Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần GSV việt nam, giai đoạn 2015 2020

Trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trường ngày càng tiến dần đến mức cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dược nói chung, Công ty CP GSV Việt Nam nói riêng l

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế đã có những thay đổi về cơ bản đối với nền kinh tế nước ta khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh

tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Tuy nhiên ở giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, nhà nước còn tạo điều kiện rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nước, nên mức độ cạnh tranh còn yếu ớt, các doanh nghiệp tương đối dễ dàng tìm được “mảnh đất màu mỡ” để kinh doanh Càng về sau sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi, tính tự điều chỉnh của thị trường ngày càng thể hiện rõ nét, do đó thị phần được chia sẽ cho nhiều doanh nghiệp, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển.Việc hội nhập với nền kinh tế thế giới WTO…, buộc Nhà nước

ta điều chỉnh nhiều chính sách theo hướng thông thoáng hơn, sòng phẳng hơn, những hổ trợ từ nhà nước đối với doanh nghiệp nội địa dần dần biến mất, các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào Việt Nam ngày càng nhiều, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, đặt các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước thử thách thực sự, cạnh tranh diễn ra rất gắt gao, sự sống còn của doanh nghiệp hoàn toàn dựa vào các nguồn lực của chính doanh nghiệp đó Các doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi thay đổi của môi trường kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ở mức cao nhất Trong bối cảnh như vậy, yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp

là một chiến lược kinh doanh thật hiệu quả

Trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trường ngày càng tiến dần đến mức cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dược nói chung, Công ty CP GSV Việt Nam nói riêng luôn mong muốn tạo cho sản phẩm, dịch vụ của mình những lợi thế so sánh để đạt được mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

“Có một chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI Bởi vì, nếu người ta không có được một viễn cảnh rõ ràng về việc

làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được các yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh

tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của sự cạnh tranh” - Michael Porter Chính vì vậy tôi chọn đề tài“Xây xựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần GSV Việt Nam, giai đoạn 2015 - 2020” làm luận văn tốt nghiệp của mình

với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “GSV” luôn phát triển bền vững và có những bước tiến mới trong tương lai

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới

- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn từ 2015 đến năm 2020 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

CP GSV Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2020

- Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp để thu thập, phân tích, đánh giá những dữ liệu có được

 Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như: Tài liệu nội bộ, kênh phân phối, phương tiện truyền thông…

 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp

 Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để xử lý các số liệu, kết quả khảo sát

 Sử dụng các phương pháp chuyên gia, điều tra xã hội học

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp

 Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần GSV Việt

Nam, giai đoạn 2015 đến 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” trong từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự Theo từ điển Bách khoa Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì

“Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế” Như vậy “chiến lược” được hiểu ở mức độ nghệ thuật hơn là khoa học

Hiện nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế - xã hội Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp đã có những thành công vượt bậc bằng những chiến lược được xây dựng đúng đắn, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức “Chiến lược” trong kinh doanh

đã được đưa ra với một số khái niệm bởi các tác giả như:

Theo Alfred D Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó(Nguồn: Alfred D Chandler (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the

American Industrial Enterprise Cambridge, Massachusettes MIT Press)

Theo Jame B Quinn: Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất(Nguồn: James B Quinn (1980) Strategies for change:

logical incrementalism R.D Irwin)

Theo Bateman và Zeithaml: Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của

tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài(Nguồn: Thomas S Bateman, Carl P Zeithaml (1990) Management: Function and Strategy R.D Irwin)

Với những khái niệm trên, trong một môi trường có những biến đổi nhanh chóng thì Johnson và Scholes cũng đã quan niệm: Chiến lược là việc xác định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành

được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trườngvà đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức Theo quan niệm này, chiến lược một doanh nghiệp được hình thành để trả lời những câu hỏi sau:

+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?

+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm

- Chiến lược là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định

- Chiến lược là khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian,

dự định hay không dự định

- Chiến lược là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Chiến lược là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về

thế giới

- Chiến lược là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ

Qua những khái niệm khác nhau về chiến lược như trên, ta có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là việc xác định kết quả tồn tại của tổ chức trong một khoảng thời gian thông qua các hoạt động có ý thức phối kết hợp những nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường của nó”

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp

độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên

bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Vậy vai trò của chiến lược kinh doanh là gì?

Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan

Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm

Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược

Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra

Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

Từ góc nhìn của Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

đạt được mục tiêu

- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi các

nguồn lực của doanh nghiệp với những yếu tố khách quan trong môi trường kinh doanh hiện hữu

- Theo quan điểm của Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao

gồm các bước sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith

- Theo quan điểm của Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các

bước sau:

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David Theo mô hình của Fred R David thì bước khởi đầu là việc phải xác định được mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức Trong khi đó theo quan điểm của Garry D Smith thì việc hoạch định chiến lược được bắt đầu từ việc phân tích các yếu tố tác động tới tổ chức Qua những định nghĩa về chiến lược ta cũng thấy

rằng xây dựng chiến lược là “việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn…” Bên cạnh đó việc xác định mục tiêu chiến lược ngay

từ đầu cho ta cái đích cần phải đến, giúp cho quá trình hoạch định chiến lược không lệch hướng, cũng như tránh lan man và thiếu trọng tâm trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường

Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện luận văn tôi lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David làm cơ sở trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam

1.2.1 Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh: Phát biểu sứ mệnh là thông diệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của

doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ

Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Henry Mintzberg - Professor of McGill University in Montreal, Quebec,

Canada định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản

của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Tầm nhìn: Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương

pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp Nó mô tả về con người và tổ chức không giống với hiện tại, mà là viễn cảnh họ sẽ đạt được trong tương lai

Một tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt được điều đó Margaret Thatcher đã từng nói rằng: trách nhiệm của các nhà lãnh đạo là soi sáng con đường đi tới tương lai và sau đó tìm kiếm sự trợ giúp từ tất cả mọi người để tạo ra tương lai đó Một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:

- Truyền cảm hứng

- Rõ ràng và sống động

- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn

Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới Các nhà lãnh đạo phải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn) Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều

rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó muốn vươn tới

1.2 2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ngoài theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

-Quyền thương lượng của nhà cung ứng:Nhà cung ứng có thể tác động tới

tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ

có thể tác động tới giá cả, chất lượng, số lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

+Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng

+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp

+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

+ Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế

+Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Như vậy ta thấy rằng sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất.Ngược lại, những nhà

cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

- Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế:Sản phẩm và dịch vụ thay thế

là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Như vậy sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng.Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thể hiện ở:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

- Quyền thương lượng của người mua: Khách hàng có vai trò quan trọng

cho sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm hai nhóm:

+ Khách hàng lẻ

+ Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

- Các đối thủ tiềm năng: Không chỉ có các đối thủ đang hoạt động trong

ngành mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường Theo Michael Porter, những đối thủ tiềm ẩn đó là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự

cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm, tức là giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh Tuy vậy trong thực tế, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải cố gắng xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, nhưng cường

độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành, cấu trúc của ngành tập trung hay phân tán, các rào cản rút lui…

Chu kỳ sống của ngành

Trong quá trình phát triển, hầu hết các ngành đều trải qua một loạt các giai đoạn từ khi phát sinh cho tới lúc suy thoái Các giai đoạn này gắn liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau Khi đó sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter cũng thay đổi, đồng thời làm phát sinh các cơ hội và đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành

Hình 1.4: Chu kỳ sống của ngành

Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác động của các lực lượng cạnh tranh trong từng giai đoạn của ngành Với mô hình này chúng ta có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm: (1) môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển ; (2)

môi trường một ngành tăng trưởng ; (3) môi trường ngành tái tổ chức ;(4) môi trường một ngành bão hòa ; (5) môi trường một ngành suy thoái

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới hình thành và bắt đầu phát triển, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Sự tăng trưởng chậm

+ Các rào cản gia nhập ngành dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu

+ Sự ganh đua thường không hướng nhiều vào giá

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng

+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập ngành đã giảm nhiều

+ Các đối thủ cạnh tranh đã tăng lên nhiều nhưng mức độ ganh đua còn chưa khốc liệt

- Giai đoạn 3:Giai đoạn tái tổ chức ngành

Đây là giai đoạn mà nhu cầu đã tiến dần tới mức bão hòa, nhu cầu bị hạn chế bởi sự thay thế Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức thì có những đặc điểm sau:

+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên mạnh mẽ và khốc liệt

+ Ngành có năng lực sản xuất rất cao theo đà của giai đoạn trước nên có khả năng dư thừa năng lực sản xuất

+ Các doanh nghiệp tiếp tục cố gắng sử dụng những năng lực, thế mạnh của mình để sản xuất và gia tăng thị phần

- Giai đoạn 4: Giai đoạn bão hòa

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, nhu cầu

bị giới hạn bởi sự thay thế Một số đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới, các công ty bắt đầu tập trung vào

cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu

- Giai đoạn 5: Giai đoạn suy thoái

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng giảm vì trong giai đoạn này cần có sự đổi mới về công nghệ, xuất hiện các thay đổi về xã hội cũng như nhân khẩu học, canh tranh quốc tế

+ Mức độ cạnh tranh bởi các công ty còn tồn tại thường tăng lên và tùy thuộc vào tốc độ suy giảm của ngành, độ cao của rào cản rời ngành

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm

Như đã thấy, mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp

có cái nhìn khái quát trong quá trình hình thành và phát triển của ngành.Từ đó doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp theo từng giai đoạn phát triển của ngành

và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ

tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một ngành cụ

thể Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter, trong đó Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện trên hình 6 Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau

Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm có:

+ Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào.Cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu một cách hiệu quả

+ Sản xuất(Operations): Các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch

vụ hoàn thiện

Hình 1.5: Chuỗi giá trị-Michael Porter + Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Hoạt động đòi hỏi việc cung cấp thành phẩm tới tay khách hàng như chuẩn bị kho bãi lưu trữ, vận chuyển hàng hóa, hoàn tất đơn hàng, quản trị phân phối

+ Tiếp thị & Bán hàng (Marketing & Sales): Các hoạt động liên quan tới việc làm cho khách hàng mua hàng bao gồm việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, khuyến mại, bán hàng, chính sách giá, quản trị bán hàng…

+ Dịch vụ (Service): Đây là các hoạt động nhằm duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, thay thế, nâng cấp…

- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính

nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm có:

+ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân viên

+ Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị

+ Mua hàng (Procurement): Thu mua các nguyên vật liệu, dịch vụ, phụ tùng, máy móc…

+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, quan hệ đối ngoại…

-Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh

nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí

bỏ ra

Như vậy mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp.Bằng việc phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có được cái nhìn tổng thể trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp nhà lãnh đạo xác định những yếu tố thành công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp

1.2.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-Strengths) hay điểm yếu (W-Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được coi là cơ hội (O-

Opportunities) và nguy cơ (T-Threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được coi là phân tích SWOT Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược

1.3.1 Xây dựng chiến lược -Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) Đây là một trong những công cụ hữu ích giúp chúng ta nắm bắt vấn đề

và ra quyết định trong nhiều tình huống với bất cứ tổ chức kinh doanh nào

Phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần thể hiện bốn nội dung chính: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Hình 1.6: Mô hình SWOT Bằng việc kết hợp nội dung giữa các ô trong ma trận phân tích SWOT ta có thể đưa ra tư tưởng, các chiến lược hay sự quyết định cho một chủ đề nào đó trong

hoạt động của tổ chức Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): Đây là chiến lược sử dụng

những điểm mạnh, ưu thế bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược WO (Weaks – Opportunities):Là chiến lược nhanh chóng khắc

phục các điểm yếu để tận dụng được các cơ hội đang đến từ đó tạo đà phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược ST (Strengths – Threats): Là chiến lược sử dụng các điểm

mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm thiểu những nguy cơ, mối đe dọa từ bên ngoài

- Chiến lược WT (Weaks – Threats): Là các chiến lược giúp doanh nghiệp khắc phục hay hạn chế tối đa các điểm yếu và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Như vậy, việc phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

mà doanh nghiệp phải đối mặt (cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) Đây là công việc đòi hỏi phải có thời gian, nhân sự, tài chính đồng thời việc thu thập, phân tích và xử lý thông tin phải đảm bảo chuẩn xác, hiệu quả

1.3.2 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM

Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự

phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân

loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lƣợc có khả năng lựa chọn đƣợc rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lƣợc

kết hợp đƣợc trong phân tích SWOT đều đƣợc đánh giá trong ma trận QSPM

TT Các yếu tố quan trọng

Phâ

n loại

Các chiến lƣợc có thể thay thế Chiến

lƣợc 1

Chiến lƣợc 2

Chiến lƣợc 3

Chiến lƣợc 4

Các yếu tố bên ngoài:

1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể

so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là

„„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này

Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược

để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6.Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất

kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Do đó, việc hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là bước đầu tiên để thực hiện việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Trong chương 1 này, một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lược được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Phân tích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, công nghệ, tiếp theo là phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter và lý thuyết của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

và quá trình hoạch định chiến lược

Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết mô hình đánh giá doanh nghiệp thông qua ma trận SWOT Cuối cùng là lý thuyết về xây dựng phương án chiến lược QSPM

Tóm lại, chương 1 bao gồm những lý luận nhằm tạo tiền đề cho việc phân tích môi trường và thực trạng của doanh nghiệp Điều này sẽ được làm rõ ràng, đầy đủ trong chương II, khi phân tích về thực trạng doanh nghiệp Từ đó là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược trong chương 3

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP GSV

VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty GSV Việt Nam

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty GSV Việt Nam

Công ty cổ phần GSV Việt Nam được thành lập từ tháng 2/2000 Trong hơn

10 năm qua, công ty đã không ngừng nỗ lực để mang tới cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao và đạt các tiêu chuẩn quốc tế

Năng lực nhân sự: công ty có trên 135 cán bộ công nhân viên trong đó số cán

bộ có trình độ chuyên môn và đại học chiếm hơn 90% công ty cổ phần GSV Việt Nam luôn chú trọng công tác huấn luyện, đào tạo cho nhân viên, công nhân sản xuất về chuyên môn cũng như cập nhật kiến thức trong lĩnh vực GMP, GPP, GLP

và ISO và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự sống còn của nhà máy Cán bộ, công nhân viên công ty Cổ phầnGSV Việt Nam luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành

sứ mạng chăm sóc sức khỏe cộng đồng với tinh thần trách nhiệm cao

Năng lực kỹ thuật: công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Lô M1,

đường N3, khu công nghiệp Hoà Xá, tỉnh Nam Định với hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc, trang thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến Nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, Phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP, kho đạt GSP & mạng lưới kinh doanh, phân phối đạt GDP, GPP, nhằm cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao Hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 do tổ chức quốc tế Anh BVQI chứng nhận Có khả năng sản xuất các dạng bào chế: Viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro và các sản phẩm có nguồn gốc thiện nhiên Công ty đã nghiên cứu và bào chế thành công các sản phẩm thuộc các nhóm trị liệu: Kháng sinh, nấm-diệt ký sinh trùng, Giảm đau – Hạ sốt – Chống viêm, Tai mũi họng, Tim mạch, Tiểu đường, Tiêu hóa – gan mật, Cơ xương khớp, Vitamin và khoáng chất

Năng lực kinh doanh: công ty có nhiều thương hiệu đã thành công trên thị trường Hiện nay, công ty có mạng lưới bán hàng trên hầu hết các tỉnh thành trong

cả nước Hệ thống kinh doanh, phân phối đạt tiêu chuẩn GDP, GPP do Cục quản lý Dược Việt Nam chứng nhận Công ty luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ và kịp thời đến tận tay khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất

Tên Tiếng Việt : Công ty cổ phần GSV Việt Nam

Trụ sở giao dịch : Tổ dân phố phượng, phường Tây Mỗ, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội

Chi nhánh : Lô M1, đường N3, khu công nghiệp Hoà Xá, Nam Định Loại hình doanh nghiệp : Công ty Cổ phần

2.1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Lĩnh vực hoạt động của công ty:

- Sản xuất, mua bán thuốc phòng và chữa bệnh cho người

- Sản xuất, mua bán hoá chất, thiết bị, dụng cụ y tế

- Sản xuất thuốc đông dược, tân dược, thực phẩm chức năng, xuất nhập khẩu

- Mua bán, sửa chữa lắp đặt, chuyển giao công nghệ, thiết bị y tế

Với phương châm “GSV – Lợi ích cho người bệnh và Nhân dân”: Coi lợi ích của khách hàng là quyền lợi của mình Cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt nhất, kịp thời, để đáp ứng được nhu cầu dù là khó khăn nhất của khách hàng Hoàn toàn chuyên nghiệp trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao,giúp mọi người tiếp xúc nhanh với các hoạt chất thuốc mới vì vậy công ty đã và đang đạt được kết quả

kinh doanh khả quan

Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty:

Năng lực nhân sự của công ty

bỉ và cần mẫn Độ tuổi lao động trong tuổi vàng lao động là rất cao, đáp ứng những yêu cầu về thời gian, sức làm việc, sức chiến đấu trong công việc Xu hướng sử dụng nhiều lao động trẻ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở các doanh nghiệp ngày càng cao do lực lượng này nhanh chóng hoà nhập hơn với phương thức sản xuất kinh doanh hiện đại Nhưng để sử dụng hiệu quả lực lượng lao động trẻ, công ty phải có chính sách đào tạo cán bộ phù hợp

Cơ cấu tổ chức của công ty:

Với đặc điểm nguồn nhân lực, quy mô và chức năng sản xuất kinh doanh công ty đã thiết kế bộ máy quản lý theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty GSV

Đây là cơ cấu tổ chức được thiết kế theo kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

Nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo và phòng ban chức năng trong công ty là khá rõ

ràng và rành mạch, thể hiện được trách nhiệm cá nhân của từng người, từng bộ phận

đối với công việc của mình

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ:

+ Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối

lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán tài chính, phương hướng phát triển

và kế hoạch hoạt động kinh doanh của công ty

+ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty

+ Bầu, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Ban giám đốc

+ Kiến nghị sửa đổi và bổ sung điều lệ của công ty

+ Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông

+ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty quy định

- Tổng Giám đốc: Có các nhiệm vụ và quyền hạn sau:

+ Tổ chức và triển khai thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, kế hoạch kinh doanh, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội

bộ công ty theo đúng điều lệ, nghị quyết Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị

+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị

+ Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo nhiệm vụ và quyền hạn của điều lệ công ty

+ Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của công ty trước Hội đồng quản trị

- Ban Dự án: Có các chức năng, nhiệm vụ sau:

- Nhiệm vụ lập kế hoạch, quản lý chuẩn bị thực hiện chương trình, dự án

- Nhiệm vụ thực hiện các hoạt động đấu thầu và quản lý hợp đồng

- Nhiệm vụ điều phối và trách nhiệm giải trình

- Nhiệm vụ theo dõi, đánh giá và báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự

án

- Nhiệm vụ đối với nghiệm thu, bàn giao, quyết toán chương trình, dự án

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của công ty

Cổ đông ủy quyền, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công

ty quy định Đại hội đồng cổ đông có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty và có nhiệm vụ:

+ Thông qua điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty

+ Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

+ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty quy định

- Giám đốc bán hàng: Tổ chức phát triển mạng lưới khách hàng, lập kế hoạch

và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và tiếp thị, quản lý thống nhất hệ thống phân phối hàng sản xuất và xuất nhập khẩu trên toàn quốc

- Giám đốc nhà máy sản xuất: Phụ trách chung các công việc về kỹ thuật và

sản xuất Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và pháp luật về những phần việc được giao

- Phó Giám đốc sản xuất: Phụ trách, điều hành các công việc về kỹ thuật và sản xuất Giám sát các hoạt động của bộ phận sản xuất

- Phó giám đốc chất lượng: Có trách nhiệm đảm bảo dược phẩm sản xuất phù hợp với luật và các quy chế của Bộ y tế ban hành và phù hợp với các tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết lập

- Phó giám đốc Tài chính: - Phân tích cấu trúc & quản lý rủi ro tài chính - Theo dõi lợi nhuận và chi phí; điều phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính; chuẩn bị các báo cáo đặc biệt Dự báo những yêu cầu tài chính; chuẩn bị ngân sách hàng năm; lên kế hoạch chi tiêu; phân tích những sai biệt; thực hiện động tác sửa chữa Thiết lập tình hình tài chính bằng cách triển khai và áp dụng hệ thống thu thập, phân tích, xác minh và báo cáo thông tin tài chính Phân tích đầu tư & quản lý danh mục đầu tư (nếu có) Nắm bắt & theo dõi thị trường liên quan đến các hoạt động công ty Thiết lập & duy trì các quan hệ với ngân hàng và các cơ quan hữu quan Theo sát và đảm bảo chiến lược tài chính đề ra

- Phòng tổ chức hành chính: Là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với

Giám đốc để xem xét quyết định về tổ chức mô hình bộ máy, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng, sắp xếp, bố trí cán bộ tương ứng đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ngày một phát triển của công ty

- Phòng tài chính - kế toán: Chịu trách nhiệm tổ chức mạng lưới kế toán, sắp

xếp, tuyển dụng và đề bạt cán bộ phụ trách mảng hạch toán thuộc các đơn vị trong công ty; có các biện pháp hữu hiệu tăng cường quản lý điều hành bổ sung các quy

chế quản lý kinh tế nhằm không ngừng nâng cao chất lượng quản lý tài sản, tiền vốn, hàng hoá, đúng chính sách, chế độ, pháp luật Nhà nước, quy chế công ty

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty nhằm làm tăng hiểu biết của khách hàng với công ty và tăng giá trị thương hiệu của công ty Giới thiệu, cung cấp cho khách hàng biết đến sản phẩm của mình, hiểu rõ đặc tính ưu việt của sản phẩm, giá cả, khả năng cạnh tranh đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường Thực hiện kinh doanh và thu về lợi nhuận cho công ty

- Phòng kế hoạch vật tư: Đề xuất các kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm theo nhu cầu của thị trường và năng lực của công ty; kế hoạch tập kết vật tư, nguyên nhiên phụ liệu, đáp ứng cho sản xuất đúng, đủ, kịp thời, đồng bộ, đạt tiêu chuẩn chất lượng; theo dõi tiêu hao vật tư kỹ thuật, thu hồi sản phẩm

- Phòng đảm bảo chất lượng: Chịu trách nhiệm soạn thảo các quy trình chất lượng; kiểm tra, xem xét và quản lý các quy trình thao tác chuẩn; thiết lập và quản

lý hồ sơ lô sản phẩm; thanh tra quá trình sản xuất tại các phân xưởng trong công ty; kiểm soát môi trường sản xuất GMP

- Phòng kiểm tra chất lượng: Có chức năng nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung các tiêu chuẩn và các phương pháp thử phù hợp cho các nguyên phụ liệu, bán thành phẩm và thành phẩm đang và sẽ có trong các quy trình sản xuất của công ty; tổ chức các hoạt động chuyên môn, tuân thủ các tài liệu pháp lý để tiến hành kiểm tra sự phù hợp của các nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm có trong các quy trình sản xuất của công ty với các yêu cầu chất lượng đề ra trong các tiêu chuẩn nói trên

- Kho vận: Tổ chức quản lý và giám sát việc thực hiện các công việc về bảo quản, xuất nhập hàng hóa, an ninh kho bãi, đảm bảo việc xuất nhập, giao nhận hàng hóa được kịp thời, đúng chủng loại, số lượng, chất lượng theo yêu cầu Tổ chức thực hiện công tác giao nhận, vận chuyển hàng hóa, sắp xếp, điều chỉnh hoạt động của Kho vận phục vụ tốt kế hoạch kinh doanh của Công ty

- Cơ điện: Có chức năng quản lý, vận hành hệ thống lưới điện trong toàn công ty, phục vụ hoạt động sản xuất trong lĩnh vực cơ điện và trực tiếp thi công các

phần việc theo hợp đồng kinh tế Tổ chức sản xuất đảm bảo tuyệt đối an toàn về người và trang thiết bị, máy móc trang thiết bị điện trong toàn Công ty

- Phân xưởng: Quản lý quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo dây chuyền công nghệ khép kín và được chuyên môn hóa theo từng phân xưởng

2.1.2 Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh chính của công ty

Quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được tổ chức theo dây chuyền công nghệ khép kín và được chuyên môn hóa theo từng phân xưởng

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại dược phẩm, nhiều chủng loại từ thuốc kháng sinh, các loại thuốc viên, thuốc nước, thuốc đông dược, thuốc tân dược…được sản xuất theo công thức, quy trình nhất định

Quy trình sản xuất thuốc khá đơn giản, nhưng đòi hỏi sự chính xác trong từng công đoạn cụ thể, đảm bảo các tiêu chuẩn đã đặt ra Quy trình sản xuất gồm ba giai đoạn chủ yếu:

- Giai đoạn chuẩn bị: chuẩn bị nguyên vật liệu, phụ liệu, tá dược…

- Giai đoạn tổ chức sản xuất sản phẩm: theo từng bước cụ thể phụ thuộc vào từng loại thuốc có công thức pha chế khác nhau

- Giai đoạn nhập kho thành phẩm và phân phối: sản phẩm sau khi hoàn thành được nhập kho chờ bán hoặc giao đại lý phân phối

Do đặc thù riêng của sản xuất dược phẩm nên mỗi loại thuốc khác nhau có quy trình sản xuất khác nhau nhưng nhìn chung đều trải qua bốn bước cơ bản sau:

Bước 1: chuẩn bị nguyên vật liệu, bao bì, máy móc thiết bị

Nguyên liệu ban đầu lấy từ kho nguyên liệu được cân đong, kiểm tra thật kỹ Sau đó xác định nguyên liệu xem đã đảm bảo các tiêu chuẩn đã được quy định hay chưa, từ đó phân loại theo lô, dán nhãn theo số thứ tự cho từng loại theo đúng quy trình và tiêu chuẩn, chuẩn bị đưa qua khâu pha chế

Bước 2: Pha chế

Việc pha chế được tiến hành theo quy trình đã duyệt cho từng mặt hàng

- Phân xưởng thực phẩm chức năng: có 1 dây chuyền sản xuất, có nhiệm vụ sản xuất Viên nén sủi (Multivitamin, Ossizan C, Dassmulti, Tovalgan, EF500, ) và thuốc sủi bọt (Tovalgan 500, )

- Phân xưởng GMP - WHO: Gồm 3 dây chuyền sản xuất, có nhiệm vụ sản xuất thuốc Viên nang mềm (viêm nang mềm dầu gấc, viên nang mềm hỗn hợp vitamin, ), thuốc dạng rắn, và Thuốc viên sủi bọt

Phân xưởng sản xuất phụ chính là phân xưởng cơ điện, có nhiệm vụ sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị cung cấp điện, hơi nước phục vụ cho phân xưởng sản xuất chính.Để thực hành tiết kiệm và gọn nhẹ cơ cấu nhân sự sản xuất, chi nhánh thiết lập các tổ: tổ nang mềm, tổ xử lý nguyên liệu, tổ thành phẩm, tổ dập viên ép vỉ

và tổ pha chế phục vụ chung cho cả 3 phân xưởng sản xuất chính, là các phân xưởng

GMP-WHO, phân xưởng Đông dược, và phân xưởng Thực phẩm chức năng

Sơ đồ 2.2

Dây chuyền sản xuất thực phẩm chức năng

Tạo hạt Cho hỗn hợp thuốc tạo hạt trên máy xát

hạt lắc nhằm tạo ra hạt thuốc đồng đều Máy xát hạt lắc

Sấy hạt Cho hạt vào tủ sấy, tiến hành sấy theo

thời gian cụ thể từng mặt hàng Tủ sấy

Trộn ngoài Hạt sau khi sấy, chuyển sang trộn ngoài,

trộn tá dược trơn

Máy trộn lập phương loại 100kg

Dập viên Hạt sau khi trộn ngoài tiến hành dập

Trộn ngoài

Dập viên Đóng gói

cấp 1 Đóng gói

cấp 2

Đóng gói cấp 2 Đóng thùng

Sơ đồ 2.3 Dây chuyền sản xuất thuốc viên nang mềm

Sơ đồ 2.4 Dây chuyền sản xuất dạng bào chế Siro thuốc uống

Xử lý

nguyên liệu

Pha chế dịch vỏ

Pha chế dịch ruột

Tạo nang

Sấy nang Chọn

viên/Đóng lọ hay ép vỉ

Đóng thùng

Sơ chế

dƣợc liệu

Cô dịch chiết Rút dịch chiết

Chiết xuất

Nấu siro, thuốc uống

Hoàn thiện Siro, thuốc uống Đóng thành

phẩm

(Nguồn: Công ty cổ phần GSV Việt Nam)

2.1.3 Giới thiệu về tình hình kinh doanh của Công ty GSV Việt Nam

Tình hình kinh doanh của công ty những năm qua đang dần khởi sắc Đã có

sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, mặc dù chưa đúng với tiềm năng của công

ty, nhưng đó cũng là tín hiệu tích cực trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay.Có thể tóm tắt quá trình kinh doanh của Công ty CP GSV Việt Nam như bảng dưới đây:

Sơ chế dược

liệu

Vật liệu sau khi lĩnh về, tiến hành nhặt rồi cho vào máy rửa sạch, thái và đập (nếu cần) tùy theo yêu cầu từng loại sản phẩm

- Máy rửa dược liệu

- Máy thái, đập dược liệu- Tủ hấp dược liệu

Chiết xuất

Dược liệu sau khi sơ chế cho vào nồi,

đổ ngập nước, cấp hơi vào nồi để gia nhiệt nấu

- Nồi chiết xuất

- Hệ thống bơm tuần hoàn

Rút dịch chiết Sau khi đun đủ thời gian, rót dịch chiết

ra khỏi nồi vào các thùng chứa inox

Cô dịch chiết

Dịch chiết được bơm vào hệ thống cô chân không, gia nhiệt hệ thống cô, bơm rút chân không làm giảm áp suất tăng khả năng bay hơi nước

- Nồi cô chân không

- Buồng nước ngưng

- Hệ thống bơm dịch vào nồi cô chân không

Nấu siro, thuốc

uống

Sau khi cô dịch chiết còn thể tích yêu cầu, rút dịch chiết ra ngoài cho vào nồi trộn đồng nhất, thêm các tá dược và tiến hành gia nhiệt ở nhiệt độ yêu cầu

- Nồi khuấy trộn đồng nhất

Hoàn thiện siro,

- Máy xiết nút chai

- Thiết bị đo nhiệt độ

Tóm tắt một số chỉ tiêu kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam

(Nguồn: Công ty cổ phần GSV Việt Nam )

Bảng 2.2: Tóm tắt một số chỉ tiêu kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam

Phân tích số liệu trên cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua tương đối ổn định, mức tăng trưởng về doanh số của công ty tăng hàng năm Như vậy công ty đang sử dụng đồng vốn khá hiệu quả

Ngoài ra, theo khảo sát về tình hình sản xuất kinh doanh về doanh thu và sản lượng của một số đối thủ cạnh tranh chính theo phân khúc thị trường tại miền Bắc,

bảng số liệu sau sẽ chỉ rõ thị phần của công ty:

2.2 Phân tích môi trường Kinh doanh

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài- Michael Porter

2.2.1.1 Phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài doanh nghiệp theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường ngành chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Hình 2.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

 Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

-Số lượng tổ chức cung cáp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

-Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

-Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

-Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp

-Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Sức ép của khách hàng

Nguy cơ đe dọa của đối thủ mới

Sức ép của nhà cung ứng

Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

 Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó với những sản phẩm thay thế Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm

Hình 2.3Mô hình phân phối ( Nguồn: FTPS.com.vn )

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty , chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm

1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dùng

 Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm năng là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra, ông đã xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một l , sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với

sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự