Hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên

Tính cấp thiết của đề tài Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

PHẠM THỊ THÚY NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƯỜNG LONG BIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

PHẠM THỊ THÚY NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƯỜNG LONG BIÊN

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể thầy, cô giáo; Khoa Kinh

tế Chính trị và Phòng Đào tạo của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập

và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo PGS.TS Lê Danh Tốn đã giành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên"

Nhân đây, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các cán bộ, nhân viên tại Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Phạm Thị Thúy Ngọc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn cao học "Hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên" là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Danh Tốn Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng

Hà nội, ngày tháng năm 2016

Người thực hiện

Phạm Thị Thúy Ngọc

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới: 4

1.1.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam: 5

1.2 Những vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò và yêu cầu của chiến lược phát triển của doanh nghiệp 9

1.2.2 Nội dung của xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của doanh nghiệp 16

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá chiến lược phát triển của doanh nghiệp 34

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp 35

1.2.5 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược của một số Công ty 45

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46

2.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu và tài liệu 46

2.2 Phương pháp thống kê mô tả 46

2.3 Phương pháp phân tích tổng hợp 47

2.4 Phương pháp so sánh 47

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƯỜNG LONG BIÊN 48

3.1 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 48

3.1.1 Các yếu tố bên ngoài công ty 48

3.1.2 Các yếu tố bên trong công ty 55

3.2 Tình hình xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 59

3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển 59

3.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển 60

3.2.3 Kiểm tra đánh giá chiến lược phát triển 66

3.3 Đánh giá về chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 66

3.3.1 Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên theo mô hình Delta Project và SWOT 67

3.3.2 Đánh giá chung về chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 69

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƯỜNG LONG BIÊN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 77

4.1 Cơ sở đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 77

4.2 Định hướng hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên đến năm 2020, tầm nhìn 2030 78

4.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 78

4.2.2 Về ngành nghề và thị trường 79

4.2.3 Lựa chọn và định vị chiến lược 80

4.3 Đề xuất chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến 82

4.3.1 Đề xuất mô hình Delta Project về chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 82

4.3.2 Đề xuất Bản đồ chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 84

4.4 Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên đến năm 2020, tầm nhìn 2030 86

4.4.1 Nâng cao nhận thức của Cán bộ, Công nhân viên về Chiến lược phát

triển của Công ty 86

4.4.2 Hoàn thiện chiến lược quản trị nhân lực 86

4.4.3 Hoàn thiện chiến lược tài chính 88

4.4.4 Hoàn thiện chiến lược maketing 89

4.4.5 Đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và nguyên vật liệu 90

4.4.6 Đẩy mạnh kiểm tra, giám sát, đánh giá chiến lược 91

4.4.7 Thực hiện tái cấu trúc bộ máy quản lý 92

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

9 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

10 WTO Tổ chức thương mại thế giới

11 TPP Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2011 - 2015 62

3 Bảng 3.3 Nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2011 – 2015 63

4 Bảng 3.4 Một số Công trình đã hoàn thành của Công ty

5 Bảng 3.5 Tổng hợp doanh thu của Công ty trong 3 năm

6 Bảng 3.6 Tổng hợp lợi nhuận của Công ty trong 3 năm

7 Bảng 3.7 Năng suất lao động tại Công ty Cổ phần Cầu

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

3 Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh 39

4 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên 60

5 Hình 3.2 Mô hình Delta Project thực trạng chiến lược phát triển

6 Hình 4.1 Mô hình Delta Projet về chiến lược phát triển của

7 Hình 4.2 Bản đồ chiến lược mới cho Công ty Cổ phần Cầu

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của một doanh nghiệp, một công ty, chiến lược phát triển vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến lược phát triển thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định minh đi đâu,

về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy Một chiến lược phát triển phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau: xác định chính xác mục tiêu cần đạt; Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu; Xác định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu chọn lựa

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên được thành lập vào ngày 09 tháng 10 năm 2008, là đơn vị thi công chuyên ngành xây dựng cầu đường Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên đã bước đầu xây dựng chiến lược phát triển và thực hiện chiến lược phát triển đã thu được những kết quả nhất định: công tác tổ chức bộ máy dần được hoàn thiện, nhất quán từ trên xuống dưới; đội ngũ lao động đông đảo, có tay nghề cao; năng suất lao động cũng như doanh thu của Công ty cũng tăng lên đáng kể Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động khó lường, cũng như

áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường hội nhập quốc tế như hiện nay,

2

chiến lược phát triển của Công ty còn nhiều hạn chế và bất cập ảnh hưởng đến

sự tồn tồn tại, phát triển bền vững của Công ty trong tương lai, cụ thể như: bộ máy tổ chức vẫn còn mỏng, nguồn lực về tài chính còn hạn chế Hoàn thiện chiến lược phát triển trở thành nhiệm vụ quan trọng nhất, cấp thiết nhất của Công ty trong giai đoạn hiện nay

Vì vậy, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện Chiến lược phát triển của Công

ty cổ phần Cầu đường Long Biên” để thực hiện luận văn thạc sĩ chuyên

nghành Quản lý Kinh tế, Chương trình định hướng thực hành

Luận văn được thực hiện nhằm tìm lời giải đáp cho câu hỏi nghiên

cứu: Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên cần phải làm gì và làm như thế

nào để hoàn thiện chiến lược phát triển đến năm 2020, tầm nhìn 2030

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên

4 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên

Chương 4: Đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên và các giải pháp thực hiện

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN

ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới:

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Sau đó, phát triển thành “nghệ thuật của tướng lĩnh” nhằm nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm

330 trước Công Nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, khái niệm chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản lý để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương

và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu

họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình (2, trang 258)

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được

đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế

Sau đây là một số công trình nghiên cứu trên thế giới về chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

- Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lược, NXB Thống

kê Theo đó, cuốn sách đã nêu lên, phân tích Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược

5

- Garry D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược

kinh doanh, NXB Thống kê Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức

cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược

- Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Thành

phố Hồ Chí Minh Nội dung tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược

1.1.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam:

Một số cuốn sách trong nước đã đề cập đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tiêu biểu như:

- PGS.TS Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, NXB

ĐHQGHN: Cuốn sách này gồm 6 chương: 1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược; 2) Phân tích chiến lược; 3) Các giải pháp chiến lược; 4)Tái cấu trúc tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lược; 5) Văn hóa và lãnh đạo chiến lược; 6) Nhận thức và phản ứng chiến lược Tựu trung lại, cuốn sách tập trung nghiên cứu ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau của quản trị chiến lược: 1) Hoạch định chiến lược (Chương 1 đến chương 3); 2) Thực thi chiến lược (Chương 4, chương 5); 3) Kiểm soát chiến lược (Chương 6) Toàn

bộ cuốn sách đã nêu lên các vấn đề về chiến lược, quản trị chiến lược bằng những lý luận chặt chẽ, có chiều sâu và hết sức hữu ích đối với những ai nghiên cứu về chiến lược

- PGS.TS Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa

kinh tế, Nhà xuất bản thống kê Trong cuốn sách này, tác giả nghiên cứu những

vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế Nội dung cơ bản của cuốn sách bao gồm: Khái niệm về chiến lược kinh doanh trong

6

toàn cầu hóa kinh tế; các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh; phương pháp thiết lập chiến lược; các chiến lược kinh doanh; lựa chọn chiến lược kinh doanh; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra đánh giá chiến lược

Ngoài ra, nghiên cứu về chiến lược của doanh nghiệp còn có cuốn

“Giáo trình quản trị chiến lược” của Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống kê, 2003; cuốn “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội lực doanh nghiệp” của Phan Thị Ngọc Thuận, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2005

Đến nay đã có một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp như:

- “Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012”, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011, luận văn thạc sỹ Luận

văn đã phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng thực thi chiến lược, đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

- “Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai

đoạn 2011-2015, Nguyễn Viết Hiệu, 2009, luận văn thạc sỹ Luận văn đã hệ thống

hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp; khảo sát, phân tích, đánh giá tình hình thực thi chiến lược của Tổng công

ty VINACONEX thời điểm năm 2009-2010; đưa ra các giải pháp hoàn thiện

chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015 bằng

mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Luận văn có ý nghĩa thực tiễn đối với nhiều doanh nghiệp có quy mô tương tự VINACONEX

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở trên đã nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp từ khía cạnh lý luận và một số trường hợp thực tiễn Về lý luận, các vấn đề được tập trung nghiên cứu và từng bước làm rõ là

7

vai trò của chiến lược, nội dung của chiến lược, quản trị chiến lược, các yếu

tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Về thực tiễn đã nghiên cứu chiến lược phát triển của một số tập đoàn, công ty lớn ở Việt Nam Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường Long Biên

Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược của một số Công ty:

Chiến lược phát triển của Công ty là vô cùng quan trọng Chính vì vậy, hầu hết các Công ty đều xây dựng cho mình một chiến lược riêng, là kim chỉ nam xuyên suốt mọi hoạt động của Công ty Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, cũng như những biến đổi của môi trường, kinh tế, xã hội chiến lược phát triển sẽ nảy sinh các vấn đề bất cập, chính vì vậy việc hoàn thiện chiến lược phát triển cho phù hợp với thời thế mới là điều hết sức cần thiết đối với mỗi Công ty

Công ty Cổ phần Sông Đà 7 cũng đã hoàn thiện chiến lược phát triển của mình đến năm 2020, tầm nhìn 2030 Trong quá trình triển khai, Công ty

đã nhìn nhận và chỉ ra những tồn tại, hạn chế từ chiến lược phát triển của Công ty mình, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược đó

Cụ thể:

- Một số tồn tại, hạn chế, nguyên nhân:

+ Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và quản lý hiện nay tuy đã thu được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý, tổ chức các đơn vị trực thuộc chưa theo hình thức ngành nghề tập trung và chuyên sâu Các đơn vị thành viên vẫn mang nặng ý thức phụ thuộc, chưa chủ động và tự chịu trách nhiệm Khả năng phối hợp của bộ máy quản lý điều hành các cấp còn chưa chuyên nghiệp và hiệu quả chưa cao, vì vậy cần thiết phải tái cấu trúc tổ chức lao động toàn Công ty Nguyên nhân do từ trước tới nay công ty vẫn

Do một số dự án đầu tư còn vướng mắc trong thủ tục pháp lý (chưa thể tiếp tục triển khai) và một số công trình đã thi công xong nhưng chưa quyết toán được dứt điểm vì vậy công ty vẫn phải bố trí lực lượng gián tiếp để thực hiện các nhiệm vụ trên dẫn đến lực lượng gián tiếp vẫn còn khá cao (chiếm 24

%)

+ Hiện tại tình hình tài chính của SD7 đang gặp nhiều khó khăn: mất cân đối trong cơ cấu và sử dụng nguồn vốn, đầu tư vượt vốn chủ sở hữu, sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn Nên kết quả hoạt động SXKD của công

ty trong 3 năm gần đây không đạt chỉ tiêu về lợi nhuận

Nhiều khoản đầu tư của SD7 không hiệu quả, một số khoản đầu tư ngoài ngành nghề truyền thống của công ty, sau nhiều năm chưa mang lại lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp Công ty cần phải tái cơ cấu lại các khoản mục đầu

tư để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của Công ty:

+ Giải pháp nâng cao các quy trình quản trị: quản trị nhân sự, quản trị tài chính, quản trị hành chính

+ Giải pháp tái cấu trúc

+ Giải pháp chiến lược tài chính

+ Giải pháp về công tác đầu tư

9

1.2 Những vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò và yêu cầu của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.1 Một số khái niệm

 Chiến lược và chiến lược phát triển

Có nhiều quan niệm về chiến lược:

Theo Hoàng Văn Hải (2013), thuật ngữ "chiến lược" đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội Thuật ngữ "chiến lược" là sự kết hợp của từ Chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ Lược, nghĩa là mưu tính Như vậy, theo nguồn gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng (8, tr9)

Theo James B.Quinn, trường Đại học Dartmouth: “Chiến lược là một

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Johnson và Scholes nghiên cứu chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,

để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Phan Huy Đường (2013): Chiến lược của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào

để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chương trình

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến Thứ

nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ

yếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức,

các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều

hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các

mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này (20)

Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu đó Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các chính sách, các kế hoạch, các cách thức chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó

 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ

sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các

mục tiêu của doanh nghiệp (4)

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra (20)

11

Theo Hoàng Văn Hải (2013): Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công lâu dài, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - Hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp

và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong

đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra (Phan Huy Đường, 2013)

Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

1.2.1.2 Đặc điểm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

a Đặc điểm của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

 Tính toàn cục

12

Chiến lược là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thường chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những hình ảnh rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyển phân bổ nguồn lực cần thiết Tính toàn cục của chiến lược doanh nghiệp thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp

- Chiến lược phải phù hợp với xu thế phát triển của quốc gia về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập với kinh tế thế giới

Tính toàn cục của chiến lược đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận, phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc tế và hoàn cảnh trong nước Nếu không có cách nhìn toàn cục thì không thể có chiến lược tốt

 Tính nhìn xa

Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc

gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng được chiến lược tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược của doanh nghiệp thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của các nhà quản lý hơn là những gì họ biết Điều quan trọng là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu, càng giúp doanh nghiệp tìm được những chiến lược tốt nhất Một doanh nghiệp chỉ

có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và từ đó dành được thắng lợi trong cạnh tranh

 Tính rủi ro

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5 năm) và tác động của chiến lược đối với doanh nghiệp còn kéo dài hơn nhiều Nhưng trên thực tế, môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Thời gian thực hiện chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn

 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực có thế mạnh Đại đa số doanh nghiệp làm được điều

đó đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp

 Tính ổn định tương đối

14

Chiến lược của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Vì vậy, ngoài tính

ổn định tương đối, chiến lược của doanh nghiệp phải có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh khách quan

b Vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi đúng cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược phát triển mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, maketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2.1.3 Yêu cầu đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Một là, chiến lược phát triển phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của

doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược phát triển chỉ thật

sự cần thiết khi có sự cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược phát triển Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chớ không dùng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư

gì thêm cho các điểm mạnh

Hai là, chiến lược phát triển đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy sự an toàn trong phát triển kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được

16

yêu cầu này chiến lược phát triển phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi

ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được

ăn cả ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược phát triển phải đảm bảo sao cho khắc phục sự dàn trải nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạt tới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc

dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược phát triển càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là hoạt động trí não, vì vậy muốn có được dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải

có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai

Năm là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược phát triển

không chín muồi chắc chắn sẽ thất bại

Sáu là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược

phát triển là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết Vì thế khi hoàn thiện chiến lược phát triển phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế

1.2.2 Nội dung của xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định (xây dựng) chiến lược phát triển

a Khái niệm và vai trò

Hoạch định chiến lược phát triển là quá trình tạo lập chiến lược phát triển trên cơ sở xác định tầm nhìn và sứ mệnh, xác định mục tiêu phát triển và phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp

- Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

b Nội dung

 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn là một bức tranh về viễn cảnh tương lai trong lộ trình phát triển dài hạn của doanh nghiệp Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc tìm cách khắc phục những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tươi sáng đã đặt ra

Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, nó không những định hướng cho các quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các nhân viên trong doanh

 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là những tuyên bố của doanh nghiệp về lý

do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như mô tả những nhiệm vụ cao cả

nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng

Sứ mệnh thường thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức

Sứ mệnh của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính chất định hướng cho công ty hoạt động

Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đúng cách thức với niềm hứng khởi và lòng tin vững chắc

19

- Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng cụ thể

- Mục tiêu phải gắn liền với thời gian

 Phân tích các môi trường tác động đến doanh nghiệp

Phân tích môi trường có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc xây dựng và thực thi chiến lược phát triển, là căn cứ quyết định để xây dựng chiến lược đảm bảo tính khả thi và sự thành công của chiến lược Hoạt động phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp gồm những nội dung sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài

+ Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế; chính trị; văn hóa xã hội; dân số; tự nhiên; kỹ thuật - công nghệ

+ Môi trường vi mô gồm có: đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế

- Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm các yếu tố chủ yếu sau: hoạt động maketing; hoạt động sản xuất; tài chính, kế toán; quản trị; nghiên cứu và phát triển; quản trị nguồn nhân lực

 Lựa chọn và định vị chiến lược phát triển

Về thực chất, chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược cạnh tranh Như vậy, tạo lập chiến lược phát triển hàm chứa trong nó nội dung lựa chọn và định vị chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Căn cứ để lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp:

Một là, ưu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:

- Sức mạnh hoặc vị trí tương đối của công ty so với đối thủ

- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành

- Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh

Hai là, mục tiêu: chiến lược được lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không?

Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính

20

Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lượng và mức

độ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lược

Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tượng hữu quan như

người cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng

Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tư cho cơ hội kinh doanh

Các loại chiến lược chủ yếu mà công ty có thể lựa chọn:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp giành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiều hướng khác biệt hóa nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hóa khi khách hàng có nhu cầu

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý

do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

+ Lợi thế của chiến lược

21

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một

vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình

+ Bất lợi của chiến lược

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe dọa với chiến lược dẫn đầu chi phí

Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận

về những thay đổi sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

- Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được

22

khách hàng nhận thấy lạ, độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp của người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo ra sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đầu chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng

+ Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Sự trung thành nhãn hiệu là một sản phẩm rất đáng để bảo vệ công ty về mọi mặt

Những người tạo ra khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trug thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm

+ Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa

Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước

dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo ra khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những người tạo sự khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công

23

ty sẽ được đảm bảo nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường

- Chiến lược tập trung trọng điểm

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường) Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định

Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung trọng điểm cũng có khả năng kiếm được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình Sự tập trung của công ty có nghĩa là công ty đã có được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đã đạt được sự khác biệt hóa hoặc cả hai Chiến lược tập trung trọng điểm này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi nhũng sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu

+ Lợi thế của chiến lược tập trung trọng điểm

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì

họ không thể nhận những sản phẩm như vậy từ bất kỳ ai khác

24

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm thay thế

Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ

+ Bất lợi của chiến lược tập trung trọng điểm

Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể

Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp

Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi sở thích của khách hàng

c Các công cụ hoạch định chiến lược

 Hai công cụ cơ bản Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

- Mô hình Delta Project:

Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp với ba đỉnh là “Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa” Mục tiêu chính của mô hình là mở ra cho doanh nghiệp một cách tiếp cận chiến lược mới trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định vị Theo mô hình này thì chi phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con đường duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược

 Các công cụ hỗ trợ khác

- Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân

tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Có bốn yếu tố chính là:

+ Các yếu tố về thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới

tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, có thể “uy hiếp” khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các tổ chức bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế - luật pháp tại khu vực đó Các yếu tố thể chế - luật pháp chính gồm: sự bình ổn về chính trị, pháp luật, chính sách thuế, các đạo luật liên quan

+ Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả

trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế Yếu tố kinh

26

tế gồm: Tình trạng nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế như lãi suất, lạm phát, các chính sách kinh tế của chính phủ như luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành như giảm thuế, trợ cấp , triển vọng kinh tế trong tương lai

+ Các yếu tố văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có các giá

trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Các yếu tố văn hóa bao gồm: tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống; điều kiện sống

+ Các yếu tố công nghệ gồm: Đầu tư của chính phủ, tổ chức vào công tác

nghiên cứu và phát triển; tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu; ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh doanh

- Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuổi giá trị là nỗ lực phân

tích nhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó

- Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài: tổng hợp và tóm tắt

những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của tổ chức, qua đó giúp nhà quản lý đánh giá được mức

độ phản ứng cua các tổ chức với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra nhứng nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho tổ chức

- Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong: Công cụ hình thành

chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức, từ đó giúp tổ chức tận dụng tối

đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu,

đồng thời tìm ra phương thức cải tiến những điểm yếu này

- Tổng hợp SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên

trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

27

vững của doanh nghiệp Tổng hợp SWOT cho thấy các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển

Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tùy thuộc vào tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển

a Khái niệm và vai trò

Về mặt bản chất, tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch hành động” sang “hành động theo kế hoạch”

Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản lý chiến lược Thực tế, các

tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó lại diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được, muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bố nguồn lực bởi các kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hóa thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược

là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường là hết sức quan trọng,

Tổ chức thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc

Cơ cấu bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lƣợc của tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối quan hệ, phối hợp các quyết định cũng nhƣ công việc trong tổ chức

Tổ chức cần thiết cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý đồ chiến lƣợc, các đặc điểm của tổ chức, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh

Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của tổ chức thành những công việc đƣợc xác định rõ ràng và có thể quản lý đƣợc cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo đƣợc hiệu quả trong tổ chức, điều hành thực hiện chiến lƣợc thông qua

29

việc chuyên môn hóa chức năng hoạt động của các thành viên trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hóa này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản lý

Các chiến lược được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài tổ chức Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con người

Ở tất cả các cấp, tổ chức cần bố trí vào cấu trúc và hệ thống những người có khă năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lược

 Xây dựng kế hoạch tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược phát triển

Kế hoạch tổ chức, điều hành, thực hiện chiến lược phát triển phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tính thiết thực: Mục tiêu mà kế hoạch thực hiện chiến lược mang tính chất lâu dài, rộng lớn Vì thế, kế hoạch lập ra phải chắc chắn thực hiện được trong tương lai

- Xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của từng thành viên: Một kế hoạch thực hiện chiến lược mang tính tổng thể chỉ có thể thực hiện được khi nó đưa ra được các phương pháp tiến hành cụ thể, rõ ràng, trong từng giai đoạn Mỗi thành viên cần phải nắm được rõ trách nhiệm của mình, để thực hiện đúng công việc, đúng thời hạn, không làm ảnh hưởng tới hoạt động của các bộ phận khác

- Khai thác, liên kết được các nguồn lực: Một kế hoạch thực hiện chiến lược cần phải khai thác được điểm mạnh mọi mặt của tổ chức, đặc biệt là điểm mạnh của nguồn nhân lực Các thành viên trong ban lãnh đạo và giữa ban lãnh đạo với nhân viên cần phải liên kết chặt chẽ với nhau, hiểu rõ giá trị của chiến lược đề ra và cùng quyết tâm thực hiện Một kế hoạch chiến lược mang tính tồng thể và liên tục Vì vậy, sự liên kết giữa các thành viên trong tổ chức là hết sức cần thiết

Như vậy, có thể hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ đạo, các hướng dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định của chiến lược

Chính sách được thiết lập nhằm các mục tiêu chủ yếu sau:

- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động của tổ chức, làm rõ điều gì có thể làm và điều gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác định cơ chế hoạt động của tổ chức

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiện chiến lược Chính sách làm rõ việc gì sẽ được ai làm, khuyến khích việc ủy quyền ra quyết định cho các cấp quản lý phù hợp Chính sách có tác dụng tăng cường kiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định

Yêu cầu đối với chính sách:

- Chính sách phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược Đây là một yêu cầu hiển nhiên vì chính sách được thiết lập nhằm triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược Muốn vậy, khi xây dựng chính sách, nhà quản lý phải căn cứ vào mục tiêu chiến lược tổng quát cũng như chiến lược giải pháp để xây dựng chính sách cụ thể trong quá trình tổ chức điều hành chiến lược