnh

mẽ của công nghệ thông tin đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải có một độingũ nhân lực chất lượng cao Đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầynhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng củadoanh nghiệp Vì vậy, việc thu hút và lựa chọn nhân tài là mối quan tâm hàngđầu của các doanh nghiệp bởi chất lượng nhân lực là nền tảng để doanh nghiệp

có thể đứng vững trên thị trường kinh doanh đồng thời nâng cao khả năng cạnhtranh với các doanh nghiệp khác

Tại Việt Nam, việc tuyển dụng nhân lực ở nhiều tổ chức, doanh nghiệptrong nước thường chưa bài bản Người đứng đầu doanh nghiệp thường tuyểnchọn nhân sự nhờ vào các mối quan hệ hay các trung tâm giới thiệu việc làm.Việc tuyển dụng như vậy sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tuyểndụng được lao động có trình độ cao, chuyên môn giỏi Theo kết quả nghiên cứu

1 Công văn số 7843/BKHĐT-TH ngày 14 tháng 11 năm 2011 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về việc Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư Bùi QuangVinh thừa uỷ quyền Thủ tướng Chính phủ trả lời chất vấn của đại biểu Quốc hội Đinh Thị Bạch Mai thuộc Đoàn đại biểu Quốc hội thành phố Hồ Chí Minh tại Giấy ghi chất vấn số 63/CV-KH2 ngày 02/11/2011 của Văn phòng Quốc hội.

của MPDF thì “khác với 5 năm trước đây, hiện nay đã có nhiều doanh nghiệpnhỏ ở Việt Nam đã được tiếp cận với những phương pháp tuyển dụng mới xuấtphát từ yêu cầu công việc Tuy nhiên việc áp dụng những cách thức tuyển dụngbài bản trong doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế do chưa có một bộ phậnchuyên nghiệp làm công tác tuyển dụng và công tác nhân sự Có nhiều doanhnghiệp Giám đốc hoặc Phó Giám đốc đảm nhiệm luôn công tác tuyển dụng này.Tương tự như vậy, các quy định và quy trình về tuyển dụng cũng chưa thực sựđược xây dựng và áp dụng tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam do các doanhnghiệp này chưa đầu tư thích đáng cho công tác này”.

Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace là một doanh nghiệp mới hoạtđộng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tiệc cưới, hội nghị, sự kiện Do mớithành lập từ 2012 nên công ty còn nhiều cơ hội để phát triển, cạnh tranh với cácdoanh nghiệp khác, có tiềm năng trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh tronglĩnh vực hoạt động của mình Qua thời gian thực tập tại công ty, tôi nhận thấyđội ngũ nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định đến hiệu quả kinhdoanh của công ty Công ty thường xuyên phải tuyển dụng một đội ngũ nhân sựlớn nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh Tuy nhiên, công ty lại không chú trọngtới công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực Nhận thấy rõ tầm quan trọngcủa công tác tuyển dụng nhân lực cũng như những điểm hạn chế trong công táctuyển dụng nhân lực tại nhiều công ty nói chung và tại công ty Cổ phần Hà Nội

Diamond Palace nói riêng, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace” cho đề tài khóa luận

của mình Với mong muốn, những đóng góp trong bài khóa luận của mình sẽđưa ra những giải pháp thiết thực để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụngnhân lực tại công ty và giúp các doanh nghiệp có thêm ý tưởng cho công táctuyển dụng đạt hiệu quả cao

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Hiện nay, nhân lực có một ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp Thực

tế đã có một số đề tài nghiên cứu liên quan đến công tác nhân lực nhưng đi sâunghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực lại không có nhiều Một số tài liệu có

thể kể đến như:

2.1 Các đề tài nghiên cứu khoa học và sách chuyên khảo:

(1) Để tài “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á” của Hoàng Anh Minh.

(2) Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Đức Việt” của tác giả Đỗ Thị Thu Hà.

(3) Đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty khách sạn du lịch Kim Liên” của Lê Văn Bảo, lớp K37B4 trường Đại

học Thương Mại

(4) Đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Ngân Hàng Nông nghiệp

và Phát Triển Nông Thôn Chi nhánh Thành Phố Long Xuyên” của Lê Thị

Huyền Trân

Nếu như đề tài (1) tác giả đi sâu nghiên cứu công tác tuyển chọn nhân viên,thì đề tài (2) tác giả nghiên cứu chính về quy trình tuyển dụng nhân sự Ở đề tài(3), tác giả nghiên cứu cả ba công tác: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự từ

đó phân tích ra những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, khó khăn củakhách sạn trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự Đề tài (4) đi sâunghiên cứu nội dung về quy trình tuyển dụng của ngân hàng, đánh giá hiệu quảcủa quy trình tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng mới tại Ngân hàng

Một số sách chuyên khảo đề cập đến công tác tuyển dụng nhân sự mang

tính chất lý luận như: Brian Traccy (2014), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài, NXB Tổng hợp TP.HCM; PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điền (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân; PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB

Tổng hợp TP.HCM Tuy nhiên, các cuốn sách này chưa đi sâu nghiên cứu vềmảng tuyển dụng nhân sự mà công tác tuyển dụng nhân sự chỉ được đề cập đếntrong công tác quản trị nhân lực

2.2 Các trang mạng

Có một số trang mạng đề cập đến công tác tuyển dụng như:

http://wattpad.com ; http://www.voere.com/ ; http://quantri vn Tuy nhiên, các

website này không đi sâu nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựtại một công ty cụ thể mà chỉ đề cấp đến cơ sở lý luận chung của công tác tuyểndụng nhân lực.

Hiện Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace chưa có đề tài nào nghiêncứu về lĩnh vực tuyển dụng nhân lực Tác giả là người đầu tiên đi sâu nghiêncứu công tác tuyển dụng tại công ty Do vậy, đề tài nghiên cứu lần này là mộtcông trình nghiên cứu mới, mang ý nghĩa thiết thực nhằm góp phần hoàn thiệncông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của tác giả trong việc nghiên cứu đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace” là để có kết quả

hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của mình đồng thời có thêm kinh nghiệm

về lĩnh vực tuyển dụng nhân lực Để hoàn thiện để tài này, tác giả sẽ đưa ranhững mục tiêu nghiên cứu cụ thể như:

- Mục tiêu chung: Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công

ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội DiamondPalace

- Mục tiêu cụ thể: Làm rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

trong các doanh nghiệp; phân tích và vận dụng những lý thuyết nghiên cứu đểđánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Hà Nội Diamond Palace; đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân sự tại công ty

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng thể cơ sở lý luận công tác tuyển dụng nhân lực

- Khảo sát thực tế công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần HàNội Diamond Palace đồng thời phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sựtại công ty để làm rõ những nhược điểm, hạn chế của công tác tuyển dụng củacông ty

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng

nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.

Về thời gian: Nghiên cứu các tài liệu và số liệu về công ty trong khoảng

thời gian từ 2012 – 2015 để đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyểndụng nhân lực tại công ty cho những năm tới

6 Giả thuyết nghiên cứu

Làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamod Palace để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này được sử dụng xuyên

suốt trong quá trình làm bài khóa luận Để thực hiện bài khóa luận này tôi đãphân tích và tổng hợp nguồn tài liệu rất đa dạng từ tạp chí, báo cáo khoa họctrong ngành, giáo trình, tạp chí và báo cáo khoa học ngoài ngành, tài liệu lưutrữ, số liệu thống kê và thông tin đại chúng Sau đó, tôi đã sử dụng các bướcthống kê, phân loại, so sánh để lựa chọn thông tin phù hợp nhất với khóa luậncủa mình

- Phương pháp khảo sát thực địa: Để lấy được các thông tin phục vụ cho

việc trình bày các luận cứ thực tế tôi đã đến thực tập tại Công ty Cổ phần HàNội Diamond Palace để quan sát nguồn nhân lực tại công ty và tìm hiểu về quátrình tuyển dụng nguồn nhân lực tại đó

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả sẽ đưa ra những câu hỏi in

sẵn trên giấy, gửi trước đến người tham gia khảo sát để nhận được ý kiến trả lờitheo những câu hỏi mà tác giả đặt ra Những câu hỏi này là những câu hỏi lựachọn với các đáp án khác nhau, người được hỏi sẽ chọn các phương án khi trả

lời Cuối cùng là một câu hỏi mở để đối tượng được hỏi nêu ý kiến đề xuất củamình nhằm nâng cao chất lượng tình hình công tác sau tuyển dụng nhân sự tạiCông ty CP Hà Nội Diamond Palace Tác giả sử dụng bảng hỏi dành cho nhữngngười đang làm việc trong tổ chức Bảng hỏi này nhằm khai tìm hiểu những ưuđiểm, nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty Trên kết quả đánh giáđược có thể nhận xét một cách chính xác hơn nữa thực trạng công tác tuyểndụng tại công ty dưới góc độ đánh giá khách quan của các nhân viên để từ đó tácgiả có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và hiệu quả đối với hoạt động tuyểndụng của công ty.

8 Cấu trúc của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận khóa luận gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.

Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.

Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.

B PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhữngứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh cầnngười trong doanh nghiệp [15;130]

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ

và quá trình tuyển chọn [11;106]

1.1.2 Ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực

- Công tác tuyển dụng nhân lực thành công, tìm được những người lao độngphù hợp với yêu cầu công việc sẽ có một ý nghĩa to lớn:

+ Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực có chấtlượng, hoàn thành xuất sắc các công việc được giao, đóng góp cho sự tồn tại,cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp

+ Đối với người lao động: Khi người lao động được tuyển dụng vào vị trícông việc phù hợp với khả năng, sở thích của mình sẽ có hứng thú, tâm huyết vàtrung thành với công việc nhờ đó chất lượng công việc được nâng cao

1 Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực

- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn lực phù hợp với chiếnlược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trongnhững trường hợp cần thiết

- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của côngviệc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc(giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mìnhtrong quá trình lao động)

- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.

- Tuyển dụng được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức vớinhiệm vụ được giao [11;106]

1.2 Nội dung của tuyển mộ nhân lực

1.2.1 Khái niệm tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc từ nhiều nguồn khách nhau đếnnộp đơn tìm kiếm việc làm Tổ chức cần có những chính sách, chiến lược để thu hút

đủ số lượng và chất lượng lao động để thực hiện mục tiêu mà mình đề ra Quá trìnhtuyển mộ sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Tuyển mộ sẽ giúp cho tổ chức chiêu mộ được những người có trình độcao bởi nếu các tổ chức làm tốt công tác tuyển mộ thì các ứng cử viên tiềm năng

sẽ biết được thông tin tuyển mộ và có cơ hội nộp đơn xin việc Nếu không làmtốt quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn vì ngườixin việc sẽ không biết đến những thông tin tuyển mộ của tổ chức dẫn tới họkhông tham gia ứng tuyển

1.2.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

1.2.3.1 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức và phương pháp tuyển mộ

Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức là những người đang làm việc trong

tổ chức đó

1.2.3.1.1 Ưu điểm

- Nguồn này là những người đã quen với văn hóa, công việc, con ngườicủa tổ chức nên khi tiến hành tuyển dụng nguồn này sẽ không mất nhiều chi phítuyển dụng, thời gian hòa nhập cùng tổ chức, thời gian đào tạo bởi họ hiểu rõmục tiêu của tổ chức nên họ có khả năng hòa nhập, thích ứng nhanh chóng vớiđiều kiện hoạt động mới; đồng thời biết cách xây dựng giải pháp để đạt đượcnhững mục tiêu đó

- Khi tuyển dụng những người đang làm việc trong tổ chức cho những vịtrí cao hơn sẽ tạo động lực cho họ đồng thời tạo không khí thi đua rộng khắptrong tổ chức Những người được đề bạt lên vị trí cao hơn sẽ gắn bó lâu dài với

tổ chức vì họ đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinhthần trách nhiệm trong công việc.

- Khi tuyển dụng nguồn này, tổ chức đã biết rõ về tính cách, khả năng làmviệc của họ nên sẽ không gặp nhiều rủi ro, lo lắng về vấn đề liệu họ có làm đượcviệc không, có gắn bó lâu dài với tổ chức hay không

1.2.3.1.2 Nhược điểm

- Khi sử dụng nguồn nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng nhân sựbởi họ sẽ làm việc theo một lối mòn, thiếu tính sáng tạo do họ đã quá quen vớiphương pháp làm việc của cấp trên trước đây dẫn tới kìm hãm sự phát triển củabản thân họ cũng như tổ chức

- Tuyển dụng nguồn này sẽ gây nên sự mất đoàn kết với những ứng viênkhông được lựa chọn Mất đoàn kết trong nội bộ rất nguy hại bởi sẽ gây nên sựđấu tranh ngầm giữa các nhân viên với nhau, nhân viên xung đột gây ảnh hưởngđến hiệu quả công việc

Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp sau:

- Thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây

là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bộ phận nhân sự có thểgửi thư cho toàn thể nhân viên trong tổ chức để cung cấp cho họ thông tin chitiết về công việc cũng như là yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Thứ hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, côngnhân viên chức trong tổ chức Dựa vào mối quan hệ của đồng nghiệp trong tổchức với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có thể tìm ra nhữngngười có khả năng phù hợp với công việc Nhiều tổ chức vẫn đang áp dụng quytrình tuyển dụng này Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã

có công giới thiệu nhân tài cho tổ chức, điều này không những khuyến khíchnguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại của công ty

- Thứ ba, phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin nhân viên trong

“Danh mục các kỹ năng” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người laođộng, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong đó, có những

thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinhnghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng.

1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những người chưa từng làm việc hoặc cóthể đã từng có việc làm nhưng dự tuyển mộ với mong muốn có cơ hội việc làmtốt hơn, phù hợp với năng lực Những người này bao gồm: sinh viên đã tốtnghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề; nhữngngười đang thất nghiệp; những người đang làm việc trong tổ chức khác

1.2.3.2.1 Ưu điểm

Nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức rất phong phú và đa dạng Họ là nhữngngười được đào tạo bài bản, họ được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệthống nên tổ chức có nhiều khả năng tiếp cận với những nhân viên chất lượngcao Những người này sẽ mang lại những ý tưởng mới cho tổ chức

1.2.3.2.2 Nhược điểm

Nguồn tuyển dụng này khó tiếp cận hơn nên tốn thời gian, chi phí tuyểndụng Đặc biệt, khi tuyển dụng nguồn bên ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mấtthời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu thường xuyên tuyểndụng người từ bên ngoài tổ chức có thể gây tâm lý thất vọng của những ngườibên trong tổ chức Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc cho các đốithủ cạnh tranh cần phải chú ý đến điều bí mật của đối thủ để tránh bị khiếu kiện.Không thấy được hết khả năng thực sự của các ứng viên trong quá trình tuyểndụng, do đó vẫn còn tồn tại những ứng viên đã tuyển chọn nhưng chưa đạt tiêuchuẩn như mong đợi

Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức, có thể sử dụng các phươngpháp sau:

- Thứ nhất, phương pháp thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên (tương tựnhư trên)

Thứ hai, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo Hiện nay,đối với các tổ chức, doanh nghiệp quảng cáo tuyển dụng luôn được xem là hìnhthức thu hút ứng viên khá hữu hiệu Nhà tuyển dụng có thể đăng việc qua kênh

truyền hình, báo chí, tạp chí, tờ rơi… Hiện nay, với sự phát triển của công nghệthông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính là qua mạng internet Ở ViệtNam, có nhiều trang mạng lớn hỗ trợ tuyển dụng Nhà tuyển dụng chỉ cầnđăng thông tin tuyển dụng gồm bản mô tả và yêu cầu công việc, ứng cử viên

sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến hoặc nhà tuyển dụng có thể đăng thông tintrên website chính thức của công ty Khi thông tin quảng cáo được đăng tải,người lao động có nhu cầu tìm kiếm việc làm nếu thấy đủ năng lực, đủ điềukiện sẽ nộp hồ sơ dự tuyển Hình thức này tuy giúp chiêu mộ được nhiều ứngviên nhưng lại tốn kém

- Thứ hai, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua trung tâm giới thiệuviệc làm Đối với những công ty không có bộ phận nhân sự thì phương pháp nàyphổ biến nhất Phương pháp này là một trong những phương pháp khá hữu hiệubởi các trung tâm này thường là nơi tập trung nhiều thông tin về những ngườiđang tìm kiếm việc làm Do đó, họ có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệpmột cách nhanh chóng Các trung tâm này thường là trường đại học, cao đẳng vàchính quyền lao động địa phương

- Thứ ba, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua hội chợ việc làm Đâycũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các ứng cử viên tiềmnăng

- Thứ tư, phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ củaphòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp ở các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.3 Nội dung của tuyển chọn nhân lực

1.3.1 Khái niệm tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực là quá trình sàng lọc, lựa chọn các ứng viên dựtuyển theo yêu cầu mà tổ chức đã đặt ra Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng cácyêu cầu sau:

- Tuyển chọn xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nguồn nhânlực của tổ chức

- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợpvới công việc để có thể hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao hiệu suất

1.3.2 Nguyên tắc cơ bản của tuyển chọn

Đánh giá các thông tin về nhân lực cần dựa vào các nguyên tắc cơ bản sau:

- Nguyên tắc 1: Dựa vào các hoạt động và hành vi quá khứ của người dựtuyển để dự đoán các hành vi trong tương lai Nguyên tắc này không phải làtuyệt đối vì những người đã làm việc tốt trong quá khứ, nhưng trong công việchiện tại chưa chắc đã phát huy hết được các khả năng vốn có của mình Tuynhiên, các thành tựu trong quá khứ của người đi dự tuyển cho phép chúng tađánh giá được một cách khách quan những công việc mà người đó có thể làmđược trong tương lai Trong hoạt động nhân sự các thông tin về quá khứ khôngphải các thông tin đều được coi có ý nghĩa như nhau mà chúng ta cần phải chọnlọc một cách kỹ lưỡng các thông tin chính cần thiết cho công việc và có khoảngcách gần với thời điểm xét, không nên dựa vào các thông tin quá cũ, quá lạc hậu[13;107]

- Nguyên tắc 2: Các doanh nghiệp khi tuyển chọn thì nên thu thập nhiềuthông tin ở nhiều lĩnh vực với độ tin cậy cao, với nhiều phương pháp khác nhau

- Nguyên tắc 3: Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu thì quá trình tuyển chọnphải bù đắp vào chỗ thiếu hụt ấy trước tiên, sau đó mới đến các nhu cầu khác

- Nguyên tắc 4: Những người dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ được lựachọn trên cơ sở duy nhất đó là sự thỏa mãn các tiêu chuẩn thuê mướn và tiêuchuẩn công việc [13;108]

1.3.3 Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn

Theo TS Lê Thanh Hà, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động –

Xã hội năm 2012, việc tuyển chọn cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức

- Tuyển chọn phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về

kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh côngviệc cần tuyển chọn.

- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn phải rõ ràng

- Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức

kỷ luận tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

- Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơhội như nhau cho tất cả các ứng viên

- Người tham gia tuyển chọn phải là người có ý thức, kỹ năng và kinhnghiệm tuyển chọn

- Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức

- Đảm bảo tính linh hoạt cho tuyển chọn

1.3.4 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyếtđịnh tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đốivới các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đượcnhững con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tươnglai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phảituyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quátrình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải

có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác

và đánh giá các thông tin một cách khoa học [14;105]

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

1.4.1.1 Hình ảnh và uy tín của tổ chức

Hình ảnh và uy tín của tổ chức là yếu tố quan trọng để thu hút nhữngngười xin việc Đây là yếu tố tiên quyết trong việc thu hút các ứng viên đếntham gia dự tuyển Hình ảnh và uy tín của tổ chức càng được nhiều người biếttới thì khả năng thu hút được nhiều người lao động càng cao Khi tổ chức thuhút được nhiều ứng viên thì khả năng lựa chọn được người có năng lực, phẩm

chất phù hợp với công việc là cao hơn Công ty càng lớn, tên tuổi càng lâu nămthì khi đăng thông báo tuyển dụng thì nhận được nhiều hồ sơ dự tuyển hơn cáccông ty khác Như vậy, hình ảnh và uy tín của tổ chức cũng giúp các công ty tiếtkiệm chi phí tuyển dụng vì không cần áp dụng nhiều hình thức quảng cáo vàđăng thông báo tuyển dụng nhiều lần.

1.4.1.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp tác động quan trọng đến hoạt độngtuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém về kinh phí.Nên khả năng tài chính càng cao thì công tác tuyển dụng càng có cơ hội đượcnâng cao chất lượng

1.4.1.3 Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Chính sách về nguồn nhân lực chính là các chính sách về đào tạo, đề bạt,

sử dụng lao động Người lao động nào cũng rất quan tâm tới các chính sách này

vì vậy nếu các yếu tố này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiềulao động còn người lao động cũng sẽ hào hứng làm việc và trung thành cônghiến cho doanh nghiệp hơn

1.4.1.4 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hóa nguồn nhân lực đã đượcđưa ra Cụ thể:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó [12;127]

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người cótrình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực);ước tính sẽ có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọncác giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thíchhợp trong tương lai

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là công tác cần thiết trong quá trình tuyểndụng nhân sự bởi nó sẽ mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệuquả Để tuyển dụng được người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: vị trí công

việc cần tuyển, cần tuyển bao nhiêu người, yêu cầu đối với vị trí đó, ai là ngườithực hiện công tác tuyển dụng, khi nào cần tuyển dụng…

1.4.1.5 Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng,

nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích côngviệc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyểndụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sựquan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp Một khi tất cả các yếu tố này đềuđược thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyểndụng sẽ rất cao Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việcxác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìmđược ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồngthời nâng cao chất lượng tuyển dụng Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tàichính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo choviệc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năngcòn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lượctuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điềukiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng Bên cạnh đó, việcđầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đàotạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng.Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán

bộ tuyển dụng Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinhnghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bướctuyển dụng.2

1.4.1.6 Các yêu tố khác

Các yếu tố khác như: văn hóa công ty, phong cách người lãnh đạo, điềukiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong các doanhnghiệp có môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện Đây cũng là yếu tốthu hút của một công ty đối với các ứng viên tiềm năng và nhân viên đang làm

việc trong tổ chức.

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

1.4.2.1 Các điều kiện về thị trường lao động

Điều kiện thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động.Cung cầu lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng Khi doanhnghiệp có nhu cầu tuyển dụng thì cung về lao động là vấn đề mà doanh nghiệpquan tâm Qua đó, doanh nghiệp có thể biết được cung về lao động sẽ đáp ứngđược nhu cầu lao động của doanh nghiệp của mình hay không

Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì công tác tuyển dụng của tổchức gặp thuận lợi Ngược lại, khi cung lao động nhỏ hơn cầu lao động (khanhiếm lao động) thì công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn bởi số lượng ứngviên nộp đơn vào làm việc tại tổ chức rất hạn chế

1.4.2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở cho việctuyển dụng nhân sự có chất lượng cao Bởi, khi các tổ chức khác cũng thực hiệncông tác tuyển dụng thì thị trường lao động bị phân chia rất nhiều Mặt khác, sựcạnh tranh lao động của các tổ chức khác có thể khiến cho nhân viên bỏ việc

Vì vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắtthì công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp đó cần được cân nhắc thờiđiểm tuyển mộ cũng như chú trọng công tác tuyển dụng

1.4.2.3 Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới sự thay đổi cơ cấu lao độngtrong toàn bộ nền kinh tế vì vậy, nó tác động đến ngành này hay ngành khác cótuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động tuyển dụngnhiều hơn [12;108]

1.5 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Mỗi một doanh nghiệp, một tổ chức lại có quy trìnhtuyển dụng nhân lựckhác nhau Tuy nhiên mọi quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực đều bao gồmhai giai đoạn cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

1.5.1 Tuyển mộ

Trong giai đoạn tuyển mộ nhân lực, các doanh ngiệp thường xem xét nhucầu tuyển dụng, phương pháp tìm kiếm và thu hút ứng viên tiềm năng, đánh giáquá trình tuyển mộ

1.5.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Xác định nhu cầu tuyển dụng là quá trình xác định số lượng, cơ cấu vàchất lượng nhân viên tuyển dụng cần có để thực hiện kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp đã xác định trong giai đoạn cụ thể [8;93]

1.5.1.1.1 Căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Để xác định được nhu cầu nhân lực, người làm công tác nhân lực cần dựavào các căn cứ sau:

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp là cơ sở để xácđịnh về số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực cần có

- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Trong từng thời kỳ khác nhauthì có kế hoạch kinh doanh khác nhau Kế hoạch kinh doanh ở từng thời kỳ giúpcho doanh nghiệp xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển

- Thực trạng chất lượng nhân lực hiện có: Thực trạng chất lượng nhân lựchiện có sẽ là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá xem nguồn nhân lực của mìnhđang thiếu hụt hay dư thừa và từ đó nhà tuyển dụng sẽ đề ra các chính sáchtuyển dụng hay không tuyển dụng nhân sự

- Tiêu chuẩn công việc: Đây là căn cứ quan trọng để xác định chất lượngnhân lực của doanh nghiệp Dựa vào bảng mô tả công việc, doanh nghiệp có thểxác định được chất lượng nhân lực cần tuyển dụng theo tiêu chuẩn công việc[8;94]

- Năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động bình quân của nhânviên ở mỗi bộ phận trong các năm trước là cơ sở để xác định nhu cầu về mặt sốlượng mà doanh nghiệp cần có Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định số lượngnhân lực cần tuyển dụng trong năm thực hiện [8;94- 95]

- Giải pháp thay thể thuyển dụng: Khi các tổ chức gặp khó khăn về tàichính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho

tuyển mộ:

+ Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khókhăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thựchiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thựchiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng côngviệc, chi phí và lợi ích các bên Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tớicác công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần Vì các đơn vị nhậnthầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chiphí cho các công việc này thường là thấp [14;103]

+ Làm thêm giờ: Đối với các công ty, doanh nghiệp mà lượng hàng hóa,dịch vụ sản xuất ra không ổn định mà có tính chất thời vụ thì họ nên khuyếnkhích nhân viên làm thêm giờ thay vì mất thời gian tuyển mộ Biện pháp nàygiúp tiết kiệm chi phí tuyển thêm người mà công ty vẫn hoàn thành đơn đặthàng, vẫn giữ được cơ cấu lao động và công ty không phải nuôi số người dưthừa khi nhu cầu hàng hóa, dịch vụ của công ty qua mùa cao điểm Tuy nhiênviệc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy địnhtrong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam” TạiViệt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làmviệc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm(điều 69 Bộ luật Lao động) – (Phụ lục số 02); nhân viên làm thêm giờ trong mộtthời gian dài sẽ dẫn đến mệt mỏi, chán nản dẫn tới chất lượng công việc giảm,tăng khả năng gây tai nạn lao động; nhân viên thiếu nhiệt tình khi trở lại làmviệc ở mức độ bình thường cho tổ chức

+ Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi mộtcông ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gianngắn mang tính chất tạm thời Trong trường hợp này số lượng nhân công đượcthuê vẫn nằm tại công ty gốc nên không phá vỡ cơ cấu tổ chức của cả hai bên

Tổ chức thuê nhân viên không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo, không phải lo bốtrí nhân viên khi khan hiếm Tuy nhiên, nó có nhược điểm lớn là lao động sẽ

không có sự hăng hái trong công việc vì họ cảm thấy mình không phải là laođộng biên chế Hình thức này chỉ phù hợp với những lao động có trình độ thấp.

+ Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờgiúp tạm thời, nó giúp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; các lao độngthuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạmthời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn[14;104] Trường hợp này có những hạn chế giống như giải pháp nhờ giúp tạmthời

Không phải cứ thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ ngay Màchúng ta cần thực hiện các giải pháp thay thế cho tuyển mộ trước Khi đã thựchiện các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức thì lúc

đó chúng ta mới quyết định chiêu mộ nhân viên

1.5.1.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp có thể sử cácphương pháp sau:

- Phương pháp phân tích khối lượng công việc: Trên cơ sở mục tiêu, kếhoạch kinh doanh, doanh nghiệp xác định khối lượng công việc cần hoàn thành

từ đó các định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Theo phương pháp này để xác địnhnhu cầu tuyển dụng cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ cần hoàn thành.

Bước 2: Xác định định mức lao động trung bình của nhân viên.

Bước 3: Xác định số nhân lực cần phải có.

Nhân lực cần có = Nhiệm vụ cần hoàn thành/ định mức lao động trungbình của nhân viên

Bước 4: Xác định nhân lực cần tuyển dụng.

Nhân lực cần tuyển dụng = Nhân lực cần có – nhân lực hiện có – tỷ lệnhảy việc

- Phương pháp tỷ xuất nhân quả: Theo phương pháp này, nhu cầu tuyểndụng nhân lực của doanh nghiệp dựa trên khối lượng, quy mô kinh doanh vànăng lực của người lao động giả định rằng năng suất lao động không thay đổi

Dựa vào năng suất lao động bình quân và khối lượng công việc cần thực hiện,doanh nghiệp xác định nhu cầu lao động doanh nghiệp cần trong tương lai[8;96].

1.5.1.2 Tìm kiếm và thu hút ứng viên

1.5.1.2.1 Tìm kiếm ứng viên

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vịtrí việc làm còn thiếu người thì doanh nghiệp phải tìm kiếm ứng viên Để tìmkiếm ứng viên doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp để tiếp cận cácnguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm:

- Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức:

Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người đã quen với công việctrong tổ chức, họ được đánh giá chính xác hơn về phẩm chất, năng lực từ côngviệc họ đã làm Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thờigian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tụckhông bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa việc ra quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nguồn này là: tạo ra lối mòn trong quản lý, thiếu sáng tạo,không thay đổi được chất lượng lao động Khi đề bạt những người đang làm việcbên trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên khôngthành công” gây mất đoàn kết nội bộ ảnh hưởng đến chất lượng công việc

Một vài lưu ý khi tuyển dụng bên trong tổ chức: giới thiệu công khai rộngrãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp Cách thức nàyđược gọi là tuyển người “công khai” trong nội bộ; thông qua sự giới thiệu củacác nhân viên trong doanh nghiệp; thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứngviên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến Phương pháp này gọi là phươngpháp tuyển “nội bộ kín” [8;97]

- Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức:

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học

và dạy nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước

ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những ngườiđang làm việc tại các tổ chức khác Doanh nghiệp có thể tìm kiếm những ứngviên từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: cơ sở đào tạo, trung tâm giới thiệuviệc làm, hội chợ, hội thảo việc làm, quảng cáo trên các phương tiện thông tinđại chúng…

Ưu điểm của nguồn này là: đây là nguồn ứng viên phong phú và đa dạng

về cả số lượng và chất lượng; những người này đượ trang bị kiến thức tiên tiến

và có hệ thống, họ thường có cái nhìn mới với tổ chức nên có khả năng làm thayđổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là: tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta

sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc, chi phí tuyểndụng cao; nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất làtrong đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiềuvấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức; tuyển nguồn này tồn tạinhiều rủi ro như: không biết được tính cách, năng lực thật sự của họ ; có thể sẽtuyển những người làm việc cho đối thủ cạnh tranh…

1.5.1.2.2 Thu hút ứng viên

Khi đã xác định được nguồn tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụngmột hoặc nhiều hình thức khác nhau để thu hút các ứng viên tham gia quá trìnhtuyển dụng Tùy thuộc vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp và đối tượngtuyển dụng mà nhà tuyển dụng lựa chọn hình thức thu hút phù hợp Và để thuhút ứng viên thì quảng cáo là một hình thức các doanh nghiệp sử dụng nhiềunhất hiện nay, khi tuyển một vị trí bất kỳ doanh nghiệp cần viết được một bảnthông báo tuyển dụng bao gồm những nội dung sau:

- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp

- Trình bày lý do vì sao doanh nghiệp mình tuyển dụng

- Mô tả một số trách nhiệm chính trong công việc

- Liệt kê các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng

- Nêu rõ yêu cầu về hồ sơ dự tuyển dụng, địa chỉ nhận hồ sơ, cách thức

nhận hồ sơ.

- Một số kích thích ứng viên tham gia dự tuyển (môi trường làm việc, kíchthích vật chất, tinh thần…)

Ví dụ về bản thông báo tuyển dụng (Phụ lục số 03)

1.5.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần phải đánh giá quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa,

đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

1.5.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trongquá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứngviên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trongquá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phứctạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyểnchọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả cácbước trong quá trình tuyển chọn đề ra Để đánh giá các ứng viên của mình thì cónhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau Hầu hết các tổ chức loại bỏ cácứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi

trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộcác ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển đượcnhững ứng viên phù hợp nhất Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ

lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy củathông tin thu được [14;105]

Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm 09 bước như sau: tiếp đón ban đầu vàphỏng vấn sơ bộ, sàng lọc qua đơn xin việc, các trắc nhiệm nhân sự trong tuyểnchọn, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên,phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, thẩm tra các thông tin đã thu được trongquá trình tuyển chọn, ra quyết định tuyển chọn

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điều, giáo trình

Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội 2012)

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộSàng lọc qua đơn xin việcCác trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọnKhám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển

chọnTham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

Nội dung các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xácđịnh được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việchay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đóhay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhânkhông có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên

để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹlưỡng Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chấtquyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó đểloại người xin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủngtộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộpđơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họchưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết đểthực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề,không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu vềnghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu… [14;106]

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơnxin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc

có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động

đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thểđược coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xinviệc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạtđộng trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại,các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặcbiệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như

phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơnhân sự khác [14;106-107].

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tincần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàndiện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu

đề ra Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránhkhỏi những hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó khôngthể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diệncho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề

do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinhnghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề

mà họ đã làm trong quá khứ Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt vềmình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ Trong đơn xin việc mới cho chúng tathấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào”hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyểnchọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứtquá trình tuyển chọn [14;107]

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khảnăng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thôngtin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Cáctrắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưngtâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này

so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặctrưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tínhđặc thù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn cácphương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người amhiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công

việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay trong thực tế

có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệmnào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người

ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứngviên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu [14;107-108;]

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cáchphân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào

cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chiatrắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau: trắc nghiệm thành tích, trắcnghiệm về năng khiếu, khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắcnghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học

Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn:

- Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi hội đồng đưa ra nhằm thuyếtphục các nhà tuyển dụng, các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sự thật,

và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho cácnhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc Khigặp các trường hợp giả mạo về thông tin ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng

cử viên được coi là xuất sắc [14;109-110]

- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân

sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạocủa các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc

- Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của cácứng viên Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức màngười ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc Điều này

có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòngtin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệgiới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc

- Tránh các lỗi sai trong sự đoán Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độtin cậy thấp hoặc không cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như ngườithực hiện công việc tốt có thể bị loại vì trắc nghiệm thấp [14;110]

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây làmột trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyểnchọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục đượcnhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc cácloại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được [14;109]

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

- Để thu thập các thông tin về người xin việc - Bởi vì các thông tin thuthập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quátrình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn

kỹ hơn

- Đề cao công ty - Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu

về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thếcủa công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khiphỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mụctiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hộithăng tiến, việc làm…

- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

Các loại phỏng vấn: Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏngvấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống,phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căngthẳng, phỏng vấn theo nhòm, phỏng vấn hội đồng [14;109]

Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏiphỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ chophỏng vấn…

- Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏngvấn

- Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòngứng viên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.

- Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tinchính trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạngqua các cử chỉ, nét mặt

- Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: nănglực, kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khiphỏng vấn người tiếp theo

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổchức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển vềđảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sứckhỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y

tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lựccho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránhcác hiện tượng hình thức, qua loa [14;113]

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bướcnhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn Nó giúp ta khắcphục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng laođộng [14;113-114]

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết

định cuối cùng [14;114].

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đónếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì

sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điềukiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việclàm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thíchđầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điềunày giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việcnhư: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đốivới công việc Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họphải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điềukhông phù hợp với sự suy nghĩ của họ [14;114]

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyểndụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ

ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết địnhnày là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theokết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyểndụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặcthỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật laođộng mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điềukhoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảohiểm phải đóng cho người lao động [14;114]

1.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm và thu hút ứng viên cótrình độ, chuyên môn kỹ thuật thật sự và tâm huyết với công việc được đặt lênhàng đầu Để được như vậy một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ làhết sức quan trọng Và để biết được doanh ngiệp đã có một quy trình tuyển dụngnhân lực hợp lý và hiệu quả hay chưa thì nhà tuyển dụng cần đánh giá hiệu quả

hoạt động tuyển dụng

Để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, chúng ta cần đưa ra những tiêuchí để đánh giá Có ba yếu tố chính để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyểndụng là số lượng và chất lượng của ứng viên; mức độ gắn bó với công việc; chiphí cho tuyển dụng Tuyển được người có năng lực gắn bó lâu dài với doanhnghiệp được xem là thành công của quá trình tuyển dụng tuy nhiên đó là nhữngkết quả được phản ánh sau quá trình làm việc

1.7 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phảithực hiện Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển nhân viên: công việckinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viênsắp nghỉ hưu, một nhân viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôiviệc vì vi phạm kỷ luật

Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếucủa người quản lý Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnhvượng và bền vững của một tổ chức Thành công của hầu hết các công ty ngàynay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất Nhà cửa,thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tàinăng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và khôngphải lúc nào cũng mua được bằng tiền

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quantrọng nhất của nhà quản lý Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công tyhay phòng ban không thể có kết quả làm việc tốt Quyết định tuyển dụng tốt tạonền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và củatoàn bộ công ty Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việcxuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh

Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cầnthiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụngđược thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầunhân lực cho tổ chức, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là yếu tố hết

sức cần thiết Hơn nữa, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, thị trườnglao động luôn có nhiều biến động, các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiềuvới những điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn Chính sự cạnh tranh trên thịtrường lao động đã khiến cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ngàycàng đóng vai trò quan trọng hơn để đảm bảo tổ chức có nguồn nhân lực chấtlượng đáp ứng được yêu cầu mở rộng và phát triển.