Giải pháp tạo động làm việc cho cán bộ công nhân viên chức tại trường đại học sao đỏ

Tạo động lực làm việc cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức: - Nâng cao động lực lao động kích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Giáo viên hướng dẫn:

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Trần Văn Bình - Người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể sư phạm các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo tác giả trong

suốt những năm học tập tại trường

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tác giả rất mong

nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô và các bạn để hoàn thiện luận văn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu và các đồng nghiệp tại Trường Đại học Sao Đỏ đã hỗ trợ cho tác giả rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu cũng như trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin được chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung

của luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

Hà n ội, ngày 03 tháng 04 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Ánh Tuyết

1

LỜI CẢM ĐOAN

Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của

Thầy PGS.TS Trần Văn Bình Các thông tin, số liệu sử dụng trong được trích dẫn đầy đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong luận văn là trung thực Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày 03 tháng 04 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Ánh Tuyết

2

MỤC LỤC

MỤC LỤC 3

PH ẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 10 1.1.1 Khái niệm động lực lao động 10

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động 11

1.2 T ạo động lực lao động 14 1.2.1 Khái niệm tạo động lực lao động 14

1.2.2 Vai trò của tạo động lực 16

1.3 M ột số học thuyết về tạo động lực lao động 18 1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 18

1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 19

1.3.3 H ọc thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 21

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 22

1.4 T ạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên đại học 23 1.4.1 Đặc điểm của nghề giảng viên 23

1.4.2 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên 24

1.4.3 Các phương pháp tạo động lực cho giảng viên 28

CHƯƠNG II 38

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ GIẢNG VIÊN T ẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 38

3.1.Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ 38 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40

3.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 44

3

3.2 Khái quát tình hình cán b ộ giảng viên của trường Đại học

3.2.1 Theo giới tính 48

3.2.2 Theo độ tuổi 49

3.2.3 Theo học hàm, học vị 50

3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ 51 3.3.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính 51

3.3.2 Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 66

3.5 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ 78 3.5.1 Ưu điểm 78

3.5.2 Hạn chế 79

3.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 80

CHƯƠNG III 82

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 82

4.1 Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ 82 4.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán b ộ giảng viên của Nhà trường 83 4.2.1 Giải pháp 1: Đẩy mạnh cổng cuộc xây dựng văn hóa Trường Đại học Sao Đỏ 83

4.2.2 Giải pháp 2: Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giảng viên 87

4.2.3 Gi ải pháp 3: Tạo cơ hội cho giảng viên đi học để nâng cao trình độ 90

4.2.4 Giải pháp 4: Thúc đẩy cán bộ giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học 93

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 100

4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

5

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm 2012 - 2015 47 Bảng 3.2 Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2012 - 2015 50 Bảng 3.3 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua chi trả thu nhập 58 Bảng 3.4 Chế độ khen thưởng của nhà trường 59

Bảng 3.6 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua chi trả phúc lợi 64 Bảng 3.7 Các chương trình và hình thức đào tạo giai đoạn 2012 - 2015 66 Bảng 3.8 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển 68 Bảng 3.9 Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2012 – 2015 70 Bảng 3.10 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua cơ hội tham gia các hoạt động nghiên cứu 71 Bảng 3.11 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc 72 Bảng 3.12 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua môi trường làm việc 75 Bảng 3.13 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về mối quan hệ trong Nhà trường 76 Bảng 3.14 Bảng số liệu tổng hợp ý kiến của cán bộ giảng viên về giải pháp tạo động lực thông qua phong cách lãnh đạo 78

6

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 18

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ 41

Hình 3.2 Cơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 48

phân theo giới tính 48

Hình 3.3 Cơ cấu cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 49

phân theo độ tuổi 49

Hình 3.4 K ỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 61

Hình 3.5 Văn nghệ chào mừng ngày 20/11 61

Hình 3.6 Khám định kỳ cho Cán bộ giảng viên Nhà trường 62

Hình 3.7 Văn nghệ cho con cán bộ giảng viên ngày 1/6 62

7

thì hai nhân tố có vai trò quan trọng là người dạy và người học Theo số liệu thống

kê hiện nay cho thấy đội ngũ giảng viên tại các trường đại học và cao đẳng nhìn chung vẫn còn đang thiếu Việc tuyển dụng cán bộ giảng viên đáp ứng được các yêu

cầu đã khó, việc giữ chân các giảng viên, nhất là các giảng viên giỏi, nhiều kinh nghiệm lại càng khó khăn Sự ổn định của đội ngũ giảng viên cũng như đội ngũ nhân viên giúp đơn vị giáo dục hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch,…), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết nội bộ

Mỗi một cán bộ giảng viên khi làm việc đều vì mục đích riêng của họ hay nói cách khác mỗi một mỗi một cán bộ giảng viên đều có động cơ, động lực của riêng mình

và điều đó đã thúc đẩy họ làm việc Động lực xuất phát từ bản thân mỗi cán bộ giảng viên ở mỗi vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu khác nhau cho lên động lực cũng khác nhau Chính vì vậy việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên là việc làm rất quan

trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng đào tạo Xuất phát từ lý do đó, Tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên

chức tại trường Đại học Sao Đỏ” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ ngành Quản trị

kinh doanh

- Về mặt lý thuyết: Tổng quan cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động

- Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ

giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ, từ đó đưa ra các phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ

8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động

lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ từ năm 2012 - 2015

Để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ

giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các đề tài, các công trình khoa học về thực trạng tạo động lực và các giải pháp nâng động lực làm việc để rút kinh nghiệm và làm cơ sở phát triển đề tài

- Phương pháp điều tra khảo sát: Phát phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng tạo động lực cho cán bộ giảng viên trong nhà trường

- Phương pháp thống kê: Thực hiện trên những số liệu ở các tài liệu thứ cấp và

kết quả điều tra dưới dạng bảng làm cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Phương pháp phân tích phục vụ cho việc đánh giá những số liệu thống kê Phương pháp tổng hợp nhằm xác định mặt thành công, mặt hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực cho cán bộ giảng viên của Nhà trường

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ

giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ

9

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp luôn tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?” hay “động lực” của họ là gì?

Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để

gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999, trang 418)

Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực làm

việc là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (trang 17 - 35) Theo cách này, động lực làm việc hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ

sở sự nỗ lực, sẵn sàng làm việc của người lao động

Một cách tiếp cận khác của Vũ Thị Uyên (Đại học Kinh tế Quốc dân), “Động lực = khao khát + Tự nguyện, còn Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động

lực” … Cách tiếp cận này coi động lực là một phần quan trọng không thể tách rời

để tạo nên kết quả công việc, là yếu tố bổ sung vào năng lực của người lao động để hoàn thành công việc tốt nhất Nếu chỉ có khả năng mà không có động lực thì khó

mà có được kết quả như mong muốn

Động lực làm việc – chìa khóa để nâng cao năng suất (Trần Nam Trung và

Trần Thị Thu Hà, 2010) Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc Vì vậy, nâng cao động lực làm

việc của nhân viên chính là nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp

10

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức ( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134)

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của nguồn lao động”

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên

con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

- Mục đích lao động: Bất cứ hoạt động nào của con người cũng mang tính

mục đích, con người ý thức được việc mình làm để làm gì? Nhằm mục đích gì? Trong lao động người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: Tiền

lương, sự thăng tiến, được nể trọng Khi người lao động làm việc vì tiền lương thì

nhà quản lý lên chú trọng đến chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động Ngược lại khi người lao động làm việc vì được nể trọng thì người lãnh đạo cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động là chủ yếu, khiến người lao động cảm giác mình có uy tín

và sự kính trọng của tổ chức

- Nhu cầu của người lao động: Nhu cầu của con người rất đa dạng, phức tạp

và không giống nhau, mỗi người lao động sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình thức khác nhau Những nhu cầu đó không bao giờ là giới hạn vì khi một nhu cầu được thỏa mãn, ngay lập tức một nhu cầu khác được phát sinh, như vậy khi người lao động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân sẽ giúp cho họ có thêm động lực làm việc, hoàn thành hiệu quả công việc tốt hơn

11

- Năng lực của người lao động: Năng lực người lao động sẽ quyết định tới việc hoàn thành kết quả công việc ra sao, năng lực người lao động còn được thể hiện bằng việc người đó làm công việc gì, vị trí ra sao Một cá nhân cảm giác vị trí của mình cao hơn trong tổ chức, có thể cố gắng làm việc tốt hơn để giữ được vị trí

đó cũng như sự nể trọng của người xung quanh Vì vậy năng lực người lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc

- Đặc điểm nhân khẩu học : Bao gồm giới tính, độ tuổi và tôn giáo Các yếu

tố này cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động Nhà quản trị cũng cần nhận biết được sự khác biệt về giới tính, độ tuổi và tôn giáo của người lao động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Văn hóa của tổ chức sử dụng lao động là toàn bộ các giá trị mà tổ chức tạo nên và phong cách làm việc của tổ chức Văn hóa tổ chức có tác động ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lao động tại chính tổ chức đó Những giá trị

mà tổ chức tạo lên như uy tín của tổ chức, vị thế của tổ chức trên thị trường sẽ làm cho người lao động cảm tháy yên tâm hơn, tự hào hơn khi được làm việc tại tổ chức Khi được làm việc trong một tổ chức có vị thế, môi trường làm việc thân thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Ngược lại nếu phải làm việc trong môi trường quá khắt khe hoặc thiếu tính chuyên nghiệp, tinh thần làm việc của người lao động cũng theo đó mà suy giảm

- Phong cách của nhà lãnh đạo: Được hiểu là cách thức, phương thức mà người lãnh đạo dùng để tác động vào người lao động để đạt được những mục tiêu kết quả nhất định Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới bầu không khí và động lực làm việc của người lao động

- Chính sách nhân sự luôn là yếu tố quan trọng giúp cho sự thành công của đơn vị Nó bao gồm từ khâu tuyển chọn lao động, huấn luyện, đào tạo nhân lực, bố trí sắp xếp vị trí công việc, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật Việc thực hiện tốt

12

chính sách về nhân sự luôn là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc bởi

nó đã đáp ứng một phần không nhỏ các mục tiêu cá nhân của người lao động

- Điều kiện làm việc tác động trực tiếp tới sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố về an toàn lao động, vệ sinh lao động, khi người lao động làm việc trong môi trường an toàn, họ có cảm giác thoải mái, yên tâm làm việc, từ đó đạt hiệu quả công việc cao hơn

- Các yếu tố thuộc về công việc: Với một công việc tốt, phù hợp với khả năng của người lao động thì họ sẽ thấy hứng thú hơn, tự tin hơn về công việc của mình đang làm do vậy sẽ đem lại hiệu quả tốt cho công việc Hoặc với một công việc có vị thế cao trong xã hội, được xã hội coi trọng, có thu nhập cao thì người lao động luôn cảm thấy hứng thú, tự tin trong công việc

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì

họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái

và tinh thần đoàn kết tập thể

- Chương trình đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ Chính vì vậy tổ chức có chính sách, chương trình đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực, hăng say, toàn tâm toàn ý trong công việc hơn

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Chính sách pháp luật của nhà nước: Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể là những chính sách về tiền lương, quy định trả lương thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo hiểm, sẽ tác động rất nhiều tới động lực của người lao động Nếu các quy định này

13

có lợi cho người lao động thì động lực lao động tạo ra càng cao vì đây là những quy tắc bắt buộc các tổ chức phải thực hiện

- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động: Cơ cấu của thị trường lao động ảnh hưởng gián tiếp tới việ tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, người lao động trong ngành nghề đó sẽ có cảm giác thiếu an toàn do lo lắng sợ mất việc, từ đó cũng có động lực để hoàn thành tốt hơn công việc hiện có Ngược lại, nếu một loại lao động nào đó trở lên khan hiếm trên thị trường, những người làm việc trong ngành nghề đó sẽ có nhiều cơ hội làm việc trong một môi trường có mức lương cao hơn, hoặc điều kiện làm việc tốt hơn, do vậy tổ chức cần đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài

- Vị thế ngành: Rất quan trọng trong vấn đề tạo động lực cho người lao động Một ngành có vị thế cao trên thị trường, người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc cao hơn để giữ được công việc hiện tại vì vị thế của ngành đã tạo ra sự hài lòng cho người lao động, bởi lẽ công việc họ đang làm là sự mong đợi của nhiều người trong xã hội

- Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Trong thời đại hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm ưu thế nhiều hơn trên thị trường lao động Người lao động có thể từ bỏ tổ chức này để đến làm việc cho tổ chức kia vì sự khác nhau trong chính sách tạo động lực lao động giữa các tổ chức

1.2 Tạo động lực lao động

1.2.1 Khái niệm tạo động lực lao động

Để có thể hoạt động hiệu quả, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần

sự động viên kịp thời và hợp lý đến cấp dưới của mình Chỉ có thông qua sự động viên đó, nhân viên cấp dưới mới cống hiến hết sức lao động của mình mang lại lợi ích cho tổ chức “Động viên chính là sự thúc đẩy con người làm việc” (Nguyễn Hải

Sản, 2007, trang 180)

14

Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đã có rất nhiều tác giả đề cập tới vấn đề này Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ

chức (Trương Minh Đức, 2011) Để có động lực trước hết phải có nhu cầu, mong

muốn đáp ứng nhu cầu sẽ tạo ra động lực cho người lao động Các lý thuyết về tạo động lực trước tới nay đều xoay quanh việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động thông qua đó đáp ứng nhu cầu đó như thế nào

Một định nghĩa khác nói rằng “tạo động lực làm việc là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn” (Nguyễn Hữu Lam,2007) Theo cách hiểu này, tạo động lực là những hành động theo một khuynh hướng nhất định, nhằm mục đích thỏa mãn những mong muốn, nhu cầu còn thiếu thốn

“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ

lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo chính là người luôn quan tâm, theo sát, dẫn dắt những người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ

chức

Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu ra của tổ chức Với các cách tiếp cận khác nhau, nhưng các định nghĩa đều đề cập đến các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có:

- Một là, chủ thể của tạo động lực - chính là những nhà lãnh đạo

- Hai là, khách thể của tạo động lực - là những nhân viên, những lao động

của nhiều cấp khác nhau, có thể là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo trực tiếp, hay những người lao động

- Ba là, công cụ của tạo động lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

15

Hiểu một cách đơn giản nhất bản chất của quá trình tạo động lực là quá trình tìm ra và sử dụng những công cụ tạo động lực phù hợp: bắt đầu từ việc nghiên cứu nhu cầu, động cơ của các cá nhân khác nhau, căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để

lựa chọn công cụ tạo động lực

1.2.2 Vai trò của tạo động lực

1.2.2.1 Đối với người lao động

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực lao động được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,… Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho họ có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc Nâng cao động lực lao động không những khiến cho người lao động không nhàm chán, mà còn tạo

ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích sáng tạo không ngừng nghỉ

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình

- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc: Khi có động lực người lao động sẽ gắn bó với nhau hơn để cùng nhau thực hiện mục tiêu, mục đích

cá nhân của mình nói riêng cũng như mục đích chung của tổ chức

16

1.2.2.2 Đối với tổ chức

Bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức Không một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức:

- Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức, tăng năng suất lao động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Tạo nên bầu không khí làm việc thoải mái, người lao động hăng say làm việc, góp phần xây dựng văn hóa, thương hiệu, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề, yêu công việc

mà mình làm Đồng thời, cũng từ đó mà thu hút thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần giảm thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới

1.2.2.3 Đối với xã hội

- Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội

- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào

sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đề là thành viên của xã hội Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ

đó hình từ đó hình thành lên giá trị xã hội mới

- Tạo động lực giúp cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo đời sống cho người lao động về cả mặt vật chất lẫn tinh thần Điều này ắt hẳn sẽ xây dựng lên

17

một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc Ngược lại, nếu người lao động không được tạo động lực làm việc họ sẽ sinh ra chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều tệ nạn xã hội và sẽ có một xã hội không phát triển

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn

về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn đầy đủ, công tác an toàn lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe cho người lao động

18

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của tổ chức, các chuyến du lịch, nghỉ mát…

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những điều kiện tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, những phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được…vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực Trong công việc họ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc…

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở lên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu của họ

để làm họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu

19

tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp

thứ hai là “yếu tố động viên” (Châu Văn Toàn, 2009 Luận văn thạc sĩ, trang 10)

Trong đó các yếu tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong công việc còn các yếu tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Qua

đó tác giả cho thấy tầm quan trọng của động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của nhân tố duy trì dẫn tới sự bất mãn của nhân viên Điều này được cụ thể hóa trong hình:

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nghiên cứu về thuyết 2 yếu tố của Herzberg, trong cuốn Quản trị doanh nghiệp, Nguyễn Hải Sản trình bày nhóm hai yếu tố là “yếu tố duy trì” và “những

yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự” chúng bao gồm:

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

m ãn nhưng không có động lực

Nhân viên không b ất mãn và có động lực

Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực

để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực cá nhân như sau: Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phương tiện hay quan hệ thành tích phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ nhận được một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ của nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây

có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ

có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần

21

thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ

ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là người lao động luôn muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

22

méo mó đầu ra hay đầu vào của chính bản thân hoặc những người khác, vắng mặt nghỉ nhiều hay thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, dân tộc, tôn giáo, vùng miền…

1.4.1 Đặc điểm của nghề giảng viên

Thông thường một trường đại học bao gồm hai nhóm nhân lực chính: cán bộ giảng viên và cán bộ hành chính Cán bộ hành chính gồm chuyên viên, nhân viên các bộ phận chức năng, các trung tâm trực thuộc Cán bộ giảng viên là những người trực tiếp làm công tác giảng dạy và nghiên cứu Vì vậy, đội ngũ giảng viên có những đặc điểm như sau:

- Giảng viên là công chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo

ở bậc Đại học, cao đẳng Giảng viên đại học trước hết phải đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, phẩm chất đạo đức Mỗi giảng viên cần có thái độ tự giác, chủ động tích cực nâng cao trình độ biểu hiện thành thói quen, nhu cầu “học suốt đời” Việc thúc đẩy cho những phấn đấu và nỗ lực của giảng viên đòi hỏi nhà quản lý giáo dục phải có phương pháp tạo động lực thúc đẩy một cách thích hợp

- Giảng viên là loại lao động sáng tạo, lao động trí tuệ, có cả những yếu tố độc hại từ bụi phấn, từ việc sử dụng hóa chất, cao áp… và những căng thẳng đặc thù do

23

thường xuyên phải suy ngẫm, tìm tòi, nghiên cứu…Đây là cơ sở thực tiễn mà các nhà

quản lý giáo dục cần nghiêm túc tính đến khi sử dụng, đãi ngộ, trọng dụng giảng viên

- Mặt khác mỗi giảng viên có thể ở nhiều cương vị khác nhau tuỳ vào từng mối quan hệ Trong phạm vi nhà trường, họ là cán bộ công chức; trong tập thể lao động, họ là một thành viên; trong mối quan hệ với lãnh đạo, họ là một nhân viên; trong quan hệ với học trò, họ là người thầy; trong quan hệ với những giảng viên khác, họ là đồng nghiệp; ngoài xã hội, họ là một công dân - một con người với những nhu cầu, lợi ích ràng buộc, động cơ làm việc khác nhau; Để xác định chính xác nhu cầu, động cơ hành động của giảng viên, nhà quản lý giáo dục cần nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu, động cơ của con người Để thứ nhất là hiểu được nhu cầu, tìm ra cách xác định nhu cầu của đội ngũ giảng viên sàng lọc và phân nhóm

nhu cầu Thứ hai, xác định được với nhu cầu này thì sẽ thỏa mãn bằng yếu tố nào,

chính sách nào Cuối cùng của nghiên cứu nhu cầu, động cơ của giảng viên nhằm giúp định vị nhu cầu cơ bản theo từng đối tượng, làm cơ sở gợi ý các giải pháp cần thiết cho việc tạo động lực

1.4.2 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên

1.4 2.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người giảng viên

- Bản thân mỗi giảng viên đều làm việc trước hết để đảm bảo nhưng nhu cầu tối thiểu của bản thân, trang trải cuộc sống và tích lũy cho tương lai Đáp ứng được nhu cầu tối thiểu này của giảng viên rất quan trọng nó thể hiện ở chính sách tiền lương, thưởng của tổ chức Khi giảng viên nhận thấy nhà trường có thể đáp ứng được nhưng nhu cầu của họ thì họ sẽ chuyên tâm chăm chỉ, tận tụy với công việc Ngược lại nếu học thấy rằng những nhu cầu của mình chưa được đáp ứng một cách thỏa đáng họ sẽ chán nản, không muốn làm việc thậm chí là bỏ việc

- Môi trường đại học là môi trường có tính học thuật cao, quy tụ nguồn nhân lực đồng đều và chất lượng cao trong xã hội, giảng viên là những người trực tiếp làm công tác khoa học (giảng dạy, nghiên cứu) Sản phẩm cuối cùng của một trường đại học là chất lượng sinh viên được đào tạo và chất lượng các công trình nghiên

24

cứu khoa học Giảng viên chính là tác nhân chính quyết định chất lượng của sản phẩm Người giảng viên làm việc không chỉ để phục vụ những nhu cầu tối vật chất

mà họ làm việc vì tình yêu lòng đam mê giành cho nghề nghiệp Vì thế nhu cầu vật chất là nhu cầu cần thiết với họ song không phải lúc nào cũng là nhu cầu cao nhất Nhà quản lý cần nắm rõ được nhu cầu của họ để tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

- Giảng viên là người người giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục Mỗi một người giảng viên đều có những chuyên ngành chuyên môn

và năng lực khác nhau vì thế để phát huy được năng lực của họ nhà quản lý cần sắp xếp cho họ đúng vị trí đúng chuyên ngành lĩnh vực mà họ nghiên cứu để họ phát huy tốt khả năng giảng dạy còn ngược lại nếu họ không được làm việc giảng dạy đúng chuyên ngành sẽ dẫn đến làm cho họ chán nản không hứng thú với công việc

1.4.2.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu của tổ chức định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động Mục tiêu của trường càng rõ ràng, cụ thể, khả thi phù hợp với đường lối phát triển kinh tế và nhu cầu của xã hội sẽ bảo đảm niềm tin cho đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên, tạo động lực làm việc cho người lao động

nỗ lực thực hiện để đạt được hiệu quả cao Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Mục tiêu phát triển quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mỗi trường, tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ người lao động

- Các trường đại học là môi trường có tính học thuật cao, quy tụ nguồn nhân lực đồng đều và chất lượng cao trong xã hội Đặc trưng của môi trường này là sản sinh tri thức, do đó phong cách lãnh đạo phù hợp thì tri thức chân thực được sản sinh nhiều nhất Môi trường đại học ở nước ta được quản lý theo mô hình chế độ thủ trưởng, do vậy, người lãnh đạo thành công khi có năng lực tốt và tính quyết đoán cao

- Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn

25

đặt ra cho các cơ quan nhà nước Muốn cải thiện được động lực làm việc của giảng viên thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc Ngoài ra lãnh đạo của nhà trường cần chú trọng đến mức tiền thưởng, phụ cấp theo lương các khoản phúc lợi dịch vụ được chi trả đúng thời điểm

và được chi trả một cách công bằng hợp lý

- Điều kiện làm việc là các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho người lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức Môi trường đại học là môi trường hoạt động trí óc, sáng tạo tri thức, do đó điều kiện làm việc thích hợp trước hết phải tạo

sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là các điều kiện về tư liệu lao

động cần thuận tiện cho việc nghiên cứu và cập nhật thông tin khoa học

- Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong

và bên ngoài tổ chức Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng nghiệp và giữa nhân viên với quản lý.Văn hóa của một trường đại học được tạo nên từ không khí hoạt động khoa học Không khí hoạt động khoa học sôi nổi sẽ tạo nên nét văn hóa mạnh, ngược lại không khí hoạt động khoa học thiếu sôi nổi tạo nên nét văn hóa yếu Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê giảng dạy, nghiên cứu khoa học Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh trong nhà trường

- Trong môi trường đại học muốn tạo động lực nhà quản trị cần phài có hệ thống trả công sao cho hợp lý Đó là hệ thống bao gồm các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động: chính sách lương, thưởng, chính sách về bảo hiểm xã hội (BHXH), chính sách về các khoản phụ cấp, Xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, các chính sách về lương, BHXH, phụ cấp là nhóm yếu tố thu hút và duy trì người lao động (điều kiện cần) Còn chính sách về tiền thưởng mới

thực sự có tính chất động viên sự nỗ lực của người lao động (điều kiện đủ)

26

1.4.2.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Chính sách thu nhập của giảng viên đại học tại một trường đại học cần bảo đảm những quy định chung của Nhà nước (Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ) nhưng cũng cần tính đến trả lương theo vị trí, năng lực và kết quả đóng góp để tạo sự cạnh tranh và khuyến khích người lao động, đặc biệt đối với những giảng viên, cán bộ quản lý có trình độ cao

- Theo thống kê mới nhất của Bộ GD-ĐT, hiện cả nước có 325 trường Đại học, Cao đẳng, Học viện Số SV cả nước hiện nay là 1,4 triệu sinh viên nhưng chỉ

có khoảng 52.000 giảng viên Như vậy, tỷ lệ giảng viên/sinh viên là 1/28, trong khi

đó, ở các nước khác là 1/15 hoặc 1/20 Số giảng viên đại học hiện nay mới chỉ đáp ứng được 60% nhu cầu thực tế, do nhiều trường Đại học, Cao đẳng,được thành lập mới, nhiều ngành nghề đào tạo mới được mở Như vậy ta có thể thấy số lượng giảng viên hiện nay vẫn đang thiếu chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, người lao động làm việc trong môi trường này sẽ không cảm lo lắng việc dư thừa lao động từ đó người lao động sẽ an tâm và chuyên tâm với công việc của mình hơn

- Trường đại học là môi trường có tính học thuật, môi trường giáo dục và tri thức Người giảng viên là nhân tố quyết định đến chất lượng giáo dục Với vị thế ngành nghề được xã hội coi trọng, người giảng viên cũng cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy bản thân có vai trò hết sức quan trọng trong việc đào tạo thế hệ tương lai của đất nước vì vậy họ làm việc không chỉ phục vụ nhu cầu bản thân mà còn vì vị thế ngành nghề của họ trên thị trường lao động

- Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương của giảng viên trong các trường đại học thấp hơn nhiều so với các ngành nghề khác trong xã hội và việc tăng lương đối với giảng viên rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy cán bộ viên chức làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước

27

1.4.3 Các phương pháp tạo động lực cho giảng viên

1.4.3.1 Các công cụ tài chính

Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động tồn

tại và tái sản xuất sức lao động Việc tạo động lực cho người lao động thông qua các

công cụ tài chính là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏa mãn những nhu cầu

của người lao động, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm

việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành tốt công việc

a, Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương

* Tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu

nhập có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử

dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do

người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho

một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc

sẽ phải làm Ngoài ra cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương Một số khái

niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau (Theo chương VII giáo trình quản trì

nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, 2010)

- Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa

người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức

lao động trong nền kinh tế thị trường

- Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc

sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ

công việc Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả

cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được

pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động

28

Như vậy: tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động được người sử dụng lao động của họ thanh toán lại, tương ứng với số lượng và chất lượng lao động

mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải, vật chất

Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao động một cách tích cực với chất lượng kết quả ngày càng cao Để trở thành đòn bẩy kinh tế, việc trả lương phải gắn liền với kết quả lao động, tổ chức tiền lương phải nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng Bội số của tiền lương phải phản ánh đúng sự khác biệt trong tiền lương giữa loại lao động

có trình độ thấp nhất và cao nhất được hình thành trong quá trình lao động

Tổ chức tiền lương trong tổ chức được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân người lao động Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình, hăng say và

họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được Ngược lại, khi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những sẽ sinh ra những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa người lao động với nhau, giữa những người lao động với cấp quản trị, cấp lãnh đạo doanh nghiệp, có lúc còn có thể dẫn đến

sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất Vì vậy, với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần được quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tiền lương, thường xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lương, tiền thưởng của người lao động qua đó có sự điều chỉnh thoả đáng, hợp lý

* Các khoản phụ cấp theo lương (theo chương VII giáo trình quản trì nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, 2010)

Phụ cấp lương: là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương cấp bậc,

nó được quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lương cấp bậc

29

- Phụ cấp lương được trả khi một người nào đó phải hao phí sức lao động thêm do giữ một cương vị nào đó, làm việc trong điều kiện không bình thường, giá

cả đắt đỏ hơn bình thường Khi các điều kiện trên thay đổi hay không còn sự chênh lệch trên thì phụ cấp cũng thay đổi hoặc không còn nữa

- Phụ cấp lương không phải là trợ cấp và cũng không phải là tiền thưởng vì

nó là khoản tiền ổn định tương đối và không phải ai cũng được hưởng như nhau

- Phụ cấp lương có tính linh hoạt cao, không cố định, thường biến đổi khi người lao động thay đổi vị trí công tác và điều kiện lao động và chỉ chiếm một phần nhỏ so với lương cơ bản Khi cần khuyến khích, động viên những người có trình độ,

có mức lương cao vào những nơi cần thu hút, người ta tính phụ cấp trên mức lương cấp bậc, còn khi ảnh hưởng của các yếu tố cần phụ cấp tác động như nhau đến mọi người tham gia thì phụ cấp tính theo lương tối thiểu

Ngoài ra, đối với cán bộ, công chức còn có các loại phụ cấp cơ bản như: phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo, phụ cấp ưu đãi nghề.`

b, Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị, thưởng phong trào thi đua

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn đồng thời cũng là yếu tố góp phần làm gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải

30

đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến,…có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý

Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho trong toàn tổ chức Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với tổ chức Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người,

về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất

c, Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích người lao động trung thành, gắn bó với đơn vị Dù ở cương vị nào đã là nhân viên trong tổ chức thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi gồm hai loại chính là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

* Phúc lợi bắt buộc: Do nhà nước quy định bao gồm: Ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

* Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo.Phúc lợi tự nguyện bao gồm:

- Các phúc lợi bảo hiểm

+ Bảo hiểm sức khoẻ: Để trả tiền cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật

+ Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua đời Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm

+ Bảo hiểm mất khả năng lao động: dành cho người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận

31

- Các phúc lợi bảo đảm

+ Bảo đảm thu nhập: Những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức Như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất dịch vụ…

+ Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi họ làm cho công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty quy định

- Tiền trả cho những thời gian không làm việc.Khoản tiền trả cho những thời gian người lao động không làm việc do thoả thuận ngoài mức quy định của pháp luật Ngày nay những người chủ doanh nghiệp đã trả thù lao cho công nhân viên cả trong thời gian nghỉ giải lao, nghỉ uống cà phê, và thời gian họ thực sự không đi làm, những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép hay nghỉ ốm Nghỉ phép có lương thường được bắt đầu sau một thời gian làm việc tối thiểu Chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân viên

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm…

1.4.3.2 Các công cụ phi tài chính

Bên cạnh việc tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ tài chính thì việc tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ phi tài chính cũng vô cùng quan trọng Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chất về cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động con người Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn cả các lợi ích vật chất

32

a, Sự ổn định của công việc

Mỗi người đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu

cầu ổn định cuộc sống của con người Thực tế cho thấy khi người lao động có được

công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung công việc cao

hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao hơn trong công việc

b, Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động

Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất kỳ đơn vị nào, với mục

tiêu đào tạo là sử dụng tối đa lực lượng lao động hiện có và nâng cao tính hiệu quả

của tổ chức, thông qua đó giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững

hơn về nghiệp vụ để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ

tốt hơn cũng như khả năng nâng cao sự thích ứng công việc trong tương lai

Đào tạo là tất cả các hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao trình độ học vấn,

trình độ lành nghề và chuyên môn của từng cá nhân nhằm giúp cho họ thực hiện

công việc hiện tại một cách tốt hơn đồng đem lại cho người lao động những quyền

và lợi ích thỏa đáng về quyền được học tập và nâng cao trình độ

c, Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong tổ chức, vì sự thăng

tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực

làm việc cho người lao động, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến

và làm việc với tổ chức.Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp

họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề

nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong

công việc Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng

tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào Muốn vậy, tổ chức

cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên

năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận

33

cơ hội thăng tiến Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả

Trong môi trường đại học thăng tiến cho người giảng viên chính là tạo điều kiện cho họ được nâng cao trình độ, nâng cao học vị, học hàm của bản thân Học vị, học hàm chính là thước đo thể hiện địa vị, uy tín của người giảng viên trong nhà trường, trong lĩnh vực ngành nghề, khu vực Vì thế, nhà trường nên chú trọng tính toàn diện, bồi dưỡng giảng viên cả về tinh thần trách nhiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phương pháp, năng lực sư phạm Nhà trường nên tạo mọi điều kiện thuận lợi về cơ chế, chính sách để tiếp tục gửi cán bộ, giảng viên, nhất là đội ngũ giảng viên trẻ đi học tập, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tại các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài; Đồng thời nhà trường phải mở rộng phạm vi, quy mô các đề tài nghiên cứu khoa học để giảng viên tự bồi dưỡng, củng cố, nâng cao kiến thức chuyên môn, tạo nguồn bồi dưỡng giảng viên có trình độ cao để được công nhận học hàm giáo sư, phó giáo sư, giảng viên chính, giảng viên cao cấp

d, Công nhận những đóng góp của cấp dưới

Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, người lao động sẽ cống hiến không ngừng Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên cấp dưới

Khi làm việc tốt, những đóng góp của người lao động cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân Tuy nhiên,

để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được

34

sự gia tăng hiệu quả hoạt động Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp

e, Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của người lao động trong tổ chức Môi trường làm việc đối với người lao động bao gồm cơ sở vật chất, tinh thần, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên trong một tổ chức Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của mỗi người lao động cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt tổ chức nhất là người phụ trách phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Đối với trường đại học xây dựng môi trường làm việc cho giảng viên là một nhiệm vụ góp phần nâng cao chất lượng giáo dục Môi trường làm việc liên quan đến công việc tổ chức phải đảm bảo điều kiện

về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, máy vi tính,…và các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của giảng viên

và cán bộ quản lý Tùy theo điều kiện thực tế của trường đại học nhưng phải đảm bảo yếu tố của một đơn vị trường học

Để tạo môi trường làm việc điều quan trọng hơn là nhà quản lý phải phát huy năng lực của người lao động là thực hiện các chế độ, chính sách theo đúng quan điểm của Đảng, chính sách của Nhà nước và pháp luật về tiền lương, khen thưởng,

kỷ luật, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt,bổ nhiệm cán bộ, tạo ra môi trường thân thiện, hợp tác chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, giúp cho mỗi thành viên tìm được niềm vui trong công việc, tự hào về tổ chức, mong muốn được làm việc và cống hiến cho tổ chức

35

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới môi trường làm việc của giảng viên, đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người công tâm, có tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để xây dựng đơn vị vững mạnh Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên gồm nhiều nội dung, song nội dung quan trọng hơn cả là việc tổ chức, phân công, bố trí công việc hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực công tác của mỗi cán bộ, giảng viên, đó chính là “Nghệ thuật dùng người” Bên cạnh đó, yếu tố tâm lý của người lãnh đạo cũng hết sức quan trọng; đòi hỏi người lạnh đạo phải biết lắng nghe, biết kìm chế trong mọi hoàn cảnh; luôn giữ được mối quan hệ mật thiết đối với nhân viên, tạo động lực cho họ chuyên tâm với nghề…Nhà quản lý không nên tạo

ra những khoảng cách không đáng có giữa nhân viên và thủ trưởng Ngoài các yếu

tố nói trên, người lãnh đạo cần có những nhận xét, đánh giá kịp thời đối với cán bộ, giảng viên; có khen, có chê…Nội dung đánh giá cũng phải hết sức đúng đắn, khách quan, tạo một tâm lý thoải mái, khuyến khích cán bộ, giảng viên cố gắng hơn nữa trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, gắn bó với sự nghiệp giáo dục Ngoài ra người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi cán bộ, giảng viên trong nhà trường và hỗ trợ kịp thời khi có khó khăn

g, Phong cách lãnh đạo

Người đứng đầu của một tổ chức là người quyết định phương hướng phát triển

và sự thành công của tổ chức đó Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo riêng

Có nhiều phong cách lãnh đạo theo nhiều cách gọi và phân loại khác nhau, nhưng có

thể quy thành ba loại: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ và phong cách tự

do Mỗi phong cách có đặc điểm riêng và có tác động với nhân viên, người lao động

Phong cách độc đoán: là kiểu quản lý theo mệnh lệnh, đặc trưng bởi mọi quyền

lực tập trung vào tay một mình người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể Ưu điểm của người lãnh đạo có phong cách này là tính quyết đoán cao, dám làm, dám chịu trách nhiệm Nhưng nhược điểm là không thừa nhận trí tuệ của tập thể, không coi trọng ý kiến của cấp dưới

36

Phong cách lãnh đạo dân chủ: là phong cách mà nhà lãnh đạo chủ yếu sử

dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền; là kiểu quản lý mà người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý

kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Ưu điểm của phong cách này là phát huy được năng lực, trí tuệ, sáng tạo của tập thể, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết và mối quan hệ nhân viên - cấp trên tốt đẹp Phong cách này tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình làm việc, được nhân viên yêu thích và tổ chức đạt được kết quả ngay cả khi không có mặt của người lãnh đạo Người lãnh đạo có phong cách này phải có năng lực quản lý, lãnh đạo tốt, đồng thời

phải có tính quyết đoán cao, nếu không sẽ là “đẽo cày giữa đường”, quyết định chậm, dẫn đến bỏ lỡ thời cơ

Phong cách lãnh đạo tự do: cách quản lý mà người lãnh đạo cho phép người

lao động được quyền tham gia vào việc ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm trước những quyết định được đưa ra Ưu điểm của phong cách này là tạo cho mỗi thành viên trong nhóm có xu hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải quyết, quyết định các việc lớn của tổ chức, cho nên khai thác được tính sáng tạo của nhân viên, tạo sự thoải mái cho nhân viên trong công việc Tuy nhiên, phong cách này đôi khi tạo ra dân chủ quá trớn, mỗi người một ý kiến dẫn đến không thống nhất được, và có thể dẫn tới mục tiêu chung không hoàn thành

Các trường đại học là môi trường có tính học thuật cao, quy tụ nguồn nhân

lực đồng đều và chất lượng cao trong xã hội Đặc trưng của môi trường này là sản sinh tri thức, do đó phong cách lãnh đạo phù hợp thì tri thức chân thực được sản sinh nhiều nhất Môi trường đại học công lập nước ta được quản lý theo mô hình

chế độ thủ trưởng, do vậy, người lãnh đạo thành công khi có năng lực tốt và tính quyết đoán cao

37

CHƯƠNG II

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 3.1.Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên trường: Đại học Sao Đỏ

Sao Đỏ University

Ký hiệu trường: SDU

Bộ chủ quản: Bộ Công Thương

Loại hình trường đào tạo: Công lập

Địa chỉ: 24 Thái Học 2, P.Sao Đỏ, Tx Chí Linh, Hải Dương

Điện thoại: 0320 3882.269 Fax: 0320 3882.921

Website: http://www.saodo.edu.vn

Email: tcnckh@saodo.edu.vn

Truyền thống của Nhà trường là sự kế thừa quá trình phát triển của Trường Công nhân Cơ điện Mỏ thành lập ngày 15/5/1969 và Trường Công nhân Cơ khí Chí Linh thành lập ngày 08/04/1975 Từ một trường dạy nghề, ra đời từ trong chiến tranh, đến Trường Đại học Sao Đỏ hôm nay, Nhà trường đã trải qua 45 năm xây

dựng, phát triển và trưởng thành với những mốc lịch sử đáng nhớ

Tháng 11/1969, khai giảng khóa học đầu tiên với 216 học sinh ở 7 ngành nghề đào tạo Trong những năm tháng chiến tranh ác liệt, nhiều thầy giáo, học sinh của trường đã xung phong lên đường vào Nam đánh giặc Đã có đồng chí hy sinh vì

sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc, thống nhất đất nước Sau năm 1975, cả nước hòa bình

thống nhất và đi lên chủ nghĩa xã hội, đó là thời kì ngành dạy nghề phát triển tương

đối ổn định nhưng vốn đầu tư nhà nước cấp rất hạn chế

Năm 1991, trước những yêu cầu mới trường Công nhân cơ điện Mỏ và Trường Công nhân cơ khí Chí Linh đã được sáp nhập thành trường công nhân Cơ điện Chí

38

Linh Sau 10 năm phấn đấu, nhiều lần thay đổi cơ quan chủ quản, tháng 3 năm 2001,

Bộ công nghiệp đã quyết định nâng cấp thành Trường Trung học Công nghiệp Cơ điện

Tháng 10/2004, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã quyết định nâng cấp trường lên trường Cao đẳng mang tên là trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ

Trường Đại học Sao Đỏ được thành lập theo quyết định số 376/QQĐ-TTg ngày 24/3/2010 của Thủ thướng chính phủ trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Công nghiệp Sao đỏ Ngay sau khi được nâng cấp đào tạo trường đã tích cực mở

rộng quy mô đào tạo ở mọi cấp học: Đào tạo đa cấp, đa ngành, đa lĩnh vực, vừa đào tạo Đại học, Cao đẳng chuyên nghiệp, cao đẳng nghề, Trung cấp chuyên nghiệp và Trung cấp nghề Ngoài ra trường còn có các hệ liên thông từ trung cấp lên cao đẳng

và đại học Tích cực mở rộng thêm nhiều ngành nghề đào tạo mới theo nhu cầu của người học với phương châm: “Đào tạo những gì xã hội cần chứ không chỉ đào tạo

những gì Trường có” Vừa đào tạo dài hạn theo chương trình chuẩn, vừa đào tạo

ngắn hạn theo yêu cầu của các nhà máy, xí nghiệp nhằm chuẩn hóa đội ngũ công nhân Mở rộng địa bàn liên kết đào tạo, tiến hành liên kết với trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên, Học viện tài chính để mở rộng các lớp Đại học tại chức tại trường, tạo điều kiện thuận tiện cho người học, đảm bảo quyền được học tập cao hơn cho mọi người Thực hiện tốt chủ trương đó, quy mô đào tạo của Trường không ngừng tăng nhanh đạt gần 8.000 SV đang theo học ở gần

100 ngành và chuyên ngành đào tạo

Trải qua 45 năm xây dựng và phát triển, Nhà trường đã đào tạo và cung cấp cho xã hội hơn 100 ngàn kỹ sư, cử nhân, thợ cả, giáo viên dạy nghề, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật có chất lượng cao, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Đội ngũ giảng viên – lực lượng nòng cốt trong nhà trường với 100% có trình độ sau Đại học, bên cạnh đó các thầy, cô thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Có thể khẳng định quá trình vận động và phát triển của nhà trường trong gần 1/2 thế kỷ qua – đó là một chặng đường lịch sử hết sức vẻ vang, đánh dấu những bước phát triển mới trên một tầm cao hơn 45 năm qua, với sự nỗ lực phấn đấu và

39