MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG

Xuất phát từ những nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp, kết hợp các kiến thức đã được học và việc trau dồi kiến thức một cách hệ thống c

-

QUÁCH LÊ DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG

Hà Nội – 2013

-

QUÁCH LÊ DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG (BỘ CÔNG THƯƠNG)

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

nghiên cứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận

tình của giáo viên hướng dẫn TS Vũ Quang Các số liệu,

kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn

sự hướng dẫn tận tình của TS Vũ Quang trong suốt quá trình viết

và hoàn thành luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội

đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo

Sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện

và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Học viên

Quách Lê Dung

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU - 1 - 

1 Lý do chọn đề tài - 1 - 

2 Mục tiêu chính của đề tài - 1 - 

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - 2 - 

4 Phương pháp nghiên cứu - 2 - 

5 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả - 2 - 

6 Nội dung, kết cấu của đề tài - 3 - 

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - 4 - 

1.1.  TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - 4 - 

1.1.1 Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - 4 - 

1.1.3 Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực - 5 - 

1.2.  CÁC NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:- 7 -  1.2.1 Nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực; - 7 - 

1.2.2 Nội dung chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: - 15 - 

1.2.3 Các nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực: - 21 - 

1.3.  PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP - 27 - 

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài - 27 - 

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong - 27 - 

CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG - 31 - 

2.1  QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VIỆN NĂNG LƯỢNG- 31 -  2.1.1  Lịch sử hình thành và phát triển - 31 - 

2.1.2  Đặc điểm ngành nghề của Viện Năng Lượng - 32 - 

2.1.3  Kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính của IE - 34 - 

2.2  CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC VIỆN NĂNG LƯỢNG - 34 - 

2.2.1  Cơ cấu bộ máy tổ chức Viện Năng Lượng - 34 - 

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ Phòng tổ chức hành chính (P1) - 37 - 

2.2.3 Cơ cấu lao động ở thời điểm hiện tại - 39 - 

2.3  PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIỆN NĂNG LƯỢNG - 39 - 

2.3.1 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực: - 39 - 

2.3.2 Phân tích công tác sử dụng nguồn nhân lực - 47 - 

2.3.3 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - 49 - 

2.3.4.  Phân tích công tác duy trì phát triển nguồn nhân lực - 56 - 

2.3.5 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực:- 61 -  CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG - 65 - 

3.1  ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN - 65 - 

3.1.1.Một số chủ trương phát triển của Viện Năng Lượng - 65 - 

3.1.2 Chiến lược phát triển Viện Năng Lượng - 65 - 

3.2  ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG - 66 - 

3.2.1 Các thế mạnh - 66 - 

3.2.2 Các tồn tại, hạn chế cần khắc phục - 68 - 

3.3 CÁC GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG .- 69 - 

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt - 69 - 

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng lao động phù hợp với công việc thực tế.- 73 -  3.3.3 Giải pháp thứ ba: Tăng cường tổ chức các hoạt động thi đua, sinh hoạt tập thể nâng cao đời sống tinh thần, giáo dục chính trị, tư tưởng, đổi mới nhận thức, tác phong công nghiệp trong lao động - 74 - 

3.3.4.Một số ý kiến đề xuất khác với IE: - 76 - 

* Hoàn thiện hoạt động của phòng Tổ chức nhân sự P1 - 76 - 

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT VỚI NHÀ NƯỚC VÀ CÁC CẤP QUẢN LÝ NGÀNH - 77 - 

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước và các cấp quản lý ngành: - 77 - 

KẾT LUẬN - 79 - 

SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU I.BẢNG BIỂU:

Bảng 1.1: Đánh giá qua thang điểm - 22 - 

Bảng 1.2: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng - 23 - 

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động KD trong 2 năm 2011 và 2012 - 34 - 

Bảng 2.2.Theo cơ cấu giới tính - 40 - 

Bảng 2.3 Theo cơ cấu khoảng tuổi - 40 - 

Bảng 2.4.Theo cơ cấu ngành nghề - 40 - 

Bảng 2.5.Theo cơ cấu ngành nghề và trình độ 41

Bảng 2.6.Tình hình tuyển dụng tại IE 41

Bảng 2.7.Bố trí nhân sự cho các vị trí lao động 41

-Bảng 2.8 Tổng hợp số lượng cán bộ công nhân viên - 46 - 

Bảng 2.9: Cam kết phục vụ sau đào tạo - 51 - 

Bảng 2.10: Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tại đơn vị năm 2012 - 52 - 

Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng năm 2012 - 62 - 

Bảng 3.2: Bảng đánh giá CBCNV - 71 - 

II.SƠ ĐỒ: Sơ đồ 1.2.3: Đánh giá việc thực hiện công việc - 24 - 

Sơ đồ 2.2.1 Mô hình tổ chức của Viện Năng Lượng - 36 - 

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đã từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các thành phần kinh

tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động sản xuất và đây thật sự

là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế trong nước hiện nay

Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… Nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi cả tính khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật-nghệ thuật quản trị Nó bao gồm nhiều vấn

đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh

mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương pháp về quản trị con người

Xuất phát từ những nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp, kết hợp các kiến thức đã được học và việc trau dồi kiến thức một cách hệ thống cho bản thân, với sự hướng dẫn tận tình, chu

đáo của TS Vũ Quang, tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Năng Lượng( Bộ Công

Thương)"

2 Mục tiêu chính của đề tài

Đề tài nghiên cứu với những mục đích chính là:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong cơ cấu mới của Viện Năng Lượng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ nguồn nhân lực Viện Năng Lượng, từ đó tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức, chất lượng và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Năng Lượng

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực

và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời điểm hiện tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực

5 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Năng Lượng thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách tiếp cận hệ thống, xem Viện như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thống nhỏ (phòng, ban, các đơn vị trung tâm.), xác định các mối liên hệ giữa chúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo

Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thực thu thập được về lý luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Năng Lượng đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh của nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu Tìm những giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người

có năng lực, có đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Viện, giúp Viện nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Xây dựng Viện hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bền vững trong thời gian tới

Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của IE, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tới.

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

Năng Lượng;

nhân lực tại Viện Năng Lượng;

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của TS Vũ Quang, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm thực

tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa được nghiên cứu, cũng như đề cập đến Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan tâm, để đề tài được hoàn thiện hơn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngành tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu, thông tin cho tác giả, đặc biệt là TS Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là

tổ chức làm kinh tế Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có nhiều cơ hội đồng thời phải chịu nhiều sức ép cạnh tranh ngày càng lớn Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh

Theo nghiên cứu và đánh giá của các nhà kinh tế cho rằng điều làm cho các

tổ chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực Những quyết định khó khăn nhất mà những nhà lãnh đạo của các tổ chức phải đối mặt đó chính là quyết định về nguồn nhân lực, đặc biệt là lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp để có thể quản lý và điều hành một cách hiệu quả SXKD của DN

1.1.2 Bản chất của quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu:

- Áp dụng mô hình phù hợp để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Do vậy Quản trị nhân lực có thể được hiểu là tìm cách hai mặt của một vấn

đề là: vì con người (thoả mãn nhu cầu cho con người) và do con người (con người

đem năng lực hoàn thành công việc của tổ chức) Hay nói cách khác, Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn từng thành viên trong tổ chức đó (Nguồn: Quản trị nguồn

nhân lực-PGS.TS Trần Kim Dung-NXB Tổng hợp Tp.HCM))

1.1.3 Chức năng và vai trò của quản trị nhân lực

a Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn vì nó xuất phát từ yếu tố quan trọng cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức, đó là yếu tố con người Bởi

vì, suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý của doanh nghiệp đều được thực hiện bởi con người

Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp thể hiện ở các khía cạnh:

- Tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng diễn ra gay gắt Xu thế của các tổ chức, các doanh nghiệp đang chuyển từ cạnh tranh bằng giá cả hàng hóa sang cạnh tranh bằng các yếu tố phi giá Trong các yếu tố cạnh tranh phi giá, cạnh tranh bằng nguồn nhân lực là một xu thế tiến bộ đem lại thành công cho rất nhiều doanh nghiệp

- Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải tìm mọi cách để thích ứng Do đó, nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp của mình thích ứng linh hoạt với sự biến đổi môi trường, nắm bắt kịp thời các cơ hội thị trường, vượt qua các khó khăn thách thức thì việc cơ cấu lại bộ máy nhân sự, tuyển dụng nhân sự giỏi, đào tạo nhân sự… là vấn đề then chốt của doanh nghiệp

- Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với viên, nhạy cảm hơn với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên, lôi cuốn nhân viên say mê hơn với công việc, tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

b Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

™ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn

cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

™ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

™ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai nhiệm vụ lớn: một là, kích thích, động viên nhân viên; hai là, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán

bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động… Giải quyết tốt nhiệm vụ này sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc

LỰC:

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.1 Nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực;

a Xác định nhu cầu nhân lực:

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

và được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung các bước thực hiện như sau:

* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp:

Thực hiện bước này sẽ giúp nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? đang làm gì? định hướng chiến lược phát triển? Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có những ai? chất lượng đến đâu? thừa, thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực thế nào?

* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực doanh nghiệp

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:

- Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận

- Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng,

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích này đòi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố như: Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần doanh nghiệp

* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích:

Căn cứ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ta được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phần tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực

* Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

Trên cơ sở các dự báo trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng, hoặc định tính để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Nhóm các phương pháp định lượng gồm: Phương pháp phân tích xu hướng (phương pháp này kém chính xác, do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, phương pháp này chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định); Phương pháp phân tích tương quan (phương pháp này ít chính xác, do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên, cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp); Phương pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp)

* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực:

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương trình tuyển sinh, đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì, để phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo, lương bổng

và đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi?

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết, để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi

xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức (1a):

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)

* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình

Suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều liên quan đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực Cụ thể, các biện pháp thường được

áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề bạt nội bộ

- Tuyển từ bên ngoài

- Sử dụng lao động không thường xuyên

- Sử dung lao động vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các doanh nghiệp là:

- Cho nghỉ việc Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn

- Nghỉ không ăn lương: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí lao động, thường áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài chính

và cần có thời gian để giải quyết các công việc cá nhân

- Cho thuê: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức khác như: đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện, vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp

- Giảm bớt giờ làm, hoặc làm chung việc: Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống Lãnh đạo, hoặc nhân viên trong doanh nghiệp có thể thoả thuận để giảm bớt giờ việc, hoặc hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

- Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn hai đến ba năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị gia cấp cao

- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống: Khi có nhân viên rời bỏ

vị trí công việc doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí công việc

đó nữa Hình thức này chỉ áp dụng đối với các công việc sẽ không còn cần thiết cho DN

* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện

b Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể

là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ của DN) và cung cầu về lao động trên thị trường

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

* Nguồn bên trong:

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc

đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc và có thể cả quyền lợi người được tuyển

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ, hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau Phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho DN đối với nhu cầu cần tuyển

- Phương pháp 3 (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này, được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng

lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên (lưu trong hệ thống máy tính)

+Ưu điểm: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của từng người

lao động; Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc, dễ hội nhập hơn Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ đầu

+Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ lao

động từ bên ngoài doanh nghiệp Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có

*Nguồn từ bên ngoài

Là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

-Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, hay trung học dạy nghề, để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

-Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị

-Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao

hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp

+ Nhược điểm: Chi phí tốn kém Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm

người, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thường lớn

* Các bước tuyển dụng nhân lực:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

-Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

-Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ

-Số lượng lao động cần tuyển mộ

-Yêu cầu đối với các ứng viên (tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…

-Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao động của doanh nghiệp

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên Quá trình này bao gồm các công việc sau:

a Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển: Cán bộ tuyển chọn, có thể loại

ngay hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

b Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc

phỏng vấn, hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

+Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên

+Trắc nghiệm chỉ số thông minh (đánh giá chỉ số IQ): Thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy

và các phán đoán nhanh của các ứng viên

+Trắc nghiệm tâm lý: Sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn

+Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: Dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên

c Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử

dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được Phân loại phỏng vấn:

- Theo số lượng người:Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm; +Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên;

+Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng

trong nhóm

- Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do +Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc Nhiều câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử

+Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp

-Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng

+Phỏng vấn tình huống: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực

tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

+Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình sức khoẻ thực tế của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Giám đốc DN sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên, để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối

c Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước

1.2.2 Nội dung chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:

a Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

* Phân tích nhu cầu:

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo thường được đặt

ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các côngviệc

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

Từ đó, DN có thể sử dụng các phương pháp sau để thực hiện:

xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

Phương pháp tính toán 1

Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng công việc, hay từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động chuyên môn (kỹ thuật) cần thiết cho từng loại công việc (sản phẩm) và quỹ thời gian lao động của từng loại lao động (Ví dụ:công nhân kỹ thuật) tương ứng, theo công thức sau:

Kti =

QixHi Ti

Trong đó:

cần thiết trong tương lai

chuyên môn i

công nhân kỹ thuật thuộc nghề, hoặc chuyên môn i

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật phụ trách

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ

số tăng của khối lượng sản phẩm, dịchvụ, chỉ số tăng của nhân viên đó trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên chuyên môn, hay công nhân kỹ thuật trên tổng số nhân viên ở kỳ kế hoạch

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu lao động cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hại

* Xác định nhu cầu tuyển sinh

Sau khi xác định được nhu cầu lao động cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào

tạo sẽ xác định theo công thức (1b)

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác đinh theo số thống

kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo

công thức (2b):

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = -

1 - % rơi rớt trong đào tạo

* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có tính chất đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại Khi đó, trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn

b Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo, hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khoá đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung

và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất

cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn

c Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những

kinh nghiệm làm việc cho mình, để thực hiện công việc tốt hơn

* Đào tạo ngoài nơi làm việc: Thường áp dụng các phương pháp đào tạo

sau đây:

* Phương pháp nghiên cứu tình huống: Thường áp dụng để đào tạo và nâng

cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề

tổ chức, quản lý đã xẩy ra trước đây trong doanh nghiệp, hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty

¾ Người chuẩn bị chương trình phải chuẩn bị công phu

*Phương pháp “Trò chơi quản trị”: Thường áp dụng các chương trình cài

đặt sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương

+ Ưu điểm:

¾ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

¾ Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

¾ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến

lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

¾ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyễn khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

+ Nhược điểm:

¾ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

¾ Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

* Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng

cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định,…

* Chương trình liên hệ với các trường đại học: Các trường đại học có thể

cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh, hoặc đào tạo sau đại học khác,…Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối, cuối tuần, hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

* Phương pháp nhập vai: Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình

huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ, học viên sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình,

đã uống rượu say, đã gây gổ với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng; Hoặc học viên sẽ phải nhập vai một vị tổng giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức Việc thực hiện các bài nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia

* Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Phương pháp này thường

Trình tự thực hiện như sau:

Học viên được xem mô hình mẫu, hoặc được xem phim, video trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Ví dụ, cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới,…

Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu: Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên; Học viên được kích thích, động viên để

áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

1.2.3 Các nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực:

a Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên:

Đánh giá quá trình thực hiện và kết quả tác hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đưa ra từ trước, hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động, trên cơ sở so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩn đã được xât dựng Việc đánh giá này phải được thảo luận trực tiếp với người lao động, được thực hiện công khai và xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo, đề bạt, hay giáng chức, hay bố trí công việc khác đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động, cũng như tiềm năng của DN

Việc đánh giá công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân với lãnh đạo

Hệ thống đánh giá: Chính là chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người

lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Phải phù hợp với các mục tiêu quản lý,

tức là nó phải phục vụ được cho công việc cụ thể của DN

+Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ

+Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp

+Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các hệ thống đánh giá:

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó, từ cao xuống thấp Các thang điểm này

để chấm điểm các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (Sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

Bảng 1.1: Đánh giá qua thang điểm

khả năng sáng tạo và tư duy nhiều, thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần tư duy, suy nghĩ nhiều Còn đối với người có trình độ, khả năng

tư duy tốt, nên bố trí họ vào những công việc, mà ở đó họ có cơ hội thể hiện khả năng của mình và hơn nữa mang lại lợi ích cho DN Số còn lại, những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo, thì DN nên có kế hoạch đào tạo lại, để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

+Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ

thống số, do đó có thể lượng hoá một cách tương đối chính xác kết quả của người lao động

+Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất

chung chung đối với tất cả các công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cớ sở ghi chép đó, bằng cách người ta lập bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

+Ưu điểm: Cho những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì nó hạn

chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

+Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Gây tâm lý

tiêu cực cho người được đánh giá, khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

Phương pháp 3: Tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tường thuật

+Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

+Nhược điểm: Người lao động đôi khi không ghi lại chính xác kết quả của

mình Người lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến thời gian làm công việc của mình

Phương pháp 4: Quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ

đồ đánh giá sau:

Sơ đồ 1.2.3: Đánh giá việc thực hiện công việc

+Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự thoả thuận và tham gia của

người lao động Do vậy, làm họ tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu Củng

cố mối quan hệ giữa nhà quản trị với người lao động

+Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn, trong khi

đó người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được

Xác định nhiệm vụ

Xây dựng mục tiêu Lập KH thực hiện

Điều chỉnh KH

Đánh giá kết quả

b Công tác lương, thưởng và đề bạt:

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi DN Các DN đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản sau: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

1 Để thu hút nhân viên: Thông thường các DN càng trả lương cao, càng thu

hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Các ứng viên thì không biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các DN khác nhau, hoặc khó so sánh tất

cả những lợi ích từ công việc như: phúc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, thách thức, của công việc trong các DN khác nhau Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường, sẽ giúp DN đề ra các chính sách trả công và các mức lương, thưởng thích hợp

2 Để duy trì những nhân viên giỏi trong DN: Trả lương cao chưa đủ, mà còn

phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ DN Khi lao động nhận thấy DN trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế và chán nản, thậm chí rời

bỏ DN Tính công bằng không chỉ được thể hiện trong những nhân viên cùng làm một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, mầu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong DN

3 Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì: Việc sử dụng các yếu tố

trong thu nhập như: Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp,… hay khả năng được

đề bạt vào vị trí cao hơn, sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động

4 Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề sau:

+ Quy định về lương tối thiểu;

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động;

+ Quy định về lao động trẻ em;

+ Các khoản phụ cấp trong lương;

+ Các quy định về phúc lợi xác hội như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, ;

+ Nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý DN bậc đại học và trên đại học

1.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

a Về khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến QTNNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho công nhân nghỉ tạm, hoặc nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huẩn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

b Về pháp luật của nhà nước: Hệ thống các văn bản pháp luật của nhà

nước ban hành buộc các DN phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Trong đó bộ luật lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL

c Về xã hội: Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội

giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khăn lớn cho các DN trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi, hoặc công nhân ký thuật lành nghề

d Về dân trí: Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người

ngày càng cao, đòi hỏi các DN phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn

e Về định hướng phát triển ngành: Trong bối cảnh phát triển của nền kinh

tế thị trường, khiến cho các tập đoàn kinh tế, cũng như các DN đua nhau phát triển

đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay càng khan hiếm hơn

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Đây là yếu tố nội bộ của DN, đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện

pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của DN; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

a Hiện trạng nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội

bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự phát triển của DN Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của DN có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyêt định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

- Kích thích, động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

b Định hướng phát triển của DN: Định hướng phát triển của DN phụ thuộc

rất nhiều vào định hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn DN phải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dẫn khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững của mình

1.4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.4.1 Căn cứ để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn, việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội làm trong sạch môi trường

- Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sủ dụng có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó đê phát triển hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nghiệp, tổ chức

-Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực,

trình độ tổ chức của các cấp quản trị nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp, tổ chức Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.4.2 Mục tiêu để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ, công nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức, doanh nghiệp phát huy tối đa năng lực cá nhân, phát triển con người toàn diện

- Kích thích, động viên người lao động tự giác, trung thành, tận tâm với công việc

- Tạo đội dựng ngũ lao động chuyên nghiệp nhằm xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường

1.4.3 Tiêu chí và nội dung hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Mọi doanh nghiệp đều cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình Một số phương hướng sau đây sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được vấn

đề đó

một cách đồng bộ và đảm bảo rằng chúng luôn nhằm mục tiêu tăng năng suất lao động và hiệu quả cho doanh nghiệp đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu về tính khả thi và linh hoạt với điều kiện thay đổi của môi trường

việc hình thành, lan truyền và duy trì văn hóa của doanh nghiệp, từ đó tác động, thúc đẩy hành vi các cá nhân và tập thể người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Kết luận chương 1:

Nội dung chương 1 nêu rõ khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực, đồng thời nêu các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực, đổi mới chính sách đảm bảo hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Trên cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực được nêu tại chương 1 tác giả vận dụng phương pháp đánh giá so sánh và phân tích chi tiết để phân tích thực trạng quản tị nguồn nhân lực tại Viện Năng Lượng

CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN NĂNG LƯỢNG

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VIỆN NĂNG LƯỢNG 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Viện Năng lượng là cơ quan nghiên cứu khoa học công nghệ, quy hoạch tổng thể phát triển năng lượng và điện lực Được thành lập ngày 01 tháng 01 năm 1989 theo Quyết định số 1379NL/TCCB-LĐ ngày 05 tháng 12 năm 1988 của Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công Thương) trên cơ sở hợp nhất hai Viện: Viện Năng lượng và Điện khí hoá với Viện Nghiên cứu Khoa học Kỹ thuật điện

Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) từ ngày 01 tháng 4 năm 1995 Là Tổ chức khoa học và công nghệ, thực hiện chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo nội dung Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05 tháng 9 năm 2005 của Chính phủ Sau 15 năm là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, ngày 01 tháng 01 năm 2010 Viện Năng lượng đã chuyển về trực thuộc Bộ Công Thương theo quyết định số 5999/QĐ-BCT của Bộ trưởng Bộ Công Thương

quy hoạch phát triển năng lượng/điện lực quốc gia; nghiên khoa học và công nghệ năng lượng/điện lực, môi trường và phát triển năng lượng; tư vấn và dịch

vụ khoa học công nghệ; đào tạo nguồn nhân lực và hợp tác khoa học công nghệ với các tổ chức trong nước, các tổ chức nước ngoài và các ngành nghề kinh doanh khác

sáng tạo và tinh thần lao động hăng say, khắc phục khó khăn của các thế hệ lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên, Viện Năng lượng đã lớn mạnh trở thành một đơn vị nghiên cứu chiến lược đầu ngành của quốc gia – Nơi khởi nguồn cho những chiến lược năng lượng của đất nước Viện đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, đề án lớn của Nhà nước, của Bộ Công Thương, của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao như: