Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường đại học sao đỏ

Theo định nghĩa của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động toàn cầu hoá đến nguồn nhân lực 2009: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc

VŨ THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Giáo viên hướng dẫn:

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Trần Văn Bình, người trực tiếp hướng dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên

luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn Tôi xin chân thành

cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thu

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quản nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

- Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ nguồn gốc

Hà N ội, ngày 30 tháng 3 năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thu

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

LỜI CAM ĐOAN 2

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC 10

1.1 Lý luận chung về đào tạo và phát triển nhân lực 10

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 10

1.1.2 Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực 13

1.1.2.1 Vai trò 13

1.1.2.2 Mục tiêu 13

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức 14

1.2 Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực 15

1.2.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển 15

1.2.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển 19

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 23

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 24

1.3.2 Các nhân tố bên trong 25

1.4 Đặc điểm của đội ngũ giảng viên 26

1.4.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn của đội ngũ giảng viên 26

1.4.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng giảng viên 28

1.4.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên 33

1.4.3.1 Công tác tuyển dụng 33

1.4.3.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên 33

1.4.3.3 Cơ chế, chính sách sử dụng đội ngũ giảng viên 35

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 39

2.1.Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 41

2.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 46

2.2 Đánh giá thực trạng giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 49

2.2.1 Thực trạng giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 49

2.2.1.1 Theo giới tính 49

2.2.1.2 Theo độ tuổi 50

2.2.1.3 Theo học hàm, học vị 50

2.2.1 3.Theo trình độ ngoại ngữ, tin học 53

2.2.1.4.Theo phẩm chất, kỹ năng giảng dạy 53

2.2.1.5 Đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên theo thông tin phản hồi của Doanh nghi ệp về chất lượng đào tạo của Nhà trường 56

2.2.2.Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Nhà trường 57

2.2.3 Nhận xét về chất lượng đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 59

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng về chất lượng đội ngũ giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 61

2.3.1 Chất lượng đội ngũ giảng viên, giáo viên 62

2.3.2 Chất lượng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ 66

2.3.2.1 Các hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 70

2.3.2.2 K ết quả của việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 71

2.3.2 3 Đánh giá các mặt hạn chế của công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sao Đỏ 73

2.3.3 Phân tích thực trạng cơ chế, chính sách đãi ngộ về công tác đào tạo và phát triển đội ngũ 75

2.3.3.1 Đãi ngộ vật chất 75

2.3.3 2 Đãi ngộ tinh thần 79

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 81

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của trường Đại Học Sao Đỏ 81

3.1.1 Sứ mệnh - tầm nhìn và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 81

3.1.2 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 81

3.2 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 83

3.2.1 Cơ sở của giải pháp: 83

3.2.2 Mục tiêu của giải pháp 84

3.2.3 Nội dung của giải pháp 85

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 102

3.3.1 C ơ sở của giải pháp 102

3.3.2 Mục tiêu của giải pháp 103

3.3.3 N ội dung giải pháp 103

KẾT LUẬN 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PH Ụ LỤC 110

Phụ lục 1: 110

phụ lục 2: 112

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp 21

Bảng 2.1 Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm 2012 – 2015 48

Bảng 2.2 Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2012 – 2015 51

Bảng 2.3 Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ (tính đến hết 31/12/2015) 53

B ảng 2.4 Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của sinh viên 54

Bảng 2.5.Tổng hợp điều tra chất lượng đào tạo của Nhà trường 56

Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả điều tra mức độ phù hợp với công việc 59

B ảng 2.7 Tổng hợp kết quả điều tra khả năng phát triển của đội ngũ giảng viên 59

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả điều tra những khó khăn chủ yếu của các giáo viên trong công tác nghiên c ứu khoa học 60

Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả điều tra về nhu cầu hỗ trợ kinh phí cho quá trình học 60

Bảng 2.10 Kết quả phân loại giáo viên theo 3 tiêu chuẩn 64

Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá về công tác quản lý đội ngũ giảng viên 66

Bảng 2.12 Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2012 – 2015 69

B ảng 2.13: Bảng tổng hợp kết quả đào tạo theo hình thức đào tạo năm học 2013 -2014 71

Bảng 2.14: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên (từ năm 2012 ÷ 2014) 72

B ảng 2.15: Bảng thu nhập bình quân tháng 75

Bảng 2.16 Kết quả tổng hợp các chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ giảng viên trường đại học Sao Đỏ 79

Hình 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển 19

Hình 2.1 C ơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ phân theo giới tính 49

Hình 2.2 Cơ cấu giảng viên trường Đại học Sao Đỏ phân theo độ tuổi 50

Hình 2.3 Số lượng giáo viên đạt danh hiệu GVDG giai đoạn 2007-2014 64

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GVDG : Giáo viên dạy giỏi

GVCNG : Giáo viên chủ nhiệm giỏi

XS : Xuất sắc

HTQT : Hợp tác quốc tế

VNĐ : Việt nam đồng

PHẦN MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Trong bất kỳ Tổ chức nào, nguồn nhân lực luôn được xem là vốn quý nhất, là

“chìa khóa” làm nên mọi sự thành công Để có 1 nguồn nhân lực mạnh, đòi hỏi Tổ chức cần thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực với 1 chiến lược xuyên suốt kể

từ khâu tuyển chọn đầu vào đến khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1 Tổ chức muốn tạo nên sự phát triển bền vững, nếu chỉ đơn thuần sở hữu 1 đội ngũ nhân lực

giỏi, có trình độ cao thì chưa đủ, mà quan trọng hơn là khi nhân lực được tuyển về theo đúng yêu cầu, cần được bố trí và sắp xếp công việc đúng vị trí, phù hợp với năng lực, đồng thời tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để phát huy sở trường, thế mạnh hoặc bổ sung

những yếu điểm để hoàn thiện hơn Cuối cùng, Tổ chức đó cần xây dựng được 1 chính sách đãi ngộ tốt, giúp tạo động lực cho người lao động, tăng cường hiệu quả công việc Quá trình đó sẽ giúp cho người lao động hăng say cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức

và làm việc hết mình vì sự phát triển của Tổ chức đó

Hiện nay, thị trường Việt Nam đang sở hữu một nguồn nhân lực dồi dào, đa dạng, tuy nhiên trình độ kỹ năng còn nhiều hạn chế, vấn đề về cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới chưa thường xuyên Thực trạng đó đòi hỏi người đứng đầu các Tổ chức

cần có tầm nhìn chiến lược về quản trị và phát triển nguồn nhân lực để sàng lọc và bồi dưỡng, tạo nên nguồn lực mạnh, đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Xuất phát từ thực trạng và các yêu cầu cấp thiết đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’’ với mong muốn đóng góp 1 phần nhỏ bé cho việc hoàn thiện

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trường Đại học Sao Đỏ vì mục tiêu phát triển bền vững của Nhà trường

II M ục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ

giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Trường Đại học Sao Đỏ

+ Về thời gian: Nghiên cứu số liệu giai đoạn 2012-2014

IV Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu tác giả dùng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu sau: + Phương pháp quan sát, phân tích, thống kê số liệu

+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia

+ Sử dụng bảng hỏi: Tác giả sử dụng bảng hỏi để điều tra về thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ

V Những đóng góp mới của đề tài

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

Thứ hai, phân tích có hệ thống thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ, qua đó đánh giá toàn diện những kết quả đạt được,

những tồn tại của đơn vị

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

VI K ết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài có kết cầu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC

1.1 Lý lu ận chung về đào tạo và phát triển nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

* Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau Theo định nghĩa của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động toàn cầu hoá đến nguồn nhân lực (2009): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”

Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa “bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ điểm nào khác tạo

ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9) Nguồn nhân

lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy, cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là

sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động như cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khoẻ, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

* Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Cũng tương tự như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về quản trị nguồn nhân

lực cũng có những định nghĩa khác nhau Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ

yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện cấc chức năng này như thế nào đối với tổ chức

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Tân, 2009)

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt

động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ, và

lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động (Lưu Trường Văn, 2008)

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân tích công

việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được đảm bảo sức khoẻ và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân sự là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

Như vậy, dù hiểu theo nghĩa nào thì trọng tâm của phát triển nguồn nhân lực là

phát triển lực lượng lao động một cách tốt nhất để tổ chức và cá nhân người lao động

có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của họ

* Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các công tác tổ chức, công tác đào

tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc Phát triển nguồn nhân lực theo từ điển Long man Business dictionary (2007) là “Một bộ

phận của quản trị nguồn nhân lực chú trọng đến khâu đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên Phát triển nhân sự bao gồm việc đào tạo các cá nhân sau khi họ được thu nhận vào làm việc cho

tổ chức, cung cấp cho họ những cơ hội học tập các kỹ năng mới, tạo điều kiện để cá nhân họ

thực hiện nhiệm vụ của mình trong tổ chức cùng với các hoạt động mang tính phát triển khác” Theo một định nghĩa khác, phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động giúp cho nhân viên phát triển những kỹ năng cá nhân và kỹ năng tổ chức, phát triển kiến thức,

hiểu biết và những khả năng Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động như huấn luyện đào tạo, phát triển sự nghiệp, thúc đẩy và kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ,

huấn luyện, lập kế hoạch liên tục, xác định những nhân viên chủ chốt, hỗ trợ tài chính và phát triển tổ chức (http//hrd.sagepub.com)

Theo Robert Rouda và Mitchell Kusy (Human resource development Rewiew, 2006): “Phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ chức nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động và sự phát triển của các cá nhân và tổ chức Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những lĩnh vực như đào tạo và phát triển, phát triển

sự nghiệp, phát triển tổ chức”

Dù cho hiểu theo định nghĩa như thế nào thì trọng tâm của phát triển nguồn nhân

lực là phát triển thể lực lao động một cách tốt nhất để tổ chức và cá nhân người lao động

có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của họ

Như vậy, đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề huấn luyện, nâng cao trình độ, tinh thông nghề nghiệp cho người lao động Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành Đào tạo giúp các cá nhân phát triển tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo tiền đề cho

việc nâng cao năng suất, chất lượng công việc Còn phát triển bao gồm các hoạt động

nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu, tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Đó là quy trình cập nhật những kiến thức còn thiếu và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp để có thể thực hiện công việc mới một cách hiệu quả

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Trích Giáo trình QTNL- Trường ĐH KTQD)

1.1.2 Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực

Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

Nói cách khác, để người lao động có thể trở thành vốn nhân lực thì không còn con đường nào khác ngoài việc tiến hành công tác đào tạo nghề cho họ Hiện nay khi khoa

học, kỹ thuật, công nghệ đã có những thành tựu vượt bậc và phát triển một cách nhanh chóng thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực càng trở lên quan trọng vì chỉ có đào

tạo mới đảm bảo cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự phát triển của khoa học kỹ thuật; nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Nó là một trong những yếu tố cơ bản góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí, giảm tai nạn lao động, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái

1.1.2.2 Mục tiêu

Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các doanh nghiệp, với từng người lao động cũng như với toàn xã hội Nhận thức được vai trò đó, các doanh nghiệp cũng xác định cho mình mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện

chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực

là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy đào tạo và phát triển nhân lực liên

quan ch ặt chẽ đến qúa trình phát triển, mục tiêu của tổ chức trong tương lai

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức

Có thể nói tuyển dụng, đào tạo và phát triển là hai trong số những hoạt động quản

trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau

Mục đích của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực là xây dựng, hình thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển tổ chức Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo và phát triển lại là điều kiện quyết định để một tổ

chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành

tốt công việc của mình, của tổ chức Để có những người giúp được tổ chức thực hiện

chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt mục tiêu ngày càng cao của tổ chức Trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà

chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để thực hiện công việc phức tạp hơn đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan Nói cách khác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào thì đào tạo nhân lực chính là quá trình duy trì, nâng cao chất lượng của lao động trong tổ chức

Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo Vì nếu đầu vào lao động tốt tức là họ đã được sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ sẽ đòi hỏi

ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, chuyên môn thấp Tuyển được nhân

sự là một việc song việc giúp nhân viên làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn – đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo và phát triển nhân lực

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo, phát triển nhân lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả công tác kế hoạch hoá nhân lực, phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công

tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc ,mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức của mình

1.2 Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa

chọn phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước

a) Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua

thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu

hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân

lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm c ặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có

thể học được các kiên thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ

chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

Nh ững ưu điểm của đào tạo trong công việc :

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong

kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

Nh ững nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

- Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu

cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ

- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch b) Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và

thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài gi ảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cầm thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiểu công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết

sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực

tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng

tiếng, đĩa CD và VCD, internet Cùng với sự phát triển của khoa học, công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng

Phương thức đào tạo này có ưu điểm là người học có thể chủ động bố trí thời gian

học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia khoá học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người

học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hoá hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các

bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà

một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải

xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách

ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

1.2.2 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển

Để xây dựng và thực hiện một chiến lược tổng thể về đào tạo và phát triển, tổ chức

cần phải xem xét các vấn đề sau:

Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển?

Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?

Ai cần được đào tạo?

Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?

Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiện theo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá lại

nếu

cần thiết

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho

loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiên các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động Cũng có thể căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động

và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Tuỳ thuộc vào các chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể, người phụ trách bộ phận đào tạo dưới sự chỉ đạo của giám đốc doanh nghiệp, tổ chức cho các nhân viên của mình xác định nhu cầu về đào tạo đối với ba loại lao động như sau:

- Đối với cán bộ lãnh đạo: Cần phải đáp ứng với những chiến lược phát triển nào của doanh nghiệp về kỹ thuật - công nghệ, về tổ chức…

- Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: Cần phải căn cứ vào kế hoạch dự kiến

về lao động như sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản xuất và phòng ban chức năng…

- Đối với các công nhân và nhân viên: Dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình

độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương…

- Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải biết kết hợp các phương pháp nghiên cứu

và thu thập các thông tin từ các nguồn sau :

- Nhu cầu dự kiến về quản lý dự kiến nhân lực

- Mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp

- Một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động

- Sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

- Đây là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Mục tiêu đào tạo phải nhằm mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát

triển Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đac được xác định, người phụ trách đào tạo và các cán

bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải được xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Theo các kinh nghiệm của các doanh nghiệp Pháp, trình độ của nhân viên có 4 mức độ sau đây từ thấp đến cao: Có hiểu biết,

biết làm, biết ứng xử và biết tiến hoá

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy

những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau: cán bộ quản lý, chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất

Dưới đây cho biết một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở các nước phát triển:

Bảng 1.2 Các phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp

Phương pháp

Áp d ụng cho Th ực hiện tại Cán b ộ quản

lý,chuyên viên

Công nhân Nơi làm

việc

Ngoài nơi làm việc

Ghi chú: X: Áp d ụng O: Không áp dụng

(Nguồn: Trích Giáo trình QTNL- Đại học KTQD)

• Đối với các cán bộ quản lý và chuyên viên

- Phương pháp dạy kèm cặp

- Các trò chơi kinh doanh

- Nghiên cứu tình huống

- Phương pháp hội nghị- thảo luận

- Phương pháp mô hình ứng xử

- Phương pháp đào tạo tại chỗ làm việc

- Phương pháp thực tập

- Phương pháp giảng dạy nhờ có sự trợ giúp của máy tính

Doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp hoặc cũng có thể cử cán bộ theo học ở các trường chính quy

• Đối với công nhân

- Đào tạo tại chỗ

- Đào tạo tại các trường dạy nghề, các lớp ngoài doanh nghiệp

Ngoài các phương pháp đào tạo đã giới thiệu trên, các doanh nghiệp còn có một số phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao nhận thức cũng như kịp thời bổ sung các kiến

thức mới, các quy định mới trong sự biến động và tiến hoá của môi trường, kỹ thuật công nghệ và pháp luật Đó là hình thức tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo, các chuyên

đề, tham quan các cơ sở tiên tiến trong và ngoài nước về các mặt có liên quan đến sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết

hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ

cấu của chương trình đào tạo chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không ( nghĩa là hiệu quả làm việc của các học vên sau khi được đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn không) và những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do đào tạo mang lại hay không?

Việc đánh giá này phải được tiến hành trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả của đào tạo cần được xác định trước khi chương trình đào tạo được bắt đầu Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khoá đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các

mục tiêu đào tạo hay không…Và đem lại những kết quả gì?

Mỗi một tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có

cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi tổ chức xuất phát

từ yêu cầu mục tiêu hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho

họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức Muốn phát triển

tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong

tổ chức

1.3 Các nhân t ố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, trong đó nổi trội là một số các nhân tố sau:

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

Bối cảnh kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức Trong thời kỳ suy thoái, các công ty có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất

hoặc chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại do đó không cần tuyển dụng thêm nữa Ngược lại trong thời kỳ phát triển có chiều hướng ổn định các công ty tăng cường mở rộng quy mô

sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm nên tuyển thêm nhiều lao động hơn Hơn thế nữa khi nền kinh tế phát triển đòi hỏi người lao động phải nâng cao trình độ năng lực để thích nghi với yêu cầu của công việc Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát

Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược nhân lực của doanh nghiệp

- Dân s ố và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những

người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ

học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung, số lượng và cơ

cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường

có sự điều tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh,

lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng gia tăng thì cơ hội cho các doanh nghiệp tuyển dụng lao động càng nhiều Tuy nhiên, lực lượng lao động trong công ty cũng sẽ dần phải thay thế, doanh nghiệp dần mất đi những lao động giỏi, chi thêm những chi phí cho tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức

- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ

các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Cạnh tranh về lao động khi cung quá ít buộc doanh nghiệp phải có chính sách và các biện pháp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường lao động, nhằm thu hút người lao động giỏi về doanh nghiệp mình đồng thời phải đưa ra

những chính sách đào tạo, phát triển nhân lực hợp lý để đáp ứng tốt nhất nhu cầu công việc và tạo lòng tin với nhân viên trong tổ chức Những công ty có sức cạnh tranh kém

họ không những không thu hút được lao động giỏi trên thị trường mà còn bị các đối thủ lôi kéo mất lao động giỏi trong doanh nghiệp Do đó cạnh tranh về lao động buộc các tổ chức phải đa dạng các hình thức và phương pháp tuyển dụng đồng thời có chiến lược giữ chân người lao động

- Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật, công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn

tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức Khoa học công nghệ phát triển đồng nghĩa với trang thiết bị, máy móc trong tổ chức ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng tiên tiến, do vậy cũng đặt ra yêu cầu cần đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng được công việc và nâng cao hiệu quả công việc của CBCNV trong công ty

1.3.2 Các nhân tố bên trong

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Nhân tố này ảnh hưởng mạnh mẽ tới

hoạt động đào tạo và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra

những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ NNL cần có, sẽ quyết định cần tuyển bao nhiêu? Đối tượng tuyển? Hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào đi có người đi đào

tạo, kinh phí đào tạo…Chúng ta muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này cũng chịu ảnh hưởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì các chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao và có cơ hội tuyển được nhân tài

- Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong

việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên

tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi tổ

chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng

quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao

hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác và khả năng họ tuyển được nhân lực tay nghề, kinh nghiệm là rất cao khi đó thì có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo cho tổ chức

- Tính hấp dẫn của công việc: Bao gồm vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc

đó, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động Ở mỗi một giai đoạn phát triển của xã hội thì sẽ có một số ngành nghề thu hút được nhiều lao động tham gia, cũng

có những ngành nghề người lao động không ưa chuộng nữa Do đó khi tuyển dụng một

vị trí ngành được người lao động ưa chuộng, họ sẽ tham gia đông hơn, khi đó doanh nghiệp không phải mất nhiều chi phí mà vẫn thu được những ứng viên tài giỏi cho doanh nghiệp mình

- Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp: Hầu hết các doanh

nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc đào tạo và phát triển nhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi đào tạo và phát triển nhân viên

1.4 Đặc điểm của đội ngũ giảng viên

1.4.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn của đội ngũ giảng viên

* Khái ni ệm, nhiệm vụ của giảng viên

Giảng viên là những nhà giáo có chuyên môn đảm nhiệm nhiệm vụ giảng dạy và đào tạo ở bậc cao đẳng, đại học thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường cao đẳng, đại học Các nhiệm vụ của giảng viên bao gồm:

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, tham gia hướng dẫn và đánh giá chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp cáo đẳng hoặc đại học

- Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảm nhiệm

- Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp khoa hoặc cấp trường

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế của các trường cao đẳng, đại học

- Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập)

* M ột số tiêu thức đánh giá trình độ, năng lực của giảng viên

- Trình độ chuyên môn

- Trình độ ngoại ngữ, tin học

- Khả năng sư phạm

- Kinh nghiệm giảng dạy

- Khả năng nghiên cứu khoa học

Trên đây là những tiêu chí quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn và đánh giá đội ngũ GV, điều 48 Luật giáo dục năm 2005 cũng nêu rõ trường cao đẳng, đại học ưu tiên tuyển chọn các sinh viên tốt nghiệp đại học loại suất xắc, giỏi, có phẩm chất tốt và những người có bằng tốt nghiệp đại học trở lên, có kinh nghiệm hoạt động thực tiễn tốt

bổ sung vào đội ngũ GV

Đối với các tiêu thức như khả năng sư phạm, khả năng quản lý hay các kiến thức khác, ngoài việc đánh giá qua các chứng chỉ, bằng cấp, GV còn được đánh giá thông qua các phương pháp như thu thập ý kiến của đội ngũ sinh viên, học viên, đồng nghiệp, cán bộ quản lý,

* Yêu cầu và tiêu chuẩn giảng viên đại học

- Theo nghị quyết số 29-NQ/TW về việc đổi mới toàn diện giáo dục và đào tạo đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng

xã hội hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế đã chỉ rõ lĩnh vực giáo dục và đào tạo nước ta

đã đạt được những thành tựu quan trọng, góp phần to lớn vào sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc

- Giảng viên là lực lượng nòng cốt, là sức sống của mỗi Nhà trường Giảng viên có vai trò rất lớn trong việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đất nước nói chung, từng ngành và lĩnh vực nói riêng Công tác phát triển đội ngũ giảng viên có vai trò quan trọng và tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của Nhà trường

- Người giảng viên là người cán bộ khoa học, nắm vững các phương pháp giảng

dạy, tham gia tích cực vào công tác nghiên cứu khoa học và đời sống xã hội Họ là những người tiên tiến của xã hội Nhân cách của giảng viên là nhân cách của người tri thức hoạt động trong lĩnh vực giáo dục Nhân cách của người giảng viên bao gồm rất nhiều những

bản chất như tư tưởng chính trị, đạo đức, năng lực và các phẩm chất tâm lý khác

- Về phẩm chất chính trị: Người giảng viên trước hết phải hội tụ đầy đủ phẩm chất

của người công chức Nhà nước, đó là: “ Trung thành với Nhà nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam” chấp hành nghiêm đường lối, chủ trương của Đảng và chính sách, pháp

luật của Nhà nước, tận tụy phục vụ nhân dân, có nếp sống lành mạnh, trung thực, cần

kiệm, liêm chính, chí công, vô tư; có ý thức tổ chức kỷ luật và trách nhiệm trong công việc; thường xuyên học tập nâng cao trình độ; chấp hành sự điều động, phân công công tác của cơ quan

- Là người trong lĩnh vực giáo dục, người giảng viên phải có đủ phẩm chất của một nhà giáo, đó là: phẩm chất đạo đức, tư tưởng tốt, đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, đủ sức khỏe theo yêu cầu của nghề nghiệp, lý lịch bản thân rõ ràng

- Cùng với những phẩm chất chính trị, những phẩm chất năng lực có nghĩa nhất đối

với hoạt động giáo dục của người giảng viên là xu hướng nghề nghiệp sư phạm, năng lực

sư phạm và năng lực chuyên môn

- Năng lực sư phạm, giảng dạy biểu hiện ở lòng yêu nghề, tình thương và trách nhiệm với sinh viên, muốn giảng dạy và giáo dục họ thể hiện ở hứng thú với bộ môn khoa

học mình đang giảng dạy Người giảng viên nắm vững hệ thống tri thức khoa học theo bộ môn, nắm vững lý luận dạy học, thực tiễn sư phạm và kết quả học tập của sinh viên

- Năng lực sư phạm nó được thể hiện rõ ràng ở người giảng viên chủ yếu là các

phẩm chất trí tuệ ( tính thuyết phục, tính nghiêm túc…); các phẩm chất tưởng tượng ( khả năng đặt mình vào vị trí của sinh viên và hiểu họ, nắm vững các phương pháp về

giảng dạy và giáo dục, vận dụng sáng tạo, linh hoạt các phương pháp dạy học, sử sụng thành thạo các phương tiện kỹ thuật dạy học-giáo dục

Như vậy, yêu cầu người giảng viên phải có tài năng chung biểu hiện trong các năng

lực chung cũng như năng lực chuyên biệt, thể hiện ở các đặc tính ngôn ngữ, tư duy, tưởng tượng, biểu hiện trong tính cách của họ

1.4.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng giảng viên

1.4.2.1 V ề trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn của giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến cả quá trình đào

tạo Đó là kiến thức và kỹ năng uyên bác, là khả năng hiểu biết về nghề nghiệp, khả năng

chế biến bài giảng, mô hình học cụ phục vụ cho bài giảng và môn học, đó còn là khả năng tự học tập bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Do quy mô đào tạo tại các trường CĐ, ĐH tăng nhanh, đội ngũ GV không được bổ sung kịp thời nên giảng viên phải làm việc quá tải, không có thời gian để chuẩn bị và cập

nhật kiến thức, điều này ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo Đối với GV, yêu cầu đầu

tiên là phải nắm vững kiến thức chuyên ngành hay môn học mà mình đảm trách và phải tìm hiểu rộng ra các ngành có liên quan để thấy mối quan hệ qua lại giữa chúng Mặc dù

có một số GV phải giảng dạy nhiều môn học khác nhau, nhưng cũng cần phải xác định môn nào là sở trường của mình Theo quy định của Luật giáo dục năm 2005, yêu cầu về trình độ đối với GV như sau:

* Đối với giảng viên: dạy ở bậc CĐ, ĐH

- Có bằng đại học trở lên

- Đã qua 3 năm tập sự giảng viên

- Phải có ít nhất 2 chứng chỉ bồi dưỡng sau đại học, gồm:

+ Chương trình chính trị triết học nâng cao cho NCS và cao học

+ Những vấn đề cơ bản của tâm lý học và lý luận dạy học bộ môn ở các bậc ĐH

- Sử dụng được 1 ngoại ngữ trong chuyên môn ở trình độ B (là ngoại ngữ thứ 2 đối với GV ngoại ngữ và người được đào tạo ở nước ngoài)

* Đối với giảng viên chính: dạy ở bậc CĐ, ĐH

- Có bằng thạc sỹ trở lên

- Có thâm niên công tác ở ngạch GV ít nhất 9 năm

- Sử dụng được 1 ngoại ngữ trong chuyên môn ở trình độ C (là ngoại ngữ thứ 2 đối với GV ngoại ngữ và người được đào tạo ở nước ngoài)

- Có 1 đề án hoặc công trình sáng tạo được cấp khoa hoặc cấp trường công nhận và được áp dụng có kết quả trong chuyên môn

* Đối với giảng viên cao cấp: dạy ở bậc CĐ, ĐH

- Có bằng tiến sỹ trở lên của chuyên ngành đào tạo

- Có thâm niên ở ngạch GV tối thiểu là 6 năm

- Sử dụng được 2 ngoại ngữ để phục vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học và giao

tiếp quốc tế (ngoại ngữ thứ nhất tương đương trình độ C, ngoại ngữ thứ hai ở trình độ B)

- Có tối thiểu 3 đề án hoặc công trình khoa học sáng tạo được Hội đồng khoa học trường CĐ, ĐH hoặc ngành công nhận và đưa vào áp dụng có hiệu quả

1.4.2.2 V ề năng lực sư phạm

Năng lực sư phạm là khả năng cốt lõi của nhà giáo, là cách truyền đạt, dẫn dắt, lôi

cuốn người học đi vào trọng tâm của vấn đề Năng lực sư phạm còn được thể hiện qua

việc sử dụng linh hoạt và hợp lý các công cụ, phương tiện bổ trợ cho bài giảng, tăng hiệu quả tiếp thu của người học, gợi ý suy nghĩ sâu xa, tăng khả năng tự học, tự nghiên cứu,

tự làm và sáng tạo cho người học

Thực trạng giảng viên ở Việt Nam hiện nay còn hạn chế về năng lực sư phạm, đa

số giảng viên mới qua các lớp đào tạo nghiệp vụ sư phạm ngắn hạn Bên cạnh đó đang

xảy ra tình trạng buông lỏng quản lý việc cấp chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm cho người học ngành khác để được tuyển dụng làm giáo viên; thiếu quan tâm các trường thực hành

sư phạm càng làm ảnh hưởng tới năng lực sư phạm của GV, điều này ảnh hưởng trực

tiếp tới chất lượng học tập của sinh viên

Năng lực sư phạm của GV được thể hiện qua các hoạt động sau:

- Thiết kế bài giảng

- Kỹ năng và phương pháp giảng dạy

- Đánh giá kết quả học tập của HS-SV

1.4.2.3 V ề trình độ ngoại ngữ và tin học

Ngoại ngữ và tin học là những yêu cầu không thể thiếu đối với GV trong thời kỳ hội nhập, nó giúp ích rất nhiều cho bản thân các nhà giáo trong việc tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề lý luận, các vấn đề chuyên môn và cả các vấn đề về XH Tin học và ngoại

ngữ có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng GV, vì vậy trong quá trình tuyển dụng yêu cầu về ngoại ngữ và tin học cũng là một trong những tiêu chí cần quan tâm

Thời đại ngày nay, KHCN và thông tin đang phát triển như vũ bão, tri thức của loài người ngày một tăng cao, những kiến thức mới nhanh chóng bị lạc hậu Vì vậy, nếu GV không được bồi dưỡng và cập nhật thông tin thường xuyên thì giảng dạy cho sinh viên

những kiến thức rất xa với với thực tế Mặt khác, công nghệ thông tin sẽ giúp GV nâng cao kỹ năng sử dụng các thiết bị kỹ thuật và điều kiện cần thiết cho phương pháp giảng

dạy tiên tiến

Nền kinh tế của nước ta là nền kinh tế hội nhập, thực hiện việc giao lưu kinh tế, văn hóa với nhiều quốc gia trên thế giới, giáo dục và đào tạo cũng nằm trong bối cảnh đó Đội ngũ GV cần phải nâng cao trình độ ngoại ngữ để đáp ứng các yêu cầu học tập, tìm kiếm tài liệu, giảng dạy chuyên môn bằng ngoại ngữ

1.4.2.4 Kh ả năng nghiên cứu khoa học

Khác hẳn ở bậc trung học, trọng trách của một giảng viên CĐ, ĐH rất lớn Họ không chỉ giảng bài, càng không phải giảng bài theo kiểu cũ tức “thầy đọc trò chép” mà

phải luôn tiếp cận với kiến thức để cập nhật vào bài giảng và sử dụng phương pháp giảng dạy mới, phương pháp dạy học tích cực “thầy chỉ là người hướng dẫn, còn trò là

người khám phá, tìm tòi ra những tri thức mới” Điều đó yêu cầu một giảng viên CĐ,

ĐH thực thụ phải là một chuyên gia về một chuyên ngành nhất định Chức năng này chỉ

có thể hình thành qua thực tiễn nghiên cứu và triển khai, do đó giảng viên CĐ, ĐH bắt

buộc phải tham gia công việc NCKH, hoặc vận dụng những kiến thức mới mẻ vào hoạt động thực tiễn, đồng thời có nhiệm vụ hướng dẫn, tổ chức sinh viên trong những hoạt động như vậy, xem đó là một trong những nhiệm vụ chính của mình Ở một trường CĐ,

ĐH, nếu chỉ có hoạt động dạy và học, còn các giảng viên chỉ biết giảng dạy theo kiểu

“thầy đọc, trò chép”, thì trường CĐ, ĐH chỉ là trường “Phổ thông cấp bốn”, chất lượng

dạy và học ở đây thực sự chưa được đảm bảo

NCKH là một chỉ tiêu bắt buộc khi đánh giá chất lượng GV GV cần NCKH theo

đề tài, theo tổ nhóm hay tự nghiên cứu tìm hiểu những vấn đề cao hơn, sâu hơn, phức tạo hơn so với môn học mà mình đảm trách để có kinh nghiệm xã hội và thực tiễn Ngoài ra,

GV còn tham gia viết giáo trình, tài liệu tham khảo và truyền thụ, tạo lập cho sinh viên

có niềm đam mê NCKH, học tập, tư duy khoa học và năng lực sáng tạo

1.4.2.5 V ề phẩm chất đạo đức nghề nghiệp

Người thầy không những trang bị kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho người học

mà còn tác động tới nhân cách, đạo đức, thái độ, nghề nghiệp và phẩm chất cho người

học có thể tự tin khi ra trường, vì vậy người thầy phải luôn thể thể hiện mình là một người có nhân cách với phẩm chất đạo đức tốt đẹp nhất Thầy giáo không chỉ dùng ngôn

ngữ mà cả nhân cách của mình để tác động vào người học Nhân cách của con người là cái đáng quý mà không có gì có thể so sánh được, vì vậy công cụ lao động chủ yếu của

thầy giáo là bản thân người thầy, là nhân cách của chính mình Đại đa số người thầy giữ được phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, nhưng còn số ít chưa làm đủ trách nghiệm người thầy, thiếu chữ “Tâm” trong nghề nghiệp dẫn đến những tiêu cực trong thi cử và đào tạo Người thầy cần có những phẩm chất đạo đức sau:

- Gần gũi, yêu thương, tôn trọng và đối xử công bằng với người học

- Có ý thức trách nhiệm, có tinh thần khắc phục khó khăn, tận tụy và sáng tạo trong lao động sư phạm

- Gắn bó mật thiết với tập thể sư phạm và với cộng đồng

- Sống giản dị, lành mạnh, trung hậu, bao dung, vui tươi, cởi mở

- Có tác phong mẫu mực

- Ham hiểu biết cái mới, luôn nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và rèn luyện

tự hoàn thiện nhân cách

Tóm lại, yêu cầu với mỗi người giảng viên CĐ&ĐH là phải hội tụ đầy đủ ba thành

tố đó là: kiến thức, kỹ năng, thái độ; trong đó kiến thức là kỹ năng cơ bản nhất Kiến

thức chuyên môn vững vàng là tiền đề đầu tiên để đảm bảo hiệu quả hoạt động của giảng viên trong cả giảng dạy và nghiên cứu khoa học, nhưng bản thân kiến thức không thể mang lại kết quả mong muốn nếu người giảng viên không nắm vững được các kiến thức

cần thiết Thông qua kỹ năng, kiến thức và thái độ mới biến thành kết quả hoạt động Kỹ năng cơ bản nhất của giảng viên là kỹ năng giao tiếp, kỹ năng sử dụng thiết bị và kỹ năng cập nhật kiến thức Các kỹ năng này không phải tự nhiên có được mà phải được trau dồi qua hoạt động thực tiễn, tự học, tự bồi dưỡng, tự nghiên cứu

1.4.2.6 Về đánh giá phân loại giáo viên 3 tiêu chuẩn

Hiện nay, các trường ĐH và CĐ đang đánh giá, phân loại giáo viên hàng năm dựa trên các qui định hướng dẫn của Bộ giáo dục và đào tạo Việc đánh giá giáo viên dựa trên 3 tiêu chuẩn: một là giảng dạy, hai là giáo dục, ba là nghiên cứu khoa hoc, rèn luyện

Dùng phiếu điều tra để khảo sát chất lượng sản phẩm

Để có được kết quả khảo sát tương đối chính xác, cần chọn đối tượng xin ý kiến có quan hệ thường xuyên với sản phẩm của tổ chức

Mức độ đáp ứng yêu cầu thực tế của sản phẩm được tổng hợp từ các phiếu điều tra

và tính mức độ đáp ứng yêu cầu của sản phẩm và nhận xét

1.4.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên

1.4.3.1 Công tác tuyển dụng

Ngày nay, chính những người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển các tổ

chức, bởi vì họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao Do đó, công tác tuyển dụng đã trở thành một trong những công tác quan

trọng của mọi tổ chức Thông thường những người được tổ chức tuyển dụng phải là

những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các mục tiêu trước mắt và lâu dài của tổ chức

Quá trình tuyển dụng chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động trên thị trường lao động Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu,

lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức

- Tuyển dụng là động là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức Qua tuyển dụng lao động

mới, một mặt lực lao động của nó được trẻ hóa, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên Vì vậy, tuyển dụng lao động là một sự đầu tư phi vật chất-đầu tư về con người

- Một chính sách tuyển dụng lao động đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho tổ chức

chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mạng lại thành công cho tổ

chức

1.4.3.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên

Đây là khâu quan trọng nhất, một công việc mà tất cả các cá nhân giảng viên cũng như đội ngũ giảng viên phải luôn tiến hành Nhất là hiện nay ở nước ta trình độ

giảng viên rất khác nhau Trong quá trình hoạt động nghiệp vụ, đội ngũ giảng viên phải luôn cập nhất kiến thức mới Người giảng viên phải thường xuyên tự bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao trình độ Nhà trường phải tạo điều kiện cho giảng viên tham gia các lớp

bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm cũng như rèn luyện nâng cao tay nghề, kiến

thức tin học, ngoại ngữ…có như vậy người giảng viên mới càng hòan thiện tri thức và đảm bảo bài giảng chất lượng cao

Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động Hay nói cách khác, đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả công việc

Đối với các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm bù đắp những

chỗ thiếu hụt, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện hơn những khả năng cho người lao động, làm cho họ có những đạt được trình độ cao hơn, làm việc có hiệu quả và chất lượng hơn

để thích ứng với những công việc trong tương lai Đào tạo nhân lực trong một tổ chức là

tổ chức các cơ hội cho người lao động trong tổ chức học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại kết quả cụ thể và kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân

Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các tổ chức và từng người lao động

- Đối với tổ chức: Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn nhân lực của tổ chức có thể thích ứng và theo sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa, cải thiện kiến

thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ đó người lao động sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của tổ chức, có khả năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và phát triển…

- Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Mặt khác, Nhờ nâng cao trình

độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn Họ sẽ tăng sự thỏa mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật mới, luôn sẵn sàng khi tiếp nhận các công việc mới…

Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm xác định nhu

cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các phương thức đào tạo, việc đảm bảo điều

kiện cho công tác đào tạo cũng như việc kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng

1.4.3.3 Cơ chế, chính sách sử dụng đội ngũ giảng viên

Trong quá trình lao động, người lao động cũng như những người giảng viên khi tham gia giảng dạy được đảm bảo quyền lợi bằng chế độ lao động Chế độ lao động bao

gồm các yếu tố như cường độ lao động và thời gian lao động

Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người Mặt khác, hiệu quả hoạt động của con người phụ thuộc vào động cơ của họ Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó mà

nhận được sự thỏa mãn một số nhu cầu, động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo, nó được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu, khả năng thỏa mãn nhu

cầu và lợi thế so sánh của con người Như vậy, để đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố

đó cho hoạt động giảng dạy có chất lượng tức là đội ngũ giảng luôn thực hiện và hoàn thành tốt các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của nhà trường thì cần quan tâm tới các yếu

tố ảnh hưởng đến hoạt động giảng dạy của giảng viên như phân công lao động, chế độ lao động và công tác kiểm tra đánh giá

Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc hoặc sắp xếp người lao động vào việc đảm bảo người lao động phù hợp với công việc nhất Để

có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý phải biết cách nhận đinh công

việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện

Việc phân công lao động còn dựa trên mục tiêu và tính chất của từng công việc mà đòi

hỏi về con người cho phù hợp như động cơ, khả năng, sở thích, thói quen… để đem lại

kết quả tốt nhất Người giảng viên cũng như bao người lao động khác, khi tham gia lao động đều tiêu hao sinh lực (năng lượng, cơ bắp và thần kinh) Tiêu hao sinh lực tăng dần, kéo dài trong quá trình lao động, tức là mệt mỏi tăng theo Mặt khác, dự trữ sinh

lực không phải là vô hạn, nếu cứ tăng cường tiêu hao sinh lực mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì mệt mỏi sẽ tích tụ làm cho con người không thể hiện được các thao tác lao động

Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý cần chú ý đến phân công lao động (phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một tiêu

thức nhất định trong một điều kiện xác định) và hiệp tác lao động (hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để

nhằm mục tiêu chung)

Yêu cầu chung của sự phân công và hiệp tác lao động là phải đảm bảo sử dụng

hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng tạo của mỗi người, tạo điều

kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như hứng thú của người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất, kỹ thuật khác Tuy nhiên phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến

những giới hạn của nó như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm-sinh lý lao động…

Sự phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong một tổ chức hình thành

bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng với yêu cầu

của sản xuất Sự phân công lao động và sự phối hợp một cách tích cực hợp lý giữa các

cá nhân, bộ phận trong một tập thể sẽ góp phần nâng cao chất lượng công tác của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức

Chế độ chính sách cũng là vấn đề quan trọng trong việc phát triển đội ngũ giảng viên, đảm bảo chất lượng dạy học Chế độ chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển đội ngũ giảng viên Ngược lại, chế độ chính sách không phù hợp sẽ tác động xấu tới đội ngũ giảng viên Để thực hiện tốt vấn đề này cần đảm bảo hài hòa lợi ích chung, công

bằng nội bộ và đảm bảo các hình thức cách thức tri trả, trao hưởng phù hợp nhất với nhu

cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn

Chế độ chính sách đối với người lao động bao hàm tất cả các hỡnh thức bự đắp

mà tổ chức sẽ trả cho người lao động Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và mọi thứ lợi ích khác mà người lao động nhần được từ tổ chức

Việc trả công thích đáng cho người lao động là một trong những vấn đề rất phức tạp, nó bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau:

- Bản thân công việc, mức độ phức tạp của vị trí công việc

- Bản thân người lao động: khả năng, thâm niên công tác và mức độ trung thành, tiềm năng cá nhân, mức độ hoàn thành cụng việc…

- Tổ chức sử dụng lao động: khả năng tài chính, chính sách chi trả trong từng thời kỳ…

- Xã hội: sự phát triển của nền kinh tế xã hội, chi phí sinh hoạt, pháp luật, mức chi trả trung bình cho người lao động của ngành…

Như vậy, khi trả công cho người lao động trong một tổ chức cần chú ý các nguyên tắc sau:

- Đảm bảo hài hòa lợi ích các đối tác của tổ chức

- Đảm bảo quan hệ tối ưu phần để tích lũy với phần để tiêu dùng chung của toàn

tổ chức

- Đảm bảo sự công bằng nội bộ

- Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết,

ưu tiên thỏa mãn

Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận tình hình thực hiện công việc của các nhân viên dười quyền mình sau những khoảng thời gian làm việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn trong

quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mỗi cá nhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức Để tiến hành kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần xây dựng hệ thống, chương trình đánh giá dựa trên một số nguyên tắc sau:

- Đạt được mục đích của tổ chức: bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định

- Chỉ tiêu sát thực: Các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm đối tượng

có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ

- Thống nhất: Cùng loại công việc thì phải cùng một chỉ tiêu đánh giá

- Công bằng: việc đánh giá phải đảm bảo tính vô tư, khách quan

- Tin cậy: kết quả đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao

Kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức cung như với người lao động

- Đối với tổ chức: Thông tin và kết quả kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động có thể đạt được một số mục đích sau:

+ Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của người lao động

+ Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhiệm

+ Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác

+ Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc

+ Làm cơ sở cho điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt, thuyển chuyển,

sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ, đào tạo bổ sung cho người lao động

+ Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ bên ngoài cung như

hiểu rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong tổ chức

+ Đánh giá thành tích cần bắt buộc các cán bộ quản lý phải giám sát chặt chẽ hơn nữa những người lao động của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nhân lực của tổ chức

- Đối với người lao động: thông tin và kết quả kiểm tra, đánh giá có tác dụng: + Qua mỗi lần kiểm tra đánh giá người lao động sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm, cũng như so sánh với các đồng nghiệp để từ

đó có kế hoạch điều chỉnh và hoàn thiện bản thân

+ Đây là cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: được đi đào

tạo, bổ sung thêm kiến thức, được đề bạt…

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 2.1.Khái quát v ề trường Đại học Sao Đỏ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên trường: Đại học Sao Đỏ

Sao Đỏ University

Ký hiệu trường: SDU

Bộ chủ quản: Bộ Công Thương

Loại hình trường đào tạo: Công lập

Địa chỉ: 24 Thái Học 2, P.Sao Đỏ, Tx Chí Linh, Hải Dương

Điện thoại: 0320 3882.269 Fax: 0320 3882.921

Website: http://www.saodo.edu.vn

Email: tcnckh@saodo.edu.vn

Truyền thống của Nhà trường là sự kế thừa quá trình phát triển của Trường Công nhân Cơ điện Mỏ thành lập ngày 15/5/1969 và Trường Công nhân Cơ khí Chí Linh thành lập ngày 08/04/1975 Từ một trường dạy nghề, ra đời từ trong chiến tranh, đến Trường Đại học Sao Đỏ hôm nay, Nhà trường đã trải qua 45 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành với những mốc lịch sử đáng nhớ

Tháng 11/1969, khai giảng khóa học đầu tiên với 216 học sinh ở 7 ngành nghề đào

tạo Trong những năm tháng chiến tranh ác liệt, nhiều thầy giáo, học sinh của trường đã xung phong lên đường vào Nam đánh giặc Đã có đồng chí hy sinh vì sự nghiệp bảo vệ

Tổ quốc, thống nhất đất nước Sau năm 1975, cả nước hòa bình thống nhất và đi lên chủ nghĩa xã hội, đó là thời kì ngành dạy nghề phát triển tương đối ổn định nhưng vốn đầu tư nhà nước cấp rất hạn chế

Năm 1991, trước những yêu cầu mới trường Công nhân cơ điện Mỏ và Trường Công nhân cơ khí Chí Linh đã được sáp nhập thành trường công nhân Cơ điện Chí Linh Sau 10 năm phấn đấu, nhiều lần thay đổi cơ quan chủ quản, tháng 3 năm 2001, Bộ công nghiệp đã quyết định nâng cấp thành Trường Trung học Công nghiệp Cơ điện

Tháng 10/2004, Bộ GD&ĐT đã quyết định nâng cấp trường lên trường Cao đẳng mang tên là trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ